Stephen M.R. Covey (zoon van Stephen R. Covey, auteur van wereldwijde everseller De zeven eigenschappen van effectief leiderschap) is een veelgevraagd spreker over thema’s als vertrouwen en leiderschap. Onder zijn directie groeide het Covey Leadership Center uit tot wereldleider op het gebied van leiderschapstrainingen. Zijn vorige boek De snelheid van vertrouwen is een internationale bestseller; in Nederland en Vlaanderen werden al ruim 15.000 exemplaren verkocht.

Greg Link richtte samen met Stephen M.R. Covey het gespecialiseerde consultancybedrijf CoveyLink op. Hij is een veelgevraagd spreker en adviseur.

Bekijk hier hoe de auteurs de voordelen van slim vertrouwen uiteenzetten of kijk naar een interview met Greg Link.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Voor mijn geweldige ouders, Sandra en Stephen R. Covey, voor hun liefde, toewijding, geloof, steun en vertrouwen in mij. Jullie hebben me allebei geïnspireerd, en ik houd verschrikkelijk veel van jullie.

Voor Stephens vader en mijn dierbare vriend en mentor dr. Stephen R. Covey, en voor mijn zeer bijzondere echtgenote, Annie Link, die me alles hebben geleerd wat ik over vertrouwen weet. En voor de kinderen van mijn kinderen, bij wie de uitdaging ligt om naar deze principes te leven, vertrouwen te herstellen en die wedergeboorte een vervolg te geven ten bate van toekomstige generaties.

Van Stephen M.R. Covey verscheen eerder

De snelheid van vertrouwen

Dankwoord

We zijn zeer dankbaar voor en voelen ons verlegen onder alle steun die we hebben ontvangen van de vele mensen die dit boek mogelijk hebben gemaakt. We voelen ons gezegend en geïnspireerd door de bijdragen van anderen. Albert Einstein wist ons gevoel weer eens het best onder woorden te brengen: ‘Elke dag weer breng ik mezelf in herinnering dat mijn innerlijke en uiterlijke leven gebaseerd zijn op de inspanningen van anderen, zowel levend als dood, en dat ik mijn best moet doen om net zo veel te geven als ik ontvangen heb en nog steeds ontvang.’

We worden verheven door, en staan op de schouders van, veel wijze, invloedrijke denkers – zowel mensen die voor ons kwamen als mensen die nog in ons midden zijn. Daar zijn we dankbaar voor, en we vinden het een groot voorrecht om door hen te worden beïnvloed.

Onze speciale dank gaat uit naar onze dierbare vriendin Rebecca Merrill voor haar onvermoeibare pogingen om onze gesproken en geschreven woorden in een veel elegantere en leesbare vorm te gieten. Haar creatieve synergie en schrijftalent hebben onze inspanningen onmetelijk veel verbeterd, en het was een voorrecht om met zo’n bijzondere persoon en talentvolle schrijfster samen te werken.

Verder willen wij de volgende personen bedanken:

•
Gary Judd, onze dierbare zakenpartner en vriend, voor zijn bijzondere bijdrage aan ons werk. Zijn onvermoeibare offers en zijn buitengewone vermogen om ons bedrijf te leiden en door te laten groeien terwijl wij bezig waren met schrijven en onderzoek doen, gaven ons het vertrouwen en de mogelijkheden om dit project aan te gaan. Het feit dat hij de principes van slim vertrouwen op een bijzonder diepgaand niveau weet toe te passen levert voortdurende verbeteringen en onderbouwingen op voor ons werk. Zowel onze klanten en collega’s als wijzelf hebben baat bij zijn opmerkelijke ideeën, zijn praktische toepassingen en zijn invloed als mentor. Ook willen wij Gary’s vrouw Julene en hun geweldige gezin bedanken.

•
Barry Rellaford, onze goede vriend en zakenpartner, voor zijn opmerkelijke vermogen om slim vertrouwen op een zeldzame, onderhoudende manier tot leven te brengen voor workshopdeelnemers, en voor het feit dat hij ons helpt onze woorden in daden om te zetten door de magie aan onze klanten door te geven. Hij is een uitstekende mentor voor zowel collega’s als klanten en deelt zijn inzichten en presentatievaardigheden onbaatzuchtig met anderen. Als voormalig Chief Learning Officer bij een klant zorgt hij voor een uniek perspectief en levert hij een bijdrage die van onschatbare waarde is. Ook dank aan zijn vrouw Lorilee en hun geweldige gezin, die onbaatzuchtig achter zijn talloze reizen staan.

•
Andere vertrouwenswaardige leden van het grotere CoveyLink- en Speed of Trust-team voor hun voortdurende, onvermoeibare steun, offers en bijdragen. Met name dank aan Tami Harmon en David Kasperson, die al vanaf het begin bij ons zijn en die een belangrijke invloed hebben op ons werk en leven. Ook dank aan Dana Boshard, Donna Burnette, Dwight Hansen, John Harding, LeRoy Maughan, Harry Nelson, Dawn Newman, Candie Perkins, Leslie Rosewaren, Marshall Snedaker en al onze presentatie- en verkooppartners van de afgelopen jaren. Ook dank aan Jessica McKenzie en Han Stice voor hun hulp bij onze research en aan Mary Wentz en haar team voor hun werk aan de transcriptie.

•
Onze Global License Partner, FranklinCovey, voor zijn inspirerende missie en voor het feit dat hij ons werk onder klanten over de hele wereld helpt verspreiden – met name Bob Whitman, Sean Covey, Shawn Moon, Todd Davis en Steve Young, omdat zij vanaf het begin in onze mogelijkheden geloofden en omdat ze op een eerlijke, synergetische manier ‘deden wat ze zeiden dat ze zouden doen’ (met speciale dank aan Sean voor zijn beeld van wat er mogelijk was).

•
Het talentvolle FranklinCovey Client Partner-team, onder leiding van Josh Farrell, Mark Josie, Preston Luke, Brian Martini, Marianne Phillips, Elise Roma, Kevin Vaughan-Smith en Paul Walker, en te veel anderen om op te noemen – die allemaal buitengewoon veel waarde voor klanten creëren – evenals het FranklinCovey-leveringsteam, met Kory Kogon, Michael Simpson, DeVerl Austin, Gary Jewkes en talloze anderen die begrijpen hoe ze dit werk moeten presenteren en toepassen om onze klanten te helpen succesvol te zijn. Ook dank aan het interne FranklinCovey-team, bestaande uit Steve Heath, Scott Sumsion en Colleen Dom. En onze speciale dank gaat uit naar onze buitengewone FranklinCovey License International-partners over de hele wereld. We zijn dankbaar voor het feit dat jullie onze partners zijn en kijken ernaar uit om jullie weer in jullie landen te ontmoeten.

•
De kinderen van Stephen – Cynthia Haller, Maria Cole, Sean Covey, David Covey, Catherine Sagers, Colleen Brown, Jenny Pitt en Josh Covey – en hun behulpzame partners – voor hun ideeën, suggesties en adviezen om het manuscript te verbeteren.

•
David Covey en Stephan Mardyks, voor hun moedige en visionaire leiderschap, in binnen- en buitenland, en voor het feit dat ze ons werk al in een heel vroeg stadium steunden.

•
Onze uitgeefsters, Carolyn Reidy en Martha Levin, en onze redacteur, Dominick Anfuso, voor hun hulp en hun rotsvaste vertrouwen en geloof in ons, en Leah Miller en het hele Simon & Schuster-team voor hun voortdurende inspanningen om ons werk in de markt te zetten.

•
Onze vele klanten over de hele wereld, voor het feit dat ze ons een ‘levend laboratorium’ verschaffen om onze aanpak toe te passen en te valideren en om de waarde van slim vertrouwen steeds weer te bewijzen door het in te zetten om hun welvaart, energie en vreugde in de concurrerende markt meetbaar te verhogen.

•
Vrienden en collega’s die verschillende stadia van het manuscript hebben doorgenomen, onder wie Mette Norgaard, Jean Crowther en vele anderen. Hun feedback was leerzaam en altijd constructief. We willen vooral Roger Merrill bedanken, die het manuscript niet alleen heeft doorgenomen maar ook nauw betrokken was bij het genereren van inzichten en het bewerkstelligen van waardevolle synergie bij de totstandkoming van het boek.

•
Talloze invloedrijke denkers, van wie sommigen in het boek worden genoemd, voor de impact die zij hebben gehad op onze denkbeelden over het belang van vertrouwen.

Tot slot willen wij vooral God bedanken voor de zegeningen, de inspiratie en de steun die we vanaf het begin bij dit werk hebben ervaren, en voor het feit dat Hij de inspiratiebron was voor de levenslange voorbereiding die het ons mogelijk heeft gemaakt om ons werk met de rest van de wereld te delen. Voor ons is Hij de bron van alle principes en mogelijkheden die ons leven vreugde en betekenis geven.

