Menno Lanting

•••

De slimme organisatie

•••

De toekomst van werk, leiderschap en innovatie

•••

‘When the winds of change blow,
some build walls, others build windmills.’

•••

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

‘Lanting maakt inzichtelijk dat de relatie tussen tijd, plaats en manier van (samen)werken razendsnel verandert, waardoor organisaties meer en meer met hun omgeving vervlecht raken.’ – Peter Molengraaf, CEO, Alliander

•••

‘Slimmer werken door netwerken: Menno Lanting slaat de spijker op zijn kop.’ – Eduard Schaepman, CEO, Regus

•••

‘Menno spreken of zijn boeken lezen is eigenlijk best irritant: je hebt gelijk een enorme to do-lijst van ideeën die je niet morgen maar vandaag wilt en moet implementeren.’ – Huub van Zwieten, eigenaar, TalentFirst

•••

‘Menno overtuigt je niet alleen van de veranderingen die organisaties moeten doormaken om kwalitatief te kunnen groeien in onze kenniseconomie, maar ook van welke verantwoordelijkheden managers en leiders daarbij moeten nemen.’ – John van Vianen, Directeur Zakelijke Markt, KPN

•••

‘Menno’s boeken leveren het bewijs dat managers en bedrijven aan de slag moeten. Anders zijn zij net die sprekers op een congres die niet doorhebben dat wat er over hen wordt getwitterd, leuker en interessanter is dan hun verhaal zelf.’ – Henk van Drunen, directeur, ANWB Media

•••

‘Ik dacht dat alles al was geschreven over de invloed van internet en social media op mens en organisatie. Ik had het mis. Menno Lantings nieuwste boek geeft een verfrissende, slimme en praktische kijk op dit onderwerp.’ – Laurent de Vries, directeur, GGD Nederland

•••

‘De belangrijkste uitdaging voor iedere organisatie is het lerend vermogen te vergroten. De randen van de organisatie, waar mensen en systemen in direct contact staan met de samenleving, zijn enorm belangrijk om in te kunnen spelen op veranderingen. De slimme organisatie biedt een welkom kompas.’ – Chris Buijink, secretaris-generaal, ministerie van Economische Zaken

•••

‘Hoe word je een slimme netwerkorganisatie die zich op een bijna vloeibare manier weet aan te passen aan de snelle veranderingen bij klanten en medewerkers? Menno Lanting weet als geen ander wat grote organisaties moeten doen om te overleven in de huidige tijdgeest. ’ – Maarten Korz, innovatiemanager, Rabobank

•••

‘Menno Lanting houdt met dit boek een krachtig en toepasbaar pleidooi over “de kunst van het loslaten”. Voor traditionele ondernemingen is deze cultuurverandering meer dan een must.’ – Wim de Gier, Certified Global Senior Project Manager, LeasePlan

•••

‘Gewoon doen wat in dit boek staat! Lanting maakt innovatie onweerstaanbaar. Hij raakt de kern van innovatie, deelt succesverhalen en brengt blind spots van organisaties aan het licht. Zeer waardevol.’ – Yvonne Nassar, Head of Marketing & Innovation, Amsterdam RAI

•••

‘Ook dit boek van Menno Lanting is weer een feest van herkenning! Echt goede ideeën lijken altijd logisch en vanzelfsprekend als je ze leest, maar kom er maar eens op. Veel inspiratie om morgen mee aan de slag te gaan.’ – Judith van Heems, programmaleider HRM, Openbaar Ministerie

•••

‘Lanting laat zien hoe de leiders van morgen hun organisaties kunnen voorbereiden op een steeds complexer wordende wereld, die meer kansen biedt dan ooit tevoren.’ – Danny Mekic, managementconsultant, NewTeam

•••

‘Menno laat in dit boek opnieuw zien dat loslaten een kwestie van vertrouwen is. Vertrouwen van organisaties in de samenleving, in hun medewerkers en in hun innovatieve kracht.’ – Rennie Hooi, verandermanager, gemeente Leiden

•••

‘Aan de hand van inspirerende voorbeelden laat Menno Lanting zien dat organisatorische durf niet alleen loont, maar noodzakelijk is om te overleven in de eenentwintigste eeuw.’ – Hans Damen, kolonel, Koninklijke Landmacht

•••

‘Menno maakt beslissers en andere professionals op aansprekende wijze duidelijk waarom andere keuzes nodig zijn.’ – Josette de Goede, Director Client Programs, Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam

•••

Over de auteur en de uitgeverij

Menno Lanting werkt als strateeg en leiderschapsexpert voor directies van grote organisaties. Daarnaast is hij verbonden aan een aantal business schools. Eerder verschenen van hem Iedereen CEO en Connect! (Managementboek van het Jaar 2011).

Bezoek voor meer informatie zijn website www.mennolanting.nl of volg Menno Lanting op Twitter https://twitter.com/mlanting.

•••

•••

Uitgeverij Business Contact geeft kwalitatief hoogstaande boeken uit op het gebied van management, economie, werk en loopbaan. De serie Business Bibliotheek heeft een uitstekende reputatie opgebouwd bij managers en is met recht toonaangevend in dit vakgebied. Enkele grote namen zijn Stephen Covey, Jim Collins, Michael Porter, Daniel Pink, Jan van Setten en Donald Kalff.

www.businesscontact.nl

@businessboek

•••

Voorwoord

Fijn dat Menno weer een boek heeft geschreven! En het maakt weer helemaal waar wat het belooft: een fotomomentje in een wereld die lijkt op een versneld afgedraaide film. De film wordt even stilgezet, waardoor ik weer kan zien wat er allemaal is, verandert en ontstaat. En ook dit boek staat gelukkig weer boordevol praktijkvoorbeelden en inzichten.

