Jaap Peters richtte in 2007 het organisatieadviesbureau DeLimes op. Hij is een veelgevraagd spreker op het gebied van chaosdenken, strategisch management, innovatie en veranderkunde. Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Zijn boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen werd in 2008 Managementboek van het Jaar.

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Menno Lanting, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

Anglo-Amerikanen vragen naar de geldende regel. Rijnlanders vragen naar oplossingen

Over dit boekje

Van Het Rijnland-boekje (2009) werden in drie jaar tijd ruim 17.000 exemplaren verkocht. Daar zijn we trots op en dan komt de onvermijdelijke vraag naar een deel II: ‘Naast een theorieboekje graag ook HET RIJNLAND PRAKTIJKBOEKJE!’ Nu blijft een praktijkboek toch altijd gewoon een boek, met vooral heel veel woorden óver de praktijk – wat heb je nu werkelijk aan een ‘praktijkboek zwemmen’? Maar misschien kunnen de inspirerende voorbeelden u helpen de Rijnlandse manier van denken te vertalen naar de eigen (werk-)omgeving. Veel mensen hebben die wens en zoeken naar antwoorden die ze onbewust al hebben. Rijnlands denken is namelijk gewoon je gezond verstand gebruiken. Zie dit praktijkboekje dan ook als een hulpmiddel om uw intuïtieve kennis verder te onderbouwen en aan te scherpen: ‘Ik dacht het wel!’

Het Nederlandstalige magazine Slow Management (‘je bent sneller door de tijd te nemen’), opgericht in 2007, bevat ieder kwartaal 96 pagina’s vol praktijkverhalen en foto’s die passen binnen de Rijnlandse praktijk. In het vierde deel van dit boekje werken we een aantal van die praktijkvoorbeelden nader uit, gezien door een ‘organisatiekundige’ Rijnlandse bril. Organisaties bepalen namelijk in hoge mate ons dagelijks doen, laten en denken. Dan is het van groot belang voor jezelf te weten of je in een Anglo-Amerikaanse of in een meer Rijnlands-Europese context werkt en hoe je leven daardoor veelal onbewust wordt ‘aangestuurd’. Veel grote Nederlandse organisaties hebben van beide karakteristieken iets: een Anglo-Amerikaanse structuur gebouwd op een Rijnlands-Europese cultuur. Niet vanzelfsprekend een gelukkig huwelijk! Boven in de organisatie heerst een Anglo-Amerikaans klimaat en op de vloer wordt Rijnlands-Europees gewerkt… en het middenmanagement zit daartussen.

Van Het Rijnland-boekje is ook een e-bookversie verkrijgbaar en op veler verzoek is daar een Engelstalig e-book van gemaakt: The Rhineland Way. Handig voor een Amerikaanse moedermaatschappij of buitenlandse ceo. U kunt beide boeken vinden op onder meer ebook.nl en managementboek.nl. 

Inmiddels heeft zich ook een levendige community van lezers gevormd op internet: ‘Het Rijnland Boekje 2.0: de toekomst van het Rijnlandmodel’. Het zou leuk zijn u ook daar te kunnen verwelkomen: surf naar http:/​/​hetrijnlandboekje20.ning.com en sluit u aan.

U merkt het, wij vinden het belangrijk dat ‘de staat van het land’ weer kan worden aangeduid als ‘typisch Rijnlands’. Een inspirerende plek waar we trots op kunnen zijn en waar we met plezier wonen en werken. Hopelijk biedt dit boek u voldoende aanknopingspunten om er zelf mee aan de slag te gaan!

I Rijnlands herkennen in de dagelijkse praktijk

I can only show you the door, you have to walk through it
(The Matrix, 1999)

In dit eerste deel willen we aan de hand van dagelijkse voorbeelden het verschil laten zien tussen Anglo-Amerikaans en Rijnlands-Europees. Achtergronden en een meer theoretische verhandeling kunt u lezen in Het Rijnland-boekje. Dit eerste deel is bedoeld om ervoor te zorgen dat u, bijvoorbeeld bij het lezen van de krant, in de gaten krijgt wat Rijnlands in de praktijk kan betekenen.

