CHRISTIAN MADSBJERG
MIKKEL B. RASMUSSEN

HET
MOMENT
VAN
INZICHT

NIEUWE
BUSINESS
ONTDEKKEN
IN EEN
VERANDERENDE
MARKT

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Christian Madsbjerg en Mikkel B. Rasmussen
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Vanja Walsmit
Oorspronkelijke titel The Moment of Clarity
Oorspronkelijke uitgever Harvard Business Review Press
Omslagontwerp Herman van Bostelen

ISBN 978 90 470 0604 6
D/2014/0108/560
NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0571 1

www.businesscontact.nl

Inleiding

Een directeur van Intel wordt elke ochtend badend in het koude angstzweet wakker. Het grootste deel van zijn carrière heeft in het teken gestaan van de technische verbetering van laptops, maar hij kan zich niet aan het gevoel onttrekken dat laptops de komende jaren achterhaald zullen raken. Alle plannen die hij voor de toekomst maakt, voelen verkeerd.

Een medewerkster van Apple heeft het gevoel dat het plotseling de verkeerde kant op gaat. Er heerst een sfeer van onverschilligheid. Nieuwsgierigheid en enthousiasme hebben plaatsgemaakt voor terughoudendheid. Het lijkt wel of haar team zich naar binnen keert in plaats van zich op de buitenwereld te richten.

Bij TimeWarnerCable bekijkt een leidinggevende de laatste cijfers van het dalende aantal kabelabonnementen en van het aantal huishoudens dat alleen nog maar online tv kijkt. Volgens zijn collega’s is het een statistische anomalie, maar toch bekruipt hem een akelig gevoel. ‘Ik weet waar dit naartoe gaat,’ zegt hij tegen zichzelf, ‘maar ik weet niet wat ik eraan moet doen.’

Er is iets ernstig mis. Je kijkt naar de cijfers, je luistert naar de presentaties, je stemt je targets erop af, maar je voelt dat er niets van klopt. Je huidige businessstrategie strookt niet met wat je om je heen ziet. Je steekt al je energie in oplossingen die niet werken. Je kijkt uit over een kerkhof vol geflopte producten. Je leunt te veel op marketing om je producten betekenis te geven. Welke alarmbellen er ook rinkelen, het komt op hetzelfde neer: je business is uit de koers geraakt. Wat moet je doen?

Het grootste deel van de afgelopen twee decennia hebben wij bedrijven geadviseerd die zich in deze hachelijke situatie bevinden. Ons consultancybedrijf, ReD Associates, werkt samen met groepen consumenten, gebruikers en klanten over de hele wereld en maakt daarbij gebruik van technieken en theorieën uit de human sciences, de menswetenschappen – zowel de antropologie, de sociologie en de psychologie als de kunst, de filosofie en de literatuur – om inzichten op te doen die je met traditionelere businesstools veel lastiger verwerft. Waarom is het gedrag van klanten zo moeilijk te begrijpen? Na bijna twintig jaar nauw samenwerken met Fortune 300-bedrijven hebben wij een antwoord op die vraag.

Aan de manier waarop men in de hedendaagse businesscultuur de dingen ziet, ligt een aantal aannames over menselijk gedrag ten grondslag. Over die aannames praten we niet. De meeste mensen zijn zich er niet eens van bewust. Zij vormen het onzichtbare fundament waarop onze onderzoeken, onze focusgroepen, onze R&D en het grootste deel van onze strategische langetermijnplanning zijn gebaseerd. Zoals in dit boek zal blijken, komen deze aannames ons bij sommige zakelijke problemen goed van pas, maar niet bij allemaal. En zeker niet bij de problemen die te maken hebben met verschuivingen in consumentengedrag. Dat heeft een simpele reden: onze businesscultuur gaat uit van het verkeerde model van menselijk gedrag. Zij begrijpt niet hoe de mens in elkaar zit.

Hoe komt dat?

De huidige opvattingen over menselijk gedrag in het bedrijfsleven zijn gebaseerd op een simpel model waarin mensen als voorspelbare, rationele besluitvormers worden gezien die in staat zijn om een aantal vooraf gedefinieerde voorkeuren te optimaliseren. De afgelopen jaren zijn leiders in het bedrijfsleven zich meer bewust geworden van de beperkingen van deze rare gedachte. Iets geavanceerdere modellen binnen het snel groeiende terrein van de gedragseconomie houden er tegenwoordig rekening mee dat individuen, zo af en toe, irrationeel zijn. Maar zelfs deze nieuwere theorieën houden vast aan het fundamentele idee dat mensen vooraf gedefinieerde, onveranderlijke voorkeuren hebben, dat menselijk gedrag volledig kan worden begrepen als we mensen maar vragen wat ze denken en voelen. Dit idee wordt versterkt door de mythe dat al onze beslissingen gebaseerd zijn op bewuste of semibewuste gedachten. Aan de moderne businesscultuur ligt de opvatting ten grondslag dat mensen het best te begrijpen zijn door hun hersenen en de denkprocessen die zich daarin afspelen te analyseren. Deze opvatting is er debet aan dat bedrijven zinloze zoektochten ondernemen om toegang te krijgen tot het innerlijk van mensen; als we maar de juiste vragen stellen, de juiste algoritmes ontwerpen, de juiste gegevens analyseren, zo denken ze, dan kunnen we doorgronden waarom onze consumenten zich gedragen zoals ze zich gedragen.

