MICHAEL WHEELER

DE KUNST VAN HET
ONDERHANDELEN

LEER INSPELEN OP LASTIGE SITUATIES

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Cally, Edie en Kate
In liefde en dankbaarheid

© 2013 Michael Wheeler
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Carla Zijlemaker
Oorspronkelijke titel The Art of Negotiation
Oorspronkelijke uitgever Simon & Schuster
Omslagontwerp Simons en Boom

ISBN 978 90 470 0583 4
D/2014/0108/509
NUR 810

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0551 3.

www.businesscontact.nl

Voor ieder complex probleem bestaat een keurige, simpele oplossing, die niet klopt.
– Journalist en essayist H.L. Mencken

[1]   De chaos omarmen

Als manager van een private investeringsmaatschappij kocht Jay Sheldon een paar jaar geleden een klein kabeltelevisiebedrijf in het Midwesten van de vs. Hij wist niet veel van de branche, maar de prijs van 8 miljoen dollar leek in orde en met deze aankoop kon hij de markt peilen. Jay en zijn partners kregen het bedrijf al snel uit de rode cijfers. Een jaar later wilden ze uitbreiden door een vergelijkbaar bedrijf in de omgeving over te nemen. Nadat ze de cijfers hadden bekeken, kwamen ze tot de conclusie dat ze 11, hooguit 12 miljoen dollar konden betalen om een tweede kabelmaatschappij uit een naburige stad over te nemen.

Jay begon een lange reeks gesprekken met de eigenaar, maar na twee maanden heen en weer praten werd wel duidelijk dat de partijen het niet eens konden worden over de prijs. ‘Luister,’ zei de andere eigenaar, ‘ik heb mijn bedrijf niet in de verkoop gedaan. Jij bent naar mij toe gekomen. Je moet zeker 15 miljoen op tafel leggen om me in de verleiding te brengen. En dan nog zou ik mezelf waarschijnlijk voor mijn kop slaan als ik het deed.’

Sheldon begreep dat dit geen bluf was, maar hij vond de vraagprijs niet realistisch. Volgens de gangbare opvatting zaten de partijen op een dood spoor. Als de vraagprijs van de verkoper 3 miljoen hoger ligt dan het absoluut hoogste bod van de koper, kun je geen deal sluiten.

Of toch wel?

‘Dan wil ik je nog één ding vragen,’ zei Sheldon voordat hij opstond. ‘Als je denkt dat jouw bedrijf 15 miljoen dollar waard is, hoeveel denk je dan dat dat van ons waard is?’

‘O, dat van jullie is wat kleiner,’ antwoordde hij. ‘Ik zou zeggen, om en nabij de veertien.’

Sheldon draaide de deal om. Hij veranderde als bij toverslag van koper in verkoper. In amper een jaar tijd verkocht hij zijn bedrijf door voor bijna het dubbele van wat hij ervoor betaald had, waarvan een groot deel uit vreemd vermogen. Hij was nog steeds enthousiast over kabel, maar toen hij deze eigenaar tegenkwam, die er meer dan enthousiast over was, was Sheldon flexibel genoeg om een schijnbare impasse te veranderen in een lucratieve verkoop.

Het was een slimme oplossing. Maar belangrijker was zijn flexibele instelling. In wat zijn gehoopte overname in de weg stond, zag Sheldon de contouren van een deal die hem nog meer zou opleveren. Toen hij zijn aanvankelijke plan liet varen, kwam het inzicht als een donderslag bij heldere hemel.

Sheldons wendbaarheid is het kenmerk van de meesteronderhandelaar. Voorbereiding is zeker belangrijk, maar onderhandelen is tweerichtingsverkeer. We kunnen het proces niet vooraf uittekenen. De gesprekspartner aan de andere kant van de tafel is misschien wel net zo slim, vastbesloten en feilbaar als wij. We kunnen zijn agenda, zijn houding en zijn handelen evenmin dicteren als hij die van ons. Aanpassingsvermogen is een must gedurende het hele onderhandelingsproces. Er zullen zich kansen voordoen, maar ook hindernissen. Macht verschuift. Gesprekken die voortkruipen kunnen in een stroomversnelling komen of een andere richting inslaan. Zelfs onze eigen doelen kunnen veranderen. We moeten het beste maken van wat zich aandient.

Onderhandelaars als Sheldon zijn geweldige improvisators. Als de dingen niet gaan zoals ze willen, dan doen ze een slim voorstel, maken een grap of ze dagen de andere partij uit. Zo nodig veranderen ze hun strategie ingrijpend. Daarom is het vreemd dat er in standaardwerken over onderhandelen weinig wordt geschreven over improviseren. Dat geldt zowel voor simpele handleidingen voor het domineren van de tegenpartij als voor ‘win-win’-verhalen die de boodschap van de gezamenlijke probleemoplossing verkondigen. Ondanks de overduidelijke verschillen tussen die twee gaan beide uit van een statische situatie waarin jij jouw onwrikbare belangen hebt en ik de mijne. De win-winboodschap houdt in dat je de te verdelen koek groter kunt maken door je kaarten op tafel te leggen zodat je een deal kunt sluiten die voor beide partijen gunstig is. De harde lijn houdt in dat je je kaarten tegen de borst moet houden (en er misschien een paar in je mouw moet laten verdwijnen).

Maar onderhandelen is veel meer dan alleen bluffen en uitruilen. De uitdaging zit hem erin dat voorkeuren, opties en relaties normaal gesproken voortdurend in beweging zijn. Theoretici zijn misschien aan dit feit voorbijgegaan, maar toponderhandelaars begrijpen dit heel goed.

Ik heb dit tijdens mijn eigen onderzoekswerk gezien, maar ook in het werk van collega’s van het Program on Negotiation (een cross-disciplinaire groep onderhandelingsexperts van Harvard, MIT en Tufts University). In een periode van tien jaar hebben we onder leiding van Jim Sebenius werk geanalyseerd van fantastische onderhandelaars op allerlei verschillende gebieden. Met diplomaten als George Mitchell, die de vredesonderhandelingen in Noord-Ierland heeft gevoerd; investeringsbankier Bruce Wasserstein; en visionaire kunstenaars als Christo en Jeanne-Claude.

De omstandigheden waarin deze virtuozen onderhandelen verschilden. Ook hun persoonlijkheden liepen nogal uiteen. Sommigen hadden een zekere plechtstatigheid, terwijl anderen warm en onderhoudend waren – grappig zelfs. Maar in de workshops die we met hen hielden, benadrukten ze allemaal het dynamische karakter van onderhandelingen en het belang van wendbaarheid. De in 2010 overleden Amerikaanse ambassadeur Richard Holbrooke, die het akkoord tot stand bracht dat een einde maakte aan het bloedvergieten op de Balkan, omschreef onderhandelen als iets wat meer weg heeft van jazz dan van wetenschap. ‘Het is improvisatie op een thema,’ zei hij. ‘Je weet waar je naartoe wilt, maar je weet niet hoe je er moet komen. Het is niet lineair.’

Speciaal VN-afgevaardigde Lakhdar Brahimi, die als bemiddelaar werkzaam is geweest in een aantal van de meest gewelddadige, onvoorspelbare gebieden ter wereld, maakte gebruik van een scheepvaartmetafoor om hetzelfde idee over te brengen. Onderhandelaars moeten altijd ‘op het blote oog navigeren’, waarschuwde hij. ‘Hoe goed je je ook voorbereidt, je zult altijd op prettige en minder prettige verrassingen stuiten, die koerswijzigingen noodzakelijk maken.’

Sportmanager-marketeer Donald Dell heeft zijn sporen verdiend door gigantische contracten in de wacht te slepen voor basketbalspelers als Patrick Ewing en Moses Malone en miljoenen te verdienen aan sponsordeals voor tennislegendes Arthur Ashe en Jimmy Connors. Hij heeft biedingen tussen rivaliserende televisiestations georkestreerd om verwerving van de uitzendrechten op evenementen als Roland Garros.

Dell heeft ook voor zichzelf heel goed onderhandeld. In 1998 verkocht hij zijn sportmanagementbureau ProServ voor wat hij het spreekwoordelijke offer I couldn’t refuse noemde. Een paar jaar later, nadat hij veel had teruggekocht voor twintig procent van de oorspronkelijke prijs, verkocht hij zijn belang aan Lagardère Unlimited, waar hij als bestuursvoorzitter belast is met tv-deals, evenementen en tennis.

