‘De essentie van management van het heden en de toekomst. Het effect van een high trust-omgeving wordt makkelijk leesbaar, begrijpelijk en toepasbaar voor de lezer. Vertrouwen is de kern van alle persoonlijke relaties, zowel privé als zakelijk.’ – Gilbert Martina, Chief Operations Officer (COO) ENNIA, Curaçao

‘Vertrouwen begint bij jezelf vertrouwen, voordat je de ander écht kunt vertrouwen. Kennis en oprechte reflectie vormen de basis voor deze ontwikkeling. Tjeu en Stephan houden een confronterende en uitdagende spiegel voor, die mijzelf en mijn organisatie verrijkt.’ – Erik Kolthof, Yacht competence director Finance & ICT

‘De manager anno 2013 weet energie te ontsluiten en om te zetten in resultaat. Blommaert en Van den Broek weten feilloos deze tijdgeest te raken.’ – Marcel Schürmann, Directeur Business School Nederland (BSN)

‘Als blinde vrouw ervaar ik dag in, dag uit dat vertrouwen het vanzelfsprekende uitgangspunt moet zijn in leef- en werkomgeving. Blommaert en Van den Broek tonen uitstekend onderbouwd aan dat veel tijd (en geld) bespaard kan worden in een omgeving waar het management in staat blijkt wantrouwen ingeruild te krijgen voor vertrouwen, voor inspiratie en motivatie.’ – Esther Crombag, jurist en topsporter

‘Iedere manager, vooral iedere financieel manager, worstelt met de balans tussen vertrouwen en controle. Zonder vertrouwen kan een organisatie niet excelleren. Dit boek laat dat overtuigend zien en geeft concrete handvatten hoe dat vertrouwen te bereiken. Een onderwerp naar mijn hart!’ – Paul Smits, CFO Havenbedrijf Rotterdam

‘With this book, Tjeu and Stephan have given a great insight into what is one of our most interesting challenges. Trust in people’s decision-making is a necessity to be successful in today’s world. Trust yourself to be able to trust the right people around you and enjoy the soft and hard benefits!’ Pieter Klinkers, Int. COO Maxion Wheels, HQ Königswinter – Germany

‘Tjeu Blommaert is een pragademic pur sang: pragmatisch en academisch. Geen lange beschouwingen vanuit een ivoren toren, maar concrete praktijkvoorbeelden. Blommaert is een verteller die wil stimuleren en inspireren, uitdagend en sprankelend. Dat laat hij in zijn colleges zien, maar zeker ook in dit boek.’ – Prof. dr. mr. Marcel Pheiffer RA, o.m. hoogleraar Universiteit Nyenrode

‘Tjeu en Stephan raken de achilleshiel van de professionele organisatie. Het bespreekbaar maken van wantrouwen lijkt een taboe. De meet- en sturingssystemen die alom toegepast worden bieden geen inzicht in de succes- en faalfactoren die voortvloeien uit vertrouwen of een tekort daaraan. Laat dit boek een handvat bieden om het vertrouwen in uw organisatie te bevorderen!’ – Josip Petrarca, Nederlands Instituut voor Bedrijfswaarderingen NIBW

‘Het lijkt wel of er in de moderne onderneming twee werkelijkheden naast elkaar bestaan: auditors en CFO’s met dashboards en ‘enforcement’, en HR-managers met flexibele arbeid en ‘empowerment’. Dit boek confronteert de twee parallelle werkelijkheden met elkaar, op een manier die zelfs voor de meest “blauwe” accountant begrijpelijk en inspirerend is.’ – Jaap Gerkes, Director Protiviti Amsterdam

‘Vertrouwen binnen een team – in de sport of in het bedrijfsleven – is een vereiste voor succes. Alleen dan kun je mensen duidelijk aanspreken, omdat je beide weet dat het doel altijd verbetering is. De intentie van de boodschap is dus altijd positief!’ – Tjerk Bogtstra (voormalig captain Davis Cup-team)