Maar wanneer we dieper graven in ons eigen leven en de levens van de mensen om ons heen, moeten we wel toegeven dat deze veronderstellingen onjuist zijn. Het overgrote deel van ons leven – van onze zogenaamde keuzes – speelt zich af onder de drempel van ons bewustzijn. We zijn niet onbevooroordeeld, en we zijn ons ook niet het grootste deel van de tijd mentaal bewust van wat er binnen in ons gebeurt. Denk eens terug aan een paar beslissingen die je de afgelopen tien jaar hebt genomen. Toen je besloot te gaan trouwen, heb je toen je waardepropositie op een heldere manier voor jezelf verwoord? Heb je een lijstje van voors en tegens gemaakt, en heb je jezelf daartussenin geplaatst, als een volkomen objectieve scheidsrechter bij een zelfgekozen toekomst? Of heb je je laten meeslepen door je gevoelens? Voelde je de drang om je leven net zo in te richten als de levens van vrienden en collega’s? Had je gewoon het gevoel dat trouwen onvermijdelijk was? Waarom?

Kijk ook eens naar je meest recente aankopen. Heb je je laatste auto gekocht omdat de prijs-prestatieverhouding optimaal was? Of heb je uit gewoonte gehandeld en een actuelere versie gekocht van dezelfde auto die je vijf, tien, vijftien jaar geleden kocht?

Hoe vaak ben je uit de stad teruggekomen met willekeurige dingen in je tas? Hoe vaak kijk je je partner aan en zeg je: ‘Ik heb geen idee waarom ik dit heb gekocht’? Heb je ooit achteraf van een grote overname of strategische keuze in je bedrijf gedacht: Ik weet eigenlijk niet precies hoe dit is gebeurd?

Ik weet eigenlijk niet precies hoe dit is gebeurd.

Dit boek heeft één doel: we willen je laten zien dat er betere manieren zijn om mensen te begrijpen. We zullen de denkbeelden ontleden die het bedrijfsleven erop nahoudt over mensen – of dat nu consumenten, klanten, medewerkers of kiezers zijn – en je laten zien wat er aan die denkbeelden schort. Vervolgens gebruiken we de human sciences om je te laten kennismaken met een nieuwe manier om menselijk gedrag te begrijpen.

In het verleden werden de human sciences primair geassocieerd met de academische wereld; ook als een bedrijf een team etnografen of antropologen inhuurde om productonderzoek te doen voor een nieuwe lancering, drongen hun inzichten of hun algemene methodologieën zelden dieper in de bedrijfscultuur door. Maar nu is er een nieuwe, indrukwekkende methode die richting geeft aan hoe bedrijven zulke theorieën kunnen gebruiken. Deze is afkomstig uit de laboratoria van technologiebedrijven als Intel en IBM, van de marketingafdelingen van grote leveranciers van consumentenproducten als Coke, Adidas en Lego, van verschillende denkers en schrijvers in niches van het academische leven en van nieuwe types consultancybureaus, zoals het onze, die exacte wetenschappen en human sciences combineren. Hoewel de methode nog in haar kinderschoenen staat, laat zij nu al bijzondere resultaten zien in bedrijven overal ter wereld. Ons boek maakt de grondbeginselen van deze nieuwe methode – wij noemen die sensemaking (betekenisgeving) – toegankelijk voor een breder zakelijk publiek. We leggen uit hoe de methode – die erop gericht is om meer inzicht te bieden in menselijk gedrag – kan worden toegepast op problemen die zo divers kunnen zijn als het bepalen van de koers van een bedrijf, het stimuleren van groei, het verbeteren van verkoopmodellen, het doorgronden van de cultuur van een organisatie en het aanboren van nieuwe markten.

Aan het eind van dit boek zul je beseffen dat de businesscultuur mensen systematisch verkeerd interpreteert. Bovendien beschik je dan over een praktisch raamwerk dat stevig verankerd is in theorie en praktijk, én over een methode voor probleemoplossing die je helpt mensen op de juiste manier te ‘lezen’.

De human sciences verdiepen zich in de realiteit van mensenlevens in hun meest complexe, en eerlijk gezegd meest interessante vorm. Wanneer je het gedrag van mensen eenmaal echt begrijpt, ga je ook je zakelijke omgeving met nieuwe ogen zien. Je herkent nieuwe kansen en ontdekt de bronnen van oudere, ogenschijnlijk onoplosbare problemen. Zulke momenten van inzicht worden je niet zomaar in de schoot geworpen – dat is nooit het geval met waardevolle dingen –, maar ze kunnen de hele strategische toekomst van je bedrijf veranderen.