Stephen:

Daarnaast wil ik graag mijn fantastische vrouw Jeri bedanken voor haar liefde, goedheid en kracht, en voor het feit dat zij het beste deel van mijn leven is. Ook wil ik stuk voor stuk mijn lieve kinderen Stephen, McKinlee, Christian, Britain en Arden bedanken, evenals mijn dierbare schoondochter Emily en mijn kleinzoon Stephen. Dank jullie voor al jullie begrip en offers, die mij in staat hebben gesteld om dit project te voltooien!

Greg:

En ik zou graag mijn geliefde vrouw Annie speciaal bedanken. Puur door haar inspiratie en proactieve invloed zijn dr. C. en ik uiteindelijk bij elkaar gekomen. Haar voortdurende medewerking, briljante geest, magische didactische vaardigheden en de grote offers die zij zich getroost om ons gezin (en letterlijk elk ander aspect van ons complexe leven) te ondersteunen hebben dit werk niet alleen verrijkt maar het ook mogelijk gemaakt – al meer dan dertig jaar. Annie, jouw licht schijnt op elke pagina van dit boek – ik houd waanzinnig veel van je. Ook dank aan mijn andere bronnen van energie en vreugde – mijn liefdevolle kinderen (Jenny, Stephanie, Natalie en Gavin), mijn schoonzoons (Kevin Lavin en Richie Norton) en mijn prachtige kleinkinderen – zowel op aarde als in de hemel.

Voorwoord
  door Indra Nooyi

Toen ik vijf jaar geleden ceo werd van PepsiCo, moesten we omschrijven hoe ons bedrijf op de lange termijn zou opereren. We vatten onze gedachten in één simpel zinnetje samen: ‘Performance with Purpose’. Hoewel uitstekende operationele performance altijd al het levenssap van PepsiCo was geweest, was het om onze inspanningen te verduurzamen van essentieel belang om een element van doelgerichtheid aan die performance toe te voegen. We formuleerden drie grondslagen – duurzaamheid van mensen, duurzaamheid van de omgeving en duurzaamheid van talent – die samen de routekaart voor de toekomst van PepsiCo vormden.

Direct daaruit voortvloeiend constateerden we dat waarde voor de consument veel meer is dan prijs alleen. Het is ook een kwestie van een duurzame relatie, de wetenschap dat een transactie betrouwbaar is, dat een merk en een bedrijf te vertrouwen zijn. Een bedrijf moet zijn missie definiëren en die missie stelselmatig naar verschillende belanghebbenden uitdragen. Als het dat op een verantwoordelijke manier doet, creëert het vertrouwen. Maar het grote gebrek aan vertrouwen in onze hedendaagse wispelturige omgeving vraagt elk bedrijf – groot en klein – om opnieuw na te denken over wat het doet om vertrouwen (opnieuw) op te bouwen, en om opnieuw na te denken over hoe het waarde creëert, verschaft en toevoegt. Bovendien vraagt het van elk bedrijf om vooral niet alleen het commerciële idee van waarde, maar ook het ethische ideaal van waarden te omarmen. Nogmaals dus, in één woord: vertrouwen.

Dit is onze nieuwe werkelijkheid. Stephen M.R. Covey en Greg Link hebben een prachtig boek geschreven, Slim vertrouwen, waarin zij deze nieuwe werkelijkheid voortvarend – met concrete oplossingen – tegemoettreden en dat doen zij op een actuele, relevante en praktische manier.

Dit boek is actueel. Nu organisaties de mondiale financiële crisis te boven zijn, worden zij overal ter wereld geconfronteerd met een veel schadelijker en hardnekkiger crisis – een vertrouwenscrisis. Deze schade is verontrustend voor landen waarvan de welvaart afhankelijk is van de dynamische en creatieve geest van het kapitalisme. En zij is vooral bedreigend voor bedrijven die afhankelijk zijn van vertrouwensrelaties met klanten, consumenten, investeerders en andere belangrijke belanghebbenden.

Ten tweede is dit een relevant boek. Ik geloof dat alle hedendaagse mondiale bedrijven het een voortdurende worsteling vinden om een goede balans te vinden tussen de lange en de korte termijn. In mijn ogen is een ideale balans tussen ‘performance’ en ‘purpose’ daarvoor de juiste oplossing. Het bedrijf van de toekomst zal beter doen door beter te zijn. Bedrijven opereren bij de gratie van de maatschappij en moeten daarom iets teruggeven. Als we dat doen, verdienen we vertrouwen. Zodra we dat vertrouwen van onze stakeholders krijgen, doemen er allerlei soorten mogelijkheden op die voorheen eenvoudigweg niet bestonden.

We moeten ook heel voorzichtig zijn met de emotionele band die medewerkers met hun bedrijf voelen, want als die band er niet is, kunnen bedrijven hun werkelijke potentieel niet realiseren. Vertrouwen vormt de kern van die emotionele band.

Tot slot is dit een praktisch boek. Leiders moeten tegenwoordig zowel met hun hart als met hun hoofd leiden – de rechterkant van het brein moet in harmonie zijn met de linkerkant. Dat is een van de goede dingen aan Slim vertrouwen –  het reikt ons praktische stappen aan die we als leiders en organisaties kunnen nemen om consistent vertrouwen te bevorderen, en die een balans bewerkstelligen tussen risico’s en mogelijkheden, karakter en competentie. Een van de vijf stappen naar slim vertrouwen is bijvoorbeeld: ‘Je bedoelingen kenbaar maken... en uitgaan van de goede bedoelingen van anderen.’ ‘Uitgaan van de goede bedoelingen van anderen’ is misschien wel de belangrijkste les die ik ooit heb geleerd, en ik heb hem geleerd van mijn vader. Die eenvoudige stap is een daad van vertrouwen, en de dynamiek van bijna elke relatie verandert er ingrijpend door.

De manier waarop organisaties zakendoen heeft veel goede kanten, maar tegelijkertijd ook veel schaduwzijden. Daardoor gaat er vertrouwen verloren. We staan op een kruispunt. Als het erop lijkt dat onze solide basis aan het wankelen is, moeten we pas op de plaats maken en tijd uittrekken voor reflectie en het herstellen van vertrouwen. Zoals Slim vertrouwen laat zien, zijn er tegenwoordig talloze leiders en organisaties die deze ethische kant van vertrouwen begrijpen en ernaar leven. Wij bij PepsiCo streven ernaar om zo’n organisatie te zijn. Net als alle andere organisaties met goede bedoelingen staan we voor de taak om onze overtuigingen zo helder en overtuigend te maken dat we ervoor kiezen om ons ethisch te gedragen.

We kunnen deze vertrouwenscrisis ombuigen tot een geweldige kans, die door Stephen en Greg een ‘wedergeboorte van vertrouwen’ wordt genoemd. Als we dat goed doen, kunnen we de risico’s tot een minimum beperken en de mogelijkheden maximaliseren. Daarvoor moet ieder van ons beginnen bij zijn eigen gedrag. Dat is waar het in Slim vertrouwen allemaal om draait.

Indra Nooyi
Voorzitter & ceo PepsiCo
Purchase, New York

Onze intentie

Na een van onze presentaties voor De snelheid van vertrouwen kwam er achter de schermen een man naar ons toe met een vraag die hem duidelijk dwars zat. ‘Menen jullie dit echt?’ vroeg hij ongelovig. ‘Zijn er echt meer dan een handvol mensen die opereren op basis van het soort vertrouwen waarover jullie het hebben?’ Deze man woonde en werkte in een land waar corruptie, bedrog en massaal wantrouwen hoogtij vierden. Hij voelde zich duidelijk heel erg verscheurd. Hij wilde oprecht geloven wat we hadden gezegd, maar vond dat bijna onmogelijk in de context van zijn omgeving.

Deze zelfde indringende vraag wordt ons in verschillende vormen voorgelegd door mensen over de hele wereld. Overal om zich heen worden zij geconfronteerd met bewijzen dat de wereld niet te vertrouwen is, terwijl wij hun vertellen dat vertrouwen werkt – dat er mensen en organisaties zijn die, zelfs in dit historische tijdperk van wantrouwen, de buitengewoon grote voordelen van vertrouwen zowel persoonlijk als beroepsmatig aan den lijve ondervinden. Dus vragen ze: Wie zijn die mensen? Wat doen ze? Hoe doen ze het? En... is dat voor mij of mijn organisatie ook weggelegd?

Deze vragen vormden de inspiratiebron voor dit boek. Het bondige antwoord erop luidt: ‘Ja, zeker weten!’ In de jaren na het verschijnen van De snelheid van vertrouwen hebben we de gelegenheid gehad om met een breed scala aan zeer succesvolle leiders en organisaties over de hele wereld vraagstukken te onderzoeken op het gebied van vertrouwen. Zo hebben we overtuigende inzichten opgedaan en de allernieuwste praktische toepassingen ontdekt die mensen en organisaties overal ter wereld de kans geven om dat wat wij ‘slim vertrouwen’ noemen in te zetten om fantastische resultaten te boeken.