‘Menigeen ontgaat de negatieve impact die transparantie in zich bergt. Transparantie is gebaseerd op een onderhuids wantrouwen dat weggenomen kan worden door uitvoerige uitleg en verantwoording. Maar een cultuur gebaseerd op transparantie in plaats van vertrouwen leidt veelal tot indekgedrag als vrijwaring van aansprakelijkheden. Een cultuur gebaseerd op vertrouwen should have breakfast with strategy om gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren.’ – Roger Poulssen, CFO Philips Group Innovation

‘De auteurs van dit boek kiezen voor mensen die open dialogen aangaan en gelijkhebberige debatten achter zich laten. Ze kiezen voor wederzijds begrip en daadwerkelijk inzicht in elkaar. Vandaaruit ontstaat vertrouwen. De winst ligt voor het oprapen. Niet alleen op managementniveaus: met een beetje vertrouwen ook op wereldniveau.’ – Jos Crijns, DGA Avance

Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek

Vertrouwen als bron van winst

De harde resultaten van soft control

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2013 Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Jos Peters
Typografie binnenwerk Elgraphic bv, Schiedam

ISBN 978 90 470 0626 8
D/2013/0108/783
NUR 782

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, ISBN 978 90 470 0625 1.

www.businesscontact.nl
www.tjeublommaert.nl

‘What have you done lately?’

Puur het lezen van dit boek maakt jou noch je organisatie beter of sterker. Want de wereld verandert enkel door actie.Je kunt in dit boek richting vinden voor die actie. Maar de actie zelf, die ligt bij jou.

Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek, najaar 2013

Inhoud

Inleiding

Deel I. Vertrouwen in bedrijf

1. Het belang van meer vertrouwen

2. Dividend op vertrouwen

3. In control in een vertrouwensorganisatie

Deel II. Bouwen aan vertrouwen

4. Van ‘command and control’ naar ‘beyond budgeting’

5. De financial als businesspartner

6. Stap voor stap naar vertrouwen

7. Cultuur als schakel tussen intentie en actie

8. Vertrouwen als drijver van succesvolle innovatie

Nawoord

Literatuur

Over de auteurs

Inleiding

Fish discover water last. Pas als het water vervuild is, zal een vis het waarnemen. Zo werkt het ook met vertrouwen. Wanneer het in overvloed aanwezig is, zal niemand het opmerken, maar wanneer er een gebrek aan ontstaat, voelen we dat meteen.

Het ontbreken van vertrouwen werkt verlammend; mensen moeten dan bijvoorbeeld heel goed op hun woorden letten. Het aantal controles en controlerende instanties neemt toe en als gevolg daarvan nemen ook de administratieve lasten toe. En dat terwijl de Nederlandse overheid krampachtig probeert de administratieve lastendruk te verminderen om daarmee ondernemerschap aantrekkelijker te maken. Daarbij stuit ze echter op de regels en voorschriften die worden opgelegd door diverse, ooit door diezelfde overheid geïnstalleerde, controlerende instanties zoals AFM, DNB, NMA, Opta en de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit (NVWA). De meeste van deze instanties zijn inmiddels (deels) verzelfstandigd, wat het er niet makkelijker op maakt de weten regelgeving te volgen.

Bij te weinig vertrouwen zal daarnaast het tempo waarmee beslissingen worden genomen omlaaggaan vanwege de extra controles die men zal willen uitvoeren. Deze ontwikkelingen werken de concurrentiepositie van de betreffende bedrijven of instellingen bepaald niet in de hand, zeker niet in een tijd waarin snel kunnen reageren op veranderde omstandigheden belangrijker is dan ooit. In veel gevallen moeten bedrijven nu bovendien wereldwijd concurreren, en daarmee is ook stringente kostenbeheersing belangrijker dan ooit.

Oké, zul je misschien zeggen, maar wat bedoel je eigenlijk met ‘vertrouwen’ en dan met name ‘voldoende vertrouwen’? Hoe meet je dat?