Aan de slag!

[1] Tasten in het duister

‘Is yoga een sport?’ Die vraag stelde een senior vice president van een van de grootste producenten van sportschoenen in de lente van 2003 tijdens een externe bijeenkomst. Hij leidde de bijeenkomst, waarin voor de komende vijf tot acht jaar een strategie voor de Sport Performance-afdeling van het bedrijf zou worden geformuleerd.

De andere leiders voerden een verhitte discussie over productplanning, technologische specificaties, ontwerpstrategie, verkooptargets en strategische strijdpunten. Maar halverwege de sessie voelde de senior VP zich geroepen om een vraag te stellen die hem al een tijdje achtervolgde: ‘Is yoga een sport?’ Voor de andere leiders aan tafel leek deze vraag uit het niets te komen. Het bleef een paar eindeloze seconden lang stil, en daarna begonnen de grappen.

‘Yoga – een sport? Da’s een goeie,’ antwoordde de directeur Global Marketing enigszins neerbuigend. ‘Oké jongens, we gaan nu verder met de discussie over ontwerpstrategie en dan kunnen we het morgen voor het ontbijt misschien nog even over yoga hebben. Iemand toe aan een zonnegroet?’ Iedereen moest lachen en de vergadering werd hervat. Ze planden strategieën, kaatsten cijfers heen en weer en werden het eens over de grote lijnen voor 2010.

Die bewuste dag werd de vraag irrelevant geacht. Yoga was leuk en gezond, maar het was niet serieus.

De vraag was dat echter wel.

De senior VP had het gevoel dat hij het spoor bijster was. Het was niet alleen yoga waar hij mee worstelde. Het was de hele cultuur van sport en lichaamsbeweging – een cultuur die om hem heen leek te veranderen. Waarom gingen er zoveel mensen naar fitnesscentra in plaats van aan wedstrijdsporten te doen? Waarom zaten de yogalessen op de plaatselijke sportscholen propvol met mannelijke dertigers, terwijl het aantal leden van sportverenigingen daalde? Waarom leek trainen op een crosstrainer momenteel de populairste sportactiviteit in de Verenigde Staten? En het andere uiterste: wat dreef miljoenen mensen ertoe om wekelijks urenlang te trainen voor extreme sporten als ultramarathons, vierentwintig uur durende mountainbikeraces, triatlons en avontuurlijke beproevingen als marathons in de Sahara? Dit waren allemaal geen traditionele sportactiviteiten, en geen ervan had een plek in de strategieën van de sector.

Als je niet toevallig zelf in de sportartikelensector werkt, komt de verwarring van deze senior leider je misschien vreemd voor. Het is immers heerlijk om naar een yogales te gaan of een rondje in het park te rennen. Voor de meerderheid van de mensen in rijkere landen draait sporten om fit blijven, je goed voelen, afvallen en evenwichtig leven.

Maar leiders in de sportschoenenbranche zien dat heel anders. Door zich af te vragen of yoga een sport is, ontmantelde de senior VP de kernopvatting waarop de hele sector was gebaseerd: sportartikelen worden gemaakt om sporters te helpen winnen.

Toen de wereld in de jaren vijftig van de vorige eeuw massaal aan het sporten sloeg, kregen bedrijven die sportartikelen verkochten ineens een groot consumentenbestand van wedstrijdsporters. De vijftig jaar daarna waren het wedstrijdelement en het streven beter te zijn dan anderen grotendeels bepalend voor de innovatie in deze sector. Men ging ervan uit dat klanten de producten kozen die hun de grootste voorsprong op hun concurrenten bezorgden. Daarom grijpen zoveel sportbedrijven naar de metafoor van een automotor als ze een nieuw paar hardloopschoenen lanceren: ‘De GEL-Kayano®-serie verlegt grenzen met geavanceerde functionaliteiten als het Heel Clutching System™ en de Dynamic DuoMax®.’ Vier seizoenen per jaar lanceert elke sportartikelenproducent een nieuwe hardloopschoen met een nieuw futuristisch ontwerpelement: of het nu ‘Dynamotion Fit’, ‘Lunarlon en Flywire-technologie’ of ‘Wave Creation 14’ is, elke term is zorgvuldig gekozen om te communiceren dat het hier om de nieuwste technologische snufjes gaat. Als je een sommetje zou maken – aantal sportschoenenmerken vermenigvuldigd met het aantal geïntroduceerde technologische vernieuwingen maal het aantal seizoenen –, zou je in de sportschoenencategorie elk jaar op honderden innovaties uitkomen.