Ondanks zijn succes is Dell de eerste om toe te geven dat de dingen vaak niet volgens plan gaan. ‘Ik weet niet hoe vaak ik volledig voorbereid naar een onderhandeling ben gekomen, om te ontdekken dat iets of iemand de deal die ik dacht te kunnen afsluiten op zijn kop zette. De enige manier om je voor honderd procent tegen dit soort situaties te beschermen is er altijd van uit te gaan dat er iets is wat je niet weet. Dit advies maakt niet alleen dat je in je hoofd het tempo van de deal kunt bijhouden en dat je gedwongen wordt de motivatie van de andere partij in overweging te nemen, maar het houdt ook je ego in toom.’

LEREN, AANPASSEN EN BEÏNVLOEDEN

Minder bekende maar zeer getalenteerde dealmakers zeggen hetzelfde. Tom Green is een opmerkelijke onderhandelaar die zowel in de private als in de publieke sector heeft gewerkt. Tom was een sleutelfiguur bij de verkoop van een befaamde honkbalfranchise en heeft geholpen een falende organisatie voor gezondheidszorg te herstructureren, die volgens velen op een faillissement afstevende.

Tom maakte ook deel uit van het team dat een gigantische aanklacht tegen de tabaksindustrie heeft ingediend. Tot op dat moment had Big Tobacco nooit een zaak verloren of ook maar een dubbeltje betaald om gezondheidsclaims buiten de rechtbank om te schikken. Toen Mississippi, Massachusetts en een paar andere staten een rechtszaak aanspanden om gezondheidszorgkosten als gevolg van ziekten die verband hielden met roken terug te claimen, leek dat een naïeve actie. Toch kregen Green en zijn collega’s nog veertig staten zo ver dat ze aan de aanklacht deelnamen. Deze impuls bracht de tabaksindustrie naar de onderhandelingstafel. In 1998 zwichtten ze voor meer stringente regelgeving en kwamen ze overeen een schadevergoeding van 350 miljard dollar te betalen.

Ik schreef een casestudy over deze megaonderhandelingen voor de MBA-opleiding waaraan ik lesgaf. Op de eerste dag bezocht Tom de les en luisterde hij naar de studenten die een analyse maakten van het proces van coalitievorming en ouderwets handjeklap, dat tot dit onverwachte resultaat had geleid. Tegen het einde van de bespreking vroeg ik Tom naar zijn eigen conclusies. Nadat hij de studenten had gecomplimenteerd met hun opmerkingen zei hij nog iets wat hen verbaasde: ‘Het geheim van dit succes,’ zei hij, ‘was dat hij tijdens de onderhandelingen de chaos had omarmd.’

Als Tom het heeft over het omarmen van chaos, dan heeft hij het niet alleen over situaties met een heleboel partijen, netelige kwesties en onoverzichtelijke politieke aspecten. Nee, hij weet dat alle onderhandelingen, groot of klein, chaotisch zijn, omdat ze plaatsvinden in een veranderlijke en vaak onvoorspelbare omgeving. Maar dat wil niet zeggen dat onderhandelen iets willekeurigs is. Het proces wordt aangedreven door de manier waarop partijen met elkaar communiceren. Begrijpen hoe schijnbaar kleine stappen of gebaren het verloop van de onderhandeling kunnen veranderen, kan het verschil maken tussen een deal en een dood spoor.

Het feit dat onderhandelaars als Tom behendige improvisators zijn, betekent niet dat ze gaandeweg het proces van alles bedenken. Bij lange na niet. Ze zijn goed voorbereid, maar ze belemmeren zichzelf niet met rigide plannen. Ze begrijpen dat effectieve onderhandelingen snelle cycli van leren, aanpassen en beïnvloeden vereisen.

Deze drie gecursiveerde woorden zijn cruciaal. Leren, aanpassen en beïnvloeden vindt natuurlijk tijdens de meeste onderhandelingen plaats, maar al te vaak alleen bij toeval. Waar ik het over heb, is bewust leren. Dat houdt in dat je je verwachtingen op drie niveaus bijstelt: (1) het bereik van de kwesties die besproken worden, (2) de beste manier om ze op te lossen en (3) de aard van je relatie met tegenpartijen. ‘Een andere manier om dit te zeggen,’ aldus ambassadeur Brahimi, ‘is dat je openstaat voor alles wat je pad kruist en bereid bent te veranderen en je aan te passen aan de situatie. Verwacht niet dat de realiteit zich aanpast aan jouw blauwdruk, maar pas jouw blauwdruk aan de realiteit aan.’

Dit kan geen passieve vorm van leren zijn. Het is niet alsof je in een winkel rondkijkt, aandelenprijzen checkt of een tekst leest. Hierbij is sprake van een onveranderlijke context. Een boek heeft hetzelfde aantal bladzijden of je het nu doorbladert of woord voor woord leest. Maar het is een feit dat veel van wat je tijdens onderhandelingen leert alleen kan voortkomen uit de interactie met de andere partij. Laten we zeggen dat je je prioriteiten blootgeeft aan de tegenpartij in de hoop daarmee bij te dragen aan een coöperatieve uitwisseling. Als je gelijk hebt, bevind je je op een samenwerkingsgerichte weg. Maar als de ander je onthulling als een teken van zwakte beschouwt, kunnen de onderhandelingen een wending nemen die je liever niet hebt.

Of je doet een voorstel, maar het werkt niet voor de andere partij. Ze komen terug met iets wat vanuit jouw gezichtspunt niet zo aantrekkelijk is. Maar de twee ideeën samen zorgen ervoor dat jullie beiden met een derde optie komen die jullie geen van beiden los van elkaar hadden kunnen bedenken. Als het onderwerp van gesprek verandert, moet je je daaraan aanpassen. Dat kan een kleine verschuiving zijn of, zoals in het geval van Jay Sheldon, een grote aanpassing.

Op vergelijkbare wijze probeer je de mensen aan de andere kant te beïnvloeden, ze te overtuigen van de waarde van wat je aanbiedt. Wat zij in reactie daarop zeggen – en de manier waarop – heeft te maken met het onderwerp, maar is ook feedback op de manier waarop je de tegenpartij aanspreekt. Misschien past jouw stijl bij hen; zo niet, dan zul je een andere aanpak nodig hebben. Behalve over de bedragen voor en achter de komma onderhandel je ook over de manier van onderhandelen.

SUCCES EN MISLUKKING

Tientallen jaren geleden vroeg het bestuur van een kerk op een hoekperceel ergens in de laagbouw van Manhattan makelaarskantoor Julien Studley om een taxatie te doen. Bestuursleden hoopten dat ze een prijs konden krijgen die hen in staat zou stellen om elders een nieuwe kerk te bouwen en voldoende geld over te houden om hun nieuwe sociale projecten te financieren. Maar het bedrag dat ze te horen kregen was veel minder dan wat ze nodig hadden, dus betaalde de kerk de rekening voor de taxatie en liet het plan varen.

De jonge makelaar die de zaak behandelde had echter een ander idee. Wat als hij alle percelen van dat blok kon bemachtigen? Het geheel zou veel meer waard zijn dan de som der delen. Maar dat bracht allerlei uitdagingen met zich mee. Om te beginnen beschikte het kantoor niet over de middelen en had het geen koper met goed gevulde zakken klaarstaan. En het risico bestond dat de overnames concurrenten en potentiële dwarsliggers op een idee zou brengen.

Het duurde even, maar de makelaar en zijn bureau kregen het voor elkaar. Perceel voor perceel kwamen ze tegemoet aan de verschillende behoeften van de eigenaren. In één geval betaalden ze de verhuiskosten voor een echtpaar op leeftijd. In een ander geval hielden ze een restaurant open zodat het personeel werk zou hebben totdat de bouw begon. Ze stelden zelfs appartementsrecht voor, zodat de kerk kon herbouwen op de bestaande grond. Maar het makelaarskantoor hield ook zijn poot stijf tegenover potentiële concurrenten. Als je ooit in Midtown bent en je kijkt omhoog, dan zie je het resultaat: de glanzende Citibank-toren met zijn scherp gehoekte top. De ontstaansgeschiedenis van dit gebouw biedt belangrijke lessen over aanpassing en improvisatie bij onderhandelingen.

Andere verhalen lopen minder goed af. De vereniging van eigenaren van een appartementengebouw voerde de regel in dat iedereen om de kindveiligheid te verhogen tralies voor zijn ramen zou aanbrengen en betalen. Eén huiseigenaar weigerde te betalen en hield vol dat de rekening naar de vereniging van eigenaren moest, in dit geval 902 dollar. De vereniging van eigenaren voelde zich gedwongen haar wettelijk gezag uit te oefenen en spande een rechtszaak aan in de hoop dat de eigenaar zou toegeven. In plaats daarvan huurde die laatste een advocaat in en raakten de partijen verwikkeld in een juridische strijd.