Vertrouwen is iets tussen mensen, zeg gemakshalve partij A en partij B. Wanneer partij A partij B vertrouwt, betekent dit dat A een goed gevoel heeft bij wat B zal doen in uiteenlopende omstandigheden. Iemand vertrouwen heeft dus te maken met voorspelbaar gedrag van die ander. Deze context geeft tegelijkertijd ook aan dat aan het schenken van vertrouwen onlosmakelijke risico’s zijn verbonden; de voorspelling kan immers ook wel eens niet uitkomen. Aan het níét geven van voldoende vertrouwen zijn evenzeer risico’s verbonden, zoals verlies aan concurrentiekracht vanwege te hoge controlekosten of een lagere reactiesnelheid vanwege een bureaucratische organisatie.

‘Voldoende vertrouwen’ is een situatie waarin het door partij A gegeven vertrouwen in overeenstemming is met het vertrouwen dat partij B aankan en verdient. Het is dus ‘adequaat vertrouwen’: geen blind vertrouwen en ook geen generiek wantrouwen, maar een positie ergens daartussenin. Situaties waarin adequaat vertrouwen ontbreekt, bijvoorbeeld wanneer er onnodig veel wantrouwen heerst, zijn disfunctioneel omdat er onnodig veel bureaucratie is opgetuigd, wat geld kost en waarbij onnodig veel tijd wordt verspild aan checks and balances. Blind of bijna blind vertrouwen daarentegen kan onverantwoorde risico’s opleveren. De organisatie mag dan wel besluitvaardiger zijn en lagere kosten hebben, maar of deze voordelen de extra risico’s te allen tijde rechtvaardigen... ?

De snelheid van vertrouwen

Zoals gezegd, vertrouwen kan de besluitvaardigheid van organisaties opkrikken. Niet voor niets spreekt Stephen M.R. Covey in dit verband van the speed of trust.¹ In zijn gelijknamige boek (2006; Nederlandse vertaling: De snelheid van vertrouwen) heeft Covey de aan vertrouwen of wantrouwen onlosmakelijk verbonden consequenties op het gebied van tijd en kosten nader uitgewerkt. Covey spreekt van een ‘vertrouwensbelasting’ (het tempo waarin besluiten kunnen worden genomen is lager en de kosten zijn hoger in geval van onvoldoende vertrouwen) respectievelijk van een ‘vertrouwensdividend’ (het tempo waarin besluiten kunnen worden genomen is hoger en de kosten zijn lager in geval van voldoende vertrouwen). Figuur 0.1 is ontleend aan De snelheid van vertrouwen (blz. 24) en illustreert de potentiele voordelen van toenemend vertrouwen zoals Covey deze ziet. Als het vertrouwen afneemt werken de gevolgen vanzelfsprekend tegengesteld.

Covey gebruikt terminologie (snelheid/tijd en kosten) die in de financiële wereld breed wordt toegepast bij het maken van allerlei afwegingen, zoals bij investeringsvraagstukken. De overweging om werk te maken van een vertrou-wenscultuur in een organisatie kan evenzeer als een investering worden gezien. Maar hoe ziet Coveys business case er dan uit, zul je je wellicht afvragen. Hoe kan, als kernonderdeel van een nieuwe besturingsfilosofie, een betere balans tussen vertrouwen en wantrouwen worden gevonden?²

Figuur 0.1 De relatie tussen extra vertrouwen enerzijds en de gevolgen voor tijd (= tempo) en kosten anderzijds volgens Stephen M.R. Covey (2006)

Het is opvallend dat wanneer Covey aannemelijk wil maken dat voldoende vertrouwen een gezond rendement (return on trust) kan opleveren, hij zijn eigen stelling, zoals geschetst in figuur 0.1, min of meer negeert. In plaats daarvan maakt hij gebruik van onderzoeksresultaten van onder meer adviesbureau Towers Watson en het Great Place to Work Institute. In deze onderzoeken wordt een relatie gelegd tussen een financiële variabele, in dit geval de beurskoers en de operationele productmarge van de onderzochte organisaties, en een niet-financiële variabele, hier de motivatie van medewerkers van de betreffende organisaties. Feitelijk suggereren deze onderzoeken dat er een ondubbelzinnig positieve relatie bestaat tussen de mate waarin medewerkers zich op het werk thuis voelen en de (financiële) performance van de organisatie.

