Brad Stone

MR. AMAZON

De onstuitbare ambitie van Jeff Bezos

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Isabella en Calista Stone

© 2013 Brad Stone

© 2013 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Rob de Ridder

Redactie Martin Appelman, Ampersand, redactie & productie

Oorspronkelijke titel The Everything Store

This edition published by arrangement with Little, Brown, and Company, New York, New York, USA. All rights reserved.

Omslagontwerp Adept Vormgeving

Omslagbeeld Charis Tsevis

Typografie binnenwerk Elgraphic bv, Schiedam

Ebook: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0587 2

D/2013/0108/901

NUR 780

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2013, ISBN 978 90 470 0535 3.

www.businesscontact.nl

Als je tachtig jaar bent en op een rustig moment van bespiegeling voor jezelf je meest persoonlijke versie van je levensverhaal terughaalt, dan zal dat wat het bondigst en betekenisvolst is, de reeks keuzes zijn die je hebt gemaakt. Uiteindelijk zijn we onze keuzes.

– Jeff Bezos, toespraak op de afstudeerdag van Princeton University, 30 mei 2010

PROLOOG

Begin jaren zeventig raakte een hardwerkende reclamevrouw, Julie Ray, gefascineerd door een onconventioneel basisschoolprogramma voor hoogbegaafde kinderen in Houston, Texas. Haar zoon was een van de eersten die deelnamen aan wat later het Vanguard Program genoemd zou worden, een onderwijsprogramma waarin creativiteit en onafhankelijkheid in de leerlingen werden aangemoedigd en denken buiten vaste kaders werd gekoesterd. Ray raakte zo van het programma en de enthousiaste leerkrachten en ouders gecharmeerd, dat ze op zoek ging naar andere scholen in de staat die iets vergelijkbaars deden, om eventueel een boek te schrijven over dit onderwijs aan hoogbegaafde kinderen in Texas.

Een paar jaar later, toen haar zoon op de middelbare school zat, kwam Ray terug voor een rondleiding door de afdeling waar ze met het programma werkten, gevestigd in een vleugel van de River Oaks Elementary School aan de westkant van Houston. Het schoolhoofd koos een leerling om haar tijdens haar bezoek te vergezellen, een beschaafde zesdeklasser met rossig haar. Zijn ouders vroegen of ze zijn echte naam niet in druk wilde laten verschijnen. Daarom noemde Ray hem Tim.

Tim, zo schreef Julie Ray in haar boek Turning On Bright Minds: A parent looks at gifted education in Texas, was ‘een leerling met een uitmuntende algemene intelligentie, tenger gebouwd, vriendelijk maar serieus’. Hij was ‘niet bijzonder begiftigd met leiderschap’, volgens zijn leerkrachten, maar bewoog zich vol zelfvertrouwen onder zijn klasgenoten en vertelde helder en enthousiast over de geweldige roman die hij op dat moment las, De hobbit van J.R.R. Tolkien.

Tim, twaalf jaar, was al wel competitief. Hij vertelde Ray dat hij allerlei verschillende boeken las om het certificaat voor bijzondere lezer te bemachtigen, maar hij vergeleek zichzelf met een klasgenote die beweerde dat ze het onwaarschijnlijke aantal van twaalf boeken per week las. Tim liet Ray een natuurkundeproject zien waar hij mee bezig was, een ‘oneindigheidskubus’, een apparaatje op batterijen met draaiende spiegels waardoor de optische illusie ontstond van een eindeloze tunnel. Tim maakte het ding na van een exemplaar dat hij eens in een winkel had gezien. Dat kostte $ 22, maar ‘de mijne is goedkoper’, zei hij. Leerkrachten vertelden dat drie van Tims projecten ingestuurd waren voor een lokale wedstrijd natuurkunde, terwijl de meeste inzendingen afkomstig waren van leerlingen van de middelbare school.

De schoolstaf was vol lof over Tims slimheid, maar men kan zich voorstellen dat ze zich ook wel wat zorgen maakten om zijn intelligentie. Om statistiek te oefenen voor de wiskundeles had Tim een onderzoekje ontworpen om de leerkrachten van zijn klas te evalueren. Het doel, zei hij, was om de leraren en leraressen te beoordelen op ‘hoe ze lesgeven; het is geen populariteitsverkiezing’. Hij had vragenlijsten uitgedeeld onder zijn klasgenoten en toen hij de rondleiding gaf, was hij bezig de resultaten te verwerken en de relatieve prestaties van iedere leerkracht uit te zetten in een grafiek.

Ray beschreef een gewone dag van Tim als druk. Hij stond vroeg op en nam de bus van zeven uur die een straat van zijn huis af stopte. Na een rit van dertig kilometer kwam hij op school waar hij les kreeg in wiskunde, taal, gymnastiek, natuurkunde, Spaans en kunst en cultuur. Er was tijd gereserveerd voor eigen projecten en discussie in kleine groepjes. In een les die is beschreven door Julie Ray, zaten zeven leerlingen, onder wie Tim, in een kring bij elkaar in het kantoor van de directeur voor een oefening getiteld ‘creatief denken’. Ze kregen korte tekstjes om in stilte te lezen en er daarna over te praten. Het eerste verhaal ging over archeologen die terugkeerden van een expeditie en verkondigden dat ze een vindplaats met kostbare artefacten hadden ontdekt, een bewering die later vals bleek te zijn. Ray heeft enkele zinnen uit het gesprek hierover opgetekend:

‘Ze wilden waarschijnlijk beroemd worden. Ze wensten de dingen die ze niet aandurfden, gewoon weg.’

‘Sommige mensen gaan door het leven zonder ooit anders te gaan denken.’

‘Je moet meer geduld hebben. Analyseer eerst wat je hebt om mee te werken.’

Tim vertelde Julie dat hij die oefeningen heerlijk vond. ‘Zoals de wereld is, weet je, kan iedereen je wel zeggen dat je op de knop moet drukken. Je moet in staat zijn om over wat je doet, zelf na te denken.’

Ray kon niemand vinden die Turning On Bright Minds wilde uitgeven. Volgens redacteuren van de grote uitgeverijen was het onderwerp te beperkt. Daarom nam ze in 1977 het geld dat ze verdiend had met het schrijven van reclameteksten voor een kerstcatalogus, liet duizend exemplaren drukken en verspreidde ze zelf.

Meer dan dertig jaar later vond ik een exemplaar in de Houston Public Library. Ik spoorde Julie Ray op, die nu in Midden-Texas woont, waar ze werkt aan planning en pr voor milieuzaken en culturele doelen. Ze vertelde dat ze Tim de afgelopen twee decennia met bewondering en verwondering was blijven volgen tijdens zijn gang naar rijkdom en beroemdheid, maar dat ze niet verrast was. ‘Toen ik hem als jongen ontmoette, was al duidelijk wat hij in zijn mars had en dat werd door dat nieuwe onderwijsprogramma gekoesterd en gestimuleerd,’ zei ze. ‘Het programma profiteerde zelf ook omdat hij er ontvankelijk voor was en graag leerde. Het was een complete bevestiging van het concept.’

Ze herinnerde zich wat een leerkracht haar al die jaren geleden had verteld toen zij had gevraagd op welk niveau de jongen presteerde. ‘Ik weet het echt niet,’ had die leerkracht geantwoord. ‘Behalve dan dat er vermoedelijk, met enige sturing, geen grens is aan wat hij allemaal kan.’

Eind 2011 ging ik in Seattle op bezoek bij ‘Tim’ – beter bekend als Jeff Bezos – in het hoofdkwartier van zijn bedrijf Amazon.com. Ik wilde om zijn medewerking vragen voor dit boek, een poging om de buitengewone opkomst te beschrijven van een innovatieve, ontwrichtende en vaak polariserende technologische grootmacht. Het zag als een van de eerste bedrijven de grenzeloze toekomstmogelijkheden in van het internet en heeft uiteindelijk de manier waarop we spullen kopen en boeken lezen, voorgoed veranderd.

Amazon is niet meer weg te denken uit het hedendaagse leven. Miljoenen mensen gaan regelmatig naar de website Amazon.com of een van de daarvan afgeleide webpagina’s, zoals Zappos.com (voor schoenen, kleding enzovoort) en Diapers.com (voor luiers), en reageren daarmee op een fundamentele prikkel in iedere kapitalistische samenleving: om te consumeren. De site van Amazon biedt de breedst mogelijke keuze aan boeken, films, tuingereedschappen, meubels, etenswaren en af en toe iets heel anders, zoals een opblaasbare hoorn van een eenhoorn om met elastiek op de kop van uw kat vast te maken ($ 9,50), of een kluis van vijfhonderd kilo met elektronisch slot om uw wapens in op te bergen ($ 903,53), die drie tot vijf dagen na uw bestelling wordt afgeleverd. Het bedrijf heeft het systeem van directe beloning nu bijna totaal geperfectioneerd: digitale producten zijn er binnen een paar tellen en materiële zaken doen er een paar dagen over. Het is niet ongewoon om een klant te horen jubelen over een bestelling die ruim voor de verwachte dag arriveerde.

Amazon had in 2012, zeventien jaar na de oprichting, een omzet van $ 61 miljard en zal vermoedelijk de eerste detailhandel zijn die een omzet van $ 100 miljard per jaar haalt. Het bedrijf is onder veel van de klanten populair en wordt door zijn concurrenten net zozeer gevreesd. De naam is in het informele zakentaaltje terechtgekomen, maar in een niet al te gunstige betekenis. To be amazoned betekent ‘hulpeloos toekijken terwijl dat bedrijf uit Seattle de klanten en de winst van je traditionele winkel van stenen en cement bij je vandaan zuigt’.

De geschiedenis van Amazon.com is een van die verhalen uit de internetgeschiedenis die de meeste mensen wel kennen. Het bedrijf begon bescheiden als een onlineboekhandel en surfte mee op de dotcomgolf van eind jaren negentig door het aanbod uit te breiden met muziek, films, elektronica en speelgoed. Nadat het ternauwernood was ontsnapt aan rampspoed en een golf van scepsis had genegeerd over de vooruitzichten, die toevallig samenviel met het ontploffen van de internetzeepbel in 2000-2001, kreeg het het eigen ingewikkelde distributienetwerk volledig in handen en werd het aanbod uitgebreid met software, sieraden, kleding, sportbenodigdheden, auto-onderdelen enzovoort, je kunt het zo gek niet bedenken. En net nadat het de topverkoper van het internet was geworden en een toonaangevend platform waarop ook andere verkopers hun producten kwijt konden, vond Amazon zichzelf opnieuw uit als een veelzijdig technologiebedrijf dat infrastructuur voor cloud computing, Amazon Web Services, verkocht, evenals goedkope, praktische apparaten als de e-reader Kindle en de tablet Kindle Fire, opgevolgd door de Kindle Fire HD.