In dit boek willen we deze inzichten en toepassingen met je delen – met name de vijf stappen die deze mensen en organisaties stuk voor stuk zetten. We vertellen een aantal verhalen van deze ‘succesvolle uitschieters’ en leggen uit hoe het grote vertrouwen dat zij binnen hun relaties en culturen creëren niet alleen leidt tot de grotere economische welvaart die vertrouwen met zich meebrengt, maar ook – en dat is nog inspirerender – tot meer energie en vreugde.

Een van de opwindendste kanten van ons werk van de afgelopen jaren is dat we van dichtbij de wedergeboorte van vertrouwen hebben mogen meemaken die aan momentum wint en die levens en leiders over de hele wereld transformeert – paradoxaal genoeg zelfs midden in de ‘vertrouwenscrisis’ die momenteel de voorpagina’s van de kranten beheerst. En het is voor ons een verfrissende bevestiging om te zien dat deze leiders en organisaties ondanks hun ongelooflijke diversiteit allemaal de vijf stappen naar slim vertrouwen zetten.

We weten dat het een risico is om met specifieke, actuele voorbeelden te werken. In de vijf jaar na het verschijnen van In Search of Excellence (Excellente ondernemingen) van Tom Peters had een aantal van de ‘excellente ondernemingen’ waarover hij schreef inmiddels al ‘wat minder excellente’ perioden doorgemaakt. Dat bracht hem ertoe om zijn volgende boek te beginnen met de woorden ‘excellente ondernemingen bestaan niet’.¹ Jim Collins liep tegen hetzelfde probleem aan met zijn boek Good to Great. En onlangs schreef Warren Buffett aan zijn managers bij Berkshire Hathaway: ‘Vandaag doet iemand iets bij Berkshire waar jullie en ik niet blij mee zouden zijn als we het wisten. Dat is onvermijdelijk: er werken hier inmiddels meer dan 200.000 mensen en de kans dat dat aantal de dag doorkomt zonder dat iemand zich misdraagt, is nihil.’² We kunnen dus vol overtuiging voorspellen dat een aantal van de voorbeelden in dit boek over een paar jaar niet meer van toepassing is. Maar we zijn er net zo zeer van overtuigd dat dat op geen enkele manier afbreuk doet aan de waarde van de inzichten die eruit kunnen worden gedestilleerd en aan de mogelijkheden die zij bieden doordat de resultaten ervan in het hier en nu te observeren en te ervaren zijn. Sterker nog, dit maakt juist duidelijk dat vertrouwen (of wantrouwen) een product is van ons gedrag. Met dit in het achterhoofd beschrijven we momentopnames van een aantal actuele en vroegere successen, en we zijn er vast van overtuigd dat er de komende jaren in alle lagen van onze maatschappij nog veel meer positieve voorbeelden zullen opduiken. De golfbeweging van deze mondiale wedergeboorte van vertrouwen zal zich ontwikkelen tot een vloedgolf die alle schepen verheft.

Daarnaast is het onze intentie om je een bril te geven om door te bekijken welke invloed (gebrek aan) vertrouwen op elke situatie kan hebben en hoe je traditioneel of/of-denken kunt doorbreken om zogenaamd slim vertrouwen te bevorderen. Als dat lukt, kun je met groot vertrouwen in een vertrouwensarme wereld opereren door risico’s tot een minimum te beperken en mogelijkheden te maximaliseren. In de netwerkwereld van vandaag is vertrouwen de nieuwe valuta – de cruciale competentie voor individuen, teams, organisaties en zelfs landen. Wij hopen dat dit boek je helpt het beoordelingsvermogen te ontwikkelen om slim vertrouwen doelbewust te kunnen herkennen en bevorderen, zodat je op alle terreinen van het leven meer welvaart, energie en vreugde realiseert – met het ultieme doel dat we samen wereldwijd vertrouwen, en de voordelen van vertrouwen, kunnen bevorderen.

Deel I De paradox en de belofte

Doordat wij in ons werk te maken hebben met mensen en bedrijven van over de hele wereld, lopen we voortdurend aan tegen de pijn en de worstelingen die veel mensen ervaren als het om vertrouwen gaat. Dat die pijn zo hevig is, komt gedeeltelijk doordat mensen diep van binnen op de een of andere manier weten dat relaties, teams en organisaties waar veel vertrouwen heerst onnoemelijk veel productiever en bevredigender zijn. Ze voelen dat hun leven veel beter, hun werk een stuk bevredigender en hun persoonlijke relaties veel plezieriger zouden zijn als ze in een omgeving konden functioneren waar veel vertrouwen heerst. En dat maakt de afwezigheid van vertrouwen des te frustrerender. Klinken hun zorgen je bekend in de oren?

‘Door alle corruptie, schandalen en ethische problemen die ik overal om me heen zie lijkt het enorm riskant om mensen te vertrouwen – misschien wel te riskant voor mij.’

’“Meer doen met minder” lijkt het slechtste naar boven te brengen bij de mensen voor wie ik werk. De spanningen zijn groter dan ooit. Hoe kunnen we vertrouwen in onze organisatie ontwikkelen als de druk om te presteren zo hoog is?’

‘Ik wilde dat ik mijn kinderen kon vertrouwen, maar ze bewijzen keer op keer dat ze dat vertrouwen niet waard zijn. Hoe kan ik ervoor zorgen dat ze veranderen?’

‘Ik heb zo veel mensen hun neus zien stoten. Ik weet absoluut niet meer wie ik kan vertrouwen.’

‘Ik weet dat onze afdeling met andere afdelingen moet samenwerken, maar hoe kan ik samenwerken met mensen die ik niet vertrouw?’

‘Wij opereren in een sector die zwaar gereguleerd is en zich aan allerlei soorten voorschriften moet houden. Dat getuigt van heel veel wantrouwen. Hoe kunnen we in zo’n vertrouwensarme omgeving vertrouwen opbouwen binnen onze organisatie?’

‘Als ik moet beslissen iemand wel of niet te vertrouwen, hoe weet ik dan of ik mijn hoofd of mijn hart moet volgen?’

‘Waar zijn de opwinding en het plezier dat ik aan dit werk beleefde? Er zijn dagen dat ik me afvraag wat voor nut het heeft.’

‘Mijn baas zegt tegen me dat hij me vertrouwt, maar uit de manier waarop hij me in de gaten houdt en uit het feit dat hij me heel kort houdt, blijkt het tegenovergestelde. Waarom beseft hij dat niet?’

‘De leiders van ons bedrijf zeggen dat we geacht worden “partners” te zijn in een mondiaal supply-chainteam. Maar hoe kan ik mensen vertrouwen en met mensen samenwerken die ik nog nooit in levenden lijve ontmoet heb, terwijl ze ook nog eens uit een totaal andere cultuur komen en zelfs een andere taal spreken dan ik?’

‘Hoe kan ik het riskeren om mensen te vertrouwen als ik zo’n hoge prijs moet betalen wanneer ik het mis heb?’

‘Vertrouwen werkt misschien in sommige situaties, maar in ons land zal het nooit werken. Omkoping, bedrog en politieke spelletjes zijn gewoon standaardonderdeel van de manier waarop het hier toegaat.’

‘Ik zou graag geloven dat vertrouwen werkt, maar ik heb te veel voorbeelden van het tegendeel meegemaakt. Bestaan er naast Warren Buffett überhaupt leiders die hier succes mee boeken? En organisaties? Zo ja, wie dan, en wat doen ze dan?’

‘Hoe weet ik wie ik kan vertrouwen – en waarom?’

Als een of meer van deze zorgen je vertrouwd in de oren klinken, kun je een heleboel mensen de hand schudden! Maar weet ook dat er een oplossing is, een derde alternatief voor het blinde vertrouwen waarmee we vaak de mist in gaan en voor het wantrouwen dat ons welvaart, energie en vreugde ontzegt. In deel I van dit boek laten wij je zien wat dat derde alternatief – slim vertrouwen – inhoudt.

1
De grote paradox

Als we iemand vertrouwen, zijn we op ons kwetsbaarst – maar paradoxaal genoeg betekent afwezigheid van vertrouwen ook afwezigheid van vreugde.

Walter Anderson

Als je te veel vertrouwt, kun je bedrogen worden, maar als je niet genoeg vertrouwt, is het leven een kwelling.

Frank Crane

In 1974 werd Bangladesh, een land dat worstelde met de nasleep van een vernietigende onafhankelijkheidsoorlog, overvallen door een afschuwelijke hongersnood. Op zoek naar voedsel trokken miljoenen uitgehongerde mensen van de afgelegen dorpen in het noorden naar de zuidelijker steden.