Motivatie

Dat mensen zich thuis voelen in het bedrijf betekent vaak concreet dat de normen, waarden en doelstellingen van de organisatie – missie, visie en strategie – in grote lijnen overeenkomen met de persoonlijke normen, waarden en doelstellingen van de medewerkers. Een dergelijke congruentie tussen organisatiebelangen en privébelangen versterkt de motivatie en dus de intrinsieke gedrevenheid van de medewerkers (zie figuur 0.2). En ja, natuurlijk kan ook een bonus motiverend werken. De bonus is dan bedoeld om de individuele medewerker te verleiden zijn privébelang ondergeschikt te maken aan het organisatiebelang.

Figuur 0.2 De relatie tussen motivatie enerzijds en (financiële) performance anderzijds³

Motivatie, of zo je wilt inspiratie en motivatie, wordt door Covey niet direct genoemd in zijn beschrijving van een investering in vertrouwen (zie figuur 0.1). Wij zijn ervan overtuigd dat de relatie zoals geschetst in figuur 0.2 maatgevender is dan de relaties die Covey schetst in figuur 0.1. Hoewel motivatie natuurlijk niet kan bestaan of overleven zonder voldoende vertrouwen. Vertrouwen en motivatie correleren positief: hoe meer vertrouwen, hoe meer motivatie (en omgekeerd). Deze relatie tussen vertrouwen en motivatie zal overigens niet geheel lineair zijn; vanaf bepaalde niveaus werkt de toevoeging van dezelfde hoeveelheid vertrouwen steeds minder motiverend.

Uiteindelijk gaat het in een business-setting niet puur om vertrouwen, maar om de vraag in welke mate vertrouwen functioneel is en dus bijdraagt aan betere, duurzame prestaties. Enkel in ideële organisaties zou de functionaliteit van vertrouwen onbesproken kunnen blijven; in andere organisaties gaat het erom de missie van de organisatie zo veel mogelijk gelijk te trekken met de persoonlijke drive van de medewerkers, zodat de organisatie zo veel mogelijk opschuift in de richting van een ideële organisatie. En hoewel er een directe relatie bestaat tussen kosten, tijd en performance, komt dat in figuur 0.1 onvoldoende tot zijn recht. Feitelijk is er sprake van een soort van input-proces-outputschema. De input is in dit geval: extra vertrouwen als trigger van extra motivatie; het proces betekent hier: tijd en kosten, en de output zijn de prestaties.

Risico-overweging en innovatie

We willen naast motivatie nog een vierde en vijfde belangrijke variabele toevoegen aan het model van Covey. Dit zijn risico-overweging en innovatie.

Het waargenomen risico wordt enerzijds beïnvloed door de al genoemde variabelen motivatie, snelheid en kosten. Een verbetering in de motivatie van de medewerkers reduceert bijvoorbeeld het ziekteverzuim, bevordert innovatie en stimuleert klantgerichtheid; allemaal aspecten die het risicoprofiel van de organisatie inperken. Sneller kunnen reageren op ontwikkelingen, zonder aan zorgvuldigheid in te boeten, reduceert vanzelfsprekend ook het (strategische) risicoprofiel. Verminderde kosten stellen de organisatie in staat om zonder margeverlies agressiever op prijs te concurreren. Ook dit effect reduceert het risicoprofiel.

Anderzijds kan het in de organisatie gestelde vertrouwen tot teleurstellingen leiden wanneer medewerkers bewust misbruik maken van de nieuwe situatie (frauderisico). In dit geval is de intentie van de betreffende medewerkers discutabel. Daarom mag er ook nooit sprake zijn van blind vertrouwen en is een kritische grondhouding noodzakelijk. Het kan echter ook zijn dat de intentie goed is, maar dat iemand de taken niet aankan die hij of zij in de nieuwe situatie heeft gekregen. In dat geval is er sprake van een inschattingsfout van het management. Meestal wordt echter het frauderisico genoemd als de meest problematische factor in discussies over het wel of niet vergroten van het vertrouwen binnen een bedrijf.