Natuurlijk gaat dit boek niet over technologie. Het is er vanwege de technologie. Door de technologie zitten we als samenleving in een belangrijke transitiefase. Die deuren opent naar nieuwe mogelijkheden. En tegelijkertijd vraagt om verandering. Om met andere ogen te kijken naar organisaties, naar werken, naar samenwerken.

Voor mij is de essentie de transparantie die daarmee ontstaat en die ook in dit boek prachtig beschreven wordt. Het is een bekend economisch gegeven dat in een transparante markt de macht verschuift naar ‘the receiving end’. Van organisaties naar individuen dus. En daar zitten we volop in. Snel een vakantiebestemming checken bij honderd ‘vrienden’ was tien jaar geleden bijvoorbeeld onmogelijk in een paar minuten te doen, dat duurde eerder weken. Nu is het volstrekt normaal voor een grote groep in de samenleving, en over tien jaar weet niemand meer beter. Of misschien wel over vijf jaar? Twee jaar?

Tegelijkertijd biedt die transparantie organisaties veel mogelijkheden. Het delen van kennis met collega’s via social media als Yammer haalt het beste uit mensen en uit de organisatie. Het voeren van online gesprekken met klanten inspireert en maakt de organisatie fluïde, waardoor ze snel kan inspelen op de wensen… of klachten. Markten zijn gesprekken geworden, niet tussen organisaties, in de formele structuren, maar tussen mensen. Overal en altijd. Zoals het al in 1999 beschreven werd in het Cluetrain-manifest (www.cluetrain.com)!

In essentie gaat het om de oprechte intentie om mensen op hun best te laten zijn. Binnen en buiten de organisatie. Klanten, collega’s of zakenpartners. Dat vraagt om leiderschap dat ruimte biedt. Inspireert. Falen een optie maakt, omdat innovatie anders geen kansen krijgt. Op weg naar luisterend leiderschap en luisterende organisaties. Niet in de zin van gehoorzamen, maar in de zin van ‘je oor te luisteren leggen’. Continu. Als cultuurwaarde.

Een boek dus over mogelijkheden die ontstaan vanwege de technologie. Onderweg naar een slimme organisatie. Mag ik jou als lezer vragen twee dingen mee te nemen bij het lezen van het boek:

Wees nieuwsgierig. Welke dilemma’s kunnen door de beschreven technologie opgelost worden? Zoals technologie het op dit moment mogelijk maakt de productiviteit te verhogen en tegelijkertijd de CO2-uitstoot te verlagen. Dat was tien jaar geleden nog een dilemma!

Denk ‘iedereen’. In deze transitie mag niemand buitengesloten worden, binnen en buiten de organisatie. Technologie hoort een wereld van mogelijkheden te openen voor iedereen, geen deuren te sluiten.

Veel leesplezier en inzichten toegewenst!

Theo Rinsema

Algemeen directeur Microsoft Nederland

Inleiding

Een van mijn favoriete series is Blackadder, waar Rowan Atkinson (ook bekend als Mr. Bean) een hoofdrol in speelt. Het vierde seizoen, Blackadder Goes Forth, speelt tijdens de Eerste Wereldoorlog. In de eerste aflevering komen kapitein Blackadder, kapitein Darling, generaal Melchett en luitenant George samen in de war room, waar zich rondom een tafel met een model van het slagveld de volgende dialoog ontspint:

Luitenant George: ‘Veldmaarschalk Haig heeft een nieuw, briljant plan opgesteld om de uiteindelijke overwinning zeker te stellen.’

Kapitein Blackadder: ‘Oké, en houdt dit plan in dat we uit onze loopgraven klimmen en langzaam naar de vijand lopen?’

Kapitein Darling: ‘Hoe weet je dat in hemelsnaam, dat is geheime informatie!’

Kapitein Blackadder: ‘Het is hetzelfde plan als we de laatste keer gebruikt hebben, en de zeventien keer daarvoor.’

Generaal Melchett [stotterend]: ‘Precies! Dát maakt het zo briljant. We zullen die Duitsers volledig verrassen. Exact hetzelfde doen als de achttien keer ervoor is het laatste wat ze verwachten. Er is alleen een klein probleem…’

Kapitein Blackadder: ‘Dat iedereen altijd uitgeroeid wordt in de eerste tien seconden?’

Generaal Melchett: ‘Juist! En veldmaarschalk Haig maakt zich zorgen dat dit de mannen een tikje depressief maakt. Dus daarom zoekt hij een manier om ze op te vrolijken.’

Blackadder: ‘Nou, zijn ontslag en zelfmoord lijken me de logische oplossing.’

Deze scène geldt voor mij als een extreem voorbeeld van de moeite die veel organisaties hebben om zich aan te passen aan hun (veranderende) omgeving. Ze hebben de neiging om koppig hetzelfde te blijven doen, zelfs als steeds duidelijker wordt dat die aanpak niet (meer) werkt. Onderzoekers als Donald Sull [1] en Clayton Christensen [2] onderschrijven dit fenomeen. Zelfs bij de grootst mogelijke veranderingen die zich vanuit de buitenwereld voordoen houden de managers van organisaties de naald in dezelfde groef. Ze bouwen voort op oplossingen die in het verleden werkten, bang om te verliezen wat ze opgebouwd hebben. De oplossing wordt vaak gezocht in het sneller toepassen van deze succesformules. Ze werken zich in een hoog tempo alleen maar verder in de nesten. Ze spelen op hetzelfde speelveld in hooguit een andere formatie en een andere versnelling, terwijl ze juist zouden moeten vertragen, heroverwegen en hun geluk beproeven op een heel nieuw speelveld. Wat in het verleden goed werkte, is in een tijd van grote verandering een recept tot falen.