In een van de steden, Chittagong, woonde een 34-jarige hoogleraar economie die Muhammad Yunus heette en die onlangs uit de Verenigde Staten was teruggekeerd, waar hij met een Fulbright-beurs was gepromoveerd in de economie. Toen Yunus de groeiende stroom uitgehongerde mensen de stad zag binnenkomen, voelde hij een enorme discrepantie tussen wat hij zijn studenten aan de universiteit van Chittagong doceerde en wat hij op straat zag: de uitgemergelde lichamen en lege ogen van duizenden mensen die letterlijk doodgingen van de honger. Ontmoedigd en vastbesloten om te helpen richtte hij zich allereerst op de arme mensen in het kleine dorpje Jobra, dat even verderop lag.

Toen Yunus deze mensen bezocht, ontdekte hij dat de ‘allerarmsten’ meestal weduwen of gescheiden of verlaten vrouwen waren die wanhopig hun kinderen probeerden te voeden. Omdat ze geen geld hadden om te kopen wat ze nodig hadden, waren ze gedwongen om te lenen van ‘handelaren’ en hun producten vervolgens voor een schijntje aan hen terug te verkopen. Een vrouw met drie kinderen leende bijvoorbeeld 5 taka (ongeveer 17 cent) om bamboe te kopen. Nadat ze van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat bezig was geweest om een krukje te maken van die bamboe, werd ze gedwongen om haar lening terug te betalen door dat krukje voor 5 taka en 50 poisha (ongeveer 19 cent) aan de handelaren te verkopen. Dus hield ze maar een winst over van 2 cent per dag, nauwelijks genoeg om haar kinderen in leven te houden.

Net als veel anderen in de dorpen van Bangladesh zat deze vrouw gevangen in een spiraal die maakte dat zij en haar kinderen generaties lang arm zouden blijven. Als econoom realiseerde Yunus zich dat ze zichzelf alleen uit die spiraal kon bevrijden als ze op de een of andere manier die 5 taka zou kunnen krijgen om haar bamboe te kunnen kopen, zodat ze haar krukjes voor de volle prijs op de markt zou kunnen verkopen. Maar er was niemand die haar dat geld tegen een redelijke rente wilde lenen. Toen hij op onderzoek uitging in het kleine dorpje Jobra ontdekte hij dat er in totaal 42 mensen – krukjesmakers, mattenwevers, riksjachauffeurs enzovoort – volledig afhankelijk waren van de handelaren, en dat zij met elkaar in totaal maar 856 taka leenden, oftewel minder dan 21 euro. ‘Al die ellende in al die gezinnen,’ riep hij uit, ‘alleen maar omdat ze 21 euro missen!’¹

Uiteindelijk leende Yunus die 42 mensen het geld omdat niemand anders het deed, met de simpele instructie om het terug te betalen, zonder rente, zodra dat kon. Vervolgens ging hij naar de plaatselijke bank om met de manager te praten over leningen aan anderen in vergelijkbare situaties. ‘Hij viel zowat van zijn stoel!’ zei Yunus. ‘Hij zei: “Je bent gek! Dat is onmogelijk. Hoe kunnen we nou geld lenen aan arme mensen? Ze zijn niet kredietwaardig. Dat druist tegen onze regels in.”’² De manager vervolgde dat 75 procent van de bevolking van Bangladesh niet eens kon lezen en schrijven en dus geen formulier kon invullen om een lening aan te vragen, en dat ze geen onderpand hadden. Deze mensen zouden hun lening onmogelijk kunnen terugbetalen. Het hele idee was te riskant. Dus kaartte Yunus de zaak een treetje hoger aan. Nadat hij de situatie had uitgelegd aan de regionale manager van de bank wist hij, na zes maanden corresponderen, bij het terughoudende bankmanagement uiteindelijk een lening van 300 dollar los te krijgen om onder de armen te verdelen, waarvoor hij zelf borg stond.

Zo brak er een nieuw tijdperk aan in het leven van Yunus – en in het leven van de armen van Bangladesh en uiteindelijk over de hele wereld. Hoewel Yunus niet van plan was geweest om zelf te gaan bankieren, draaide het daar uiteindelijk wel op uit, ondanks de onheilspellende waarschuwingen van velen in de sector. Hij verdiepte zich in de manier waarop andere banken met leningen omgingen en opende vervolgens een bank, de Grameen [‘landelijke’ of ‘dorpse’] Bank, die precies het tegenovergestelde werkte. Terwijl andere banken de terugbetalingen van de leners zo lang mogelijk probeerden uit te stellen om het bedrag van de lening op te laten lopen (waardoor mensen het steeds moeilijker terug konden betalen), werkte Yunus met een dagelijks betalingsprogramma van heel kleine bedragen. Hij zette supportgroepen op en bedacht incentives om leners te stimuleren elkaar te helpen. En in een periode waarin de banken van Bangladesh het vrouwen onmogelijk maakten om überhaupt een lening af te sluiten, stelde hij zich tot doel om ervoor te zorgen dat de helft van de leners bij de Grameen Bank vrouw was.

In zijn boek Banker to the Poor (Bankier voor de armen) beschrijft hij een typische Grameen-leenster uit de begintijd die de bank uit loopt met haar lening – doorgaans rond 25 dollar – in haar hand:

Haar hele leven heeft ze te horen gekregen dat ze nergens goed voor is, dat ze haar familie alleen maar ellende bezorgt en dat ze het zich niet kunnen veroorloven om een bruidsschat voor haar te betalen. Talloze keren hoort ze haar vader of haar moeder zeggen dat ze bij haar geboorte gedood had moeten worden, of geaborteerd of doodgehongerd. Voor haar familie is ze niets anders dan de zoveelste mond die moet worden gevoed, de zoveelste bruidsschat die moet worden betaald. Maar vandaag, voor het eerst in haar leven, heeft een instelling haar een grote som geld toevertrouwd. Ze belooft dat ze die instelling, en zichzelf, nooit teleur zal stellen. Ze zal alles op alles zetten om ervoor te zorgen dat elke cent wordt terugbetaald.³

In tegenstelling tot wat bijna iedereen verwacht betaalt een verbluffende 98 procent⁴ van de leners bij de Grameen Bank zijn of haar lening terug. (Ter vergelijking: het traditionele terugbetaalpercentage onder kleine bedrijven bedraagt 88 procent.) Daar zijn mensen bij als Mufia, die op haar dertiende werd uitgehuwelijkt, geestelijk werd mishandeld en half werd uitgehongerd door haar schoonmoeder tijdens de langdurige zeereizen van haar echtgenoot. Als haar man thuis was, werd ze herhaaldelijk door hem geslagen, en uiteindelijk scheidde ze en kwam ze bedelend op straat terecht met drie kinderen om voor te zorgen. Met een lening van de Grameen Bank kon Mufia een bedrijfje in bamboeproducten opzetten. Met de winst kon ze kleding, kookgerei en voedzaam eten voor haar kinderen kopen en een waardig leven leiden. En mensen als Amina, die na de dood van vier van haar zes kinderen en de langdurige ziekte en dood van haar echtgenoot volledig berooid achterbleef. Haar schoonfamilie probeerde haar uit huis te zetten, haar zwager verkocht het tinnen dak boven haar hoofd en haar lemen huisje – onbeschermd doordat het dak ontbrak – stortte in tijdens de moessonregens, waarbij haar dochtertje om het leven kwam. Dankzij een lening van de Grameen Bank kon ze bamboe kopen om manden te maken en zichzelf en haar enig overgebleven kind te onderhouden.

Omdat hij een groeiend verlangen voelde om de armoede op grotere schaal aan te pakken ging Yunus steeds een stap verder. Hij leerde, maakte fouten en paste zijn strategie aan om problemen het hoofd te bieden. Langzaam maar zeker kreeg hij steeds meer mensen zo ver dat ze zich achter zijn visie schaarden – mensen bij het bankwezen, de overheid en gerelateerde sectoren. Onder Yunus’ leiderschap breidde de Grameen Bank zijn bereik en impact steeds verder uit, en inmiddels heeft de organisatie meer dan 6 miljard dollar aan leningen verschaft aan meer dan 8 miljoen leners in Bangladesh, waarvan 97 procent vrouw is.⁵

De filialen van de Grameen Bank opereren in de meeste landen op een vergelijkbare basis. Yunus’ inspanningen zijn zo succesvol dat hij alom wordt beschouwd als de grondlegger van de microkredietbeweging, die inmiddels tot een mondiaal fenomeen is uitgegroeid. De Verenigde Naties riepen 2005 uit tot het internationale jaar van het microkrediet, en in 2006 werden Muhammad Yunus en de Grameen Bank samen onderscheiden met de Nobelprijs voor de Vrede omdat zij tientallen miljoenen mensen hebben geholpen aan de armoede te ontsnappen. In 2009 onderscheidde de VS Yunus met de Presidential Medal of Freedom,⁶ de hoogste onderscheiding die in dat land aan burgers wordt gegeven.