De vijfde variabele die we graag zouden toevoegen aan het model is innovatie. Innovatie-expert Rowan Gibson beweert dat innovatie teamwork is. In zijn bestseller Innovation to the Core (2008) merkt hij op: ‘Een van de grote mythen van innovatie is dat baanbrekende ideeën alleen door getalenteerde individuen of kleine, geïsoleerd werkende creatieve teams worden geproduceerd. Goede ideeën hebben zelden alleenstaande ouders! Wat je nodig hebt is een “innovatie-democratie”. Delegeer de verantwoordelijkheid voor innovatie niet naar een klein clubje mensen. Het is de taak van iedereen!’

Teams kunnen enkel goed functioneren wanneer het onderlinge vertrouwen tussen de teamleden voldoende hoog is. Vertrouwen werkt teamwork in de hand, en teamwork is de basis voor voortdurende innovatie. En dus kan innovatiekracht worden gezien als een belangrijk onderdeel van het dividend dat vertrouwen kan genereren. Innovatie is misschien wel het belangrijkste dividend van vertrouwen, omdat het een basis legt voor de continuïteit van de (financiële) prestaties en daarmee de waarde van de organisatie. En wanneer je innovatie wat breder trekt, kun je stellen dat dit betekent dat de bereidheid om veranderingen te accepteren of zelfs te initiëren (via innovatie) hoger zal liggen in vertrouwensorganisaties. Of zoals Kotter en ook Caetano en Neves het verwoordden: ‘Vertrouwen [...] draagt bij aan een succesvol veranderingsproces.’⁴ Het kunnen bouwen en onderhouden van een vertrouwensorganisatie wordt gezien als een van de belangrijkste managementcompetenties die nodig zijn voor het bereiken van veranderingsgerichte en -gezinde organisaties.⁵ En als zodanig kan ook ‘verandercapaciteit’ of ‘aanpassingsvermogen’ (ability) worden beschouwd als een belangrijke vorm van dividend op vertrouwen.

High trust is high performance

In een organisatie waarin voldoende vertrouwen bestaat tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling, een high trust-organisatie, kan de motivatie van de medewerkers voldoende tot zijn recht komen, wat de (financiele) performance van de organisatie inclusief het risicoprofiel en de innovatie ten goede komt (high performance-organisatie). Medewerkers zullen trots zijn op hún organisatie. Het omgekeerde kan natuurlijk ook: in een organisatie waarin onvoldoende vertrouwen bestaat tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling, een low trust-organisatie, komt de motivatie van de medewerkers onvoldoende tot zijn recht, en daar zullen de (financiële) performance van de organisatie, het risicoprofiel en de innovatie onder lijden (low performance-organisatie). Daarom geldt op de langere termijn:

High trust-organisatie (HTO) = High performance-organisatie (HPO)
Low trust-organisatie (LTO) = Low performance-organisatie (LPO)

André de Waal, een van de grondleggers van het gedachtegoed van HPO’s, beargumenteerde recentelijk iets soortgelijks: ‘Waar ook ter wereld blijkt vertrouwen in de leiding een belangrijke pijler te zijn van high performanceorganisaties.’⁶

In het model dat we in dit boek hanteren wordt de relatie beschouwd tussen vertrouwen enerzijds en zowel de (financiële) performance als het risicoprofiel anderzijds . Daarom kunnen we spreken over het effect van vertrouwen op de ondernemingswaarde. Als we dit alles in één enkele figuur samenvatten, ontstaat het beeld van figuur 0.3, dat de relatie tussen vertrouwen en ondernemingswaarde illustreert. En ja, voordat jij het opmerkt: alles is relatief.

Figuur 0.3 is de leidraad bij verdere uitwerking van dit boek.