‘Voor mij is Amazon het verhaal van een briljante oprichter die zijn eigen visioen nastreefde,’ aldus Eric Schmidt, voorzitter van de raad van commissarissen van Google en een gezworen concurrent van Amazon, maar ook klant van Amazon Prime, de service die bezorging binnen twee dagen garandeert. ‘Er zijn bijna geen betere voorbeelden. Apple misschien, maar mensen vergeten wel eens dat de meesten dachten dat Amazon zijn ondergang tegemoet ging omdat het niet wilde overgaan op een structuur met lagere kosten. Het bleef maar verliezen opstapelen. Er werden honderden miljoenen dollars verloren. Maar Jeff dacht heel breed, was heel slim. Hij is een klassieke formele oprichter van een bedrijf, die elk detail begrijpt en er meer om geeft dan wie ook.’

Ondanks de recente stijging van de aandelenprijzen tot duizelingwekkende hoogte is Amazon een even uniek als raadselachtig bedrijf. Op de balans prijkt elk jaar weer verlies en midden in de verwoede uitbreiding naar nieuwe markten en productcategorieën leed het in 2012 opnieuw verlies. Maar Wall Street schijnt het weinig te kunnen schelen. Met zijn telkens terugkerende verklaring dat hij een bedrijf voor de lange termijn aan het opbouwen is, heeft Jeff Bezos zoveel vertrouwen gewonnen van zijn aandeelhouders dat investeerders bereid zijn geduldig te wachten op de dag dat hij besluit die expansie af te remmen en een gezonde winst te gaan maken.

Bezos heeft al laten zien dat de mening van anderen hem betrekkelijk koud laat. Hij is een vlotte probleemoplosser, een man met de blik van een schaakgrootmeester op het competitieve landschap. Hij past de focus van iemand met een obsessief-compulsieve dwangstoornis toe op het plezieren van klanten door diensten aan te bieden zoals gratis verzending. Hij heeft grote ambities, niet alleen voor Amazon, maar ook op het gebied van de wetenschap en de media. Naast de financiering van zijn eigen ruimtevaartbedrijf, Blue Origin, kocht Bezos in augustus 2013 de noodlijdende krant de Washington Post voor een bedrag van $ 250 miljoen. Een overname die de media-industrie versteld deed staan.

Zoals veel van zijn werknemers zullen bevestigen, is Bezos een heel moeilijke man om voor te werken. Ondanks zijn befaamde hartelijke lach en joviale persoonlijkheid in het openbaar kan hij net zulke bitse uitvallen doen als Apple’s overleden oprichter Steve Jobs, die een werknemer die bij hem in de lift stapte, enorm schrik aan kon jagen. Bezos is een micromanager met een eindeloze stroom nieuwe ideeën en hij reageert meedogenloos op werk dat niet aan zijn hoge standaard voldoet.

Net als bij Jobs hangt er om Bezos een reality-distortion field, een gebied waarin de werkelijkheid vervormd is, een aura van overredende maar uiteindelijk onbevredigende propaganda voor zijn bedrijf. Vaak zegt hij dat het Amazons missie is ‘om de lat voor industrieën en voor de wereld hoger te leggen, om wat het betekent om klantgericht te zijn’.¹ Bezos en zijn werknemers worden inderdaad geheel in beslag genomen door het leveren aan klanten, maar ook zijn ze meedogenloos competitief waar het rivalen aangaat en zelfs partners. Bezos zegt graag dat de markten waarop Amazon concurreert, heel groot zijn, met ruimte voor veel winnaars. Dat kan zo zijn, maar duidelijk is ook dat Amazon medeschuldig is aan het schaden en vernietigen van kleine en grote concurrenten, waarvan de namen ooit wereldberoemd waren: Circuit City, Borders, Best Buy, Barnes & Noble.

Amerikanen in het algemeen worden nerveus over het vergaren van zoveel macht in één bedrijf, vooral als die macht bij enkele grote bedrijven terechtkomt die gevestigd zijn in andere steden en waarvan het succes het karakter van de eigen gemeenschap kan veranderen. Walmart moest deze scepsis zien te overwinnen, net als Sears, Woolworth’s en andere winkelreuzen, hoe oud ze ook al waren, helemaal terug tot de kruideniersketen A&P, die in de jaren veertig een rampzalige antitrustzaak moest voeren. Amerikanen kiezen grote winkelketens vanwege het gemak en de lage prijzen. Maar op een gegeven moment worden deze bedrijven zo groot dat zich een tegenstrijdigheid openbaart in de collectieve geest van het publiek. We willen dat alles goedkoop is, maar we willen niet dat iemand de kleine winkelier op de hoek van de straat kapotmaakt of de boekwinkel van een man uit de buurt, wiens zaak al tientallen jaren lang wordt bedreigd, eerst door boekwinkelketens als Barnes & Noble en nu door Amazon.

Bezos is een uiterst behoedzaam voorlichter waar het zijn bedrijf aangaat. Hij is gesloten als een oester wat betreft de details van zijn plannen, hij houdt gedachten en bedoelingen voor zich en hij is een raadselachtig mens in de zakengemeenschap van Seattle en in de technologie-industrie in het algemeen. Hij spreekt zelden op congressen en geeft nauwelijks interviews. Zelfs zijn bewonderaars en anderen die het verhaal van Amazon zorgvuldig volgen, spreken zijn achternaam nog verkeerd uit. (Het is ‘Bee-zos’, zoals in het Nederlands, en niet ‘Bie-zos’ op zijn Amerikaans.)

John Doerr, de durfkapitalist die Amazon in de eerste jaren steunde en tien jaar lang in de raad van bestuur zat, heeft de magere pr-stijl van Amazon ‘de Bezostheorie van communiceren’ genoemd. Volgens hem pakt Bezos een rode pen en schrapt hij uit persberichten, productbeschrijvingen, toespraken en brieven aan de aandeelhouders alles wat op de klanten niet eenvoudig en positief overkomt.

We denken dat we het Amazonverhaal kennen, maar het enige waarvan we op de hoogte zijn, is de Amazonmythologie, de zinnen uit de persberichten, de toespraken en de interviews die Bezos niet met rode inkt heeft doorgehaald.

Amazon is in Seattle gevestigd in elf niet al te grote gebouwen ten zuiden van Lake Union, een klein gletsjermeer dat door middel van twee kanalen verbonden is met de Puget Sound in het westen en Lake Washington in het oosten. In de negentiende eeuw stond hier een houtmolen en daarvoor lagen er dorpen van indianen. Dat pastorale landschap is allang verdwenen en in de dichtbebouwde buurt zijn startende biomedische bedrijven, een centrum voor kankeronderzoek en de medische faculteit van de universiteit van Washington gevestigd.

Van buitenaf gezien zijn deze door Amazon geleasede moderne, lage gebouwen naamloos en niet opmerkelijk. Maar ga Day One North binnen, de zetel van het oppercommando van Amazon aan Terry Avenue en Republican Street, en je wordt verwelkomd door Amazons logo met de glimlach op een muur achter een lange rechthoekige bezoekersbalie.

Aan een zijkant van de balie staat een bak hondenbrokken voor de honden die door hun baasje worden meegenomen naar kantoor (een merkwaardig trekje van een bedrijf dat werknemers laat betalen voor een parkeerplaats en snacks). Bij de liften hangt een zwarte plaat met woorden in witte letters aan de muur die bezoekers laat weten dat ze het rijk van een filosofische CEO zijn binnengedrongen. Er staat:

Er is zoveel dat nog uitgevonden moet worden.

Er is zoveel nieuws dat nog gaat gebeuren.

Mensen hebben nog geen idee hoe invloedrijk het internet zal zijn

en dit is op grotere schaal nog steeds Dag 1.

Jeff Bezos

Amazons interne gebruiken zijn hoogst eigenaardig. In vergaderingen worden nooit PowerPoint-presentaties gebruikt. In plaats daarvan wordt van werknemers geëist dat ze wat ze willen zeggen opschrijven in een zes bladzijden tellend verhaal, omdat Bezos ervan overtuigd is dat daarmee kritisch denken bevorderd wordt. Voor elk nieuw product stellen ze een beschrijving op in de stijl van een persbericht. Het doel daarvan is om een idee zo aan te kondigen als een klant er kennis van neemt. Aan het begin van elke vergadering leest iedere aanwezige in stilte het document en daarna wordt erover gepraat, precies zoals de oefening in productief denken verliep in het kantoor van de directeur van Bezos’ school, River Oaks Elementary. Ik besloot voor deze eerste ontmoeting om met Bezos over dit project te praten de gebruiken bij Amazon te bestuderen, waarna ik mijn eigen document schreef in Amazonstijl, dat wil zeggen: een persbericht over het verschijnen van dit boek.

Bezos ontving me in een vergaderzaal op de zevende verdieping. We namen plaats aan een grote ‘deurtafel’, gemaakt van zes deuren op schragen, van hetzelfde lichte hout dat Bezos gebruikte toen hij Amazon in zijn garage opbouwde uit niets. De deurtafels worden vaak als symbool beschouwd van de voortdurende soberheid van het bedrijf. Toen ik in 2000 Bezos voor het eerst interviewde, hadden enkele jaren met talloze vliegreizen hem geen goed gedaan en zag hij er pafferig uit. Nu was hij slank en fit; hij had zijn uiterlijk net zo getransformeerd als Amazon. Hij had het weinige haar dat hij nog bezat, zo kort mogelijk laten knippen, waardoor hij er enigszins uitzag als een van zijn sciencefictionhelden, Captain Picard van Star Trek: The Next Generation.

Ik schoof mijn persbericht naar hem toe. Toen hij besefte wat ik had gedaan, moest hij zo hard lachen dat zijn speeksel over de tafel vloog.

Er is in de loop der tijd veel geschreven over Bezos’ befaamde lach. Het is een verrassende schaterlach met zijn hoofd achterover en zijn ogen gesloten terwijl het gebrul een kruising lijkt tussen dat van een parende zeeolifant en een elektrische drilboor. Vaak schiet hij in zo’n lach als niemand anders iets grappigs is opgevallen. In zekere zin is Bezos’ lach een mysterie dat nooit is opgelost; je verwacht van iemand die zo gedreven en gefocust is, geen schaterlach als deze en verder is er niemand in zijn familie die ook zo lacht.