De vereniging van eigenaren won in de rechtbank, maar verloor het hoger beroep, waarna de oorspronkelijke uitspraak weer werd bekrachtigd door een nog hogere rechtbank. Deze strijd sleepte zich bijna vijf jaar voort. Tegen die tijd waren de gezamenlijke juridische kosten opgelopen tot meer dan 80 000 dollar – bijna honderd keer het bedrag waar het oorspronkelijk om ging.

En ze waren nog niet klaar. De eigenaar gaf zijn pogingen de uitspraak ongedaan te maken op, maar een nieuwe strijd brandde los over de vraag of hij de proceskosten moest vergoeden aan de vereniging van eigenaren. Toen ze eindelijk klaar waren hadden ze de 100 000-dollargrens overschreden.

Vanaf het begin waren beide partijen ervan uitgegaan dat de ander wel tot bezinning zou komen en de strijd zou opgeven. In plaats daarvan groeven ze zich steeds dieper in. Niemand was van plan geweest zoveel tijd, geld en emotie te investeren in een verlies-verliessituatie en toch was dat uiteindelijk het resultaat.

De eigenaar van het appartement had uiteindelijk zijn lesje geleerd. ‘Ik ben een bekeerd man,’ zei hij na afloop. ‘Doe alles wat je mogelijkerwijs kunt doen om een rechtszaak te vermijden.’ De advocaat van de vereniging van eigenaren was echter niet tot inkeer gekomen. ‘Ik denk dat de uitgaven hier te rechtvaardigen waren en goed binnen de perken zijn gehouden,’ zei hij. Hij beweerde dat zijn cliënten gedurende de hele rechtszaak wisten hoe het ervoor stond. ‘Er waren geen verrassingen.’ Zijn opstelling verraadt een fatalistische inzet voor een strategie, zelfs als de bewijzen dat die strategie niet werkt zich opstapelen.

Misschien had de eigenaar 902 dollar kunnen doneren aan een andere gemeenschappelijke voorziening zonder het wettelijke principe te hoeven opgeven. Of een andere bewoner, die tussen de twee vuren zat, had de zaak kunnen beslechten door het bestuur anoniem 902 dollar te sturen om de kosten van de tralies te vergoeden – een koopje vergeleken met zijn aandeel in de juridische kosten. Het fiasco had ook voorkomen kunnen worden als een van de eigenaren de juiste vraag had gesteld op het moment dat ze de rechtszaak aanspanden, namelijk: ‘Wat is het ergste wat er zou kunnen gebeuren?’ Een logisch antwoord was geweest dat de eigenaar net zo koppig was als zij.

Standaardstrategieën gaan ten onder in het geweld van echte onderhandelingen. Volharding is vaak een deugd, maar vasthouden aan een achterhaald plan is dat niet. Jay Sheldon was van plan om een kabelexploitant in de buurt over te nemen. Maar toen duidelijk werd dat de eigenaar het bod niet zou accepteren, probeerde hij niet verder op hem in te praten of iets van zijn eigen taxatie van de waarde van het bedrijf af te doen. Ook liep hij niet weg. Hij paste zich aan door met een superieur plan B te komen. Maar vergeet niet dat het Sheldons flexibiliteit was die dat allemaal mogelijk maakte. Zijn onderhandelingspartner, die aan dezelfde tafel zat en precies dezelfde feiten voor zich had, dacht niet aan deze mogelijkheid totdat Jay het hem voorstelde.

WAAR DE GANGBARE OPVATTING TEKORTSCHIET

Excellent onderhandelen, het baanbrekende boek over onderhandelen van mijn collega’s Roger Fisher, Bill Ury en Bruce Patton verscheen dertig jaar geleden. De timing was perfect. Het boek bood een constructief alternatief voor de heersende gedachte dat onderhandelen onvermijdelijk een kwestie van winst-verlies was, een spel dat gepaard gaat met brute kracht en nederlaag. Veel mensen hadden echter genoeg van conflicten, of het nu om slepende rechtszaken, werkonderbrekingen of conflictgebieden als het Midden-Oosten ging.

De auteurs introduceerden een methode van vijf punten, een voor elke context, van het huren van een flat tot internationale diplomatie:

1. Richt je op belangen, niet op posities.

2. Scheid de mensen van het probleem.

3. Zoek naar oplossingen die het wederzijds belang dienen.

4. Dring aan op objectieve criteria.

5. Ontwikkel je BAZO – beste alternatief zonder overeenkomst (wat overblijft als de deal niet doorgaat).

De op belangen gebaseerde aanpak werd op grote schaal omarmd als winwinonderhandelen (hoewel die term niet in Excellent onderhandelen voorkomt). In wezen was het een oproep tot verlicht eigenbelang.

Het boek blijft een sterke weerlegging van de keiharde tactieken van weleer. Onderhandelaars zouden dieper moeten graven en vanuit onderliggende belangen te werk gaan in plaats van vaste posities in te nemen. Als je een nieuwe baan zoekt, marchandeer dan niet over je salaris met het risico dat de relatie een moeizame start kent. Ga in plaats daarvan op zoek naar andere voordelen die mogelijk waardevoller zijn dan een paar euro extra. Met een beetje vindingrijkheid kun je allerlei geen-winstgeen-verliesproblemen transformeren tot kansen op wederzijds voordeel. En zelfs harde onderhandelaars die zich weinig gelegen laten liggen aan rechtvaardigheid moeten het vooruitzicht op het vergroten van de te verdelen koek wel aantrekkelijk vinden.

Lezers werden verder gewezen op het belang van relaties en reputatie. Agressieve tactieken werken misschien bij eenmalige transacties tussen vreemden, die louter om geld draaien, maar het heeft zijn prijs. De meeste mensen die ooit hardhandig zijn aangepakt, komen niet terug voor nog een pak slaag. Boeken zoals dat van Jim Camp, Start with No: America’s Number One Negotiating Coach Explains Why Win-Win Is a Disastrous Strategy, and How You Can Beat It gaan voorbij aan het feit dat je in de huidige door netwerken beheerste wereld oogst wat je gezaaid hebt. Ook vertellen ze je niet wat het resultaat is als beide partijen de hakken in het zand zetten en wachten tot de ander een krimp geeft.

Soms kantelt de onderhandelingstafel natuurlijk. Waar dat het geval is, benadrukt Excellent onderhandelen het belang van het verbeteren van je BAZO. Het is een kwestie van het aanbod dat op tafel ligt afwegen tegen het beste wat je mogelijkerwijs kunt krijgen als de deal niet doorgaat. Met een goed vangnet heb je betere kaarten. Als je slechte kaarten hebt moet je mogelijk voorwaarden accepteren waar je niet erg enthousiast over bent.

Drie hoeraatjes dus voor win-winonderhandelingen. Boeken op basis van dit model hebben onderhandelaars bevrijd van het idee dat ‘meer voor jou minder voor mij betekent’. Het heeft ervoor gezorgd dat mensen openstaan voor het probleemoplossingspotentieel dat bij veel onderhandelingen latent aanwezig is. Sinds het verschijnen van Excellent onderhandelen is veel goed werk verricht. Maar het basiskader steunt impliciet op statische veronderstellingen over belangen, opties, omstandigheden en relaties, terwijl deze factoren meestal veranderlijk en ambigu zijn. Zoals militaire strategen de rookwolken van de oorlog onderkennen, moeten onderhandelaars leven met de nevel die hun territorium versluiert.

Het standaardmodel doet net zomin recht aan de complexiteit van onderhandelingen in de echte wereld als opgezette vogels in een museum de schoonheid van hun vlucht kunnen verbeelden. We hebben geen kiekje nodig, maar een film die belicht hoe het onderhandelingsproces zich in de loop der tijd ontwikkelt. Dat is het doel van dit boek.

Ik ben niet de enige die vindt dat je met de basale win-wintheorie netelige onderhandelingsproblemen uit de weg gaat. Roger Fisher zelf begon zijn presentaties vaak met het verscheuren van zijn bestseller om de noodzaak van frisse ideeën duidelijk te maken. Als je wilt weten waarom, kijk dan nog maar eens naar twee veelgeprezen axioma’s waar het traditionele model op steunt. Eén is: ‘Richt je op belangen, niet op posities.’ De andere is: ‘Ontwikkel je BAZO’ (wat overblijft als de deal niet doorgaat).