Grootaandeelhouder versus directie

Een goed voorbeeld van Rijnlands tegenover Anglo-Amerikaans denken geeft een artikel van de website van Het Financieele Dagblad van 4 april 2012: ‘Koers Telegraaf stijgt na kritiek aandeelhouder’. In het artikel wordt beschreven hoe de Telegraaf Media Groep (TMG) ruim 4 procent wint op de beurs nadat aandeelhouder Cyrte heeft aangegeven dat de uitgever ‘zijn krantentak snel moet versterken met overnames om de waarde van het concern op de beurs te vergroten’.

Aandeelhouder Cyrte is van mening dat er moet worden geconsolideerd nu de winstgevendheid onder druk staat door meer overnames van collega-uitgevers in ons land. De directie van TMG, blijkt later in het artikel, is echter van mening dat er nadrukkelijk ingezet moet worden op een internetstrategie: daarmee kun je lezers en adverteerders een én/én-situatie aanbieden. De directie wil diversificatie en de aandeelhouder wil er een intensieve drukkerij van maken. De één kiest dus de inhoud als uitgangspunt, de ander kiest primair voor de beurswaarde die onder druk staat. De één wil geld verdienen met het nieuws, de ander wil geld verdienen met de handel in aandelen van een bedrijf dat nieuws brengt.

Een laagje dieper ligt het nog iets eenvoudiger: door een fusie met een vergelijkbaar bedrijf kunnen bezuinigingen worden gerealiseerd op relatief korte termijn. Twee drukkerijen in elkaar schuiven is een bekende, overzichtelijke klus. Overal waar je twee van hebt, maak je er in principe eentje van. Een slimme, avontuurlijke internetstrategie verzinnen voor een krant is veel lastiger: het vergt creativiteit, ondernemerschap en een langetermijnvisie en geeft ook pas op termijn financiële resultaten voor de aandeelhouder.

Het gaat hier even niet over de inhoud en over wel of niet gelijk hebben. Waar het om gaat is dat beide partijen er een consistente redenering op na houden. De beleggers zijn het eens met het idee van Cyrte; het aandeel stijgt die ochtend immers met meer dan 4 procent op de Amsterdamse beurs. Het management van TMG staat daarmee onder druk en zal een keuze moeten maken: voorrang blijven geven aan het ontwikkelen van digitale bedrijfsmodellen (de toekomst) of eerst de papieren basis verder versterken (het verleden). Dat zijn dus de twee visies: meer van hetzelfde (soort bij soort) en cashen, of inzetten op vernieuwing (diversiteit) en investeren.

Angelsaksen zijn vaak voor het opsplitsen van bedrijven (intensief bedrijf) om waarde te creëren voor de aandeelhouders; de losse onderdelen zijn meer waard op de beurs. Rijnlanders daarentegen hebben een voorkeur voor integreren vanwege de mogelijke synergie tussen activiteiten of bedrijfsonderdelen en risicospreiding (gemengd bedrijf).

De tijd stilzetten versus de tijd gebruiken

Het Anglo-Amerikaanse managen heeft onder andere als doel de tijd stil te zetten (time-out). De realiteit van alledag mag niet afwijken van de vooraf bedachte planning op de tekentafel. De ceo moet het nu ‘voor elkaar boksen’ (de letterlijke betekenis van ‘managen’ volgens de dikke Van Dale). Hij implementeert en rolt uit.

Het kost organisaties heel veel werk om niets te laten gebeuren buiten de planning om. Met name stafdiensten hebben het daar erg druk mee. Druk met het stilzetten van de tijd om hectische en dynamische tijden te ontwijken en bij voorkeur buiten de deur te houden. Het denken voor de ander is tot kunst verheven en kan gemakkelijk leiden tot problemen bij medewerkers.