•••

Wat vandaag een succes is, is morgen oud nieuws. De vraag is niet of dat gebeurt, maar wanneer. Op een gegeven moment worden uw producten overbodig, verandert de smaak van de consument of zorgt technologie ervoor dat uw businessmodel niet meer relevant is.

ROBERT SIMONS, PROFESSOR AAN HARVARD UNIVERSITY

•••

Aardverschuiving door digitale technologie

Dit boek gaat over veranderen, de status-quo doorbreken, het vinden van een nieuwe en meer effectieve manier van samenwerken en leidinggeven, experimenteren, vallen en opstaan, om zo als organisatie en professional ‘slimmer’ te worden. Het woordenboek geeft verschillende definities van ‘slim’: intelligent, pienter, scherpzinnig, geleerd, voortvarend et cetera. In dit (positieve) verband bedoel ik ‘slimmer ‘: het vermogen en de wil om te leren en te verbeteren.

Als het goed is geeft een boek als dit een oplossing voor een uitdaging of een probleem, zouden anderen zeggen. Consultants noemen dat een sense of urgency. Dus alles leuk en aardig, dat slimmer worden, maar waarom?

Steeds meer organisaties hebben het moeilijk: businessmodellen blijken achterhaald, overheidsinstellingen merken dat burgers steeds verder van hen verwijderd raken, bedrijven slagen er steeds slechter in om jonge, talentvolle generaties aan zich te binden en het wantrouwen van consumenten en burgers lijkt alleen maar te groeien.

Veel van deze uitdagingen hebben te maken met de overgang van het industriële naar het netwerktijdperk. De ontwikkeling van ICT in de afgelopen decennia is de motor geweest achter deze overgang. In relatief korte tijd werd de koers verlegd van lineair, gestructureerd, gecontroleerd, centraal en hiërarchisch (industrieel) naar dynamisch, organisch, decentraal, transparant en chaotisch: het netwerkmodel.

In het industriële tijdperk waren de transactiekosten van arbeid en de kosten van het verspreiden van kennis en informatie hoog. Om te slagen was een bepaalde schaal en reikwijdte noodzakelijk; dat garandeerde toegang tot kapitaal. Organisaties domineerden de manier waarop we zakendeden en ons werk inrichtten. Processen in organisaties en tussen klanten en burgers voltrokken zich lineair en met een zekere mate van voorspelbaarheid. Die voorspelbaarheid was ook belangrijk: door de concentratie van arbeid en kapitaal was er een flink afbreukrisico. Als de medewerkers aan de lopende band naar eigen inzicht hun werk zouden inrichten en er ging iets mis, dan waren de (financiële) gevolgen groot. Op zichzelf is het industriële model niet ‘dom’; sterker nog, het heeft ons enorm veel gebracht. Inmiddels zijn de relevantie en de noodzaak ervan echter voor een deel achterhaald door de technologische mogelijkheden en alle andere ontwikkelingen die daaruit voortgekomen zijn.

En hier ligt een groot probleem en wat mij betreft de ‘sense of urgency’ voor dit boek: veel van de huidige organisaties zijn gebouwd op de uitgangspunten van het industriële tijdperk en moeten nu de omslag maken naar het netwerktijdperk. Zij zullen nu de buitenwereld moeten volgen waar ze die voorheen zelf stuurden. En dat klinkt gemakkelijker dan het in de praktijk is.

•••

Slimmer door netwerken

Enige tijd geleden probeerde ik aan een groep studenten het begrip ‘reisbureau’ uit te leggen. Dat bleek nog een hele klus. Uiteraard hadden ze er wel eens eentje gezien; ze fietsten er geregeld langs, op weg naar college of de kroeg, maar het businessmodel ontging ze. De studenten redeneerden als volgt: in een gemiddelde vestiging van een reisbureau zitten drie of vier medewerkers en dan zijn er wellicht nog wat collega’s op andere vestigingen en een hoofdkantoor. Hoe kan dit handjevol mensen nu het beste advies geven over naar welke camping in Zuid-Frankrijk of welk hotel aan de Costa Brava te gaan, als je dezelfde vraag ook via je online netwerk aan honderden, duizenden of wellicht zelfs tienduizenden ‘vrienden’ kunt stellen? In de wetenschap dat a) dat tot veel respons leidt, b) de betrokkenen meestal geen verborgen agenda hebben om je iets te verkopen en dus een stuk objectiever zijn en c) het nog gratis is ook.

Wanneer ik een trip naar New York plan, spring ik ook niet meer op de fiets om naar een reisbureau te gaan, en ook de traditionele reiswebsites laat ik links liggen. In plaats daarvan vraag ik op Twitter om suggesties voor een goed hotel en krijg ik allerlei reacties van mensen die de moeite nemen om onbetaald hun kennis te delen (en nee, dat zijn niet allemaal werklozen, zoals een CEO die ik hierover sprak meende).