Werknemers kennen die lach vooral als een schrikaanjagend geluid dat gesprekken onderbreekt en degenen waartegen die gericht is, weer met beide benen op de grond zet. Meer dan één collega denkt dat hij het op een bepaalde manier opzettelijk doet, dat Bezos die lach gebruikt als wapen. ‘Je kunt het niet verkeerd begrijpen,’ aldus Rick Dalzell, Amazons voormalige hoofd informatie. ‘Het is ontwapenend en bestraffend. Hij straft je ermee.’

Bezos las binnen een minuut of twee mijn persbericht en we bespraken wat ik met dit boek wilde, namelijk om voor de eerste keer het verhaal van Amazon diepgaand te beschrijven, van de aanvang begin jaren negentig op Wall Street tot vandaag. Ons gesprek duurde een uur. We spraken over andere belangrijke boeken over bedrijven die als model zouden kunnen dienen en over Steve Jobs, de biografie door Walter Isaacson, die vlak na het voortijdig overlijden van Apple’s CEO verscheen.

We gaven toe dat het een ongelegen moment was om juist nu een boek over Amazon te schrijven en te verkopen. (Alle boekverkopers, in een winkel of online, van dit boek denken ongetwijfeld het hunne over dit onderwerp. De Franse mediagigant Hachette Livre, eigenaar van Little, Brown and Company, de uitgever die dit boek in Amerika op de markt brengt, heeft pas kortgeleden een schikking getroffen in een voortslepend proces met het Amerikaanse ministerie van Justitie en mededingingsautoriteiten van de Europese Unie, dat voortkwam uit de ruzie die het bedrijf had met Amazon over de prijs van e-books. Zoals zoveel mediabedrijven moet Hachette Amazon beschouwen als zowel een partner in de verkoop van boeken als een gevaarlijke concurrent. Natuurlijk heeft Bezos hier ook zo zijn gedachten over. ‘Amazon is niet wat het boekenbedrijf overkomt,’ zegt hij graag tegen schrijvers en journalisten. ‘De toekomst is wat het boekenbedrijf overkomt.’)

Ik heb Bezos het afgelopen decennium meer dan tien keer gesproken en onze gesprekken verlopen altijd geanimeerd en leuk en worden regelmatig onderbroken door zijn lachsalvo’s. Hij is betrokken en zeer energiek (als je hem in de gang tegenkomt, zal hij je ongetwijfeld vertellen dat hij nooit de lift neemt, maar altijd de trap). Hij richt al zijn aandacht op het gesprek en geeft je, in tegenstelling tot veel CEO’s, nooit het gevoel dat hij gehaast is of afgeleid, maar hij dwaalt niet graag af van de van tevoren vastgestelde, zeer abstracte gespreksonderwerpen. Sommige van zijn uitspraken zijn zo algemeen geaccepteerd dat ze ‘jeffismes’ genoemd mogen worden; enkele doen al tien jaar of langer de ronde.

‘Als je echt wilt weten wat ons anders maakt, dan is het dit,’ zegt Bezos en er volgt een bekend jeffisme: ‘We zijn echt klantgericht, we zijn echt langetermijngericht en we vinden echt graag uit. De meeste bedrijven zijn zo niet. Zij richten zich op de concurrentie in plaats van op de klant. Ze willen werken aan dingen die twee of drie jaar later geld opleveren en als dat binnen die twee of drie jaar niet gebeurt, stappen ze over op iets anders. En ze zijn liever volgers dan uitvinders, omdat dat veiliger is. Dus als je de waarheid wilt weten achter Amazon, dan is dat waarom we anders zijn. Maar heel weinig bedrijven hebben alle drie die componenten in zich.’

Tegen het einde van het uur waarin we over dit boek praatten, leunde Bezos op zijn ellebogen, boog naar me toe en vroeg: ‘En hoe ben je van plan de valkuil van het verhaal te ontwijken?’

Ach natuurlijk, de valkuil van het verhaal. Even ervoer ik dezelfde vlaag van paniek die iedere Amazonmedewerker de afgelopen twintig jaar ervaren heeft als hij werd geconfronteerd met een onverwachte vraag van zijn hyperintelligente baas. De valkuil van het verhaal, legde Bezos uit, is een term die voor het eerst in 2007 werd gebruikt door Nassim Nicholas Taleb in zijn boek The Black Swan. Hij beschreef hiermee hoe mensen van nature geneigd zijn om een complexe werkelijkheid in geruststellende, maar veel te eenvoudige verhalen te vertalen. Volgens Taleb hebben de beperkingen van de menselijke geest tot gevolg gehad dat onze soort ertoe neigt om feiten en gebeurtenissen die niets met elkaar uitstaande hebben, in oorzaak-en-gevolgvergelijkingen te persen en daarvan makkelijk te begrijpen verhalen te maken. Deze verhalen, schreef Taleb, schermen de mensheid af van de toevalligheden van de wereld, de chaos van de menselijke ervaring en, in zekere mate, het verontrustende gelukselement dat in alle falen en succes een rol speelt.

Wat Bezos suggereerde was dat Amazons opkomst wel eens een dergelijke, onmogelijk complexe geschiedenis zou kunnen zijn. Er was geen gemakkelijke verklaring voor hoe bepaalde producten uitgevonden werden, zoals bijvoorbeeld Amazon Web Services, de allereerste infrastructuur voor cloud computing die nu door zoveel bedrijven wordt gebruikt om hun zaken af te handelen. ‘Als een bedrijf met een idee komt, is dat een rommelig proces. Het is geen aha-erlebnis,’ aldus Bezos. Het reduceren van Amazons geschiedenis tot een eenvoudig verhaal, zo maakte hij zich bezorgd, kon de indruk wekken van helderheid die er in werkelijkheid niet was.

In het boek van Taleb – dat overigens verplichte leesstof was voor alle topmannen van Amazon – stelt de auteur dat de manier om de valkuil van het verhaal te vermijden is om proefnemingen met en wetenschappelijke kennis over verhalen vertellen en het geheugen op een geschiedenis los te laten. Een praktischer oplossing is misschien, althans voor de eerzuchtige schrijver, om te erkennen dat die valkuil er is en dan toch maar gewoon door te gaan.

En dus begin ik met een disclaimer. Het idee voor Amazon kwam in 1994 op op de negenendertigste verdieping van een wolkenkrabber in het centrum van New York. Bijna twintig jaar later werken er bij dat toen verzonnen bedrijf negentigduizend mensen en is het een van de bekendste bedrijven ter wereld, dat zijn klanten regelmatig blij verrast met zijn enorme assortiment, lage prijzen en uitstekende klantenservice, terwijl het tegelijkertijd hele bedrijven opnieuw uitvindt en de bazen van enkele van de bekendste merken ter wereld verontrust. Dit is een poging om te beschrijven hoe dit allemaal heeft kunnen gebeuren. Het boek is gebaseerd op meer dan driehonderd gesprekken met huidige en voormalige hogere en lagere medewerkers van Amazon, inclusief de gesprekken die ik voerde met Bezos zelf, die dit project uiteindelijk ondersteunde, ook al vond hij dat het ‘te vroeg’ was voor een bespiegelende blik op Amazon. Toch gaf hij zijn zegen aan de vele interviews met zijn topmannen, zijn familie en zijn vrienden en ik ben hem daar dankbaar voor. Ik baseerde me daarnaast ook op vijftien jaar verslaggeving over het bedrijf voor Newsweek, The New York Times en Bloomberg Businessweek.

Het doel van dit boek is het vertellen van het verhaal achter een van de grootste ondernemerssuccessen sinds Sam Walton met zijn turboprop-tweezitter over het Amerikaanse zuiden vloog om veelbelovende plaatsen voor vestigingen van Walmart te zoeken. Het is het verhaal van hoe een begaafd kind uitgroeide tot een buitengewoon gedreven en energieke CEO en hoe hij, zijn gezin en zijn collega’s alles inzetten op een revolutionair netwerk genaamd internet, en op een grandioze visie op die enkele winkel waar alles te koop is.

Deel I
VERTROUWEN

Hoofdstuk 1
HOUSE OF QUANTS

Voordat Amazon.com naar eigen zeggen de grootste boekhandel of de dominantste webwinkel ter wereld was, was het een idee dat in New York door de kantoren zweefde van een van de ongebruikelijkste firma’s op Wall Street: D. E. Shaw & Co.

Dit quantitative hedge fund, een hedgefonds dat belegt op grond van statistieken dat door werknemers liefdevol DESCO genoemd werd, was in 1988 opgericht door David E. Shaw, eerder professor computerwetenschappen aan Columbia University. Samen met de oprichters van andere innoverende quant houses van die tijd, zoals Renaissance Technologies en Tudor Investment Corporation, verkende Shaw het gebruik van computers en ingewikkelde wiskundige algoritmes om afwijkende patronen te vinden op aandelenmarkten overal ter wereld, iets wat wij meestal ‘technische analyse’ noemen. Als de prijs van een aandeel in Europa een fractie hoger is dan de prijs van hetzelfde aandeel op hetzelfde moment in bijvoorbeeld de VS, dan schreven de computernerds bij DESCO, die inmiddels Wall Street-cowboys waren geworden, een stukje software om snel grote aantallen van het aandeel te verhandelen en zo gebruik te maken van dat kleine prijsverschil.

De meesten binnen de financiële gemeenschap wisten maar weinig over D. E. Shaw en de oprichter wilde dat graag zo houden. De firma opereerde het liefst zo onopvallend mogelijk en zette geld in van rijke investeerders zoals miljardair en kapitaalverschaffer Donald Sussman en de familie Tisch, terwijl de wiskundige formules die werden gebruikt uit handen van de concurrentie moesten blijven. Shaw was ervan overtuigd dat, als DESCO een firma wilde zijn die nieuwe benaderingen van investeren verkende, geheimhouding van bedrijfsinzichten noodzakelijk was en dat de concurrentie niets te weten mocht komen over het gebruik van de door de computer bepaalde koop- en verkoopgrenzen.

David Shaw werd volwassen in de tijd dat moderne supercomputers het licht zagen. Hij promoveerde in 1980 aan Stanford in de informatica en vertrok naar New York om onderwijs te geven aan de informaticafaculteit van Columbia University. Begin jaren tachtig probeerden hightechbedrijven hem te verleiden om over te stappen naar de particuliere sector. Uitvinder Danny Hillis, oprichter van de producent van supercomputers Thinking Machines Corporation en later een van Jeff Bezos’ beste vrienden, had Shaw bijna over weten te halen om voor hem te komen werken aan het ontwerpen van parallelle supercomputers. Shaw had belangstelling getoond voor de aangeboden baan, maar zag er toch van af en liet Hillis weten dat hij iets lucratievers wilde gaan doen en als hij rijk was, altijd nog naar de supercomputers over kon stappen. Hillis zette hiertegenover dat als Shaw rijk werd – hetgeen onwaarschijnlijk was – hij nooit naar informatica zou terugkeren. Nadat Shaw miljardair geworden was en het besturen van D. E. Shaw aan anderen had overgelaten, keerde hij er wel naar terug. ‘Ik had het op beide punten vreselijk mis,’ aldus Hillis.