Wat belangen betreft is de harde realiteit dat we vaak pas weten wat onze belangen zijn als we echt met onderhandelen bezig zijn. De suggestie dat we niet weten wat er in ons hoofd omgaat, klinkt misschien vreemd, beledigend zelfs. Maar doorgewinterde onderhandelaars weten dat dit waar is.

Onderhandelen leidt ons vaak naar onverwachte bestemmingen en soms in positieve zin. Stel dat je probeert een bepaald huis te kopen. Na het analyseren van de markt (en je bankrekening) zweer je dat je absoluut niet meer wilt betalen dan 350 000 dollar, en liever een stuk minder. Toch leg je een paar dagen later 375 000 dollar op tafel om de deal rond te maken. Betekent dit dat je slecht hebt onderhandeld? Misschien, als je je hebt laten ompraten. Maar misschien ook niet. Het overschrijden van je limiet kan zinvol zijn als het huis in betere staat is dan je verwachtte of als je erachter bent gekomen dat vergelijkbare huizen in de regio kortgeleden voor veel hogere bedragen zijn verkocht. Je hebt meer betaald dan je van plan was, maar het kan evengoed een goede deal zijn.

Belangen zijn veranderlijk, we moeten dus flexibel zijn ten opzichte van onszelf. Maar dat compliceert de onderhandelingsstrategie en de besluitvorming. Vaste doelen geven ons discipline. Ze helpen ons bepalen wanneer we ja moeten zeggen en wanneer we weg moeten lopen. Als we geen doelen hebben, dan kunnen we ieder resultaat wel rechtvaardigen. Dat kan toch niet goed zijn. Toen Tom Green mijn studenten vertelde hoe belangrijk het was om je te verzoenen met de chaos die onderhandelen met zich meebrengt, wees hij op een cruciale consequentie. ‘Het is een vereiste,’ zo zei hij, ‘dat je op koers blijft.’

Ook het concept BAZO is in theorie helder, maar in de praktijk rommelig. Het gaat ervan uit dat onderhandelingen neerkomen op één simpele beslissing: deal of geen deal. Als dat zo was, dan moest je ieder aanbod dat ook meer enigszins beter was dan je BAZO direct accepteren. Dat zou kunnen betekenen dat je jezelf tekortdoet als je, met enige creativiteit, de te verdelen koek groter had kunnen maken (of er een groter stuk van had kunnen krijgen, als je had volgehouden). Maar je wilt ook niet zoveel druk uitoefenen dat je riskeert te verliezen wat je al hebt. Weten wanneer je ja moet zeggen, kan lastig zijn.

Het standaard BAZO-model helpt ook niet erg als je onderhandelt zonder dat je iets hebt om op terug te vallen. Vraag maar aan iemand die pas afgestudeerd is en die sollicitatiegesprekken voert zonder duidelijk aanbod achter de hand. Als hij met één bedrijf onderhandelt, is zijn BAZO het onzekere vooruitzicht dat hij misschien ergens anders een baan kan krijgen. Hoe moet hij zijn alternatieven inschatten als hij geen directe opties heeft? Er zijn maar weinig boeken die op dit veelvoorkomende probleem ingaan. Dit boek doet dat wel.

De vluchtigheid van belangen en de rommeligheid van BAZO’s vallen samen als je meerdere onderhandelingen tegelijk voert. Dat gebeurt als je op zoek bent naar een auto en verschillende dealers met elkaar vergelijkt. Je weet misschien wat voor auto je ongeveer wilt, maar je wilt in ieder geval een goede prijs. Als je met één verkoper onderhandelt, is je alternatief vaak het onzekere vooruitzicht van hoe succesvol je zou kunnen zijn met een andere verkoper.

Mijn collega (laten we haar Carol Griffin noemen) en haar man Don hadden dit probleem toen ze op zoek waren naar hun eerste huis. Carol is een briljante besluitvormingsspecialist, dus was ze tot in de puntjes voorbereid. Ze deed onderzoek naar de plaatselijke markt en vergeleek verschillende schoolsystemen. Ze probeerde zelfs verschillende routes van en naar haar werk uit. Vervolgens zette ze alle informatie in een spreadsheet en woog ze de voor- en nadelen van de verschillende huizen tegen elkaar af.

Terugkijkend echter, geeft Carol toe dat zij en Don niet wisten wat ze wilden totdat ze verschillende huizen hadden bekeken en begonnen te onderhandelen. Van één huis was de prijs goed, maar er moest veel aan gebeuren. Een ander huis had kleinere kamers maar een geweldige tuin. Nog weer andere huizen leken online prima maar waren in het echt toch minder aantrekkelijk.

Sommige factoren waar ze zich druk over hadden gemaakt – zoals verwarmingskosten en de nabijheid van scholen – waren gemakkelijk te berekenen, maar wat ze daadwerkelijk van de verschillende huizen vonden was dat niet. Toen het huurcontract van hun appartement bijna afliep, stonden ze voor een paar moeilijke BAZO-keuzes. Moesten ze blijven onderhandelen over het huis waar ze voor gevallen waren totdat ze tot een aanvaardbare prijs waren gekomen? Of moesten ze genoegen nemen met een minder duur huis dat hun wel aanstond voordat een andere koper het voor hun neus wegkaapte? (Je moet er niet aan denken hoeveel moeilijker dit nog zou zijn geweest als Carol en Don het onderling niet met elkaar eens waren geweest.)

Hoe we dit soort dilemma’s oplossen, wordt pas duidelijk als we moeten beslissen tussen één vogel in de hand en een andere vogel, die ons meer aanspreekt, dieper in het struikgewas. Het gaat er niet om hoeveel beter die laatste objectief gezien is. We moeten ook de kans dat we het winnen meewegen – en ons proberen voor te stellen hoe het is als we beide deals mislopen.

Slimme makelaars begrijpen dat veel cliënten, zoals de Griffins, niet echt weten wat ze willen. Psycholoog Tim Wilson van de Universiteit van Virginia beschrijft hoe zijn eigen makelaar beleefd luistert als toekomstige kopers hun prioriteiten opnoemen, om die vervolgens volledig te negeren en ze zoveel mogelijk verschillende huizen te laten zien. ‘Tijdens de eerste bezichtiging let de makelaar goed op de emotionele reacties van zijn cliënten terwijl ze de huizen bekijken, en probeert hij daaruit af te leiden waar ze echt naar op zoek zijn.’ Volgens Wilson zeggen makelaars vaak tegen elkaar dat kopers liegen. Dat doen ze niet opzettelijk; mensen weten gewoon niet goed wat ze willen. ‘Een van de redenen waarom mijn makelaar zo succesvol is, is dat ze heel goed kan inschatten wat haar cliënten willen en dat ze vaak, eerder dan zij, weet wat hun voorkeuren zijn.’

Carol en Don gingen voor de veilige optie en sloten een deal voor het minder dure huis. Maar soms rijden ze in een weemoedige bui langs hun droomhuis, vier straten verderop. Ze vragen zich af of ze een lagere prijs hadden kunnen bedingen als ze assertiever waren geweest. Maar als gevolg van de inherente onzekerheid van onderhandelingen zullen ze dat nooit helemaal zeker weten.

Dit soort twijfels achteraf heeft weinig zin. In plaats daarvan kun je beter kritisch zijn over de manier waarop je hebt onderhandeld. In dit opzicht hadden de Griffins het goed gedaan. Carols nauwgezette voorbereiding kon alleen rekening houden met eigenschappen die gemakkelijk te kwantificeren waren, maar niet met de gevoelens die ze hadden ten aanzien van bepaalde huizen totdat ze die gingen bezichtigen. Toch bleek het een waardevol sjabloon waar ze hun eigen oordelen aan konden afmeten. Dit dwong hen, voordat ze een huis van de lijst schrapten dat ze vooraf hoog hadden ingeschat, om zich af te vragen wat hun niet aanstond aan het huis en hoe erg dat was. Hun prioriteiten veranderden, maar op een gedisciplineerde manier.

De Griffins leerden al doende en pasten zich aan. Sommige eigenaren met wie ze onderhandelden leken alleen de markt te testen en wilden weten hoe groot de kans was dat iemand een bod deed dat ze niet konden weigeren. Anderen hadden meer haast om te verkopen, wat de Griffins meer speelruimte gaf dan ze hadden verwacht. Uiteindelijk begrepen de mensen die hun huis aan de Griffins verkochten dat ze zorgvuldige kopers waren en vroegen ze een prijs die te mooi was om te laten lopen.