Ik had ook op mijn Tripadvisor.com-account (dat gekoppeld is aan mijn Facebook-profiel) kunnen bekijken wie in mijn netwerk recent in New York is geweest en waarschijnlijk wel zijn of haar inzichten zou willen delen en me een hotel zou kunnen aanraden. Of ik had op Room77.com kunnen zien welke kamer door andere reizigers als beste beoordeeld is. Door een koppeling met Google Streetview had ik dan ook nog het uitzicht van de desbetreffende kamer kunnen bekijken. Maar is een hotel niet ook een concept uit de vorige eeuw? Via Airbnb.com vind ik zo duizenden mensen die hun huis of een kamer aanbieden aan reizigers. Of als ik genoegen neem met het slapen op een bank, dan kan dat overal ter wereld gratis via Couchsurfing.org.

En daar houden de technologische mogelijkheden niet op; voor de juiste stoel in het vliegtuig kijk ik op Seatguru.com en eenmaal in New York stel ik mijn eigen hamburgers samen bij restaurantketen 4Food. Die unieke samenstelling deel ik vervolgens online met mijn vrienden.

Mocht ik toch liever een pizza eten bij Domino’s, dan kan ik mijn beoordeling (negatief of positief) laten projecteren op een grote videowall op Times Square. [3] Op dezelfde manier kan ik bij aankomst terug in Nederland de toiletten op Schiphol een cijfer geven.

•••

De informatierevolutie

Informatie is tegenwoordig bijna altijd en overal beschikbaar. Met de nodige handigheid weten mensen deze kennis naar zich toe te halen en met elkaar te delen. We kunnen onze netwerken inzetten om suggesties te krijgen voor interessante nieuwe contacten en kennis. Op bijna elke vraag is wel een antwoord te vinden, en niet per se via Google. Sterker nog, inmiddels geven steeds meer mensen er de voorkeur aan om vragen aan hun online netwerken te stellen.

Individuen en netwerken van individuen adopteren onderhand digitale technologie sneller en zetten deze vaker in om kennis te vergaren, te verrijken en te delen dan organisaties dat doen. Hierdoor zijn die individuen steeds vaker ‘slimmer’ dan organisaties, zodat een deel van de macht verschuift van organisaties naar deze netwerken van individuen.

•••

Technologie als kans

Onze wereld digitaliseert in een razend tempo. Het internet, mobiele communicatie en sociale media zijn voor heel veel mensen niet meer weg te denken uit het dagelijks bestaan. Het kan niet anders dan dat deze digitalisering ook impact heeft op ons werk.

•••

De stroom van informatie maakt het internet wat het is. Het delen van informatie is macht. Wanneer je geen ideeën deelt, kunnen slimme mensen er niets mee doen en blijf je als organisatie anoniem en zwak. [4]

VINT CERF, EEN VAN DE ‘VADERS’ VAN HET INTERNET EN SINDS 2005 CHIEF INTERNET EVANGELIST BIJ GOOGLE

•••

Hoe kunnen organisaties technologie gebruiken om zich te hervinden in het netwerktijdperk, om het nagenoeg onbegrensde reservoir van kennis en contacten bij klanten, maar vooral bij de eigen medewerkers aan te boren? Hoe kunnen ze zich zo organiseren dat deze kennis vrijkomt om zo sneller, tegen minder kosten, meer toegevoegde waarde en meer aandacht te kunnen leveren aan hun klanten, en tegelijk een interessante partij te blijven voor talentvolle professionals?

En daar blijft het niet bij, want bedrijven die goed slagen in de adoptie van digitale technologie presteren financieel (omzet, winst en marktaandeel) ook meetbaar beter dan hun concurrenten die daar minder succesvol in zijn [5]

Veel organisaties zullen moeten vernieuwen om deze slag te kunnen maken en zo in de nabije toekomst überhaupt nog een reden van bestaan te hebben. Technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat consumenten en burgers organisaties steeds minder nodig hebben. In mijn vorige boeken Connect! en Iedereen CEO ben ik hier al uitgebreid op ingegaan. De structuur van veel organisaties staat het opbouwen van slimme netwerken door medewerkers steeds meer in de weg: afdelingsmuren (zowel fysiek als mentaal), de vergadercultuur, verschillende hiërarchische lagen, politieke spelletjes, angst en machtsstrijd belemmeren de overgang naar een slimme organisatie. Waar we ons honderden jaren gericht hebben op het innoveren van producten en diensten, is het management en organiseren er bekaaid van afgekomen.

Als er niets verandert, worden organisaties steeds ‘dommer’ in een wereld die in potentie steeds slimmer wordt. Hoe kun je als organisatie aanhaken? Welke langetermijnstrategie is er nodig en wat kun je zelf doen om als professional ‘slimmer’ te worden of om als leidinggevende, projectmanager, ondernemer of CEO te zorgen dat de organisatie slimmer wordt? Wat is de wisselwerking tussen technologie, ICT en de cultuur en structuur van organisaties? Hoe kunnen we organisaties bouwen waar professionals beter in staat zijn om het maximale uit zichzelf te halen? Persoonlijk en menselijk, terwijl ze tegelijk gebruikmaken van geavanceerde digitale technologie en analyses van informatie. Deze en vele andere vragen houden mij al enige tijd bezig. Om hier een antwoord op te vinden, ging ik op pad. Ik bezocht kleine bedrijven en grote internationale organisaties en sprak over de hele wereld met CEO’s, leidinggevenden en professionals over hoe zij hun strategie bepalen, hun organisatie inrichten, hun medewerkers aan zich weten te binden en tegelijk slim concurrentievoordeel weten te behalen dankzij de mogelijkheden van het digitale tijdperk.

•••

Boven alles moeten organisaties beseffen dat technologie alleen de juiste antwoorden kan geven als bedrijven zelf de doelen en randvoorwaarden stellen en bepalen hoe de nieuwe technologie geïmplementeerd en gebruikt zal worden.