In 1986 slaagde bank Morgan Stanley erin hem los te weken uit de universitaire wereld en voegde hem toe aan een beroemde groep medewerkers die bezig was met het ontwerpen van software voor statistische arbitrage, het winst maken op prijsverschillen tussen effecten. Hij verliet de bank in 1988 en begon met $ 28 miljoen startkapitaal van investeerder Donald Sussman zijn eigen bedrijf boven een communistische boekhandel in West Village in Manhattan.

Door zijn opzet zou D. E. Shaw een ander soort Wall Street-firma worden. Shaw nam geen financieel specialisten in dienst, maar informatici en wiskundigen, goede denkers met een ongebruikelijke achtergrond, veelbelovende diploma’s en meer dan een beetje sociaal onaangepast. Bob Gelfond, die bij DESCO kwam werken toen de firma naar een bovenverdieping aan Park Avenue South was verhuisd, vertelde dat ‘David de macht van technologie en computers op wetenschappelijke wijze op financiën wilde zien toegepast’ en dat hij ‘opkeek naar Goldman Sachs en een even iconische Wall Street-firma wilde opbouwen’.

David Shaw bracht op velerlei manieren een gevoel van veeleisendheid binnen het management van zijn bedrijf. Regelmatig stuurde hij dienstbevelen aan zijn medewerkers om de naam van de firma op zijn specifieke manier te schrijven: met een spatie tussen de D. en de E. Ook gelastte hij dat iedereen de beschrijving van wat het bedrijf deed, uit zijn hoofd leerde: het ‘verhandelen van aandelen, obligaties, futures, opties en andere financiële instrumenten’ – en precies in die volgorde. Shaws strikte opstelling strekte zich ook uit over wezenlijker zaken: ieder van zijn informatici kon een idee aandragen om in bepaalde effecten te handelen, maar dat moest wel een streng wetenschappelijk onderzoek doorstaan en statistische tests moesten bewijzen dat het idee valide was.

In 1991 groeide D. E. Shaw snel en het bedrijf verhuisde naar de bovenste verdiepingen van een wolkenkrabber in hartje Manhattan, een blok van Times Square. De spaarzaam maar opvallend ingerichte kantoren van de firma, naar een ontwerp van Steven Holl, omvatten een hal van twee verdiepingen hoog; gekleurd licht werd geprojecteerd in uitsparingen in de grote witte muren. Dat najaar was Shaw hier gastheer tijdens een fundraiser van $ 1000 per toegangskaartje voor presidentskandidaat Bill Clinton, waar gasten aanzaten als Jacqueline Onassis. De werknemers werd verzocht het kantoor tijdig voor het evenement te verlaten. Jeff Bezos, een van de jongste vice presidents van de firma, ging met collega’s voetballen, maar eerst liet hij zich nog even op de foto zetten met de toekomstige president.

Bezos was toen 29 jaar oud, 1,72 m lang, al kalend en had het fletse, gerimpelde gezicht van een echte workaholic. Hij had zeven jaar op Wall Street gewerkt en blijkbaar op iedereen indruk gemaakt met zijn intelligentie en tomeloze vastberadenheid. Nadat hij in 1986 aan Princeton was afgestudeerd, werkte Bezos voor enkele Columbia-professoren bij een bedrijf genaamd Fitel, dat een eigen trans-Atlantisch computernetwerk voor effectenhandelaren ontwikkelde. Graciela Chichilnisky, een van de oprichters en Bezos’ baas, herinnert zich hem als een bekwame en energieke medewerker die onvermoeibaar doorwerkte en op verschillende momenten de bezigheden van het bedrijf in Londen en Tokio leidde. ‘Het interesseerde hem niets wat andere mensen dachten,’ aldus Chichilnisky. ‘Als je hem een groot intellectueel probleem voorlegde, beet hij zich erin vast en zorgde hij dat het opgelost werd.’

Bezos verhuisde in 1988 naar de effectenfirma Bankers Trust, maar toen al, gefrustreerd door wat hij beschouwde als institutionele weerzin bij bedrijven om vraagtekens te zetten bij de bestaande status-quo, keek hij uit naar een gelegenheid om zijn eigen bedrijf te beginnen. In 1989-1990 werkte hij enkele maanden lang in zijn vrije tijd aan een start-up met een jonge medewerker van Merrill Lynch, Halsey Minor, die later het onlinenieuwsnetwerk CNET zou beginnen. Het jonge bedrijfje, dat op de ontvanger toegesneden nieuwsbrieven wilde verzenden via de fax, stortte in toen Merrill Lynch de toegezegde financiering introk. Maar Bezos had indruk gemaakt. Minor vertelde dat Bezos heel zorgvuldig studie had gemaakt van een paar rijke zakenmannen en dat hij met name bewondering had voor Frank Meeks, de ondernemer uit Virginia die een fortuin had verdiend aan het in franchise geven van Domino’s Pizza. Bezos bewonderde evenzeer de informaticus en pionier Alan Kay en citeerde vaak diens opmerking dat ‘een bepaald gezichtspunt 80 punten van je IQ uitmaakt’. Met andere woorden: kijken naar iets op een compleet nieuwe manier, verbreedt je inzicht enorm. ‘Hij ging bij iedereen in de leer,’ aldus Minor. ‘Ik geloof niet dat er iemand was die Jeff ontmoette, die hij losliet voordat hij alles had geleerd wat van die persoon te leren viel.’

Bezos was helemaal klaar met Wall Street toen een headhunter hem ervan wist te overtuigen dat hij de bazen van een of andere financiële firma moest ontmoeten, een bedrijf met een ongebruikelijke oorsprong, DESCO. Later zou Bezos zeggen dat hij met David Shaw een soort soulmate op de werkvloer had gevonden, ‘een van de weinige mensen die ik ken met een volledig ontwikkelde linkerhersenhelft en een volledig ontwikkelde rechterhersenhelft’.¹

Bij DESCO toonde Bezos al veel van de typische eigenschappen die zijn medewerkers bij Amazon later ook zouden opvallen. Hij werkte gedisciplineerd en zorgvuldig, schreef constant ideeën op in een notitieboekje dat hij altijd bij zich droeg, alsof ze hem zouden ontschieten als hij dat niet deed. Hij nam snel afscheid van oude zaken en verwelkomde nieuwe als zich betere mogelijkheden aandienden. Hij had ook die jongensachtige opwinding en natuurlijk die doordringende schaterlach die de wereld later zou leren kennen.

Bezos dacht over alles analyserend, ook over sociale situaties. Hij was in die tijd vrijgezel en ging op dansles, berekenend dat hij daardoor in aanraking zou komen met, wat hij noemde, n+ vrouwen. Later gaf hij toe, zoals velen weten, dat hij dacht dat hij zo zijn women flow² kon vergroten, een verwijzing naar de Wall Street-term deal flow, het aantal nieuwe mogelijkheden dat een bankier kan aangrijpen. Jeff Holden, die eerst bij D. E. Shaw onder Bezos werkte en later bij Amazon, zei dat hij ‘de meest introspectieve man was die ik ooit heb ontmoet. Over alles in zijn leven was hij heel methodisch.’

D. E. Shaw hanteerde geen van die nodeloze formaliteiten die andere Wall Street-firma’s hanteerden en van buiten beschouwd leek het eerder op een jong bedrijf in Silicon Valley. Medewerkers droegen jeans of katoenen broeken, nooit jasje-dasje, en de hiërarchie was vlak (al werd de sleutelinformatie over de wiskundige formules ook intern geheimgehouden). Bezos leek het idee van een ononderbroken werkdag te omarmen; in zijn kantoor lag een slaapzak en in de vensterbank een schuimrubber matras voor het geval hij er moest overnachten. Nicholas Lovejoy, een collega die later ook naar Amazon ging, denkt dat de slaapzak ‘er net zozeer voor de show lag als dat hij nuttig was’. Als ze dan DESCO verlieten, gingen Bezos en zijn collega’s vaak nog samen iets doen en speelden ze backgammon of bridge tot diep in de nacht, vaak om geld.

Het bedrijf breidde uit en David Shaw begon te denken over hoe hij zijn basis aan talenten kon verbreden. Hij ging naast de wis- en natuurkundenerds die hij al had, op zoek naar wat hij generalisten noemde, mensen die als de besten van hun jaar waren afgestudeerd en die een bijzonder talent hadden op een bepaald gebied. De firma haalde ook de stofkam door de rangen van buitenlanders die met een Fullbright-beurs in de VS gestudeerd hadden en door de lijstjes namen van studenten aan de beste universiteiten en stuurde honderden brieven waarin de firma werd geïntroduceerd met de mededeling: ‘Wij benaderen het werven van personeel op een onvergeeflijk elitaire manier.’

Wie op de brief reageerde en bijzonder genoeg leek, en wiens cijfers en de uitkomsten van een geschiktheidstest hoog genoeg waren, werd naar New York gehaald voor een slopende dag van gesprekken. Medewerkers stelden de sollicitanten het liefst willekeurige vragen, zoals ‘Hoeveel faxmachines staan er in totaal in de VS?’ De bedoeling hiervan was dat ze wilden zien hoe kandidaten moeilijke vragen trachtten op te lossen. Na de gesprekken kwamen alle medewerkers die bij de sollicitatieprocedure betrokken waren, bij elkaar om één van vier meningen over iedere kandidaat te geven: beslist niet aannemen, beter niet aannemen, misschien aannemen en absoluut aannemen. Eén persoon die nee zei, was voldoende om een sollicitant niet aan te nemen.

Later zou Bezos deze procedures, samen met een paar andere managementtechnieken van Shaw, onveranderd meenemen naar Seattle. Nu nog gebruiken de medewerkers van Amazon dezelfde categorieën om te stemmen over sollicitanten.

De uitgebreide manier om sollicitanten te werven en de gesprekken van de sollicitatieprocedure van DESCO pasten precies bij Bezos’ instelling. En ze haalden iemand naar de firma die Bezos’ levenspartner zou worden. MacKenzie Tuttle, die Engels had gestudeerd aan Princeton en in 1992 was afgestudeerd en die onderzoeksassistente was van schrijfster en Nobelprijswinnares Toni Morrison, kwam bij de firma werken als administratief medewerker en werd later Bezos’ assistent. Lovejoy herinnert zich hoe Bezos op een avond een limousine huurde en verscheidene collega’s meenam naar een nachtclub. ‘Hij trakteerde de hele groep, maar het ging hem duidelijk om MacKenzie,’ vertelde hij.