Winnen is het culturele DNA van de hele sportsector – zijn raison d’être – en dat is niet voor niets. De afgelopen vijftig jaar heeft de verkoop van ‘een voorsprong op de concurrentie’ voor een verbluffende winst- en marktaandeelgroei gezorgd. Bedrijven als Nike, Adidas, Puma en New Balance zijn sinds de jaren tachtig al vier keer zo groot geworden. Tot eind jaren negentig waren de grenzen en de waardepropositie van de business relatief helder: hoewel bedrijven hun producten en processen bleven aanpassen en verbeteren, werd elke beslissing ingegeven door dezelfde fundamentele vergelijking: beter presteren staat gelijk aan winnen. Als er iets misging, was het simpelweg een kwestie van terugredeneren vanaf die logica om te ontdekken waarom het fout was gegaan.

Maar ineens werd alles anders. Niet dat de technische prestaties van de producten waren veranderd. Het waren de consumenten die waren veranderd. Mensen gedroegen zich anders, en niemand wist waarom. In 2003 voelde de senior VP die verandering, hoewel hij de onderliggende oorzaken nog niet onder woorden kon brengen. Als yoga een sport is, moeten bedrijven rekening houden met de mogelijkheid dat de meeste mensen niet sporten om te winnen. In 2012 – slechts negen jaar later – vormde de markt voor yoga- en fitnesskleding en vergelijkbare producten meer dan de helft van de hele markt voor sportartikelen. De markt voor wandelschoenen, gymschoenen en joggingschoenen was met dubbele cijfers gegroeid, terwijl de markt voor basketbalschoenen, tennisschoenen en honkbalschoenen kromp. Het aantal mensen dat fitnesslessen nam was vijf keer zo groot als het aantal mensen dat aan georganiseerde sport deed, en meer dan 50 procent van de vraag naar sportartikelen was afkomstig van vrouwen. Volgens een recent onderzoek waren een goede gezondheid, gewichtsbeheersing en uiterlijk de drie belangrijkste motivatiefactoren om aan lichaamsbeweging te doen. Die verschilden nogal van de belangrijkste motivatiefactoren voor wedstrijdsporters in hetzelfde onderzoek: competitie, uitdaging en plezier. En wat helemaal niemand had verwacht: een aantal van de grootste innovaties op het gebied van lichaamsbeweging kwam niet eens van de sportartikelensector zelf, maar van buitenstaanders als EA Sports, Microsoft Kinnect, Nintendo Wii en Garmin.

HET ONZICHTBARE ZICHTBAAR GEMAAKT

Achteraf zijn deze veranderingen gemakkelijk aan te wijzen. Maar ga eens terug naar het jaar 2003 en stel je voor dat je je samen met de andere leiders van de bovengenoemde sportschoenenproducent in de geïsoleerde wereld van het bedrijfsleven bevindt. Denk aan het tafereel dat je elke dag door je raam ziet: collega’s die voetballen, op een atletiekbaan rennen of naar het werk fietsen. Denk aan de gesprekken tijdens de lunch in de kantine van je bedrijf, waar een breed assortiment prestatieverbeterende voedingsmiddelen wordt aangeboden: wie heeft er hoeveel kilometer afgelegd? Wat was de tijd van die-en-die op de laatste 10 kilometer?

Het wedstrijdelement, dat altijd de basis had gevormd voor innovatie en strategie in de sector, was im- en expliciet terug te vinden in elke interactie die binnen het bedrijf plaatsvond. Zodra je het terrein betrad, was je omringd door professionele sporters; sommigen probeerden nieuwe producten uit en anderen trainden voor allerlei wedstrijden. Tijdens de meeste pauzes en lunches bleven leiders niet achter hun bureau zitten eten. De meerderheid van de medewerkers ging naar buiten om zijn sportieve grenzen te verleggen. Dat was voor de meesten ook de motivatie geweest om bij het bedrijf te gaan werken; ze gedijden bij competitie. Het was de belangrijkste reden waarom ze zelf aan sport deden.

Maar dat was nog lang niet alles. In de hele structuur van de organisatie kwam tot uiting dat wedstrijdsporten belangrijker werd gevonden dan fit zijn. Alleen de ontwerpers die onder aan de ladder stonden, hielden zich bezig met artikelen voor training. Door lager personeel te koppelen aan een activiteit als training, communiceerde het bedrijf dat sportprestaties steevast meer prioriteit hadden. Deze stilzwijgende boodschap kwam expliciet terug in de naam die het bedrijf voor zijn trainingskleding koos: ‘Sports Prep’. Waarom zou iemand zich bezighouden met yoga, of met welke andere activiteit ook, als het niet ter voorbereiding was op een sportwedstrijd?