TOWERS WATSON REPORT 2010

•••

Zelfsturing, transparantie en verbondenheid

In dit boek vallen vaak woorden als ‘technologie’, ‘digitaal’, ‘sociale media’ et cetera. Het gevaar ligt op de loer dat de lezer denkt dat dit boek alleen over de inzet van allerlei (nieuwe) digitale instrumenten gaat. Ja, ik schrijf daar zeker het nodige over, maar in essentie gaat dit boek over iets anders: het gaat over zelfsturing, transparantie en verbondenheid. Deze kernprincipes vinden we al heel lang heel belangrijk, maar ze komen door de digitalisering in een ander licht te staan. Wie wat doet in een organisatie wordt steeds zichtbaarder. Medewerkers die op een achterkamertje bezig zijn met iets onduidelijks behoren tot het verleden. Ik ben ervan overtuigd dat technologie de waarden transparantie en verbondenheid in grote mate gaat ondersteunen.

Hoe dat vorm kan krijgen, zag ik in San Francisco, waar ik Phil Libin ontmoette, CEO van Evernote. Evernote biedt software aan waarmee gebruikers notities, foto’s en audiomemo’s kunnen opslaan en deze naar believen op hun smartphone, tablet, laptop of computer kunnen terugvinden. Het bedrijf werd door businessmagazine Inc verkozen tot ‘bedrijf van het jaar 2011’. Nadat Libin zijn vorige bezoeker, John Donahoe, CEO van eBay – ‘Nu van mij verwacht wordt dat ik CEO ben, laat ik me graag door anderen adviseren’ – uitgeleide heeft gedaan, neemt hij alle tijd om me het nieuwe kantoor te laten zien – ‘Ik zit de hele dag al op een stoel’. ‘Niemand heeft hier een telefoon op zijn bureau staan,’ vertelt hij. Dat zou ook onhandig zijn, want bij Evernote heeft niemand een vaste werkplek. Als ik Libin vraag naar het hoe en waarom daarvan vervolgt hij: ‘Die technologie is meer dan honderd jaar oud, onderhand zijn er toch wel slimmere manieren om met elkaar te communiceren. Als er een nieuwe en betere technologie verschijnt om te kunnen samenwerken en communiceren, dan moet je ook een oudere technologie los durven laten.’ Ook e-mailen probeert Libin zo veel mogelijk te ontmoedigen: ‘Ik heb liever dat mensen elkaar fysiek opzoeken en niet alleen achter een bureau blijven zitten; in je eentje ben je zelden innovatief. Als het niet lukt om elkaar fysiek te ontmoeten, werken we zo veel mogelijk met onze eigen sociale tools om kennis, ideeën en contacten te delen.’ Een bijzonder gezicht: een organisatie met meer dan vijfhonderd medewerkers, die er onomwonden voor kiest om het werk en de onderlinge communicatie volstrekt anders te organiseren.

•••

Technologie is niets. Wat belangrijk is, is dat je vertrouwen hebt in mensen, dat ze in de basis goed en slim zijn en dat als je ze de juiste middelen geeft, ze er geweldige dingen mee zullen doen.

STEVE JOBS, VOORMALIG CEO APPLE

•••

Durven loslaten

We staan aan het begin van allerlei ontwikkelingen; het is nog onduidelijk welke kant het op gaat. Daarbij speelt nog iets anders mee: aan de bestaande structuren hebben we tweehonderd jaar gebouwd. Ze zijn ingericht tijdens het industriële tijdperk en sindsdien slechts verfijnd, maar niet wezenlijk veranderd. Deze structuren, in ieder geval gedeeltelijk, bestempelen als ‘niet meer relevant’, dat doet toch iets met de cultuur van een organisatie; dat ligt soms heel gevoelig. Dan gaat het niet om het inzetten van de nieuwste technologie, maar om het durven loslaten van de controle en het kunnen afstaan van macht.

Ik zie momenteel in veel organisaties twee culturen naast elkaar functioneren. Allereerst is er de formele cultuur, die tot op zekere hoogte zijn functie heeft en die zal behouden, en daarnaast werken steeds meer medewerkers op een heel andere manier; ze vormen een netwerk met collega’s en klanten en halen informatie naar zich toe. Bestuurders, directies en managers hebben vaak geen notie dat een steeds groter gedeelte van hun medewerkers in dat informele circuit bezig is. Ik heb het idee dat de meeste medewerkers daar wat opportunistisch in zijn; als het nodig is stappen ze in de formele cultuur, de maandagochtendvergadering die nu eenmaal zo afgesproken is, het functioneringsgesprek om een extra periodiek te krijgen et cetera, en zodra het kan opereren ze in het informele circuit en delen ze met enorme snelheid kennis met elkaar. Die kennis is daardoor niet bekend in de formele database. Zo gaan medewerkers eigenlijk hun eigen gang.

•••

Alle organisaties gaan uiteindelijk dood, net zoals mensen dat doen.

SYDNEY FINKELSTEIN, HOOFD VAN TUCK SCHOOL OF BUSINESS [6]

•••

Dit boek

In dit boek wil ik bovenstaande dilemma’s verder uitdiepen en inzichten geven aan de hand van de vele voorbeelden en cases die ik tegenkwam tijdens mijn zoektocht. Ik heb het als mijn doel gezien al deze ontwikkelingen, onderzoeken, publicaties te filteren, met elkaar te verbinden en te duiden tot een overzichtelijk geheel. Niet zozeer gericht op de al dan niet zelfverklaarde (digitale) voorhoede, maar voor de professionals, managers en leiders in al die organisaties die zich afvragen hoe ze de huidige digitale technologie beter kunnen inzetten en wat er de komende jaren nog op hen afkomt. Om de vertaalslag te maken naar de eigen functie, afdeling en organisatie zal ik regelmatig praktische tips geven om direct toe te passen.