Later vertelde MacKenzie echter dat zij het was geweest die een oogje had laten vallen op Bezos, en niet andersom. ‘Mijn kantoor bevond zich naast dat van hem en de hele dag hoorde ik die legendarische lach,’ vertelde ze Vogue in 2013. ‘Hoe kon je niet verliefd worden op die lach?’ Ze begon haar pogingen om hem te versieren met een uitnodiging voor de lunch. Drie maanden nadat ze verkering kregen, verloofden ze zich, en weer drie maanden daarna, in 1993, trouwden ze.³ Op hun huwelijksfeest in The Breakers, een resort in West Palm Beach, werden spelletjes voor volwassenen gespeeld en was er een late-night party aan het zwembad van het hotel. Namens D. E. Shaw waren Bob Gelfond en een programmeur, Tom Karzes, aanwezig.

Ondertussen groeide DESCO snel en werd daardoor steeds moeilijker te besturen. Verschillende collega’s uit die tijd vertellen dat David Shaw een consultant in de arm nam die alle leden van het directieteam de Myers-Briggs-test afnam. Vreemd was het niet dat iedereen er als introvert uitkwam. Het minst introverte lid van het team was Jeff Bezos. Begin jaren negentig ging hij bij D. E. Shaw dan ook door voor die ene symbolische extrovert.

Bij DESCO was Bezos een natuurlijke leider. In 1993 leidde hij vanuit New York de groep die in Chicago in opties handelde en daarna leidde hij de veelbesproken introductie van de derde-markthandel, het verhandelen van effecten zonder tussenkomst van de beurs, in dit geval de New York Stock Exchange, en dus ook zonder de gebruikelijke commissie te hoeven betalen.⁴ Volgens Brian Marsh, programmeur bij de firma die later naar Amazon ging, was Bezos ‘ongelooflijk charismatisch en overtuigend over het derde-marktproject. Je kon toen overduidelijk zien dat hij een geweldige leider was.’ Bezos’ afdeling stond echter constant onder druk. De dominante speler op dit terrein was ene Bernard Madoff, de architect van de enorme Ponzifraude, de piramidezwendel die in 2008 aan het licht kwam. Madoffs eigen derde-marktafdeling was de eerste in deze handel en wilde aan de top blijven. Bezos en zijn team konden door hun ramen hoog boven de stad Madoffs kantoren in het Lipstick Building in East Side zien.

Terwijl de rest van Wall Street D. E. Shaw als een zeer gesloten hedgefonds beschouwde, zag de firma zichzelf toch anders. David Shaw vond zijn bedrijf niet zozeer een hedgefonds, maar een veelzijdig technisch laboratorium vol vernieuwers en getalenteerde programmeurs die informatica konden toepassen op uiteenlopende problemen.⁵ De beurs was alleen maar het eerste domein waar het die vaardigheden op toepaste.

Dus in 1994, toen de mogelijkheden van het internet zich onthulden aan de enkelen die goed keken, had Shaw het idee dat zijn bedrijf in de unieke positie was om daar gebruik van te maken. En degene die hij aanwees om daar leiding aan te gaan geven, was Jeff Bezos.

D. E. Shaw was inderdaad in de ideale situatie om voordeel te trekken uit internet. De meeste werknemers beschikten niet over aan een mainframe verbonden terminals om mee te handelen, maar over workstations van Sun met internettoegang en ze maakten gebruik van internettools als Gopher, Usenet, e-mail en Mosaic, een van de eerste web-browsers. Om documenten te schrijven gebruikten ze een pakket macro’s, latex, voor het schrijfprogramma tex, dat vooral gehanteerd wordt om wetenschappelijke teksten te schrijven en op te maken. Bezos weigerde het echter aan te raken, volgens hem was het nodeloos ingewikkeld. D. E. Shaw behoorde tot de allereerste bedrijven op Wall Street om zijn URL te registreren. Uit de internetarchieven blijkt dat de domeinnaam Deshaw.com al in 1992 werd geclaimd. Goldman Sachs volgde pas in 1995 en Morgan Stanley zelfs pas het jaar daarna.

Shaw, die internet en zijn voorganger, ARPANET, al gebruikte in zijn jaren als hoogleraar, was bezeten van de commerciële en sociale implicaties van een wereldwijd computernetwerk. Bezos had in 1985 met internet kennisgemaakt tijdens zijn colleges astrofysica aan Princeton, maar had niet aan de commerciële mogelijkheden gedacht totdat hij bij DESCO kwam. Shaw en Bezos gingen wekelijks een paar uur bij elkaar zitten om te brainstormen over ideeën voor de technologische golf die aan kwam rollen; daarna ging Bezos met alle ideeën aan de slag om hun haalbaarheid te bepalen.⁶

Begin 1994 kwamen er enkele concepten uit die gesprekken tussen Bezos, Shaw en anderen bij D. E. Shaw die hun tijd ver vooruit waren. Een daarvan was het idee voor een gratis, door advertenties betaalde e-mail voor consumenten – het idee achter het veel latere Gmail en Yahoo Mail. DESCO ontwikkelde dat plan verder in een bedrijf genaamd Juno, dat in 1999 naar de beurs ging en al gauw fuseerde met concurrent NetZero.

Een ander idee was om een nieuw soort financiële dienst te ontwikkelen waardoor internetgebruikers aandelen en obligaties online konden verhandelen. In 1995 bracht Shaw dit onder bij dochterbedrijf Far-Sight Financial Services, een voorganger van bedrijven als e-Trade. Later verkocht hij het aan Merrill Lynch.

Shaw en Bezos bespraken nog een idee. Ze noemden het the everything store, de winkel-van-alles.

Volgens verscheidene toenmalige topmannen van DESCO was het idee voor de winkel-van-alles eenvoudig: een internetbedrijf dat als tussenpersoon fungeerde tussen klanten en producenten en over de hele wereld bijna elk soort product verkocht. Een belangrijk element in die vroege versie was dat klanten van het door hen gekochte product een recensie konden schrijven en achterlaten, een meer egalitaire en geloofwaardiger versie van de oude catalogusrecensies die Montgomery Ward van zijn eigen leveranciers kreeg aangeleverd. Shaw zelf bevestigde het concept voor de internetwinkel in 1999 voor New York Times Magazine: ‘Het idee was altijd dat iemand winst mocht maken als tussenpersoon. De sleutelvraag is echter: wie gaat die tussenpersoon worden?’⁷

Geïntrigeerd door Shaws overtuiging dat internet absoluut belangrijk zou gaan worden, begon Bezos zich te verdiepen in de groei ervan. Een schrijver en uitgever in Texas, John Quarterman, was kort daarvoor begonnen met Matrix News, een maandelijks te verschijnen nieuwsbrief waarin het internet enthousiast werd aangeprezen en de commerciële mogelijkheden behandeld werden. Vooral een aantal cijfers uit de uitgave van februari 1994 viel op. Voor de eerste keer analyseerde Quarterman de groei van het toen één jaar oude world wide web en hij wees erop dat de eenvoudige, gebruiksvriendelijke interface een veel breder publiek aansprak dan andere internettechnologieën. In een grafiek liet hij zien dat het aantal bytes dat over het web werd verzonden, tussen januari 1993 en januari 1994 toegenomen was met een factor 2057. Uit een andere grafiek bleek dat het aantal datapakketten dat verzonden was, in dezelfde periode 2560 keer zo groot was geworden.⁸

Bezos zag in een oogopslag dat de activiteiten op het web in het algemeen dat jaar met een factor van ongeveer 2300 waren toegenomen – ofwel met 230 000 procent. ‘Dingen groeien gewoon niet zo snel,’ zei Bezos later. ‘Het is hoogst ongebruikelijk, en het zette me aan het denken: wat voor soort bedrijfsplan zou in de context van die groei kunnen passen?’⁹ (Bezos zei in de eerste jaren van Amazon in toespraken ook graag dat het de ‘2300 procent’ jaarlijkse groei van het web was die hem uit zijn zelfgenoegzaamheid had wakker geschud. Hetgeen een historisch interessante voetnoot is: Amazon is begonnen met een rekenfout.)

Bezos concludeerde dat een echt warenhuis waar alles te koop was, onpraktisch zou zijn, in het begin tenminste. Hij maakte een lijstje van twintig mogelijke productcategorieën, zoals software, kantoorbenodigdheden, kleding en muziek. De categorie die er uiteindelijk uitsprong als de beste optie, was boeken. Dat waren echte handelsartikelen; een exemplaar in de ene winkel was identiek aan dat in een andere winkel en de kopers wisten dus altijd wat ze kregen. In die tijd waren er twee boekengroothandels van naam, Ingram en Baker & Taylor. Een nieuwe boekverkoper hoefde dus niet al die duizenden uitgevers stuk voor stuk te benaderen. En het allerbelangrijkst was dat er wereldwijd zo’n drie miljoen titels verkrijgbaar waren, veel meer dan Barnes & Noble of Borders, nu failliet, ooit in voorraad kon hebben.

Als hij niet direct een heel warenhuis kon inrichten, dan kon hij de essentie – onbeperkte keuze – tenminste in één belangrijke productcategorie vangen. ‘Met die enorme diversiteit van producten zou je een onlinewinkel kunnen opbouwen die gewoonweg op geen enkele andere manier kan bestaan,’ aldus Bezos. ‘Je kunt een echte superwinkel bouwen met een uitputtende keuze, en klanten waarderen keuze.’¹⁰

In zijn kantoor op de negenendertigste verdieping van 120 West Forty-Fifth Street kon Bezos zijn enthousiasme nauwelijks bedwingen. Met DESCO’s hoofd personeelszaken, Charles Ardai, bestudeerde hij de websites van enkele van de eerste onlineboekwinkels, zoals Book Stacks Unlimited dat gevestigd was in Cleveland, Ohio, en WordsWorth in Cambridge, Massachusetts. Ardai heeft nog steeds het bonnetje van een aankoop die ze deden tijdens het testen van die eerste onlinewinkels. Hij kocht een exemplaar van Gardner Dozois’ Isaac Asimov’s Cyberdreams via de website van de Future Fantasy Bookstore in Palo Alto, Californië. Het kostte $ 6,04. Toen het boek twee weken later arriveerde, scheurde Ardai de kartonnen verpakking open en liet het Bezos zien. Het was tijdens het vervoer ernstig beschadigd. Niemand had nog verzonnen hoe je op de juiste wijze boeken via het internet moest verkopen, inclusief verzenden. Jeff Bezos zag het als een enorme, ongekende mogelijkheid.