Binnen deze bedrijfscultuur werd alles wat niet specifiek bijdroeg aan technische sportprestaties afgedaan als een kwestie van mode, stijl of emoties. Sommige van deze predicaten waren het onvermijdelijke resultaat van de primair mannelijke bedrijfscultuur. De belangstelling van vrouwen voor sport – behalve als ze in wedstrijdverband tot betere prestaties wilden komen – was geen onderwerp dat organisch naar boven kwam, dus bij de strategische sessies waren maar weinig vrouwen aanwezig. Producten voor vrouwen waren zelfs zo weinig van belang voor het bedrijf dat ze allemaal in één categorie waren ondergebracht: ‘Vrouwen’ – waar het beste talent uit de ontwerppool zelden een uitdaging in zag. Bovendien werd het idee van sporters die er modebewust bij liepen, of van modebewuste vrouwen die sportief waren, over het algemeen als irrelevant beschouwd voor de kerncompetenties van het bedrijf. ‘Dat is allemaal hartstikke leuk en aardig, maar het past gewoon niet bij ons.’

De cultuur van het sportschoenenbedrijf was als de zuurstof die de medewerkers inademden: onzichtbaar voor het oog en toch een integraal onderdeel van elke interactie binnen de organisatie. Het was te begrijpen dat de leiders van het bedrijf de neiging hadden om vast te houden aan modellen die het in het verleden altijd goed hadden gedaan. Maar het verleden heeft weinig relevantie als je midden in een onzichtbare cultuurverandering zit. De senior VP stelde vragen die simpelweg niet konden worden beantwoord met behulp van lineaire en rationele probleemoplossing – met standaarddenken dus.

WAT IS STANDAARDDENKEN?

We zouden naïef klinken als we beweerden dat bedrijven geen enkel idee hebben hoe ze de ‘zachte’ factoren en veranderingen in hun omgeving moeten interpreteren. Maar doordat wij honderden strategische plannen voor een aantal van ’s werelds grootste bedrijven en instellingen uit de publieke en de tertiaire sector hebben bestudeerd en uitgevoerd, beseffen we dat er iets ontbreekt. Het is opvallend hoezeer de strategieën tegenwoordig op elkaar lijken. De structuur, taal, analyse, bewijzen, argumenten en aanbevelingen – zelfs het uiterlijk van de diagrammen – zijn bijna identiek, of het nu gaat om frisdrankenproducenten, producenten van bouwmaterialen, fabrikanten van sportkleding of retailketens. Het lijkt bijna niet uit te maken wat een bedrijf produceert, zolang het zich in markten bevindt waarin het samengestelde jaarlijkse groeipercentage bovengemiddeld is, de uitgaven binnen het redelijke blijven, de kostenstructuur vergelijkbaar is met die van de concurrentie, de capaciteiten van de organisatie op de juiste manier worden ingezet en de waardepropositie helder gedefinieerd is.

De meeste van deze strategieën, die zijn opgesteld op grond van een lineaire manier van probleemoplossing, zijn erop gericht zo veel mogelijk groei en winst uit de business te halen door middel van rationele en logische analyse. Het ideaal is om het uitwerken van de strategie tot een nauwgezette discipline te verheffen, met behulp van deductieve logica, een goed gestructureerde hypothese en gedegen bewijs- en gegevensverzameling. Deze manier van probleemoplossing werd de afgelopen decennia voor het meeste onderzoek en het meeste businessonderwijs gehanteerd en vormt het uitgangspunt voor veel mondiale managementconsultancybureaus. De afgelopen dertig jaar heeft deze mentaliteit langzaam maar zeker haar intrede gedaan in de cultuur van het bedrijfsleven. Tegenwoordig is het stilzwijgend het standaardinstrument om alle problemen mee op te lossen.

Deze lineaire mentaliteit ontleent haar idealen aan exacte wetenschappen als de wis- en natuurkunde: je leert van voorbeelden uit het verleden, waarna je een hypothese opstelt die je met cijfers kunt toetsen. Omdat ze gebaseerd is op inductie, kun je er zeer goed informatie mee analyseren die gedestilleerd is uit bekende historische gegevens. Standaarddenken helpt ons efficiënt te worden, middelen te optimaliseren, productportefeuilles in evenwicht te brengen, productiviteit te verbeteren, te investeren in markten die het snelst het meest opleveren, operationele complexiteit te verminderen en over het algemeen meer rendement te genereren. Kortom, het werkt bijzonder goed als er een probleem is dat met een productiviteitsverhoging van een systeem kan worden opgelost.

Maar wat gebeurt er als het probleem te maken heeft met het gedrag van mensen? Als het om cultuurveranderingen gaat, zal het gebruik van een hypothese die gebaseerd is op voorbeelden uit het verleden ons een vals gevoel van vertrouwen geven en ons met de verkeerde kaart onbekende wateren op sturen, zodat we verdwalen.

Bepaalde problemen zijn gebaat bij een lineaire en rationele benadering, terwijl uitdagingen die minder rechttoe rechtaan zijn – waarbij je je weg probeert te vinden in het duister – baat hebben bij de manier waarop human sciences als filosofie, geschiedenis, kunst en antropologie problemen proberen op te lossen. Hun methode van probleemoplossing noemen we sensemaking.