•••

Mijn eigen inzichten, tientallen ontmoetingen, interviews, artikelen, blogs en boeken waren daarbij het uitgangspunt. De volgende boeken hebben mij in het bijzonder geïnspireerd:

• Bernoff, Josh en Ted Schadler. Empowered

• Brooks, David. The Social Animal. Random House, 2011. Nederlandse vertaling: Het sociale dier. Contact, 2011.

• Brynjolfsson, Erik en Andrew McAfee. Race Against the Machine. Digital Frontier Press, 2011.

• Diamandis, Peter H. en Steven Kotler, Abundance. Free Press, 2012.

• Freeland, Chrystia. Plutocrats. Penguin, 2012.

• Gray, Dave. The Connected Company. O’Reilly Media, 2012.

• Harford, Tim. Adapt. Little Brown, 2011. Nederlandse vertaling: Adapt. Business Contact, 2011.

• Johnson, Steven. Future Perfect. Riverhead, 2012.

• Kelly, Kevin. What Technology Wants. Viking, 2011. Nederlandse vertaling: De wil van technologie. Maven Publishing, 2012.

• Levy, Steven. In the Plex. Simon & Schuster, 2011.

• McDonald, Mark P. en Andy Rowsell-Jones. The Digital Edge. Gartner, 2012.

• McGonigal, Jane. Reality Is Broken. Nederlandse vertaling: Beter dan echt. Maven Publishing, 2011.

• McInnes, Will. Culture Shock. Wiley, 2012.

• Nayar, Vineet. Employees First, Customers Second. Harvard Business School Press, 2010.

• Notter, Jamie en Maddie Grant. Humanize. Que, 2011.

• Pink, Daniel H. Drive. Riverhead, 2009. Nederlandse vertaling: Drive. Business Contact, 2010.

• Rheingold, Howard. Net Smart. MIT Press, 2012.

• Ries, Eric. The Lean Start-up. Crown, 2011.

• Saylor, Michael. The Mobile Wave. CDS Books, 2012.

• Silver, Nate. The Signal and the Noise. Allen Lane, 2011.

• Tate, Ryan. The 20% Doctrine. HarperBusiness, 2012.

• Weber, Larry. Everywhere. Wiley, 2011.

• Niet alleen heb ik zo veel mogelijk recht willen doen aan de content van anderen, ik wil de lezer ook meenemen in de totstandkoming van mijn gedachtegang en ideeën over hoe organisaties slimmer kunnen. Een inzicht in wat mij daarbij inspireert voegt naar ik hoop een aantal extra lagen toe aan dit boek. Daarbij wordt het een soort naslagwerk met links op allerlei thema’s.

•••

Ik heb me zoals gezegd veel moeite getroost om bronnen van citaten, cases of opmerkingen te achterhalen. Mocht ik daarbij toch iets over het hoofd gezien hebben, dan hoor ik dat graag. En mocht je tijdens het lezen vragen of opmerkingen hebben, dan kun je me ook dat via Twitter laten weten. Gebruik daarvoor dan de hashtag #deslimmeorganisatie en mijn Twitter-alias @mlanting. Mailen kan ook op: mennolanting@gmail.com.

•••

Mijn werkwijze

Hoe dit boek tot stand is gekomen is wellicht ook een metafoor voor de uitdaging waar organisaties voor staan: het combineren van het persoonlijke en het virtuele. Het zoeken naar de mix die voor de meeste toegevoegde waarde zorgt.

Zo interviewde ik vanaf het eiland Koh Samui in Thailand Tanya Carr-Waldron van het farmaceutische bedrijf Pfizer die in haar kantoor in New York zat, ontdekte dat MeursHRM in Woerden een opzienbarende manier ontwikkeld heeft om interne sociale netwerken in kaart te brengen, bezocht een conferentie met meer dan honderdduizend deelnemers, ontmoette min of meer toevallig de voormalig Chief Technology Officer van Best Buy in een cafeetje in San Francisco, werd enthousiast van de manier waarop Philips leidinggevenden coacht in het gebruik van het online sociale netwerk en had talrijke andere bijzondere ontmoetingen. En in Barcelona zocht ik in duistere steegjes naar het Europese hoofdkantoor van één van de technologisch meest geavanceerde start-ups van dit moment.

Ik was tijdens deze reizen in de eerste plaats een observant, geïnspireerd door Albert Einstein, die zei: ‘Ik heb geen speciaal talent, ik ben alleen gepassioneerd nieuwsgierig.’ Tegelijkertijd heb ik een poging gedaan alle ontwikkelingen die ik gadesloeg te duiden en in een groter geheel te plaatsen.

Gedurende dit hele proces probeerde ik de principes van het ‘slimmer werken’ zo veel mogelijk uit, om zelf de ‘vermenging’ van virtueel en fysiek te ervaren. Terwijl ik aan dit boek werkte, deelde ik veel van mijn ideeën en inzichten via Twitter, vooral via zogenaamde ‘Twitter-colleges’ met hashtag Twittercollege. De korte statements die ik poneerde en aanvullende vragen die ik stelde, zorgden voor een heleboel reacties en verdere vragen. Dit hielp me dan weer in het verder verdiepen van mijn inzichten. Het resultaat – tot zover tenminste, want het denken over dit onderwerp en het praktisch toepassen van de inzichten is een voortdurend proces – vind je in de volgende hoofdstukken.