Een vertrouwenscrisis

Het meest intrigerende aspect van het verhaal van Muhammad Yunus is in onze ogen dat het in essentie een verhaal is dat om vertrouwen draait... om slim vertrouwen. Het is het verhaal van één man die gelooft – die erop vertrouwt – dat arme mensen zonder onderpand, zonder vast werk en zonder verifieerbare krediethistorie gewoon te vertrouwen zijn, als je het maar op de juiste manier aanpakt. Je kunt ervan op aan dat ze verstandig omgaan met geleend geld, en je kunt ervan op aan dat ze hun leningen terugbetalen. Yunus zei:

Wilde de Grameen Bank een succes worden, dan wisten we dat we onze klanten moesten vertrouwen. Vanaf dag één wisten we dat er binnen ons systeem geen ruimte zou zijn om nauwlettend toezicht uit te oefenen. We hebben nooit rechtszaken aangespannen om terugbetalingen af te dwingen. We schakelden geen advocaten of buitenstaanders in. Tegenwoordig gaan commerciële banken ervan uit dat elke lener er met hun geld vandoor gaat, dus proberen ze hun bewegingsvrijheid zo veel mogelijk te beperken door middel van allerlei juridische constructies. Advocaten broeden op kostbare documenten om ervoor te zorgen dat geen enkele lener zich aan de greep van de bank onttrekt. De Grameen Bank gaat er juist van uit dat elke lener eerlijk is. Juridisch vastgelegde afspraken tussen de bank en haar leners zijn er niet. Wij waren ervan overtuigd dat de bank op menselijk vertrouwen moest worden gebouwd, niet op betekenisloze papieren contracten. (...) Misschien vindt men ons naïef, maar het aantal oninbare schulden waar we mee te maken krijgen, is kleiner dan 1 procent. En als leners hun beloften niet nakomen, gaan we er niet van uit dat dat uit kwade wil is. In plaats daarvan nemen we aan dat ze door persoonlijke omstandigheden niet in staat zijn om het geld terug te betalen.⁷

Nog inspirerender is het feit dat Yunus in de kracht van vertrouwen bleef geloven en alles wat hij deed wist te bewerkstelligen ondanks de weerstand van een hele sector – van een hele cultuur zelfs – die historisch gezien volledig doortrokken is van cynisme en wantrouwen. Bovendien hield Yunus hardnekkig vast aan zijn geloof in de kracht van vertrouwen op een moment dat er om hem heen sprake was van een massaal gebrek aan vertrouwen, van een echte mondiale vertrouwenscrisis zelfs. En het is deze crisis – met zijn uitputtende media-aandacht voor welig tierende corruptie, frauderende bedrijven, wangedrag van hooggeplaatste personen en politieke affaires – die onze aandacht de afgelopen tien jaar volledig heeft opgeslokt.

Rond de tijd dat Yunus zijn Nobelprijs en zijn Presidential Medal of Freedom kreeg, was er op de televisie en in de kranten bijvoorbeeld uitgebreid aandacht voor het volgende nieuws:

•
Talloze internationale bedrijven – of hun directies – waaronder Parmalat, Enron, Tyco en WorldCom, werden betrapt op grootschalige frauduleuze praktijken⁸ en in Amerika werden meer dan tweehonderd beursgenoteerde bedrijven uiteindelijk gedwongen om hun jaarrekening te herzien na de goedkeuring van de Sarbanes-Oxley-wet.⁹

•
In China vervalsten zo’n tweehonderd piloten hun vlieghistorie om hun banden te verdoezelen met het bedrijf dat verantwoordelijk was voor China’s ernstigste vliegtuigongeluk in jaren.¹⁰

•
Ramalinga Raju, de voorzitter van Satyam Computer Services, schokte de outsourcingsector door toe te geven dat hij ‘de hoeveelheid contant geld op de winst- en verliesrekening van het op drie na grootste IT-bedrijf in India met bijna 1 miljard dollar had opgeblazen, een schuld had gemaakt van 253 miljoen dollar met financieringen die door hem persoonlijk waren geregeld en de kwartaalinkomsten van Satyam in september 2008 met 76 procent en de winst met 97 procent had overdreven’. Dit leverde Satyam het predicaat ‘het Enron van India’ op.¹¹

•
In de Verenigde Staten namen vijf medewerkers van een basisschool (een directeur, een adjunct-directeur en drie onderwijzers) ontslag naar aanleiding van een schandaal over het knoeien met toetsresultaten. Ze werden ervan verdacht hun leerlingen uit de hoogste klas op een onethische manier te hebben geholpen hoger te scoren op landelijke toetsen, waarmee zij zelf prestatiebonussen in de wacht hadden gesleept.¹²

•
Duizenden beleggers ontdekten tot hun grote afschuw dat de Amerikaanse effectenmakelaar en beleggingsadviseur Bernie Madoff hen voor meer dan 65 miljard dollar had opgelicht in de grootste ponzifraude in de geschiedenis.¹³

•
Een Britse sensatiekrant sloot na een bestaan van 168 jaar abrupt zijn deuren. De ontdekking van een grootschalig afluister- en politieomkoopschandaal leidde tot talloze ontslagen en arrestaties en een onrustbarend groot aantal onderzoeken.¹⁴

Gedeeltelijk als resultaat van de duizenden koppen en nieuwsberichten die deze en vergelijkbare gebeurtenissen uitgebreid onder de publieke aandacht brachten, heerste er, en heerst er nog steeds, letterlijk en figuurlijk een vertrouwenscrisis in het grootste deel van de wereld: in onze samenlevingen, onze instellingen, onze regeringen, onze media, onze gezondheidszorg, onze organisaties, onze relaties en zelfs in ons privéleven. In sommige gevallen is het vertrouwen nog nooit eerder zo laag geweest. Dat blijkt uit de volgende cijfers uit recente onderzoeken naar vertrouwen die zijn uitgevoerd door Gallup, Edelman en Harris Interactive:

• | De VS merkt dat zij een samenleving aan het worden is waarin het vertrouwen steeds meer verdwijnt. Het vertrouwen in de overheid, het bedrijfsleven, de media en ngo’s is aanzienlijk gedaald, zowel in vergelijking met voorgaande jaren als met andere geïndustrialiseerde landen.¹⁵
• | Het vertrouwen in de media in de VS bereikte in 2010 het laagste punt sinds Gallup het begin jaren zeventig begon te meten.¹⁶
• | Maar 46 procent van de goed geïnformeerde respondenten in de VS en 44 procent in het Verenigd Koninkrijk vertrouwt erop dat het bedrijfsleven doet wat goed is.¹⁷
• | Maar 40 procent van de goed geïnformeerde respondenten in de VS en 33 procent in Duitsland vertrouwt erop dat de overheid doet wat goed is.¹⁸
• | Maar 33 procent van de Amerikanen had in 2011 veel vertrouwen in medisch leiderschap, tegenover 73 procent in 1966.¹⁹
• | Van de Amerikaanse medewerkers denkt 53 procent niet dat hun baas eerlijk is²⁰ en 69 procent van de Amerikanen is ontevreden met het ethische klimaat van de hedendaagse samenleving.²¹

De vertrouwenscrisis heerst niet alleen in onze instellingen; zij strekt zich ook uit tot ons economisch systeem en tot een groot deel van onze internationale samenleving. Volgens de Chicago Booth/Kellogg School Financial Trust Index van mei 2011 heeft maar 20 procent van de Amerikanen vertrouwen in het Amerikaanse financiële systeem²² – een score die maar 1 procent hoger ligt dan de laagste score aller tijden, midden in de mondiale financiële crisis van 2009. Het onvermogen van regeringsleiders in Washington, D.C. om samen te werken aan een oplossing voor de tekorten en schulden die mensen vertrouwen zou geven, leidde tot een historische landelijke kredietverlaging in 2011,²³ wat het vertrouwen in de overheid en in de economische systemen nog verder deed afnemen. Ook leiders van de Europese Unie worden geconfronteerd met een groeiend gebrek aan vertrouwen in hun vermogen om de zich steeds verder uitbreidende schuldencrisis te managen.

2011 zal het jaar zijn van het gebrek aan vertrouwen in regeringen. Van de torenhoge schuldencrisis in Europa tot de reactie van de regering op de aardbeving in Japan, van het ongeluk met de hogesnelheidstrein in China tot de ruzie over de staatsschuldencrisis in Washington: mensen over de hele wereld verliezen het vertrouwen in hun regering.

Richard Edelman
President en ceo Edelman²⁴

Bovendien manifesteert wantrouwen zich nog veel breder in de samenleving. Sociologen meten bijvoorbeeld maatschappelijk vertrouwen in landen aan de hand van de vraag: ‘Vindt u over het algemeen dat de meeste mensen te vertrouwen zijn, of vindt u dat u heel voorzichtig moet zijn in de omgang met andere mensen?’ In antwoord daarop geeft maar 13 procent van de Chilenen en 24 procent van de Turken aan dat zij andere mensen betrouwbaar vinden, wat een schril contrast vormt met bepaalde samenlevingen waar meer vertrouwen heerst, zoals Denemarken, Zweden en Noorwegen. Daar vindt meer dan 80 procent van de mensen dat anderen te vertrouwen zijn.²⁵

De krantenkoppen en de statistieken laten er geen twijfel over bestaan dat de wereld zich in een vertrouwenscrisis bevindt. Minder duidelijk is dat deze crisis tegelijkertijd invloed heeft op het economische welzijn en de kwaliteit van leven wereldwijd.