SENSEMAKING: JE WEG VINDEN IN HET DUISTER

De exacte wetenschappen, die gebruikmaken van wiskunde en universele wetten, vertellen ons hoe de dingen zijn, en worden het meest gebruikt bij pogingen om de wereld te duiden. Deze neiging is zo algemeen dat we meestal voorbijgaan aan het brede scala van wetenschappen dat licht werpt op andere verschijnselen, oftewel op de manier waarop dingen binnen een cultuur worden ervaren. Waar standaarddenken ons laat zien wat er op de voorgrond bestaat (‘We verliezen marktaandeel in producten voor wedstrijdsporten’), onderzoeken de human sciences de onzichtbare achtergrond – de gelaagde nuance achter wat we waarnemen (‘Welzijn en niet het wedstrijdelement is tegenwoordig de belangrijkste motivatiefactor voor veel mensen die aan sport doen’).

Sensemaking is geïnspireerd op deze ‘zachtere’ wetenschappen: disciplines als antropologie, sociologie en existentiële psychologie, en kunst, filosofie en literatuur. In tegenstelling tot de meer kwantitatieve en op gegevens gebaseerde takken van de sociale wetenschap – onderzoeksterreinen als economie – werpen deze meer op de ‘geestesproducten’ gerichte wetenschappen vooral licht op fenomenen: hoe ervaren mensen de wereld? Een antropoloog of etnograaf past bijvoorbeeld binnen onze definitie van de human sciences: hij observeert mensen in hun eigen context om (kwantitatieve) gegevens over hen te verzamelen. Terwijl de natuurwetenschappen gericht zijn op eigenschappen (‘Dit huis heeft acht kamers, en dat huis heeft er zes’), richten de human sciences zich op de manier waarop mensen die eigenschappen ervaren (‘Van haar zes kamers hield ze het meest van de gele kamer, want dat was de kamer waar ze voor het eerst de geest van haar grootmoeder zag’). Gegevens die iets zeggen over ervaringen van mensen noemen we aspecten. Het kader ‘Verschillen tussen human sciences en andere wetenschappen’ bevat een samenvatting van de verschillen tussen deze ‘zachte’ wetenschappen en de ‘harde’ wetenschappen.

VERSCHILLEN TUSSEN HUMAN SCIENCES EN ANDERE WETENSCHAPPEN

Onder human sciences verstaan we disciplines als antropologie, sociologie en psychologie en kunst, filosofie en literatuur.

In tegenstelling tot de kwantitatieve takken van de sociale wetenschap werpen de human sciences primair licht op fenomenologie: hoe ervaren mensen de wereld?

De ‘harde’ wetenschappen zijn gericht op gegevens met eigenschappen (objectieve feiten als gewicht en afstand), terwijl de human sciences gegevens verzamelen die ons iets vertellen over aspecten, oftewel de manier waarop mensen eigenschappen ervaren.

De manier waarop wij de wereld ervaren kan net zo belangrijk zijn als de harde, objectieve werkelijkheid, of nog belangrijker. Dit geldt vooral als er sprake is van problemen waarbij gegevens of scenario’s uit het verleden niet meer relevant lijken.

De gegevens die worden gebruikt bij het onderzoek naar fenomenen zijn geen modellen of vergelijkingen, maar bestaan uit beelden, emoties, artefacten, geobserveerd gedrag en gesprekken. Het is moeilijk voor te stellen dat een verzameling transcripties van gesprekken, foto’s of video’s hard bewijsmateriaal kunnen vormen voor een theorie. Toch bestaan er zulke theorieën en methodes in de human sciences, en hun analytische raamwerk helpt onzichtbare patronen zichtbaar te maken. Als we echt inzicht willen krijgen in cultureel genuanceerde kwesties, kan de combinatie van een nauwkeurig analytisch raamwerk van de human sciences met verschillende kwalitatieve onderzoeksmethoden ons een eind op weg helpen.

Waarom hebben we in het bedrijfsleven zo’n heel nieuwe benadering nodig om ons eigen menselijk gedrag te begrijpen? Denk nog eens terug aan de senior VP. Menselijk gedrag kan – soms ingrijpend – veranderen, en op die momenten kan geen enkele hoeveelheid harde gegevens de onzichtbare factoren naar de oppervlakte brengen. Toen ze geconfronteerd werden met zo’n instabiel verandermoment, wilden de meeste collega’s van de VP het liefst op de veiligheid van hun cijfers en modellen terugvallen.

Standaarddenken en sensemaking zijn navigatie-instrumenten die elkaar aanvullen. Het zijn allebei uiterst effectieve methodes, maar geschikt voor verschillende doeleinden. Neem bijvoorbeeld de gezondheidszorg, waarin verschillende methodes worden gebruikt om bestaande medicijnen te verkopen en om te achterhalen waarom bepaalde patiënten hun diabetesmedicijnen niet innemen. Om een populair medicijn te verkopen moet je gebruikmaken van standaarddenken: een vrij lineaire exercitie. Het draait allemaal om efficiency, operationele factoren en verkoopkanalen. Maar wil je inzicht krijgen in complex patiënten- of consumentengedrag, dan heb je meer aan een methode als sensemaking. Een farmaceutisch bedrijf kan niet een van deze methodes overboord gooien zonder daarmee aan succes in te boeten. Ook voor de meeste andere bedrijven geldt dat ze beide strategische modellen nodig hebben, maar dan voor totaal verschillende doelen (tabel 1-1).