DYNAMISCHE ONDERHANDELINGEN

Dit boek legt uit hoe je een flexibelere en effectievere onderhandelaar kunt worden. Het is geen kwestie van een beetje voorbereid en een beetje flexibel zijn. Als je dat probeert heb je vlees noch vis. In plaats daarvan moet je omgaan met onzekerheid tot hoeksteen van je onderhandelingsstrategie maken. In deel I schetsen we een dynamisch model voor het analyseren en voeren van onderhandelingen. Deel II gaat over je instelling en over technieken om gaandeweg meer te leren, je aan te passen en invloed uit te oefenen. In deel III plaatsen we deze concepten in de verschillende onderhandelingsfasen, van de opening, via cruciale momenten, tot de afsluiting. In deel IV voegen we creativiteit, continu leren en ethiek bij elkaar.

Vooral het eerste deel – ‘Richting bepalen’ – gaat over de rol van ambiguïteit, verandering en geluk hebben, zaken die inherent zijn aan iedere onderhandeling. Goed begrijpen hoe de omgeving in elkaar steekt, is stap 1 bij het ontwikkelen van een flexibele strategie om in die omgeving te kunnen navigeren. Maar simpelweg onderkennen dat er sprake is van onzekerheid is niet genoeg. Meesteronderhandelaars maken deze wetenschap tot onderdeel van hun strategie en gebruiken die in hun voordeel.

Het volgende hoofdstuk, ‘Een kaart van de Pyreneeën’, gaat dieper in op de onderliggende uitdagingen van onvoorspelbaarheid, die hier worden geïntroduceerd. We stellen hierin drie belangrijke vragen die je moet beantwoorden voordat je gaat onderhandelen. Het hoofdstuk daarna, ‘Prospecten’, geeft je voorbereidingstools voor het bepalen van doelstellingen, het afwegen van nadelen, het beoordelen van voordelen en het bepalen van de te bewandelen weg. Terwijl we ons in hoofdstuk 2 en 3 richten op wat we nastreven (je inhoudelijke doelen), gaat hoofdstuk 4, ‘Plan B’, over strategieën en processen – het hoe – van onze weg naar een overeenkomst. Er worden negen strategische principes uiteengezet om je aan het traject te wagen.

In het tweede deel van het boek – ‘Improviseren’ – zoomen we in op micro-interacties op tactisch niveau. Wendbaar zijn draait om instelling en techniek. Dit deel begint met een hoofdstuk getiteld ‘Tegenwoordigheid van geest’. Om zo goed mogelijk te presteren, moet je bereid zijn om zowel mentaal als emotioneel te onderhandelen. Dat vereist het paradoxale vermogen om kalm én alert te zijn, geduldig én proactief, creatief én met beide benen op de grond.

Andere hoofdstukken in dit tweede deel gaan dieper in op improvisatieprincipes en -technieken. In het hoofdstuk ‘Het ritme te pakken krijgen’ zie je hoe jazzmusici ter plekke nieuwe muziek kunnen maken, al hebben ze elkaar nog nooit gezien. Ze weten wanneer ze moeten soleren en wanneer ze samen moeten spelen. Ze durven zelfs fouten te maken. Als tegenhanger lees je in ‘Bewustzijn van de situatie’ hoe concepten van het slagveld, schaken en wedstrijdsporten niet alleen van toepassing zijn op keiharde schikkings- of rechtszaken en arbeidsgeschillen, maar ook op samenwerkingsgerichte transacties.

In het derde deel van dit boek – ‘Het proces aansturen’ – passen we deze werkwijzen toe op het onderhandelingsproces. In het hoofdstuk ‘Openingen’ vergelijken we de gespreksweergaven van twee koppels doorgewinterde onderhandelaars die met hetzelfde probleem te maken krijgen. Het ene koppel begint meteen lukraak op elkaar te vuren. Het andere koppel, dat intuïtief de regels van de jazz en de improvisatie volgt, komt even snel in een gezamenlijk ritme.

Vervolgens onderzoeken we in het hoofdstuk ‘Cruciale momenten’ omslagpunten in onderhandelingen: kruispunten waarop je beslissingen moet nemen die moeilijk terug te draaien zijn. Een bod doen dat je niet terug kunt nemen is hier een voorbeeld van. Omgaan met dreigementen en uitbarstingen eveneens. Dit deel wordt afgerond met een hoofdstuk over ‘Afsluiten’. Als iemand je een aantrekkelijk aanbod doet, wanneer moet je dat dan accepteren en wanneer moet je kijken of er nog meer in zit?

Het laatste deel van het boek – ‘Meesterschap’ – werpt licht op de eigenschappen die het verschil maken tussen bedreven onderhandelaars en echte sterren. Een van die eigenschappen is creativiteit, zoals je zult zien in het hoofdstuk ‘Van een dubbeltje een kwartje maken’. Mensen als Jay Sheldon (de investeerder die zijn kabeldeal redde) zien een mogelijke overeenkomst waar anderen alleen een doodlopend spoor zien. Meesterschap omvat ook een intrigerende mix van zelfvertrouwen en bescheidenheid. In het hoofdstuk ‘Lastig leren’ zul je tot de ontdekking komen dat de beste onderhandelaars de juiste lessen trekken uit hun ervaringen. Ze zijn niet bedwelmd door eerdere successen.

In het afsluitende hoofdstuk van het boek, ‘Eerlijk is eerlijk’, onderzoeken we ethische kwesties die inherent zijn aan alle onderhandelingen. De moeilijkste keuzes gaan niet over goed en fout, maar over het verzoenen van tegenstrijdige waarden en verplichtingen. In de bijlage worden vijfentwintig redenen genoemd om chaos bij onderhandelingen te omarmen: een thematische opsomming van de belangrijkste principes en methoden van de aanpak van leren-aanpassen-en-beïnvloeden. Deze opsomming is een snelle opfrisser voor het ontwikkelen van strategieën.

Ik heb er alle vertrouwen in dat je na het lezen van dit boek een betere onderhandelaar zult zijn, of je nu een relatieve nieuwkomer bent of al heel veel ervaring hebt. Het advies dat we geven is gebaseerd op de best practices van toponderhandelaars. Het biedt een frisse en praktische kijk op onderhandelingen, een kijk die je er misschien toe zal brengen je eigen gewoonten en vooronderstellingen nog eens onder de loep te nemen. Ik hoop dat dat bevrijdend zal werken.

HOOFDPUNTEN

–   Wees erop voorbereid dat doelen, belangen en alternatieven zich in je voordeel of in je nadeel kunnen ontwikkelen.

–   Begrijp dat onderhandelen een interactief proces is. Je daden en je uitspraken kunnen je gesprekspartners op onverwachte of onbedoelde wijze beïnvloeden.

–   Maximaliseer je onderhandelingseffectiviteit door een stevige strategie te ontwikkelen.

–   Wees bereid te improviseren.

Deel I
Richting bepalen

Het zou je verbazen als je wist hoeveel mensen niet precies weten wat ze willen bij onderhandelingen die toch een grote precisie vereisen. Dan moet je denken aan de ontelbare manieren die er zijn om je doel te bereiken: wat je zou kunnen uitruilen, wat de argumenten zouden kunnen zijn, wat de stappen van het andere kamp zouden kunnen zijn. En je kijkt goed en je luistert goed, je praat minder en blijft volhardend.

– Ambassadeur Charlene Barshefsky

[2]   Een kaart van de Pyreneeën

Jaren geleden werd een militaire patrouille in de Zwitserse Alpen overvallen door een hevige sneeuwstorm. De soldaten waren gedesoriënteerd en bang, maar een van hen vond een verfrommelde kaart in zijn zak. Nadat ze de kaart hadden bekeken, bouwden ze een schuilplaats, planden ze hun route en wachtten ze tot de storm voorbij was. Toen het weer drie dagen later opklaarde, vonden ze de weg terug naar het basiskamp.

Hun bevelhebbend officier, die opgelucht was dat zijn mannen de beproeving hadden doorstaan, vroeg hoe ze de weg teruggevonden hadden. Een jonge soldaat haalde de kaart die hun gered had tevoorschijn en de officier bekeek hem nauwgezet. Hij was geschokt toen hij zag dat het een kaart van de Pyreneeën was en niet van de Alpen.