•••

Ik wens je heel veel leesplezier!

Arnhem, februari 2013

Menno Lanting

•••

Organisaties zullen alle afleidende elementen, zoals mobiele en sociale technologie, moeten omarmen en omzetten in een nieuwe, samenhangende organisatie, die zowel naar binnen als naar buiten gericht is.

BRIAN SOLIS, ANALIST, SCHRIJVER EN SPREKER

•••

•••

[1.] http://www.donsull.com/downloads/ft_why_good_go_bad.pdf

[2.] Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma, 1997

[3.] http://more.dominos.com/wp/2011/07/times-square/

[4.] http://www.forbes.com/forbes/2011/0606/opinions-rich-karlgaard-innovation-rules-internet-guru_2.html

[5.] http://www.nl.capgemini.com/nieuws/nieuws/digitaal-volwassen-bedrijven-zijn-26-procent-winstgevender-dan-concurrenten/

[6.] http://www.forbes.com/sites/sydneyfinkelstein/2012/01/06/seven-lessons-from-the-demise-of-a-great-company-kodak/

1. Van dom naar slim

De snelheid waarmee technologische innovaties beschikbaar komen en het enthousiasme waarmee ze door individuen worden omarmd, staan in geen verhouding tot de mate waarin ze geadopteerd worden door bedrijven. Met de opkomst van bijvoorbeeld e-commerce hebben we gezien hoe lastig organisaties het vinden om zich aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen. Ondanks het feit dat de technologie om kennis met elkaar te delen met de dag goedkoper en toegankelijker wordt, is de inzet ervan in veel gevallen een hele toer. Deborah Nelson van de Oklahoma State University omschrijft het als volgt: ‘De toepassing van nieuwe technologie op de werkvloer is iets waar veel organisaties mee te maken hebben. Het succes van deze ondernemingen hangt net zozeer af van de houding van de betrokkenen als van de technologie zelf. Technologische innovatie is niet alleen een technische verandering, maar nog veel meer een sociale, die raakt aan het gedrag van individuen en groepen in organisaties. Daarbij is het een structuurverandering die de stroom van informatie en de werkprocessen in de organisatie verandert.’

•••

Complexiteit in een veranderende wereld

We leven en werken in een extreem complexe wereld. De in de inleiding geschetste, voortgaande digitalisering, maar ook deglobalisering, de veranderende demografie en opkomende economieën dragen daar in grote mate aan bij. Al in 2010 signaleerde IBM deze trend in haar jaarlijkse onderzoek onder vijftienhonderd CEO’s: ‘In voorgaande jaren hebben CEO’s “verandering” consequent benoemd als hun meest dringende uitdaging. Nu vertellen CEO’s ons echter dat de complexiteit van het opereren in een toenemend dynamische en onzekere wereld hun belangrijkste uitdaging is. En een verrassend hoog aantal geeft aan dat ze zich slecht toegerust vinden om te slagen in deze drastisch veranderde wereld.’ [1]

In het rapport worden als belangrijkste voorwaarden om deze complexiteit te lijf te kunnen genoemd: medewerkers in hun kracht zetten door inspirerende waarden uit te dragen, het aanjagen van innovaties door samenwerkingen en het communiceren met klanten als individuen. Senior leiders zullen daarbij volgens IBM zelf het goede voorbeeld moeten geven en lagere managers met dat voorbeeldgedrag moeten motiveren.

Een groot deel van deze complexiteit komt voort uit het feit dat de ICT-revolutie ervoor zorgt dat we op een andere manier omgaan met informatie. Het wordt steeds minder het resultaat van een aantal handelingen met een vaste volgorde, maar steeds meer de grondstof voor weer nieuwe informatie en creativiteit en daarmee onderscheidend vermogen voor organisaties én individuen. Van een wereld waar je belangrijkste eigendommen gekocht en gebouwd konden worden gaan we naar een wereld waar ze ontworpen worden of het resultaat zijn van de verbeelding.

Systemen en processen zijn steeds minder goed te voorspellen en steeds minder standaard, zoals dat in het industriële tijdperk aan de lopende band zo was; de uitzonderingen worden de norm. Er zijn onderhand zoveel verschillen in wat klanten en medewerkers willen en via welke kanalen ze het willen. Ook kenniswerk is niet of heel lastig via de traditionele methode meetbaar te maken.

Organisaties en nieuwe businessmodellen kunnen dankzij de ICT-revolutie heel snel opgezet worden. Er is in de meeste gevallen geen groot kapitaal nodig en om te kunnen opschalen heb je steeds minder vaak extra gebouwen, mensen en bureaus nodig, maar meer servers, creativiteit en contacten. Net zoals ook de wensen van klanten en medewerkers steeds sneller veranderen. Waarbij dezelfde klant of medewerker steeds vaker ook zelf sneller betere informatie ter beschikking heeft dan organisaties (bedrijven, overheden, maar bijvoorbeeld ook de pers) via de traditionele, industriële processen kunnen leveren.

Het lastige aan complexiteit is dat we vaak de neiging hebben om die met processen en extra organiseren te lijf te gaan. Toen ons werk zich ontwikkelde van de lopende band naar het kantoor werd het geheel complexer, wat weer leidde tot extra structuren en sturing.