Figuur 0.3 The Value of Trust: verband tussen high trust en high performance

Vrijheidsgraad en risico’s

Verderop kun je lezen dat de medewerkersmotivatie op zich ook weer afhankelijk is van een aantal onderliggende drijvers. De belangrijkste is wel de ‘vrijheidsgraad van werken’: van medewerkers die precies volgens een spoorboekje moeten opereren terwijl dit naar hun volle overtuiging ook anders of zelfs beter zou kunnen, is bekend dat hun motivatie lijdt onder de gegeven omstandigheden. Ze ervaren de organisatie waarvoor ze werken niet als een bron van inspiratie, maar veeleer als een energielek. Er bestaan uiteraard situaties waarin de vrijheidsgraad van handelen noodgedwongen behoorlijk beperkt is, zoals in het geval van een chemische kraker. Maar wanneer een dergelijk strak schema ook wordt gehanteerd bij het managen van, zeg, een kledingzaak, dan zal de motivatie van de medewerkers er danig onder kunnen lijden, met alle consequenties van dien, zoals hoog ziekteverzuim, weinig enthousiaste klantbenadering en een ‘tien-tot-zes-mentaliteit’.

De vrijheidsgraad van werken raakt dus direct de motivatie van de betreffende medewerkers. Sinds de Enron-affaire is er discussie ontstaan over de vraag of het beter is organisaties aan te sturen op basis van vrij minutieuze regels (rules-based) of op basis van een kader met uitgangspunten waarbinnen de nodige vrijheid bestaat (principles-based). Als direct gevolg van het faillissement van energiebedrijf Enron in 2001 werd namelijk de Sarbanes-Oxley wetgeving (SOX) in het leven geroepen. SOX bestaat uit sterk gedetailleerde regels waaraan de financiële verslaglegging van grotere beursgenoteerde organisaties in de VS moet voldoen. Voor die tijd waren deze voorschriften veeleer principles-based. In de ontstane discussie komt de dimensie ‘motivatie’ echter niet of nauwelijks aan bod. Aan de ene kant wordt geprobeerd risico’s in te perken met allerlei regels; aan de andere kant is het gevolg dat medewerkers niet langer hun eigen afweging gaan maken en dat hun motivatie zal afbrokkelen. Er wordt gehandeld naar de letter van de wet, niet meer naar de geest, met als gevolg dat wanneer er iets misgaat er gewapperd wordt met lijstjes waarop alle hokjes zijn afgevinkt. Dat het schip gezonken is, doet er verder niet zoveel toe. Wanneer een organisatie of een hele maatschappij doorschiet in regelgeving, nemen de risico’s eerder toe dan af!

Wij zijn ervan overtuigd dat extra vertrouwen niet per se hoeft te leiden tot extra risico. Dit is afhankelijk van het uitgangsniveau. Bij een zeer laag vertrouwensniveau in een organisatie waarin een verstikkende overkill aan controles bestaat, kan een oprechte inspanning om het vertrouwensniveau op een hoger plan te tillen het algemene risicoprofiel eerder doen afnemen dan toenemen. En ergens ontstaat dan vervolgens een soort van optimum tussen vertrouwen en wantrouwen. Schiet men door, meer richting blind vertrouwen, dan kan het totale risicoprofiel van de organisatie weer gaan toenemen. In figuur 0.4 is deze relatie afgebeeld.

Figuur 0.4 Vertrouwen en risicoprofiel van de organisatie

In figuur 0.4 is er in het gebied A-B sprake van een soort omslagzone. Het is een interessant gebied, want het risicoprofiel blijft zowat gelijk, terwijl het ver-trouwensniveau kan worden verhoogd (waaruit dito voordelen spruiten, zoals minder kosten en meer motivatie).⁷ Vóór punt A ligt een gebied waarin het ver-trouwensniveau kan worden opgekrikt terwijl het risicoprofiel zelfs afneemt. Dit is een investering die in alle gevallen zal lonen, omdat naast het afnemende risicoprofiel ook de kosten zullen afnemen en de snelheid van besluitvorming zal toenemen, terwijl de medewerkersmotivatie en de innovatie kunnen verbeteren. Na punt B zien we dat het risicoprofiel verslechtert. Om economisch interessant te zijn, moet dit nadeel worden gecompenseerd door bepaalde voordelen (snelheid, kosten, motivatie en innovatie). In deze fase is de businesscase uiteraard minder vanzelfsprekend.