Dit verhaal, dat wordt toegeschreven aan de Hongaarse biochemicus en Nobelprijswinnaar Albert Szent-Györgyi, speelt zich af in de jaren dertig van de vorige eeuw. Het wordt vaak geciteerd in serieus onderzoek naar lerende organisaties en wordt over het algemeen als waargebeurd beschouwd.

Of het verhaal nu waar is of niet, hoe kon de verkeerde kaart de verdwaalde klimmers in de Alpen redden? Er zijn drie verklaringen voor en die zijn net zo relevant voor onderhandelaars als voor iemand die verdwaald is in de wildernis.

In de eerste plaats blies de kaart het zelfvertrouwen van de soldaten nieuw leven in. Ze werden uit hun verlammende besluiteloosheid gehaald en aangemoedigd om in actie te komen. De mannen hielden op met kibbelen en zwierven niet meer doelloos rond. In plaats daarvan beschermden ze zichzelf tegen de storm en wachtten ze het juiste moment af om iets te ondernemen.

Ten tweede bleek de kaart een stimulans te zijn. Precies de goede kant op gaan bleek minder belangrijk dan gewoon maar in beweging komen. Dat is natuurlijk niet altijd verstandig. Als je verdwaald bent en je blijft zitten waar je zit, komen anderen je misschien redden. Bij onderhandelingen daarentegen moeten we vertrouwen op onze eigen slimheid en initiatieven om te komen waar we willen. Geneigdheid tot actie werkt vrijwel altijd beter dan passief afwachten.

Maar wat het belangrijkste is, de kaart scherpte het bewustzijn van de soldaten. Het gaf hun een blauwdruk vanwaaruit ze aan de slag konden. Toen ze eenmaal onderweg waren, kwamen delen van de kaart mogelijk overeen met specifieke gebieden waar de soldaten doorheen kwamen. Bergen hebben tenslotte gemeenschappelijke kenmerken: steile wanden, beekjes en glooiende hellingen. Maar pieken zijn ook in andere opzichten onderscheidend. Toen de kaart niet langer bij de omgeving paste, moesten de mannen hun positie heroverwegen en een ander deel van de kaart vinden dat plausibeler leek.

Die voortdurende oplettendheid stelde hen in staat hun mentale model van de omgeving die ze doorkruisten te verbeteren. De voortdurende heroriëntatie hield hun aandacht gericht op hun omgeving. Hun overleven hing af van de bereidheid eerdere veronderstellingen te laten schieten en nieuwe feiten te accepteren.

Zelfvertrouwen, stimulans en waakzaamheid: een trio waarmee je goed uit de voeten kunt als het erom spant en de resultaten onzeker zijn, of je nu een bergachtig gebied doorkruist of over een overeenkomst onderhandelt.

De kaart van de soldaten was verkeerd, maar ook weer niet zo verkeerd. Een kaart van de Sahara of Lake Erie zou de soldaten niet veel opgeleverd hebben. Om van nut te zijn moest de kaart ruwweg overeenkomen met de werkelijke situatie. Als hij niet geloofwaardig was geweest, hadden de mannen er geen vertrouwen aan kunnen ontlenen. En hij moest passen in de context, anders had hij geen aanzet tot een nieuwe richting gegeven. Maar hij moest ook de juiste schaal hebben. Ze waren waarschijnlijk slechter af geweest met een zeer gedetailleerde kaart. Overdonderd door te veel topografische details hadden ze eindeloos kunnen ruziën over waar ze moesten beginnen in plaats van zich te richten op waar ze naartoe moesten.

Als je een onderhandelingsstrategie aan het formuleren bent, kun je geen kant-en-klare kaart uit je zak trekken. Je zult er zelf een moeten tekenen. Zelfs als je op bekend terrein bent en eerdere ervaringen suggereren dat je een bepaalde weg in moet slaan, pas dan op dat je alert blijft. Het terrein kan wel veranderd zijn sinds je daar voor het laatst was. Traditionele cartografen gebruikten sextanten, hoogtemeters en andere instrumenten om territorium te markeren. Zoals ambassadeur Brahimi al zei: onderhandelaars moeten voortdurend hun ogen openhouden. Je moet in ieder geval een realistisch beeld hebben van drie kenmerken van het landschap.

Ten eerste een duidelijke kijk op waar je denkt dat je nu bent – dat wil zeggen: een calculatie van je behoeften, prioriteiten en compromissen die je bereid bent te sluiten – maar ook je alternatieven voor het geval de onderhandelingen vastlopen. Ten tweede een inschatting van de situatie van de andere partij, zodat je kunt peilen wat voor hem acceptabel zou kunnen zijn. (Hier gaan we in het volgende hoofdstuk dieper op in.) Een derde element van het in kaart brengen van onderhandelingen heeft betrekking op het catalogiseren van belangrijke factoren die je bij aanvang nog niet kent, zodat je alert bent op verrassingen wanneer het proces zich ontrolt. De volgende drie vragen helpen je een strategie te bepalen:

1. Moet ik wel onderhandelen?

2. Is dit het juiste moment?

3. Dek ik me in of ga ik er helemaal voor?

Deze vragen helpen je om met de onzekerheid van onderhandelen om te gaan en die onzekerheid in te calculeren bij het opstellen van een stevig plan.

MOET IK WEL ONDERHANDELEN?

Herb Cohen vertelt in zijn populaire boek You Can Negotiate Anything een verhaal over marchanderen met verkopers. Hij geeft toe dat een speciale korting op een koelkast meerdere ritjes naar de winkel en urenlang heen en weer gepraat kan kosten, maar hij geniet van het proces. Voor hem is de aangegeven prijs niet meer dan een vertrekpunt.

Cohen heeft gelijk. Veel dingen zijn onderhandelbaar. Zoals hij ook zegt, vragen staat vrij. Maar vragen kan ook riskant zijn, zoals Arvind Gupta tot zijn spijt ondervond. Hij was goed bevriend met een ouder echtpaar dat in een landhuis aan zee woonde met schitterend uitzicht over de oceaan. Op de een of andere manier waren ze nooit aangeslagen voor onroerendgoedbelasting en hadden ze niets betaald.

Toen er een aanslag van de gemeente kwam, ging het om een verbijsterend bedrag. Het stel was al van plan geweest het wat zuiniger aan te gaan doen, maar de aanslag dwong hen deze beslissing nu te nemen. Ze hadden geen kinderen, dus benaderden ze Arvind, die ze heel graag mochten, en boden hem hun huis aan voor 2,5 miljoen dollar.

Arvind besefte dat het een koopje was, maar het was boven zijn macht. Dus benaderde hij een andere vriend, die hij ‘Wealthy Bill’ noemt, een bijnaam die verwijst naar het fortuin van deze man. Bill zag dat dit een mooie investeringskans was en was blij dat hij als stille partner aan de deal kon deelnemen. Maar Bill vond dat ze een tegenbod van 2,25 miljoen moesten doen. Als de verkopers vasthielden aan de oorspronkelijke prijs, zei hij, konden ze die altijd nog betalen. Maar Arvind had zijn bedenkingen. De vraagprijs lag al flink onder de marktprijs.

‘Onzin,’ zei Bill. ‘Er is altijd ruimte om te onderhandelen.’ Omdat het vooral om Bills geld ging, deed Arvin aarzelend een tegenbod.

Je begrijpt vast wel waar dit verhaal naartoe gaat. Arvinds vrienden gaven blijk van hun gekwetstheid en hun boosheid toen hij probeerde af te dingen: ‘We hebben je behandeld als een zoon, en dit is jouw dank?’ De eigenaren trokken hun aanbod in, zochten een makelaar en verkochten, nog geen jaar later, hun huis voor 11 miljoen.

Oeps!

Arvind is filosofisch over deze ervaring. Hij is niet rijk, maar hij is succesvol in zijn werk en heeft het ook financieel goed. Hij vormt ook het belangrijkste bewijsstuk voor het principe dat je pas weet hoe dicht je bij de rand van de klif bent, als je één stap over de rand zet.

Vergelijk de blunder van Arvind met het verhaal van Liz en Tony Weiler. Twintig jaar lang huurden ze een zomerhuisje in Salt Harbor, een schattig kustplaatsje in Massachusetts. Vanaf de veranda achter het huis konden ze de kinderen zien spelen op het privéstrand daarbeneden. Ze raakten bevriend met de eigenaresse op leeftijd die ernaast woonde. Zij moedigde hen aan om bessenstruiken te planten. In ruil daarvoor maakte Liz bessenvlaaien voor haar huisbaas.