Bezos wist dat D. E. Shaw nooit echt zijn bedrijf zou worden als hij bleef. De firma was in het begin volledig eigenaar van zowel Juno als FarSight, maar het was Shaw die aan het hoofd van de directie van beide stond. Als Bezos een echte eigenaar en ondernemer wilde zijn, met een aanmerkelijk aandeel in zijn eigen schepping en de mogelijkheid tot hetzelfde soort financiële vergoeding als zakenmannen zoals pizzamagnaat Frank Meeks, dan moest hij vertrekken uit zijn lucratieve en comfortabele thuis op Wall Street.

Wat hierna gebeurde werd een van de legenden die de beginjaren van het internet larderen. Dat voorjaar sprak Bezos met zijn baas David Shaw en vertelde hem dat hij een onlineboekwinkel wilde beginnen. Shaw stelde voor om even samen te gaan wandelen. Ze liepen twee uur lang door Central Park en bespraken het waagstuk en de ondernemersdrift. Shaw zei dat hij Bezos’ impuls begreep en er begrip voor had – hij had hetzelfde gedaan toen hij Morgan Stanley de rug toekeerde. Ook merkte hij op dat D. E. Shaw snel groeide en dat Bezos al een fantastische baan had. En hij zei dat de firma uiteindelijk met zijn nieuwe bedrijf zou kunnen gaan concurreren. De twee kwamen overeen dat Bezos er nog een paar dagen over zou nadenken.

In de periode dat Bezos nadacht over wat hij nu moest gaan doen, had hij net het boek The Remains of the Day gelezen, van Kazuo Ishiguro, over een butler die zich weemoedig zijn persoonlijke en beroepsmatige keuzes herinnert gedurende zijn loopbaan in het Engeland tijdens de Tweede Wereldoorlog. Dus terugkijken op de belangrijke keuzes die iemand in zijn leven maakt, was wat Bezos bezighield toen hij wat hij noemt een ‘spijtminimaliseerkader’ bedacht om te besluiten wat zijn stap moest zijn op dit kruispunt in zijn carrière.

‘Als je er middenin zit, kun je in verwarring raken door bijkomstigheden,’ zei Bezos hier een paar jaar later over. ‘Ik wist dat ik, als ik tachtig zou zijn, er bijvoorbeeld nooit over na zou denken waarom ik mijn Wall Street-eindejaarsbonus van 1994 liet schieten door midden in het jaar, op het slechtst denkbare moment, weg te gaan. Dat is niet het soort dingen waarover je je zorgen maakt als je tachtig bent. Op hetzelfde moment wist ik dat ik er enorm veel spijt van zou kunnen krijgen als ik niet meedeed aan dat ding dat internet heette en waarvan ik dacht dat het revolutionair was. Toen ik er op die manier over nadacht [...] was het ongelooflijk eenvoudig om mijn keuze te maken.’¹¹

Bezos’ ouders, Mike en Jackie, waren aan het einde van een driejarig verblijf in Bogotá, Colombia, waar Mike werkte als technicus voor Exxon, toen ze het telefoontje kregen. ‘Hoezo ga je boeken verkopen via internet?’ was volgens Mike Bezos hun eerste reactie. Ze maakten gebruik van de vroege onlinedienst Prodigy om met familieleden te communiceren en om het verlovingsfeestje van Jeff en MacKenzie te organiseren, dus het was geen onzekerheid over de nieuwe technologie die hen zenuwachtig maakte. Het was eerder dat ze zagen hoe een briljante zoon vaarwel zei tegen een goedbetaalde baan op Wall Street om een idee te gaan najagen dat klonk als het toppunt van onzin. Jackie Bezos stelde haar zoon voor om zijn nieuwe bedrijf ’s avonds en in het weekeinde te gaan doen. ‘Nee, dingen veranderen snel,’ zei hij tegen haar. ‘Ik moet er vlug bij zijn.’

Nu begon Jeff Bezos serieus aan de voorbereidingen van zijn reis. In zijn appartement in Upper West Side hield hij een feestje om met vrienden de laatste aflevering te zien van Star Trek: The Next Generation. Daarna vloog hij naar Santa Cruz, Californië, om te praten met twee ervaren programmeurs die aan hem waren voorgesteld door Peter Laventhol, David Shaws eerste werknemer. Tijdens een etentje met blauwebessenpannenkoeken in het Old Sash Mill Café in Santa Cruz wist Bezos een van hen te intrigeren, start-up-veteraan Shel Kaphan. ‘Bezos was aangestoken door hetzelfde soort spanning als ik om wat er met het internet te gebeuren stond,’ aldus Kaphan. Samen zochten ze kantoorruimte in Santa Cruz; pas later hoorde Bezos van een besluit uit 1992 van het Opperste Gerechtshof dat een eerder vonnis herriep: verkopers hoefden geen sales tax te innen in staten waar ze geen werkelijke activiteiten ontplooiden. Ten gevolge daarvan vestigden postorderbedrijven zich niet in drukbevolkte staten als Californië en New York, en dat zou Bezos ook doen.

Terug in New York deelde Bezos zijn collega’s mee dat hij D. E. Shaw ging verlaten. Kort daarop ging hij met Jeff Holden, die even daarvoor was afgestudeerd aan de universiteit van Illinois in Urbana-Champaing en die voor Bezos had gewerkt als programmeur voor zijn derde-marktproject, op een avond uit voor een borrel. De twee mochten elkaar. Holden kwam uit Rochester Hills, Michigan, en was als tiener onder de hackersschuilnaam de Nova verslaafd geweest aan het kraken van de beveiliging van software tegen illegaal kopiëren. Hij was een fervent inlineskater en een snelle prater; hij sprak zo snel dat Bezos graag grapte dat Holden ‘mij geleerd heeft sneller te luisteren’.

Nu zaten ze tegenover elkaar in Virgil’s, een barbecuerestaurant aan Forty-Fourth Street. Bezos noemde zijn bedrijf voorlopig Cadabra Inc., maar was nog niet aan de naam gehecht. Holden schreef beide kanten van een blaadje uit een notitieboekje vol alternatieve namen. De naam die Bezos het mooiste vond van die rij was MakeItSo.com, naar het zo vaak geroepen commando van Captain Picard in Star Trek.

Onder een biertje vertelde Holden aan Bezos dat hij mee wilde. Maar Bezos was daar niet voor; zijn contract met D. E. Shaw bepaalde dat hij, als hij de firma zou verlaten, twee jaar lang geen medewerkers van DESCO mocht aannemen. David Shaw was niet iemand die dat door de vingers zou zien. ‘Je bent net van school, je hebt een schuld. En dit is riskant,’ zei Bezos. ‘Blijf hier. Verhoog je marktwaarde en ik neem contact met je op.’

Later die maand pakten Jeff en MacKenzie hun spullen in en zeiden tegen de verhuizers dat ze maar vast door het land moesten gaan rijden; de volgende dag zouden ze contact opnemen en een adres opgeven. Eerst vlogen ze naar Fort Worth in Texas en leenden ze de Chevy Blazer uit 1988 van Bezos’ vader. Daarna reden ze in noordwestelijke richting met Bezos in de rechterstoel waar hij de begrote opbrengsten zat in te typen op een Excel-spreadsheet, bedragen die achteraf compleet incorrect zouden blijken te zijn. Ze probeerden in te checken in een Motel 6 in Shamrock, Texas, maar daar was geen kamer meer vrij. Ze legden zich dan maar neer bij een simpel motel langs de weg, de Rambler.¹² Toen MacKenzie de kamer had gezien, weigerde ze die nacht haar schoenen uit te trekken. De volgende morgen stopten ze bij de Grand Canyon en genoten daar van de zonsopkomst. Hij was eenendertig, zij vierentwintig, en samen schreven ze een verhaal over de start van een onderneming dat in het geheugen gegrift zou worden van miljoenen internetgebruikers en hoopvolle oprichters van nieuwe internetbedrijven na hen.

Er ging ruim een jaar voorbij voordat Jeff Holden weer eens iets van zijn vriend Bezos hoorde. Bezos had zich in Seattle gevestigd en hij mailde Holden de link naar een website. Ze noemden het bedrijf nu Amazon.com. De site was primitief, vooral tekst en niet erg indrukwekkend. Holden kocht via de site een paar boeken en gaf feedback. Weer ging er een jaar voorbij en eindelijk, enkele maanden nadat het beding in het contract met David Shaw verlopen was, ging Holdens telefoon.

Het was Bezos. ‘Het is tijd,’ zei hij. ‘Dit gaat werken.’

Hoofdstuk 2
HET BOEK VAN BEZOS

Posting op het bulletinboard van Usenet, 21 augustus 1994:

Financieel gezonde start-up zoekt uiterst getalenteerde c/c++/Unixprogrammeurs om te helpen bij het verkennen van verkoop via internet. Je moet ervaring hebben in het ontwerpen en bouwen van grote en complexe (maar nog wel te onderhouden) systemen, en je zou dat moeten kunnen doen in een derde van de tijd die de meeste mensen die er verstand van hebben, denken dat ervoor nodig is. Het liefst heb je een BS, MS of phd in informatica of gelijkwaardige opleiding. De allerbeste communicatieve vaardigheden zijn onmisbaar. Bekendheid met webservers en HTML is een pre, maar niet strikt noodzakelijk.

Verwacht getalenteerde, gemotiveerde en geïnteresseerde collega’s. Moet bereid zijn je te vestigen in Seattle of omgeving (wij helpen met de verhuiskosten).

Je salaris bestaat deels uit aandelen in het bedrijf.

Stuur sollicitatiebrief met cv naar Jeff Bezos. US mail: Cadabra, Inc. 10704 N.E. 28th St., Bellevue, WA 98004

We zijn een werkgever van gelijke kansen.

‘Het is eenvoudiger de toekomst uit te vinden dan haar te voorspellen.’

Alan Kay

Om te beginnen wisten ze dat ze een andere naam moesten verzinnen. De zinspeling op magie van Cadabra Inc., zoals Todd Tarbert, Bezos’ eerste jurist, uitlegde nadat ze die naam in juli 1994 geregistreerd hadden in de staat Washington, waar Seattle in ligt, was te duister en als je het via de telefoon uitsprak, konden de mensen wel eens kadaver verstaan. En dus begonnen Bezos en MacKenzie in het ranchhouse met drie slaapkamers dat ze in Bellevue, een voorstad aan de oostkant van Seattle, hadden gehuurd, te brainstormen over de naam. Uit internetarchieven blijkt dat ze in die tijd de domeinnamen Awake.com, Browse.com en Bookmall.com geregistreerd hebben. Ook dacht Bezos even aan Aard.com, dat hij afleidde van het Nederlandse ‘aarde’, om zo boven aan de meeste lijsten van websites terecht te komen, die toentertijd nog alfabetisch gerangschikt werden.