Een nieuwe balans

Zoals gezegd bouwt dit boek voort op De snelheid van vertrouwen van Stephen M.R. Covey. Het boek werkt de businesscase ‘vertrouwen is beter dan controle’ uit en nodigt algemeen en financieel managers uit tot het overwegen van een nieuwe balans tussen vertrouwen en wantrouwen. Het boek is verdeeld in twee delen. In het eerste deel staat de businesscase van meer vertrouwen centraal. Het tweede deel gaat over de praktische implementatie van geïnformeerd vertrouwen binnen de organisatie; vertrouwen is een werkwoord. Vaak loont zich de inspanning of investering, ook wanneer rekening wordt gehouden met het risico dat het geven van vertrouwen altijd in zich kan bergen. Covey claimt dat organisaties waarin het vertrouwensniveau hoog is, drie keer zo goed presteren als organisaties waarin het vertrouwen laag is; hij spreekt van een vertrouwensdividend.

We willen in dit boek bestuurders en managers handvatten bieden, een overzicht van de knoppen waaraan gedraaid kan worden om uiteindelijk de performance van de organisatie duurzaam te verbeteren. Op de belangrijkste knop, de aan/uitknop, staat VERTROUWEN; in kleine letters, maar met grote gevolgen. De bediening van die vertrouwensknop is aan het bestuur, want de leiding moet hier voorop gaan. Het gaat immers om een basisprincipe van bedrijfsbestuur en -cultuur: de visie van het bestuur op de wijze waarop het zijn organisatie tegemoet treedt en wenst aan te sturen en zijn verwachtingen van hoe de medewerkers opereren, individueel en als collectief. Van even groot belang zijn de persoonlijke wil en daadkracht om te investeren in vertrouwen.

Het bovenstaande mag geen excuus zijn voor het achterwege laten van de businesscase. Want zeker wanneer de kleur blauw overheerst, viert rationaliteit hoogtij in de bestuurskamer.⁸ Daarbij wordt vaak een houding van ‘bewijs het maar’ eerder geapprecieerd dan van ‘vertrouw me’. En dus is het zonder (enige vorm van) businesscase lastig vooruitkomen op de as van vertrouwen.

Anno 2013 leven we in een low trust-wereld. Dit gegeven verzwaart iedere discussie over ‘meer vertrouwen in organisaties’, en dus ook dit boek, met een extra uitdaging. Maar zoals gezegd gaan we het niet hebben over blind vertrouwen, maar over geïnformeerd vertrouwen (smart trust). Blind vertrouwen is in de meeste situaties onhaalbaar, want onverantwoord, gezien de risico’s die eraan verbonden zijn. Maar dan nog valt er vaak veel te verdienen – heel veel!

1. Het belang van meer vertrouwen

In haar afscheidsrede van 28 januari 2013 sprak koningin Beatrix twee keer over vertrouwen: ‘Het is met het grootste vertrouwen dat ik op 30 april van dit jaar het koningschap zal overdragen aan mijn zoon, de Prins van Oranje.’ En even verder: ‘Ik ben u diep dankbaar voor het vertrouwen dat u mij heeft gegeven in de vele mooie jaren waarin ik uw koningin mocht zijn.’ Het illustreert de tijddimensie die het woord vertrouwen impliciet herbergt: vertrouwen voor de toekomst (met prins Willem-Alexander als koning en prinses Máxima als koningin) en, met dank, het vertrouwen zoals dat in het verleden door het Nederlandse volk aan koningin Beatrix is gegeven. Het illustreert ook hoe Beatrix in het leven staat. En door haar indringende referenties aan vertrouwen legt zij de basis voor een troon-overdracht waarbij onzekere elementen zo veel mogelijk zijn genivelleerd.