Tabel 1-1 Hoe standaarddenken en sensemaking elkaar aanvullen

Standaarddenken

Sensemaking

Op hypotheses gebaseerd onderzoek

Verkennend onderzoek

Antwoorden, wat en hoeveel?

Antwoorden, waarom?

Onderzoek naar wat is en wat is geweest

Onderzoek naar wat komen gaat

Problemen met een kleine mate van onzekerheid

Problemen met een hogere mate van onzekerheid

Hard, meetbaar bewijsmateriaal

Kwalitatief bewijs

Juistheid

Waarheid

HET MOMENT VAN INZICHT

We hebben dit boek opgezet als een navigatiehandboek: we willen je helpen kritisch na te denken over de aannames die ten grondslag liggen aan je huidige businessstrategie en je een volkomen nieuwe manier aanreiken om je hardnekkigste zakelijke problemen aan te pakken. Onze inspiratie putten we uit het werk van grote filosofen en intellectuelen; hun ideeën komen tot uiting in de praktische toepassingen van onze methode. We merken dat de grondbeginselen van sensemaking voor zakelijk leiders vaak een opluchting zijn. Want ondanks het knagende gevoel dat ze het gedrag van consumenten oversimplificeren, verlaten ze zich al veel te lang steeds op dezelfde typen gegevens en instrumenten.

Het is niet ongecompliceerd of eenvoudig om de human sciences als raamwerk voor verkenning te gebruiken, maar de effectiviteit ervan bewijst zich al jaren in talloze situaties. Als het goed wordt uitgevoerd, levert sensemaking een veel dieper inzicht op in de dynamiek van een markt, vergelijkbaar met de zonsopgang die na een lange nacht de horizon openbreekt. Nu zie ik het!

Maar voordat we ons verder in sensemaking kunnen verdiepen, moeten we kritisch kijken naar de traditionelere instrumenten die op MBA-opleidingen worden gebruikt. Al onze cijfers zijn waarschijnlijk correct, dus waarom begrijpen we mensen dan toch elke keer verkeerd?

Deel I
Zo zitten mensen niet in elkaar

[2] Businessanalyse, gegevens en logica

Problemen oplossen met standaarddenken

Het is een doorsnee dinsdag. Je verkoopcijfers vertellen je dat je nog steeds winst maakt. Mensen arriveren op het werk, je inbox loopt over van de mailtjes. De telefoons gaan onophoudelijk, zoals altijd, en de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken druppelen binnen. De Net Promoter Score moet worden verbeterd, de lancering die voor komende maand gepland staat kampt met de gebruikelijke problemen en je key performance indicators liggen op schema. Verder is er vertraging in de toeleveringsketen, klagen de R&D-mensen dat de deadlines te krap zijn – ‘We moeten de processen stroomlijnen!’ –, is de productportefeuille nog te complex en woedt er dezelfde interne strijd om budget en personeel als vorig jaar. En o ja, er zit een organisatieverandering aan te komen. De zoveelste.

Op een gemiddelde dinsdag – in de meeste bedrijven eigenlijk op de meeste dagen – loodsen leiders een schip dat ze goed kennen langs een route die ze al vele keren eerder hebben gevaren. De reis is niet zonder problemen, maar ze weten hoe ze daarmee moeten omgaan. In normale omstandigheden kun je voor het oplossen van problemen met standaarddenken toe; je stelt een hypothese op om te achterhalen wat het probleem is en vervolgens analyseer je je gegevens om te bepalen waar het probleem zit. Gelukkig worden we niet elke dag bij het ontwaken met een revolutie geconfronteerd. We grijpen terug op standaarddenken omdat de meeste dagen zoals deze doorsnee dinsdag zijn. Totdat het ineens anders is.

We weten allemaal dat de omstandigheden in een markt kunnen veranderen en dat consumenten zich kunnen gedragen op manieren die niet te peilen zijn. Plotseling tasten we in het duister. Is deze periode van turbulente verandering de nieuwe norm, of keren we straks weer terug naar stabiliteit en voorspelbaarheid?

Futuristen en voorspellers beweren al decennialang dat het huidige tijdperk een tijdperk van ongekende verandering is. In 1969 voorspelde Peter Drucker, die vaak de vader van het moderne management wordt genoemd, dat de westerse samenleving een nieuw ‘tijdperk van discontinuïteit’ naderde. Hierin zouden veranderingen in technologieën, markten, zakelijke activiteiten en de aard van het werk zelf tot een periode van voortdurende verandering leiden. Alvin Toffler dacht er net zo over; in zijn beststeller Future Shock beschreef hij een toekomstscenario waarin de maatschappij in een voortdurende shocktoestand verkeerde die werd veroorzaakt door ‘te veel verandering in een te korte tijd’. In zijn boek Beyond the Stable State (1973) stelde Donald Schön, expert op het gebied van organisatieleren, dat we afkoersen op een samenleving die nooit meer stabiel zal zijn. Volgens hem moesten bedrijven zichzelf als voortdurend lerende organisaties zien.