Vertrouwen is als de lucht die we inademen – als het er is, valt het niemand echt op; is het er niet, dan merkt iedereen het.

Warren Buffett²⁶

De prijs van de crisis

Wat is dus de prijs van deze crisis? En hoe kunnen we die kwantificeren? Wij hebben de afgelopen twintig jaar allebei samengewerkt met mensen en organisaties overal ter wereld, en we hebben gemerkt dat vertrouwen altijd doorslaggevend is voor drie essentiële aspecten van het leven en de maatschappij. Die drie aspecten zijn welvaart, energie en vreugde. Hieronder komen ze alle drie aan bod.

Vertrouwen is bepalend voor welvaart

Het wordt steeds duidelijker dat vertrouwen de doorslaggevende factor is in onze hedendaagse economie. Anders gesteld, ‘vertrouwen is zakelijk gezien een must’. De reputatie van een bedrijf, het vermogen om partnerschappen aan te gaan en met anderen samen te werken, het vermogen om te innoveren, het vermogen om mensen ‘mee’ te krijgen, het vermogen om goede medewerkers aan te trekken en vast te houden, de snelheid waarmee een bedrijf kan handelen – al deze dimensies van succes, plus nog vele andere, worden sterk beïnvloed door vertrouwen.

In feite kun je stellen dat vertrouwen de nieuwe valuta van de mondiale economie is. Het is de basis waarop veel mensen zakendoen – of niet. De Edelman Trust Barometer van 2009 wees bijvoorbeeld uit dat 77 procent van de goed geïnformeerde respondenten producten of diensten weigerde af te nemen van een bedrijf dat ze niet vertrouwden, terwijl 72 procent een gewantrouwd bedrijf afkraakte tegenover een vriend of collega. Maar als het vertrouwen groot is, zijn de voordelen net zo tastbaar; 55 procent zegt dat ze bereid zijn extra te betalen voor producten en diensten van een bedrijf dat ze vertrouwen, en 76 procent beveelt vertrouwde merken aan een collega of vriend aan. Zulke mond-tot-mondreclame is het ultieme voorbeeld van vertrouwen als valuta, in de zin dat het staat voor ‘overdracht van vertrouwen’ van een huidige klant naar een potentiële klant en terug naar de verkoper. Met de hedendaagse sociale media gaan zowel kritiek als aanbevelingen veel verder en sneller dan ooit tevoren. Brian Singh, de oprichter van Zinc Research, een social-mediabedrijf in Canada, zegt: ‘Er komt een dag waarop een bedrijf zich beter kan afvragen wat zijn vertrouwensfactor is dan hoe het met zijn marges staat.’²⁷

Vertrouwen is de smeerolie van onze markten. Het zorgt ervoor dat de wereld blijft draaien. Kapitalisme is in de kern gebaseerd op drie dingen: kapitaal, liquiditeit en vertrouwen. Hoewel dit alle drie essentiële zaken zijn, is het met name gebrek aan vertrouwen dat enorm veel afbreuk doet aan de andere twee. Dov Seidman, de oprichter van LRN, een internationaal bedrijf dat zich bezighoudt met ethiek en compliance management, zegt hierover:

De internationale financiële markten zijn de afgelopen zomer om één reden ingestort: gebrek aan vertrouwen. Kredieten, het levenssap van de mondiale economie, stopten nagenoeg met stromen. Zelfs grote banken weigerden aan elkaar te lenen omdat ze er niet op vertrouwden dat ze hun geld terug zouden krijgen. We hebben vertrouwen altijd als een vanzelfsprekendheid beschouwd. Onze overeenkomsten en transacties worden weliswaar ondersteund door contracten, maar wie tekent die als hij geen vertrouwen heeft in de andere partij? Vertrouwen is essentieel voor het opbouwen van duurzame banden met medewerkers, leveranciers, klanten en de gemeenschappen waarin we zakendoen. En het is de drijvende kracht achter de risico’s die we nemen die tot innovatie en vooruitgang leiden.²⁸

Over concurrentievoordeel zegt Seidman:

Het gaat erom wie het meeste vertrouwen in zijn relaties heeft, en waar de meeste mensen willen werken. Dat zal de zachte valuta van de 21ste eeuw zijn.²⁹

Dilbert © 2009 Scott Adams. Met toestemming van UNIVERSAL UCLICK. Alle rechten voorbehouden.

De relatie tussen vertrouwen en welvaart in een land wordt duidelijk als we de Corruption Perceptions Indexi van Transparency International, een gerechtvaardigde graadmeter voor betrouwbaarheid, vergelijken met het bruto binnenlands product per hoofd van de bevolking van de betrokken landen. Over het algemeen geldt dat: hoe minder corrupt (betrouwbaarder) een land wordt beschouwd, hoe welvarender de economie van dat land is. Omgekeerd geldt: als hoe corrupter (minder betrouwbaar) een land wordt beschouwd, hoe minder welvarend de economie van dat land is. Zoals je in de volgende grafiek kunt zien, spreekt de correlatie tussen betrouwbaarheid en welvaart voor zich.

Betrouwbaarheid en welvaart van landen³⁰

De reden waarom er zo’n direct verband bestaat tussen vertrouwen en welvaart is dat vertrouwen altijd invloed heeft op twee cruciale ingrediënten van welvaart: snelheid en kosten. Als het vertrouwen in een relatie, team, organisatie of land afneemt, daalt de snelheid en lopen de kosten op. Waarom? Vanwege de vele stappen die moeten worden genomen om dat gebrek aan vertrouwen te compenseren. Dit is een belasting – een vertrouwensbelasting. Alles kost meer tijd, en miscommunicatie, overbodige stappen en herstelwerkzaamheden leiden tot kostbare vertragingen.

Het is een plausibele redenering dat een groot deel van de economische achterstand in de wereld kan worden verklaard door het gebrek aan wederzijds vertrouwen.

Kenneth Arrow
Nobelprijswinnaar en econoom³¹

Deze formule bewijst zich bij beroemde bedrijven als Satyam, dat 78 procent van zijn marktkapitalisatie verloor op de dag dat het schandaal wereldkundig werd.³² Of bij Enron, waar het verlies van vertrouwen zo groot was dat het het bedrijf de kop kostte – en dat alle andere bedrijven opzadelde met een geïntensiveerde en zeer bewerkelijke financiële administratie. Of bij de internationale financiële dienstverlener Lehman Brothers, die failliet ging nadat hij het vertrouwen van zijn cliënten, zijn partners en zelfs zijn concurrenten was kwijtgeraakt. Dat bracht een sneeuwbaleffect teweeg en resulteerde uiteindelijk in een biljoenenverlies dat een mondiale financiële crisis inluidde waarvan we nog steeds niet helemaal hersteld zijn. De formule is ook terug te zien in de levens van individuen als Bernie Madoff, die duizenden mensen geld afhandig maakte en wiens zoon zich tragisch genoeg van het leven beroofde op de dag dat zijn vader twee jaar vastzat. Of in het leven van Tiger Woods, wiens gedrag een schril contrast vormde met zijn zorgvuldig gecultiveerde imago als woordvoerder van verschillende bedrijven, wat leidde tot het verlies van zijn geloofwaardigheid als woordvoerder en van tientallen miljoenen dollars aan inkomsten uit die activiteiten. De formule komt ook tot uiting in de kosten van fraude in allerlei bedrijfstakken en in de daaruit voortvloeiende overvloed aan regels, voorschriften, beleidsmaatregelen en procedures in de meeste hedendaagse organisaties. Misschien zie je de invloed ervan zelfs terug in je eigen bedrijf of team – of in een bedrijf of team dat je persoonlijk kent.

Aan de andere kant: als het vertrouwen in een relatie, team, bedrijf of land groeit, neemt de snelheid toe en dalen de kosten. Mensen zijn in staat om sneller te communiceren, beter samen te werken, meer te innoveren en sneller en efficiënter zaken te doen. Dit noemen we een vertrouwensdividend.

Deze ‘economie van vertrouwen’ manifesteert zich keer op keer in de markt. Volgens een onderzoek van Watson Wyatt presteren organisaties waar veel vertrouwen heerst, op het gebied van totaal rendement voor aandeelhouders (aandelenprijs plus dividend) 286 procent beter dan organisaties waar weinig vertrouwen heerst.³³ Een vergelijkbaar onderzoek waarin de 100 beste bedrijven om voor te werken van het tijdschrift Fortune werden geanalyseerd en waarbij vertrouwen wordt gezien als de beslissende factor, wees uit dat de organisaties waar veel vertrouwen heerst gedurende de dertienjarige looptijd van het onderzoek (van 1998 tot 2010) 288 procent beter presteerden dan de rest van de markt.