Bezos en zijn vrouw raakten gecharmeerd van een andere mogelijkheid: Relentless.com. Vrienden vonden echter dat ‘meedogenloos’ wat sinister klinkt. Maar iets aan die naam moet Bezos getrokken hebben: in september 1994 liet hij de naam registreren en hij heeft hem gehouden. Type Relentless.com in en je komt bij Amazon.com.

Bezos koos voor Seattle als vestigingsplaats voor zijn bedrijf omdat de stad de reputatie heeft van een technologisch centrum en omdat de staat Washington een kleine bevolking heeft (vergeleken met Californië, New York en Texas bijvoorbeeld), wat betekende dat Amazon slechts bij een klein percentage van de klanten de staatsbelasting op verkopen hoefde te heffen. Terwijl de streek nog steeds een soort buitenwijk was die meer bekendheid genoot om zijn grunge dan om de zakengemeenschap, was Microsoft wel neergestreken in het nabijgelegen Redmond en leverde de universiteit van Washington een gestage stroom afgestudeerden in de informatica af. Seattle lag ook dicht bij een van de twee grootste groothandels in boeken: Ingram had een magazijn in Roseburg, Oregon, slechts zes uur rijden van Seattle. En plaatselijk zakenman Nick Hanauer, die Bezos kort daarvoor via een vriend had leren kennen, woonde er en had er bij Bezos op aangedrongen om het gewoon te proberen. Later zou Nick van essentieel belang blijken voor Amazon door Bezos aan potentiële investeerders voor te stellen.

Dat najaar kwam Shel Kaphan in een gehuurde vrachtwagen vol met zijn spullen vanuit Santa Cruz en sloot zich officieel aan bij Bezos en zijn vrouw als medeoprichter en medewerker van Amazon en als de belangrijkste technische beheerder. Kaphan was opgegroeid in de San Francisco Bay Area en verkende als computergekke tiener het ARPANET, de door het Amerikaanse ministerie van Defensie ontwikkelde voorganger van het internet. Op de middelbare school ontmoette Kaphan Stewart Brand, schrijver en organisator van de tegencultuur, en in de zomer na zijn afstuderen nam Kaphan een baan aan bij de idealistische Whole Earth Catalog, Brands befaamde catalogus met gereedschappen en boeken voor het verlichte nieuwe informatietijdperk. Met zijn lange haar als een hippie en zijn borstelige baard werkte Kaphan in Brands Whole Earth Truck Store in Menlo Park, een bibliobus en rondrijdende onderwijsdienst. Hij bediende de kassa, sloot abonnementen af en pakte boeken en catalogi in voor verzending naar de klanten.

Nadat hij na een decennium lang zo af en toe wat studeren zijn bachelor in de wiskunde had gehaald aan de universiteit van Californië in Santa Cruz, werkte Kaphan bij verschillende bedrijven in de Bay Area, waaronder het bedrijf dat Apple en IBM samen hadden opgezet, Kaleida Labs, voor de ontwikkeling van mediaplayersoftware voor pc’s, waarmee het echter snel slecht afliep. Hij liet zijn teleurstelling na dergelijke ervaringen blijken met wat zijn vrienden een mistroostig gezicht noemden. Toen hij in Seattle arriveerde, had Kaphan natuurlijk ernstige twijfels of het jonge bedrijf wel succesvol zou kunnen zijn. Hij begon zich al direct zorgen te maken over de naam van het bedrijf. ‘Ik maakte ooit deel uit van een consultancygroepje genaamd de Symmetry Group, maar mensen dachten altijd aan ons als de Cemetery Group,’ vertelde Kaphan. ‘Toen ik hoorde van Cadaver Inc., dacht ik: O God, niet dit weer.’ Maar Kaphan (die inmiddels zijn lange haar en baard had afgeschoren en, eenenveertig jaar oud, al kaal werd) raakte geïnspireerd door wat hij beschouwde als Amazons potentieel om het web te gebruiken om zijn visioen van de Whole Earth Catalog te volbrengen en informatie en werktuigen beschikbaar te stellen aan de hele wereld.

Kaphan dacht eerst nog dat hij een stukje software zou schrijven en daarna terug zou gaan naar Santa Cruz om er daar verder mee te werken. Hij had een deel van zijn spullen dan ook thuisgelaten en logeerde een paar dagen bij Jeff en MacKenzie in Bellevue totdat hij ergens iets had gevonden om te huren. Ze begonnen in de verbouwde garage van het huis van Bezos, die niet geïsoleerd was; in het midden stond een potkachel. Bezos timmerde de eerste twee werktafels van lichtgekleurde houten deuren die hij voor $ 60 per stuk kocht bij Home Depot; het verhaal van deze tafels zou later bij Amazon bijna Bijbelse proporties krijgen, ongeveer zoals dat van de ark van Noach. Eind september reed Bezos naar Portland, Oregon, voor een vierdaagse cursus boeken verkopen, gesponsord door de American Booksellers Association, een organisatie van onafhankelijke boekwinkels. Aan de orde kwamen onderwerpen als ‘Selecteren van voorraad voor de opening’ en ‘Inventarismanagement’.¹ Op hetzelfde moment zocht Kaphan computers en databases en leerde hij hoe hij een website moest bouwen – in die tijd moest alles op internet nog zelf gemaakt worden. En het moest allemaal zo weinig mogelijk kosten. Volgens openbare archieven stak Bezos bij aanvang $ 10 000 in contanten in Amazon en in de daaropvolgende zestien maanden financierde hij zijn bedrijf met nog eens $ 84 000 in rentevrije leningen. Kaphan moest volgens zijn contract op het moment dat hij in dienst kwam, voor $ 5000 aandelen kopen. De optie om nog eens voor $ 20 000 aandelen te kopen liet hij schieten aangezien hij slechts de helft kreeg van zijn salaris en net als Bezos maar $ 64 000 per jaar zou krijgen. ‘Het hele gedoe was in die tijd nog erg dubieus,’ aldus Kaphan, die sommigen beschouwen als medeoprichter van Amazon. ‘Er was gewoon niets, behalve dan een man met een schaterlach die tafels timmerde van deuren in zijn omgebouwde garage, precies zoals hij die had gezien in mijn thuiskantoor in Santa Cruz. Ik nam een enorm risico door daarnaartoe te verhuizen en een laag salaris te accepteren en al had ik wat spaargeld, ik voelde me er niet lekker bij om me nog meer vast te leggen dan ik al deed.’

Begin 1995 investeerden Bezos’ ouders Jackie en Mike Bezos $ 100 000 in Amazon. Exxon had het grootste deel van de kosten voor levensonderhoud van het echtpaar betaald toen Mike in Noorwegen, Colombia en Venezuela werkte en het stel had dus een behoorlijk appeltje voor de dorst; ze waren bereid een groot deel daarvan in hun oudste kind te investeren. ‘We hebben het ondernemingsplan wel ingezien, maar het ging onze pet voor een groot deel te boven,’ aldus Mike Bezos. ‘Het klinkt misschien afgezaagd, maar we vertrouwden op Jeff.’ Bezos vertelde zijn ouders wel dat er zeventig procent kans was dat ze het hele bedrag zouden kwijtraken. ‘Ik wil dat jullie weten wat het risico is, want ik wil als het mislukt, nog steeds met Thanksgiving thuis kunnen komen,’ zei hij.

Ook op een andere manier was Amazon een familieaangelegenheid. MacKenzie, die eigenlijk romans wilde schrijven, werd de eerste officiële boekhouder van het bedrijf. Ze handelde de financiën af, schreef de cheques uit en hielp bij het aannemen van personeel. Voor koffiepauzes en vergaderingen gingen de medewerkers naar de koffiebar in een nabijgelegen vestiging van Barnes & Noble, iets ironisch dat Bezos later vaak zou vermelden in toespraken en interviews.

Hun werkzaamheden waren allemaal weinig urgent, althans in het begin. Kaphan vertelde dat hij een keer in oktober ’s morgens vroeg bij het huis in Bellevue aankwam waar Bezos bekendmaakte dat iedereen die dag vrij had om een trektocht te gaan maken. ‘Het weer werd herfstig en de dagen werden korter,’ vertelde Kaphan. ‘We waren alle drie nieuw hier en hadden van de omgeving nog maar weinig gezien.’ Bezos, MacKenzie en Kaphan reden 110 kilometer naar Mount Rainer en wandelden tussen de plekjes met sneeuw op de majestueuze vulkaan, die op een heldere dag de horizon van Seattle domineert.

Later die herfst namen ze Paul Davis in dienst, een in Engeland geboren programmeur die gewerkt had op de faculteit informatica en natuurkunde van de universiteit van Washington in Seattle. Zijn collega’s twijfelden zo aan de juistheid van zijn beslissing om over te stappen naar een nog niet eens gelanceerde onlineboekwinkel, dat ze een koffiekan rond lieten gaan om een paar dollar voor hem op te halen voor het geval het avontuur mislukte. Davis kwam net als Bezos en Kaphan in de garage terecht, waar hij werkte aan workstations van Sun Microsystems met SPARC-processoren, machines die op pizzadozen leken en zoveel energie gebruikten dat de stoppen in het huis geregeld doorsloegen. Om overbelasting te voorkomen, moesten ze uiteindelijk met oranje verlengsnoeren stopcontacten in verscheidene kamers van het huis gebruiken, zodat de computers op verschillende groepen waren aangesloten. Daardoor werd het wel onmogelijk om in het huis een haardroger of stofzuiger aan te zetten.²

‘In het begin was Amazon niet zo energiek als je gewoonlijk met een beginnend bedrijf associeert,’ aldus Davis, die iedere dag naar Bellevue fietste met goretex sokken over zijn broekspijpen. ‘We waren pre-startup. Het waren alleen Shel, Jeff en ik in een kantoor, waar we rond een tafel zaten met een whiteboard en bespraken hoe we het programmeerwerk zouden verdelen.’

Een van hun grote doelen was iets te scheppen wat beter was dan de bestaande onlineboekwinkels, inclusief Books.com, de website van de in Cleveland gevestigde boekwinkel Book Stacks Unlimited. ‘Het klinkt misschien gek, maar het leek erop dat de eerste uitdaging was om iets beter te doen dan die anderen,’ aldus Davis. ‘Er was al concurrentie. Het was niet zo dat Jeff een compleet nieuw idee had gekregen.’