Uit wetenschappelijk onderzoek (de Volkskrant, 22 september 2011) blijkt dat onze universiteiten maar liefst 43 procent ondersteunend en beheerspersoneel hebben. En 31 procent blijkt zich totaal niet te bemoeien met studenten, onderwijs of onderzoek. Ook in de filmtrilogie The Matrix (1999) staat in de gesimuleerde wereld van de Matrix de tijd stil (het blijft altijd 1999) en in het American Football duurt een wedstrijd ongeveer drie uur, waarvan twee uur wordt vergaderd terwijl de tijd stilstaat. Na iedere geplande actie is er een time-out voor overleg met de negentien coaches. Meten is weten, wordt dan vaak gezegd, maar Anglo-Amerikanen bedoelen op die momenten: weten is meten.

Het voordeel van de tijd stilzetten is onder meer dat de stelling ‘regels zijn regels’ dan klopt. De context zal immers in de tussentijd niet veranderen en dat maakt 100 procent controle, efficiëntie, calculeerbaarheid en voorspelbaarheid (theoretisch) mogelijk. Je laat niets aan het toeval over. Improviseren is dan ook geen deugd, maar een signaal dat de planning nog niet volmaakt is.

Rijnlands is ‘en/en’

Sinds de kredietcrisis is er sprake van een hernieuwde aandacht voor de Rijnlandse traditie, waarbij vakmanschap, verbinding en vertrouwen (de V3) de leidende principes zijn. Vaak wordt door bruggenbouwers gezocht naar een en/en-strategie als ze iets lezen in termen van Angelsaksen versus Rijnlanders. Dat is niet nodig; Rijnlands is namelijk al de brug tussen twee extremen. Het was ooit de brug tussen het Amerikaanse kapitalisme (neoliberalisme) en het communisme, toen West-Europa zich tussen die twee kampen bevond.

Volgens Amerika-kenner Maarten van Rossem heeft West-Europa het beste model. Hij schreef in 2011: ‘Meer dan een kwart eeuw hebben we in West-Europa moeten luisteren naar rechtse retoriek over het mirakelse succes van de Amerikaanse economie.’ Maar Europa heeft het, aldus Van Rossem, met zijn sociaal-economische arrangementen heel wat beter gedaan dan de Verenigde Staten: de Europeaan verdient beter en werkt minder uren per jaar, zijn arbeidszekerheid is groter, hij krijgt goedkopere en betere gezondheidszorg (bij ons kost de gezondheidszorg 10 procent en in Amerika bijna 17 procent van het bruto binnenlands product), hij heeft veel meer vakantie en kan gebruikmaken van een aanzienlijke betere infrastructuur. Rijnlands biedt ‘the best of both worlds’.

Rijnland denken als onderdeel van onze cultuur

Bij onze lezingen en workshops komt altijd de onvermijdelijke vraag naar andere ‘modellen’. Hoe doen de Chinezen, de Brazilianen, de Indiërs of de Zuid-Europeanen het? Onderliggende suggestie is: kunnen we, net als in een cafetaria, kiezen uit een breed assortiment en naar hartenlust ‘implementeren en uitrollen’?

Nee, u kunt niet kiezen! Zoals je van Amerikanen geen socialisten kunt maken, kun je van Rijnlanders geen communisten of neoliberalen maken. Sommige politieke partijen, zowel aan de linker- als aan de rechterkant, doen daar wel hun uiterste best voor, maar op termijn gaat het niet lukken! De wijze waarop wij zakendoen is onderdeel van een zich ontwikkelende cultuur waarin permanent verschuivingen optreden, maar de onderliggende waarden zijn niet of nauwelijks aan verandering onderhevig: de zwaksten in de samenleving worden geholpen. Je pakt geen bonus aan als ceo wanneer je bedrijf verlies maakt, je verhoogt niet zelf je salaris terwijl je tegelijk kort op de pensioenen van je medewerkers, enzovoort. En je blijft onder de Balkenende-norm als je in overheidsdienst bent. Het gebeurt regelmatig dat die waarden overtreden worden, maar dat leidt consequent tot collectieve verontwaardiging bij alle politieke partijen in de Tweede Kamer en bij de landelijke pers. De Balkenende-norm is de standaard en je moet een goed verhaal hebben als je daar overheen wilt gaan. Neoliberaal graaien is simpelweg not done in West-Europa!