Onze aanpak is gebaseerd op de belangrijkste bevindingen van twintig jaar onderzoek – dat vertrouwen tussen managers en medewerkers het primaire kenmerk is van de allerbeste werkplekken.

Great Place to Work Institute³⁴

Uit ander onderzoek komt een vergelijkbaar fenomeen naar voren dat zich tussen landen voordoet. Tijdens een invloedrijk onderzoek uit 2001 onder 41 landen identificeerden de economen Paul Zak en Stephen Knack een duidelijke en rechtstreekse correlatie tussen de mate van vertrouwen binnen een bepaald land en de economische groei en de investeringen in dat land. Hieruit concludeerden zij dat ‘investeringen en groei toenemen als het vertrouwen toeneemt’.³⁵

Omdat vertrouwen de kosten van transacties verlaagt (...) produceren samenlevingen waar veel vertrouwen heerst meer output dan samenlevingen waar weinig vertrouwen heerst.

Paul Zak en Stephen Knack
Economen³⁶

Groot vertrouwen is een prestatievermenigvuldiger – een vermenigvuldiger die zich rechtstreeks vertaalt in grotere welvaart: meer inkomsten, winst, economisch rendement en resultaten. Groot vertrouwen creëert een dividend dat de productiviteit en de winstgevendheid van interacties doet toenemen, en dat heeft een positief effect op de welvaart. Gering vertrouwen creëert een belasting – een verspilde belasting – die een nadelig effect heeft op interacties en de welvaart doet afnemen.

Het groeiende bewustzijn van mensen van de relatie tussen vertrouwen en welvaart werd ons heel duidelijk toen we in de zomer van 2008 mochten deelnemen aan het World Economic Forum in het Chinese Tianjin, de zomerse versie van het forum in Davos. In dit alom gerespecteerde forum – dat ‘zich toelegt op het verbeteren van de situatie in de wereld’ – participeerden 1400 leiders van de overheid en het bedrijfsleven plus een selecte groep academici en journalisten uit meer dan negentig landen van over de hele wereld. Deze specifieke bijeenkomst beloofde extra inzichtrijk te worden met het oog op de economische crisis die op dat moment heerste. Twee weken daarvoor was Lehman Brothers omgevallen, en de markten maakten een vrije val door. Precies in dat weekend kwamen het Amerikaanse Congres en andere overheidsinstanties over de hele wereld in spoedzittingen bijeen om de opties te bespreken. Overal raakten de mensen in grote paniek doordat de ware omvang van de wederzijdse afhankelijkheid binnen de wereldeconomie zich begon af te tekenen.

Voor de afsluitende sessie van het forum werden de deelnemers in groepen van tien tot twaalf deelnemers aan tafels gezet en werd elke groep gevraagd om de belangrijkste bedreiging voor de mondiale economische groei van het komende jaar te benoemen. Uit de bedreigingen die de circa honderd groepen naar voren brachten werden de zeven belangrijkste gedestilleerd en aan de groep als geheel ter stemming voorgelegd. Voor veel mensen waren de resultaten van dit informele onderzoekje verrassend; ondanks alles wat er op dat moment gaande was op het economische toneel, waar markten letterlijk voor de ogen van mensen uiteenvielen, werd de mondiale financiële crisis slechts als de op één na grootste bedreiging voor de wereldeconomie gezien. Wat stond er op de eerste plaats? ‘Verlies van vertrouwen’ en ‘verlies van geloof’. Deze groep van welingelichte besluitvormers en invloedrijke denkers onderkende dat alle andere omstandigheden in de samenleving – inclusief de mondiale financiële crisis – verergerd werden door een geloofs- en vertrouwenscrisis.

Wij denken dat de deelnemers aan het World Economic Forum het bij het rechte eind hadden. Sterker nog, datzelfde weekend zagen we hun conclusie bevestigd toen we deelnamen aan een televisiedebat van CNBC Asia over de internationale financiële crisis. De deelnemers aan dat debat waren het erover eens dat de economische crisis in de kern een vertrouwenscrisis was. Ze erkenden dat regeringen meer kapitaal in het systeem konden steken en konden proberen de liquiditeit te verbeteren in een poging het geld weer te laten stromen. Maar zonder vertrouwen zouden banken andere banken en consumenten geen geld lenen, omdat ze dachten dat ze hun geld niet terug zouden krijgen, dus het geld stroomde niet. Het was duidelijk dat welvaart niet alleen een gigantisch pluspunt was van groot vertrouwen, maar dat het ook een slachtoffer was van gering vertrouwen.

Vertrouwen is bepalend voor energie

De tweede factor die sterk wordt beïnvloed door vertrouwen is energie. Met energie bedoelen we niet alleen fysieke en emotionele energie, maar ook betrokkenheid, creativiteit, gezondheid en welzijn. Om een idee te krijgen van de grootte van die impact moet je maar eens denken aan iemand met wie je een relatie hebt waarbinnen sprake is van weinig vertrouwen. Welke van de onderstaande woorden beschrijven volgens jou het best hoe het is om met die persoon te werken of om te gaan?

Stressvol | Leuk
Gecompliceerd | Gemakkelijk
Uitputtend | Opwindend
Moeilijk | Inspirerend
Onplezierig | Productief
Frustrerend | Opwekkend
Ondermijnend | Plezierig
Niet-productief | Duidelijk
Onbevredigend | Stimulerend
Pijnlijk | Nuttig
Riskant | Veilig
Beangstigend | Bevrijdend
Gevaarlijk | Ongedwongen

Kijk nu nog eens naar de lijst en denk aan iemand met wie je een vertrouwensvolle relatie hebt. Welke woorden beschrijven het best hoe het is om met die persoon te werken of om te gaan? Als je naar het contrast kijkt, welke impact denk je dan dat vertrouwen – of het gebrek eraan – kan hebben op de energie die je in je privé- of gezinsleven voelt, of in je team of organisatie? Welke invloed denk je dat het heeft op je vermogen of het vermogen van je organisatie om je te verbinden en samen te werken met anderen?

Als we deze oefening met werkteams doen, staan de deelnemers vaak versteld van het scherpe contrast tussen de buitengewoon grote hoeveelheid energie die vrijkomt in teams waar veel vertrouwen heerst en de uitputtende spanning in teams waar weinig vertrouwen heerst. Dit verschijnsel creëert een gigantisch rimpeleffect – in beide richtingen – dat de energie en het momentum in de organisatie als geheel verandert, met name op twee cruciale gebieden: betrokkenheid en innovatie.

Betrokkenheid. Vertrouwen binnen een organisatie is op geen enkel gebied zo bepalend voor energie als op het gebied van medewerkersbetrokkenheid.ii Hoewel er talloze factoren zijn die betrokkenheid kunnen stimuleren zijn dit de twee belangrijkste: (1) de vertrouwensrelatie die medewerkers met hun supervisor hebben, en (2) het vertrouwen dat ze in de organisatie als geheel hebben. Uit een onderzoek dat de Business School van de universiteit van Dublin City in 2008 uitvoerde blijkt dat vertrouwen en betrokkenheid een opwaartse, wederzijds versterkende spiraal creëren³⁷ – met andere woorden, als het vertrouwen binnen een organisatie groeit, geldt dat ook voor de betrokkenheid; en als de betrokkenheid toeneemt, geldt dat ook voor het vertrouwen.

Doug Conant, ceo van Campbell Soup Company, beschreef de correlatie tussen vertrouwen enerzijds en energie en prestaties anderzijds als volgt:

We hebben wat we ons Campbell-leiderschapsmodel noemen en dat is ons uitgangspunt. Het komt er in feite op neer dat je vertrouwen moet wekken, en wanneer je eenmaal het vertrouwen van mensen hebt gewonnen, heb je toestemming om verbluffende dingen te doen. Vertrouwen geeft je toestemming om mensen richting te geven, alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en mensen de energie te geven om dingen voor elkaar te krijgen. Vertrouwen stelt je in staat om uitmuntend werk te leveren en buitengewone resultaten te boeken. Als je uitmuntend werk levert en waarmaakt wat je je voorneemt, wordt het gemakkelijker om vertrouwen te winnen. Zo creëer je een vliegwiel voor prestaties.³⁸

Innovatie. Vertrouwen bevordert ook energie in de vorm van positieve synergie (1 + 1 = 3 of meer) en creativiteit, factoren die ten grondslag liggen aan innovatie. Waar komt innovatie achteraf gezien altijd vandaan? Die is afkomstig van de confrontatie tussen verschillen in de juiste omgeving. De psycholoog Carl Jung verwoordde dit als volgt: ‘Hoe groter het contrast, hoe groter het potentieel. Knallende energie ontstaat alleen door een evenredig knallende confrontatie tussen tegenpolen.’³⁹

Maar zonder vertrouwen leveren verschillen niet automatisch positieve synergie op; sterker nog, vaker ontstaat er dan negatieve synergie (1 + 1 = 1,5 of minder). Uiteindelijk komt het erop neer dat als mensen elkaar vertrouwen, verschillen pluspunten zijn; vertrouwen ze elkaar niet, dan zaaien verschillen tweedracht.