In de sociale wetenschappen beschreven invloedrijke denkers als de Britse socioloog Anthony Giddens en de Duitse socioloog Ulrick Beck intussen het versnelde tempo van veranderingen als een laat stadium van ‘moderniteit’ – een wereld waarin niet alleen technologieën en bedrijven, maar ook de textuur van de maatschappij zelf voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Deze ideeën bleven hangen en openden de deur voor een heel regiment schrijvers van businessboeken, zoals Tom Peters en Gary Hamel, die van verandermanagement een nieuwe, op zichzelf staande managementdiscipline maakten.

Maar is verandering wel een hype? Hoewel de bovengenoemde denkers allemaal een bepaalde intellectuele geloofwaardigheid bezitten, moeten hun argumenten binnen een bredere historische context worden gezien. We worden altijd met veranderingen geconfronteerd, maar de veranderingen zijn niet altijd even heftig. Voor een bedrijf is het cruciaal om onderscheid te maken tussen de onzekerheden die zich op een doorsneedag voordoen en de onzekerheden die het gevolg zijn van een belangrijke culturele verschuiving. Antropologen en veel andere onderzoekers uit de human sciences delen problemen in naar hun schaal: ze beginnen eenvoudig, met bekende oplossingen, en worden steeds complexer en verwarrender. Zakelijke problemen kunnen aan de hand van hun complexiteit in drie categorieën worden onderverdeeld. Dit raamwerk is handig om zeer complexe problemen te onderscheiden van problemen die in principe beheersbaar zijn. Denk aan je eigen werk en probeer je problemen in een van de drie categorieën onder te brengen. In plaats van verandering als de norm te zien, biedt de schaal je de mogelijkheid om het type probleem dat je hebt in te schatten: is het een probleem waarvan je weet hoe je het moet oplossen, of is het een probleem dat een volkomen nieuwe manier van denken vergt? De volgende onderverdeling helpt je de mate van complexiteit van je zakelijke problemen in te schatten:

Drie categorieën zakelijke problemen

1. Een vrij heldere toekomst in een relatief voorspelbare zakelijke omgeving. Je weet wat het probleem is en je kunt er een beproefd algoritme op loslaten om het op te lossen. ‘Als ik 1 miljoen in reclame investeer, weet ik dat die stimulering van de markt me ongeveer 1,5 miljoen oplevert.’ ‘De gemiddelde administratiekosten in de sector bedragen 8 procent van de totale inkomsten. Die van mij liggen op 10 procent. Die moeten dus omlaag.’

2. Verschillende toekomstscenario’s met een aantal beschikbare opties. Je hebt wel een idee waar het probleem zit en wellicht heb je zoiets al eerder aan de hand gehad. Het ligt voor de hand om je voorgevoel als hypothese te toetsen. Bijvoorbeeld: ‘Onze verkoopcijfers dalen, terwijl we in meer verkopers investeren, maar in de Europese Unie en China hebben we hetzelfde meegemaakt. Misschien nemen we te snel te veel nieuwe mensen aan en verwachten we van ze dat ze het bedrijf evenveel opleveren als de bestaande verkopers.’

3. Hoge mate van onzekerheid, het probleem is niet duidelijk. Je weet gewoon niet waar het probleem hem in zit, laat staan wat de oplossing is. Je ziet dat er iets niet goed gaat, maar je hebt geen idee wat je eraan moet doen. Bijvoorbeeld: ‘Onze mediadivisie verliest klanten aan beginnende internetbedrijven.’ ‘We investeren meer in dienstverlening, maar onze klanten worden steeds ontevredener’, of: ‘We ontwerpen producten die geschikt lijken voor de markt, maar de markt is niet geïnteresseerd.’

De meeste problemen blijken in categorie 1 of 2 thuis te horen. Die komen verreweg het vaakst voor. Een paar typische vragen die bij deze categorieën horen:

•   Verliezen we marktaandeel om duidelijke redenen waar we iets aan kunnen doen?

•   Waar maken we de meeste winst?

•   Kunnen we de operationele kosten terugdringen?

•   Hoe ziet onze productportefeuille eruit?

•   Is onze klanttevredenheid vergelijkbaar met de sectornorm?

•   Kunnen we de productiviteit van ons verkoopapparaat verhogen?

•   Welke marktsegmenten zijn het meest winstgevend?

•   Hoe kunnen we de snelheid van ons toeleveringskanaal verhogen?

•   Beschikken we over de juiste mix van verkoopkanalen?