In die tijd gebruikten ze nog de naam Cadabra tot iemand misschien op iets beters zou komen. Eind oktober 1994 bladerde Bezos door de A van een woordenboek en had hij een ingeving bij het woord Amazon: de grootste rivier ter wereld, de grootste boekhandel ter wereld.³ Toen hij de volgende morgen de garage binnenkwam, deelde hij zijn medewerkers de nieuwe naam van het bedrijf mee. Hij wekte de indruk dat andermans mening hem niets interesseerde en op 1 november 1994 registreerde hij de nieuwe domeinnaam. ‘Dit is niet alleen de grootste rivier ter wereld, hij is vele malen groter dan de volgende grootste rivier. Hij veegt alle andere rivieren van de kaart,’ zei Bezos.

De oorspronkelijke garage in Bellevue zou symbolisch worden voor de romantische periode van Amazons bestaan, hetzelfde soort bescheiden begin dat legendarische bedrijven als Apple en Hewlett-Packard ook hadden gekend, maar Amazon was er slechts een paar maanden gevestigd. Terwijl Kaphan en Davis bijna klaar waren met een primitieve bètaversie van de website, dacht Bezos al aan het aantrekken van nieuwe werknemers, maar dat betekende ook dat hij op zoek moest naar een professionelere werkomgeving. Dat voorjaar verhuisden ze naar een klein kantoor boven een tegelwinkel in de industriewijk SoDo (van South of the Kingdome, een inmiddels afgebroken stadion), niet ver van het centrum van Seattle. Het eerste officiële magazijn van Amazon zou in een deel van de kelder van dit gebouw gevestigd worden: een raamloze ruimte van twintig vierkante meter die eerder door een bandje als oefenruimte was gebruikt en waar nog SONIC JUNGLE op de zwart geschilderde deur stond, er ooit aangebracht met een spuitbus. Kort daarop verlieten Jeff en MacKenzie Bezos hun huis in Bellevue en in een poging om weer wat van de urbane energie uit hun leven in New York terug te krijgen, betrokken ze een appartement van ruim drieëntachtig vierkante meter in Vine Street in Seattle’s populaire wijk Belltown.

In het voorjaar van 1995 stuurden Bezos en Kaphan de link naar de bètaversie van de website naar enkele tientallen vrienden, familieleden en voormalige collega’s. De site had geen enkele versiering en was volgepropt met tekst; hij was afgestemd op de rudimentaire browsers en langzame internetverbindingen van die tijd. ‘Een miljoen titels, altijd lage prijzen,’ kondigde de homepage aan, blauw onderstreept. Daarnaast stond een amateuristisch logo: een reusachtige A tegen een gemarmerd blauwe achtergrond met een afbeelding van een rivier, kronkelend door de A. De site leek niet erg uitnodigend voor belezen mensen die hun leven lang in de kasten van boekwinkels en bibliotheken gesnuffeld hadden. ‘Ik herinner me nog dat ik dacht dat het heel onwaarschijnlijk was dat mensen hier ooit naar zouden willen kijken,’ aldus Susan Benson, echtgenote van Eric Benson, een voormalige collega van Kaphan. Beiden zouden al gauw in dienst komen van Amazon.

Kaphan vroeg een voormalige collega, John Wainwright, om iets via de website te bestellen, en nu staat Wainwright bekend als de eerste die iets kocht bij Amazon: Fluid Concepts and Creative Analogies, een wetenschappelijke verhandeling van Douglas Hofstadter. In zijn account bij Amazon staat dat dat gebeurde op 3 april 1995. Een van de gebouwen van Amazons campus in Seattle is naar hem ‘Wainwright’ gedoopt.

De site was dan wel niet mooi om te zien, maar Kaphan en Davis hadden in die paar maanden geweldig veel werk verricht. Er was een virtueel winkelmandje, een veilige methode om creditcardgegevens in te geven in een webbrowser en een rudimentaire zoekmachine die gebruikmaakte van een catalogus die was overgenomen van de cd-roms Books in Print, een gids die wordt uitgegeven door R.R. Bowker, het bedrijf dat de ISBN-nummers in de VS verstrekt. Kaphan en Davis ontwikkelden ook een systeem waardoor gebruikers van de eerste internetproviders zoals Prodigy en AOL informatie over boeken konden krijgen en bestellingen konden plaatsen via e-mail, maar het werd nooit in gebruik genomen.

In de knarsende beginperiode van het web, toen de gereedschappen primitief waren en de technieken een zeer snelle ontwikkeling doormaakten, waren dit uiterst vooruitstrevende stappen. De standaardopmaaktaal HTML, de lingua franca van het web, was nauwelijks een half decennium oud en het zou nog jaren duren voordat moderne talen als JavaScript en AJAX verschenen. Amazons eerste programmeurs schreven in een computertaal genaamd C en besloten om de website op te slaan in een database met de naam Berkeley DB die ze zo in een winkel hadden gekocht, maar die nooit dat niveau van internetverkeer had gehaald waaraan hij nu spoedig zou worden blootgesteld.

In de beginperiode was iedere bestelling voor de werknemers van Amazon een sensatie. Als iemand iets kocht, ging er een belletje op de computers en kwam iedereen bij elkaar staan om te zien of iemand de koper kende. (Slechts enkele weken later ging dat belletje zo vaak dat ze het uit moesten zetten.) Daarop bestelde Amazon het boek bij een van de twee groothandels en betaalde de gebruikelijke inkoopprijs van vijftig procent beneden de adviesprijs (de prijs die in de VS op het omslag gedrukt staat).

Voor de eerste distributiemethoden van Amazon was weinig wetenschap nodig. In het begin hield het bedrijf er zelf geen voorraad op na. Als een klant een boek kocht, bestelde Amazon dat, zette het in de kelder en verzond het naar de klant. Amazon had voor levering van de meeste boeken een week nodig, maar voor zeldzame titels kon het wel een paar weken of een maand duren voordat het er was.

Toen al maakte Amazon op de meeste verkopen maar weinig winst. Het bood de boeken aan met veertig procent korting op de adviesprijs van bestsellers en boeken die in Spotlight stonden, een vroege functie op de website waarmee iedere dag nieuwe titels onder de aandacht werden gebracht. Op alle andere boeken werd tien procent korting gegeven; de verzendkosten voor één boek begonnen bij $ 3,95.

Een probleem was dat de groothandels van de winkeliers eisten dat ze minimaal tien boeken per keer afnamen. Amazon verkocht echter lang zoveel nog niet en Bezos vertelde later met veel plezier hoe hij daaronderuit kwam. ‘We vonden sluipwegen,’ vertelde hij. ‘Hun systemen waren zo geprogrammeerd dat je geen tien boeken hoefde te ontvangen, je moest alleen tien boeken bestellen. Dus vonden we een obscuur boek over korstmossen dat in hun systeem stond, maar uitverkocht was. We bestelden dus dat ene boek dat we wilden hebben en dan nog negen exemplaren van dat korstmossenboek. Ze stuurden het gewenste boek met een briefje waarop stond: “Sorry, maar het korstmossenboek is uitverkocht”.’⁴

Begin juni voegde Kaphan een functie toe waarmee klanten recensies konden achterlaten, een stukje software dat hij binnen één weekeinde had geschreven. Bezos dacht dat als Amazon.com meer recensies van lezers had dan andere sites, het bedrijf daarmee een geweldig pluspunt had; klanten zouden minder geneigd zijn websites van andere onlineboekwinkels te bezoeken. Ze hadden besproken of dergelijke ongefilterde content van gebruikers het bedrijf in juridische problemen zou kunnen brengen. Bezos besloot de recensies zorgvuldig na te gaan op aanstootgevend materiaal in plaats van alles te lezen voordat het op de website gepubliceerd werd.

De eerste werknemers en hun vrienden schreven een heleboel van die recensies zelf. Zo pakte Kaphan een boek van de plank dat voor een klant bestemd was, een biografie van een Chinees getiteld Bitter Winds: A memoir of my years in China’s gulag. Hij las het van de eerste tot de laatste bladzijde en schreef er een van de eerste recensies over.

Natuurlijk waren er ook negatieve recensies. Later vertelde Bezos in toespraken dat hij eens een boze brief kreeg van een directeur van een uitgeverij, die impliceerde dat Bezos niet begreep dat het zijn vak was om boeken te verkopen, niet om ze af te kraken. ‘Wij zagen dat heel anders,’ vertelde hij. ‘Toen ik de brief gelezen had, dacht ik: wij verdienen geen geld met het verkopen van dingen. Wij verdienen geld door klanten te helpen aankoopbeslissingen te nemen.’⁵

De site werd op 16 juli 1995 gelanceerd en was voor alle webgebruikers te zien. En terwijl de bekendheid toenam, merkte het kleine Amazonteam bijna direct dat ze een merkwaardig venster op het menselijk gedrag hadden opengezet. De vroege gebruikers van internet bestelden computerhandleidingen, bundels Dilbert-strips, boeken over het repareren van antieke muziekinstrumenten – en handleidingen over seks. (De bestseller van Amazon.com dat eerste jaar was How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The guide for information providers door Lincoln D. Stein.)

Er kwamen bestellingen van Amerikaanse soldaten overzee en van iemand in Ohio, die schreef dat hij tachtig kilometer van de dichtstbijzijnde boekwinkel woonde en dat Amazon.com een godsgeschenk was. Iemand van het European Southern Observatory in Chili bestelde een boek van Carl Sagan – blijkbaar als proef – en nadat hij het boek had ontvangen, deed hij een tweede bestelling van enkele tientallen exemplaren van hetzelfde boek. Amazon kreeg een van de eerste kijkjes op de ‘Long Tail’ – de ‘staart’ van de grafiek van een kansverdeling waarin zich een groot aantal duistere boeken bevindt dat populair is bij een naar verhouding klein aantal mensen. Paul Davis ging eens langs het merkwaardige stelletje boeken dat in de kelder op de planken op verzending lag te wachten en verzuchtte: ‘De kleinste en breedst gesorteerde boekwinkel ter wereld.’

Er was nog altijd niemand aangenomen om de boeken in te pakken, dus toen de aantallen toenamen en het bedrijf dreigde te gaan achterlopen met de verzending, daalden Bezos, Kaphan en de anderen ’s avonds af naar de kelder om de bestellingen samen te stellen. De volgende dag reed Bezos, MacKenzie of een van de medewerkers de dozen naar UPS of het postkantoor.