Zoals uit het onderzoek blijkt, floreert innovatie in een omgeving waar veel vertrouwen heerst, maar komt die in een omgeving waar weinig vertrouwen heerst niet of nauwelijks van de grond. Uit een Brits onderzoek waarin de bovenste 20 procent van de bedrijven uit de Times Top 1000 qua innovatie en prestaties werd vergeleken met de onderste 20 procent bleek dat vertrouwen de belangrijkste differentiator was. Volgens het onderzoek was ‘vertrouwen tussen mensen, dat hen in staat stelde om vrijelijk ideeën uit te wisselen, de belangrijkste factor bij het onderscheiden van succesvolle innovators’.⁴⁰

Vertrouwen bevrijdt de menselijke geest, zodat zij creatief, genereus en authentiek kan zijn in plaats van beschermend, cynisch en onecht.

Tom Hayes
Auteur van Jump Point⁴¹

Innovatiedeskundige Robert Porter Lynch beschrijft het innovatieproces en de rol van vertrouwen als volgt:

Alle innovatie is afkomstig van mensen die anders denken – dat wil zeggen, het ene perspectief komt samen met het andere, en er ontstaat iets nieuws. (...) Maar twee verschillende perspectieven creëren niet automatisch iets nieuws, en de verschillen worden maar al te vaak destructief: republikeinen versus democraten, oud versus nieuw, mijn manier of geen manier. Dus de kunst is: ‘Hoe kun je het creatieve aspect van interacties tussen tegenpolen bevorderen?’ Het antwoord daarop is vertrouwen. Als dergelijke spanning in een vertrouwensvolle omgeving optreedt, gaan de creatieve sappen van mensen gezamenlijk stromen en komen zij met elkaar tot innovatie. Vertrouwen is dus een kwestie van het op elkaar afstemmen van menselijke energie. Deze afgestemde energie wordt ook wel synergie genoemd – iets wat zo vaak lastig te bereiken is binnen organisaties en relaties.⁴²

Geen enkele maatschappij waar weinig vertrouwen heerst zal ooit tot duurzame innovatie komen.

Thomas Friedman
Journalist en winnaar Pulitzer Prize⁴³

Vertrouwen bevordert niet alleen betrokkenheid en innovatie, maar verandert ook energie op het vlak van gezondheid en welzijn. Hoewel daar een heleboel verschillende maatschappelijke indicatoren voor bestaan, is levensverwachting een algemeen gehanteerde indicator. Uit steeds meer onderzoeken blijkt dat er een correlatie bestaat tussen levensverwachting en vertrouwen. Eenvoudig gesteld: mensen die vertrouwen hebben leven doorgaans langer, wantrouwige mensen sterven doorgaans eerder. Uit een onderzoek onder 97.000 vrouwen die acht jaar lang werden gevolgd bleek bijvoorbeeld dat de vrouwen die cynischer en extreem wantrouwend waren 16 procent meer kans liepen om te overlijden dan hun vertrouwensvollere tegenhangers.⁴⁴ In zijn klassieker Bowling Alone merkt Robert Putnam op dat mensen die anderen vertrouwen niet alleen langer leven, maar ook gezonder zijn. Als we kijken naar gegevens waarin het welzijn van landen wordt vergeleken met de mate van vertrouwen binnen die landen, duidt het resultaat op een duidelijke relatie tussen die twee factoren.

Het welzijn van een land wordt, net als het vermogen om te concurreren, geconditioneerd door één enkele, alomtegenwoordige culturele eigenschap: de mate van vertrouwen die inherent is aan de samenleving.

Francis Fukuyama

Fellow Stanford University⁴⁵

Vertrouwen is bepalend voor vreugde

Met vreugde bedoelen we eenvoudigweg geluk, lol, tevredenheid en wat psycholoog dr. Martin Seligman ‘floreren’ noemt.⁴⁶ Voor veel mensen over de hele wereld is gelukkig zijn het belangrijkste doel in het leven.

In ons werk met teams en organisaties merken we dat mensen niet altijd het woord ‘vreugde’ gebruiken als ze werkrelaties beschrijven waarin sprake is van veel vertrouwen. Maar je kunt de aanwezigheid – of de afwezigheid – ervan aan hun gezicht aflezen. Als mensen het over relaties hebben waarin sprake is van weinig vertrouwen, zie je spanning, zorgen, pijn en soms zelfs angst. Praten ze over relaties waarin sprake is van veel vertrouwen, dan verandert alles – hun ogen lichten op, er verschijnt een glimlach op hun gezicht, mensen gaan geanimeerd praten en het gesprek concentreert zich op de positieve resultaten die hen gelukkig maken.

Plezier is meer dan welk ander element ook het geheim van het succes van Virgin.

Richard Branson
Ceo Virgin Companies⁴⁷

Geluk is steeds meer ook iets wat landen nastreven. Dit komt tot uiting in de recente verschuiving van de pure focus op bruto binnenlands product – waarmee alleen economische resultaten worden gemeten – naar een holistischer focus waarin men ook de factoren geluk en welzijn probeert mee te nemen. Dit is in feite de landenversie van een balanced scorecard.

Om deze sociale dimensie te meten worden onder andere instrumenten gebruikt die gebaseerd zijn op ‘bruto nationaal geluk’,⁴⁸ een term die in de jaren zeventig geïntroduceerd werd door de koning van Bhutan, en tools als de Better Life Index en de United Nations Human Development Index. Volgens een enquête van de BBC in het Verenigd Koninkrijk vindt 81 procent van de bevolking dat de regering vooral moet proberen burgers gelukkiger te maken en niet per se rijker.⁴⁹

Het geluk van de samenleving is het einddoel van een regering.

John Adams
Tweede president van de Verenigde Staten

Volgens de Canadese econoom John Helliwell zijn vertrouwensvolle relaties – meer nog dan inkomen en goede gezondheid – het sterkst gecorreleerd aan geluk.⁵⁰ In The Happiness Advantage (De voorsprong van geluk) zegt Shawn Achor: ‘Sociale relaties zijn de beste garantie voor groter welzijn en minder stress. Ze zijn zowel een tegengif voor depressiviteit als een recept voor goede prestaties.’⁵¹ Hij beschreef de Harvard Study of Adult Development, waarin het leven van 268 mannen werd gevolgd vanaf het moment dat zij in de jaren dertig van de vorige eeuw aan de universiteit begonnen tot op de dag van vandaag. Uit de resultaten bleek dat ‘er één – en slechts één – eigenschap was waarmee de gelukkigste 10 procent zich van alle anderen onderscheidde: de kracht van hun sociale relaties.’⁵²

Ten grondslag aan sterke en duurzame relaties ligt vertrouwen, terwijl een slechte relatie juist gekenmerkt wordt door ‘weinig tot geen vertrouwen’. Op basis van hun onderzoek concluderen Paul J. Zak en Ahlam Fakhar: ‘Terwijl een hoger inkomen slechts een zwakke correlatie vertoont met meer geluk, lijkt neurowetenschappelijk onderzoek aan te tonen dat er sprake is van wederzijdse feedback tussen geluk en vertrouwen.’

De enige relaties in deze wereld die duurzaam en de moeite waard zijn, zijn relaties waarin de ene persoon de andere kan vertrouwen.

Samuel Smiles
Schots auteur en hervormer

Interessant genoeg is het gelukkigste land op aarde, Denemarken, ook het land waar het meeste vertrouwen heerst.⁵³ Kijk maar eens naar de volgende grafiek, waarin de relatie tussen geluk en vertrouwen binnen landen wordt weergegeven.

Vertrouwen en geluk in landen⁵⁴

Vertrouwen heeft ook grote invloed op vreugde in teams en organisaties in termen van medewerkerstevredenheid en het vermogen om talent aan te trekken en vast te houden. Opmerkelijk genoeg bleek uit een onderzoek dat in 2008 werd uitgevoerd door John Helliwell en Haifang Huang dat als het vertrouwen binnen een organisatie met 10 procent toenam, dit hetzelfde effect had op de medewerkerstevredenheid als een salarisverhoging van 36 procent!⁵⁵

Het komt er dus op neer dat vertrouwen op een kwalitatieve manier bepalend is voor energie en vreugde, net zoals het op een kwantitatieve manier bepalend is voor welvaart. De formules zijn eenvoudig, voorspelbaar en duidelijk:

Het voordeel voor de mens van in staat zijn een ander te vertrouwen, is voelbaar op alle terreinen van het menselijk leven: onze economie is daarvan wellicht nog de minst belangrijke, maar zelfs daar is de invloed van vertrouwen onmetelijk groot.

John Stuart Mill
Brits filosoof en econoom⁵⁶

Vertrouwen is een essentieel principe