Zo nu en dan informeerden ze discreet of ze eventueel bereid zou zijn om het huis te verkopen, maar de eigenaresse had zelf drie volwassen kinderen en een van hen had belangstelling getoond voor het huis. De Weilers wisten dat ze iedere zomer naar het huisje konden zo lang hun buurvrouw in leven was, maar ze werden moedeloos bij de gedachte wat er zou gebeuren als ze overleed. En ze was inmiddels vierennegentig.

Toen, op een ochtend in augustus, stond de oudste zoon plotseling voor hun deur. Hij wilde niet binnenkomen, maar deelde mee dat hij en zijn moeder en broers en zussen met elkaar hadden gepraat. De familie was bereid te verkopen. ‘330 000 dollar,’ zei hij. ‘Take it or leave it. Laat het ons weten vóór Labor Day.’ En hij ging weer.

De Weilers wisten niet wat ze moesten doen. Eindelijk, na al die tijd, konden ze het huis krijgen. Maar wat moesten ze denken van de prijs? Gezien de markt was 330 000 dollar niet extreem, en ze konden het zich veroorloven, maar een koopje was het ook niet. Aan de andere kant was er in die prijsklasse niets anders waar ze zo enthousiast over waren. Desalniettemin was Liz geïrriteerd over de take-it-or-leave-it-opmerking. Waarom geen tegenbod doen?

Op het moment dat iemand je een voorstel doet, of dat nu aan het begin of in een gevorderd stadium van de onderhandelingen is, moet je de voor- en nadelen van verder onderhandelen tegen elkaar afwegen. In het geval van de Weilers was het voordeel van een tegenbod dat ze mogelijk geld konden besparen. Tien procent van de prijs halen was misschien te veel gevraagd, maar zelfs de helft van dat verschil leek de moeite waard.

Maar hoe zit het dan met de nadelen? Vragen staat toch vrij? De eigenaar zou de vraagprijs iets kunnen verlagen of zeggen dat er niet te onderhandelen viel. Maar de familie had er jaren over gedaan om het eens te worden over de verkoop. Hun consensus zou weleens wankel kunnen zijn. Als de Weilers een tegenbod deden zou een lid van de verkopende familie dat kunnen aangrijpen om het aanbod in te trekken.

Op de veranda van hun gehuurde huis wogen de Weilers de voor- en nadelen van verder onderhandelen tegen elkaar af. Wie niet waagt, dachten ze, die niet wint. Maar ze konden zich ook het tegendeel voorstellen: wie niet waagt, die niet verliest.

De nevel die rond onderhandelingen hangt – de inherente onzekerheid van het proces – maakt het moeilijk te bepalen hoeveel ruimte er is om verder te onderhandelen en of er hoe dan ook ruimte was. De kans is groot dat de Weilers een tegenbod hadden kunnen doen zonder de deal op te blazen, maar voor hen was de hamvraag of een besparing van 15 000 of 20 000 dollar de moeite waard was om ook maar het geringste risico te lopen het huis waar ze van hielden te verliezen.

De traditionele onderhandelingstheorie die we in het vorige hoofdstuk hebben besproken gaat niet in op de vraag wanneer je ja moet zeggen. Je moet wat je aangeboden krijgt afwegen tegen het alternatief dat overblijft als de deal niet doorgaat. Als je het zo bekijkt, is het voor Arvind en de Weilers een kwestie van twee takken aan een simpele beslissingsboom met elkaar vergelijken.

Hieruit volgt dat een koper ja moet zeggen als hij een deal aangeboden krijgt die beter is dan wat hij of zij elders kan krijgen. Onderhandelingen in de echte wereld zijn echter interessanter. Een betere strategische kaart zou takken moeten bevatten voor ja zeggen tegen een acceptabele deal, voor weglopen, plus een derde tak voor doorgaan voor voorwaarden die nog aantrekkelijker zijn.

De grootte en de waarschijnlijkheid van de winst die je behaalt als je verder onderhandelt, moeten worden afgewogen tegen de mogelijkheid dat je de deal verliest. Vasthouden aan die ene vogel die je in je hand hebt, betekent dat je een subtiele greep moet hebben, zo stevig dat hij niet wegvliegt, maar ook weer niet zo stevig dat je hem doodknijpt. Context is hierbij belangrijk. Hoeveel risico je bereid bent te nemen, is afhankelijk van je karakter, maar ook van de middelen en de alternatieven die je hebt. Als het risico van verdergaan zwaarder weegt dan de mogelijk te behalen winst is het tijd om op te houden met onderhandelen.

IS DIT HET MOMENT?

Jaren geleden, toen mijn oom Al en zijn gezin net op weg waren om met vakantie te gaan, kregen ze pech met de auto. Er kwam zwarte rook onder de motorkap vandaan en de motor hield ermee op.

De timing was slecht en de locatie zo mogelijk nog slechter. De auto gaf het op pal tegenover een autodealer. Volgens de familielegende liep een verkoper die de hele geschiedenis vanuit de showroom had gevolgd handenwrijvend en met een grote glimlach op zijn gezicht naar hen toe.

Het verhaal had een (min of meer) happy end. Mijn oom kocht ter plekke een nieuwe stationwagen, haalde de koffers uit de smeulende wagen, legde ze in de nieuwe auto en het gezin had een prima vakantie. Natuurlijk betaalde oom Al de hoofdprijs. Daar kwam nog bij dat de auto een Ford Edsel was, een model dat maar kort heeft bestaan en dat autogekken zich herinneren als een van de grootste miskleunen uit de geschiedenis van Detroit.

Oom Al vervolgde zijn opmerkelijke loopbaan in het bedrijfsleven: hij kocht kleine bedrijven op om die groter en welvarender te laten worden. Hij was altijd een sublieme onderhandelaar geweest. Maar op die julidag lang geleden was hij op het verkeerde moment op de verkeerde plek. Hij had een andere auto nodig en de verkoper wist dat.

Je staat er natuurlijk beter voor als je de onderhandelingen in je eigen voordeel kunt plannen. Het goede moment om een auto te kopen is als je er niet dringend een nodig hebt. Het is nog beter als de dealer onder druk staat om van auto’s af te komen, tegen het einde van een aanbiedingsperiode. Als de verkoop van de betreffende auto de verkoper aan zijn of haar quotum helpt, zul je een prima prijs krijgen. Het enige nadeel van laat instappen is dat andere kopers je voor zijn geweest, maar je kunt altijd aan het eind van de daaropvolgende maand nog een keer terugkomen.

Of tijd nu in je voordeel werkt of niet hangt af van de stabiliteit van je BAZO: het alternatief dat je hebt als de onderhandelingen spaak lopen. Zullen je opties beter of slechter worden? Soms is dat niet zo moeilijk te bepalen. Als je probeert een skiappartement te verkopen in mei, kan het de moeite waard zijn om te wachten totdat de eerste sneeuw valt en mensen weer aan wintersport beginnen te denken. Maar wachten betekent natuurlijk dat je in de tussentijd onderhoudskosten en servicekosten moet betalen en dat je het risico loopt dat de markt voor vakantiehuizen verslechtert. Timing hangt ook af van de vraag of de andere partijen verwachten dat hun alternatieven beter of slechter zullen worden. Als beide partijen denken dat de tijd in hun voordeel werkt, kan het voor iedereen weleens een lange zit worden.

Toen Harvard-econoom Richard Zeckhauser nog student was, ontwierp hij een simpel spel dat het potentiële effect van tijdsdruk bij onderhandelingen aantoonde. Koppels proefpersonen moesten wat geld verdelen, maar kregen verschillende regels om dit te doen. Als twee mensen het niet eens werden over de verdeling, kreeg niemand iets. Bij één groep werden de meeste mensen het wel eens; ze deelden het geld fiftyfifty, alhoewel pas na lang loven en bieden.

Richard gaf vervolgens een ander koppel – laten we hen groep B noemen – hetzelfde bedrag om te verdelen, maar hij vertelde hun dat het bedrag bij iedere tik van de klok zou afnemen. Omdat tijd letterlijk geld was, waren mensen het snel eens; ze verdeelden het geld in bijna alle gevallen fiftyfifty.

Bij groep C gaf Richard een gemene draai aan het experiment. Ook nu was er sprake van een belasting die met het verstrijken van de tijd toenam, maar hierbij gaf hij aan dat een van de twee deelnemers vrijwel de hele heffing moest betalen. Je raadt het al: mensen die zwaarder werden belast kregen meestal een kleiner aandeel. De verrassing was dat deelnemers die niet werden belast het vaak ook slecht deden.