•••

MORGEN DOEN

Kijk naar buiten. Ik bedoel dit letterlijk en figuurlijk. De wereld verandert zo snel dat je in een oogwenk je aansluiting op de ontwikkelingen kwijt bent. Reserveer een aantal uren per week om op de hoogte te blijven van deze veranderingen (zie bij punt 2 hoe je dat doet). Een online strategie maak je niet op het hoofdkantoor op de zesentwintigste verdieping, maar door veel op het web te surfen of, nog beter, door de straat op te gaan!

•••

Explosie van data – wat kunnen we ermee?

De opkomst van ICT heeft voor een enorme toename in data gezorgd en daarmee uiteindelijk voor een enorme complexiteit. Bekend is onderhand de uitspraak van Eric Schmidt, de toenmalige CEO van Google, die op een conferentie aangaf dat we nu ongeveer elke twee dagen net zo veel informatie produceren als tussen het begin van onze beschaving en 2003 in totaal. [2] Dat zei hij overigens in 2010, met de opmerking dat de snelheid nog steeds opliep. Men schat dat in 2012 de totale hoeveelheid zo’n 3000 miljard gigabyte bedroeg [3] – waarvan 90 procent niet gestructureerd is. De 10 procent die wel gestructureerd is, noemen we kort door de bocht big data, oftewel online data die door software en intelligente algoritmen geanalyseerd en geduid kunnen worden, zodat organisaties (en ook steeds vaker individuen) er patronen en trends in kunnen ontdekken. Dit lukt over het algemeen niet met de bestaande database-systemen.

De mogelijkheden zijn nagenoeg onbegrensd. Denk bijvoorbeeld aan wetenschappers die Twitterberichten waarin mensen aangeven dat ze zich grieperig voelen gebruiken om griepepidemieën te voorspellen [4] , of die volgens hetzelfde principe heel snel na verschijning kunnen aangeven of een bepaalde film een hit wordt. [5] En banken die data van hun klanten op grote schaal analyseren om zo hun aankoopgedrag in kaart te brengen. [6] Terwijl Amerikaanse diplomatieke vertegenwoordigers in het buitenland op grote schaal data verzamelen en analyseren over de luchtkwaliteit van de landen waar ze gevestigd zijn.

En het heeft nut: uit onderzoek blijkt dat de best presterende bedrijven vijfmaal vaker gebruikmaken van de analyse van big data die zij verzamelen dan bedrijven die gemiddeld of slecht scoren. [7] Van ondervraagde CEO’s geeft 46 procent aan dat het gebruik van big data hun voordelen oplevert ten opzichte van de concurrentie. [8] De onderzoeken geven verder aan dat het gebruik van big data in de meeste organisaties nog in de kinderschoenen staat.

•••

Mensen als auteur Nate Silver waarschuwen overigens voor het feit dat we ons lot ook weer niet te veel in handen moeten leggen van enkel de analyse van data. In zijn boek The Signal and the Noise houdt hij een pleidooi voor een kritische blik: ’Hoe bescheidener we zijn over het doen van dergelijke voorspellingen, hoe succesvoller we kunnen zijn in het plannen van de toekomst.’

•••

Naast hele grote hoeveelheden data, die we nog maar net begonnen zijn te analyseren om ze in de juiste context te kunnen plaatsen, ontstaat er ook zoiets als small data, ook wel nano-data genoemd. [9] Kleinere hoeveelheden informatie die bijvoorbeeld vergaard kunnen worden door het analyseren van online communicatie van medewerkers in een organisatie en/of tussen medewerkers en klanten.

Verder wordt steeds meer informatie niet meer lokaal op servers van organisaties of individuele gebruikers opgeslagen, maar in de cloud. Of anders gezegd: ‘Cloud computing is het via het internet op aanvraag beschikbaar stellen van hardware, software en gegevens, ongeveer zoals elektriciteit uit het lichtnet.’ [10]

Beide ontwikkelingen zijn van belang voor een slimme organisatie. Cloud computing zorgt ervoor dat informatie, los van apparaten, overal waar internet is te benaderen is. En dat dan indien nodig door meerdere mensen tegelijk. Professionals komen niet meer naar hun werk om daar achter hun computer aan de slag te gaan met de data, maar kunnen die nu overal waar ze dat willen ophalen. Big data kan ons zoals gezegd, mits we het kritisch blijven benaderen, ongekende inzichten geven over onze omgeving en het menselijk gedrag. En dan is er nog in het licht van dit boek wellicht het belangrijkste: de nano data, die wanneer we ze goed kunnen analyseren de rijkdom aan kennis en contacten in een organisatie in beeld brengen.

•••

Het vliegtuig verbouwen terwijl je vliegt

Het is vaak heel lastig voor organisaties om de overgang te maken van het industriële naar het netwerktijdperk. Het voelt bijna alsof je een vliegtuig verbouwt terwijl je ermee vliegt. Je werkt aan vernieuwing terwijl de dagelijkse praktijk ook gewoon doorgaat en het werk goed gedaan moet worden. De volgende video toont deze metafoor: http://www.youtube.com/watch?v=L2zqTYgcpfg.

•••

De stormachtige ontwikkeling van de digitale technologie en de enorme hoeveelheid informatie en contacten zorgen voor een almaar groeiend organisme van nieuwe verbindingen, samenwerkingsmogelijkheden, marktkansen en evenzovele bedreigingen. Een niet te stoppen lawine van almaar toenemende snelheid en complexiteit.

Veel organisaties zullen anders ingericht moeten worden om hiermee om te kunnen gaan en zo hun bestaansrecht te behouden naast de steeds beter georganiseerde en samenwerkende consumenten en werknemers.