Deze mensen overspeelden meestal hun hand. Vanuit de gedachte dat de tijd in hun voordeel werkte, verwachtten ze dat hun partners door de knieën zouden gaan vanwege de gestaag groeiende belasting. Maar de mensen in de zwakkere positie hielden meestal vol, ten koste van zichzelf, om degene die hen onder druk zette dwars te zitten. Tegen de tijd dat ze het eens werden, was de koek aanzienlijk gekrompen, zodat er voor beide partijen minder overbleef.

Bij onderhandelingen in de echte wereld lopen mensen in dezelfde val. Tijdens zakelijke transacties kunnen beide partijen aarzelen om concessies te doen om een deal te sluiten, omdat ze bang zijn om zwak over te komen. Op soortgelijke wijze geven procederende partijen kapitalen uit aan rechtszaken waarvan ze verwachten dat die nooit zullen voorkomen omdat ze denken dat ze meer geduld hebben dan de tegenpartij. Er is maar één koppige partij nodig om de zaak volledig te laten vastlopen. Als beide partijen vastbesloten zijn om het het langst vol te houden, kunnen de kosten de pan uit rijzen.

De National Hockey League en de bond van NHL-spelers beëindigden begin 2013 een langdurig conflict, maar pas nadat beide partijen enorme verliezen hadden geleden als gevolg van het annuleren van de helft van het reguliere speelseizoen. Tijdens de staking verklaarde bestuurslid Gary Bettman dat de teams een verlies leden van tussen de 18 en 20 miljoen dollar per dag, de spelers verloren dagelijks tussen de 8 en 10 miljoen aan salaris. Zelfs toen de deadline voor het sluiten van een overeenkomst steeds dichterbij kwam, gingen beide partijen ervan uit dat de ander wel ‘tot inkeer zou komen’ en bereid zou zijn een compromis te sluiten.

Vanuit het oogpunt van de spelers leek het onredelijk dat de teams kaartverkoop en televisie-inkomsten opofferden terwijl ze enorme schulden hadden op hun accommodaties. De teams begrepen aan de andere kant niet waarom spelers met hun kortdurende carrières een heel jaar aan inkomsten wilden riskeren. Beide partijen dachten dat de tijd in hun voordeel werkte.

Dit was in allerlei opzichten een verlies-verliesonderhandeling. Beide partijen waren veel beter af geweest als ze erin waren geslaagd om in het beginstadium de voorwaarden af te spreken die ze uiteindelijk overeengekomen zijn. De misgelopen kaartverkoop en media-inkomsten zijn voorgoed verloren, evenals de salarisbetalingen die de spelers hadden ontvangen als er geen staking was geweest. Het resultaat lijkt nog veel irrationeler als je weet dat beide partijen al eerder met dit bijltje hebben gehakt. Er was al eens een half wedstrijdseizoen verspild, in 1994-1995; in 2004-2005 werd een heel NHL-seizoen geannuleerd vanwege vastgelopen onderhandelingen.

Het verlengen van onderhandelingen heeft alleen zin als er een deugdelijke reden is om aan te nemen dat je morgen in een betere positie zult verkeren dan vandaag. Dat kan het geval zijn als de extra tijd je de mogelijkheid biedt om je alternatieven te verbeteren of belangrijke bondgenoten voor je te winnen. Meer tijd stelt je ook in staat je beter voor te bereiden, hoewel dat ook voor je tegenspelers geldt. Maar de omstandigheden kunnen ook verslechteren. Klanten die aan het lijntje worden gehouden kunnen elders op zoek gaan naar betere voorwaarden. Als je bijvoorbeeld tijd rekt om een betere prijs voor een nieuw huis te bedingen, kan de hypotheekrente intussen stijgen.

Je voorbereiden op belangrijke onderhandelingen kan ook tijd kosten, maar het zal je niet alwetend maken. Bepaalde dingen over je tegenspelers – hun prioriteiten, karakter en betrouwbaarheid – kom je pas te weten als je serieus aan het onderhandelen bent. Het wordt tijd om te gaan onderhandelen als je aan de onderhandelingstafel meer te weten komt dan door je op eigen houtje voor te bereiden.

GA IK ER HELEMAAL VOOR?

Een paar jaar geleden benaderde Iberia Airlines Boeing met het verzoek hun een voorstel te doen voor een nieuw vliegtuig voor de middellange afstand. De luchtvaartindustrie bevond zich sinds 2001 in een diep dal en Iberia was op dat moment een van de weinige maatschappijen die winst maakten. Het vooruitzicht van een nieuwe order voor Boeing leek een buitenkansje. Toch deinsde het bedrijf ervoor terug om een voorstel te doen.

Iberia had in het verleden altijd de voorkeur gegeven aan Airbus, een Europees consortium. Het was waarschijnlijk dat de Spaanse luchtvaartmaatschappij Boeing slechts wilde gebruiken om betere voorwaarden af te dwingen bij haar vaste leverancier. Voor Boeing zouden de kosten voor het (vruchteloos) bieden op het Iberia-contract aanzienlijk zijn. Behalve managementtijd en miljoenen dollars aan ontwerp- en financieringskosten stond ook de reputatie van het bedrijf op het spel. Als Boeing de strijd om de klant zou verliezen, zou dat de sombere verhalen van marktanalytici bevestigen en de positie van Boeing tegenover andere potentiële klanten verzwakken. Het zou ook voor motivatieproblemen binnen het bedrijf zorgen. Maar Boeing zou alleen kans maken het Iberia-contract in de wacht te slepen als het de luchtvaartmaatschappij flink tegemoet zou komen en een gewaagd aanbod zou doen. Halve maatregelen zouden zinloos zijn.

Aanvankelijk besloot Boeing geen offerte te maken. De kans op winst was gewoon te klein en de kosten van verlies dienovereenkomstig groot. Maar Iberia wilde niet met Airbus alleen onderhandelen, dus deed het veel moeite om Boeing ervan te overtuigen dat het Amerikaanse bedrijf serieus kans maakte op het contract. Boeing gaf uiteindelijk toe en investeerde veel in een voorstel, maar Iberia koos voor Airbus – nadat dat bedrijf zich gedwongen zag aanzienlijke prijsconcessies te doen om het voorstel van Boeing te overtreffen.

Met lege handen uit deze onderhandelingen komen was erger voor Boeing dan wanneer ze er niet aan begonnen waren. Het feit dat ze alles op alles moesten zetten om een goed voorstel te kunnen doen – onder toeziend oog van de wereld – vergrootte de problemen voor het bedrijf. Achteraf gezien was er spijt dat het bedrijf niet bij zijn eerdere beslissing was gebleven en zich buiten de strijd om de order had gehouden.

Soms moet je echter al je kaarten op tafel leggen om als speler serieus te worden genomen. Die kaarten kunnen tijd, geld of status zijn – of alle drie. Als je je inzet kunt indekken of twee deals tegen elkaar kunt uitspelen, dan is dat prima, maar soms moet je alles op één kaart zetten en heel voorzichtig met die ene kaart omgaan.

In zijn klassieker The Strategy of Conflict analyseerde Nobelprijswinnaar Tom Schelling situaties waarin het gunstig kan zijn jezelf voor het blok te zetten. Om dit te onderstrepen beschreef hij het fenomeen van twee jongens die bewijzen dat ze geen watjes zijn door in hun opgevoerde auto’s frontaal op elkaar af te rijden. De eerste bestuurder die uitwijkt lijdt gezichtsverlies. Schelling speculeerde over wat er zou gebeuren als een van de bestuurders zijn stuur uit de stuurkolom zou rukken en voor iedereen zichtbaar uit het raam zou gooien. Dan ga je er echt helemaal voor en kun je niet anders dan rechtdoor scheuren ongeacht de gevolgen. De andere bestuurder moet dan wel uitwijken om rampspoed te vermijden.

Schelling schreef zijn essay op het hoogtepunt van de Koude Oorlog; veel van zijn voorbeelden hebben daarom een scherp randje, maar zijn inzichten zijn ook van toepassing op het hedendaagse bedrijfsleven. De prominente aanwezigheid van Fox Television in de VS is het gevolg van een alles-of-nietsactie die het televisiestation ondernam in de jaren negentig van de vorige eeuw, toen het een agressief bod deed op de uitzendrechten voor de National Football League. Hoewel de kijkcijfers terugliepen, bood het beginnende netwerk bijna twee keer zoveel als CBS had betaald voor de primetimeprogramma’s op zondagmiddag.