In het algemeen betekent ‘iemand vertrouwen’ dat je het prettige gevoel hebt dat je de kwaliteit van zijn of haar gedrag kunt voorspellen, ook in situaties waarin het de betreffende persoon moeilijk wordt gemaakt. Die iemand kun je ook zelf zijn; dan gaat het over zelfvertrouwen. Hoe zit dat bij jou? Houd je je aan afspraken met jezelf, aan goede voornemens? Of ga je snel op zoek naar excuses om het niet nakomen van de afspraak te rechtvaardigen? Vergeet niet dat we anderen vaak zien zoals we zelf zijn: zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Je ziet de wereld om je heen niet zoals die is, maar zoals jij haar wilt of kunt zien. Er bestaan immers in die zin geen feiten, enkel interpretaties van situaties en omstandigheden.

Vertrouwen in meerdere dimensies

Vertrouwen heeft zowel een persoonlijke als een professioneel-technische dimensie. De persoonlijke kant betreft de vraag of je iemand jouw portemonnee zou durven meegeven. Deze dimensie refereert aan de mate van veronderstelde moraliteit bij de andere partij en diens grondhouding inzake ethische en integriteitsvraagstukken, met andere woorden: iemands intentie.

De professionele kant betreft de vraag of iemand goed aankan waarvoor hij of zij is aangesteld in een organisatie (iemands competentie). Hierbij gaat het om menskunde, vakkundigheid en bekwaamheden; het gaat hier dus zowel om technische vaardigheden als om een (sociaal-)menselijke component, zoals het kunnen werken in een team, het kunnen communiceren/presenteren en het kunnen incasseren van tegenvallers. Daarbij kan de rol die iemand vervult in de organisatie het vertrouwensbeeld (de vertrouwensperceptie) beïnvloeden. Zo zal een ingenieur primair anders worden beoordeeld dan een bankier, verkoper of accountant.

In een bepaalde mate kunnen de benoemde vertrouwensdimensies op elkaar inwerken. Dit is in figuur 1.1 geschetst. Je kunt je eigen positie binnen figuur 1.1 verkennen via het trust self-assessment in figuur 1.2. Beantwoord de vragen op een schaal van 1 (bitter weinig) tot 10 (extreem veel), zowel langs de persoonlijke als langs de professionele as. Stel je hierbij steeds de vraag: waarom denk ik dat deze score zo is? Er zit in de regel namelijk nogal wat vertekening of bias in de eigen scores. Veel mensen hebben bijvoorbeeld de neiging zichzelf te beoordelen op hun voornemens en intenties, terwijl ze anderen beoordelen op hun daadwerkelijke gedrag – feitelijk is dat appels met peren vergelijken. Het vergt nogal wat vertrouwen, maar je zou de vragen uiteraard ook tijdens een goed gesprek kunnen voorleggen aan anderen. Op basis van de gemiddelde scores op de twee assen kun je jezelf positioneren in figuur 1.2, waarbij een gemiddelde score lager dan 6 aangemerkt wordt als laag en boven de 8 als hoog. Tussen de 6 en 8 kun je spreken van een ‘gemiddelde score’.

Figuur 1.1 Vertrouwen heeft twee dimensies (persoonlijk en professioneel)

Figuur 1.2 Vertrouwen (eenvoudig trust self-assessment)

Als een bedrijf of instelling mensen aanneemt, mag je verwachten dat het deze mensen vertrouwt, zowel op het persoonlijke vlak als op het professionele vlak. Mocht in de loop der tijd blijken dat aan een van deze twee of aan beide vertrou-wensdimensies niet (meer) wordt voldaan, dan zal het bedrijf of de instelling actie moeten ondernemen door afscheid te nemen van de desbetreffende medewerkers of hen moeten bij- of herscholen (professioneel dan wel op het persoonlijke vlak). Als het management daadwerkelijk handelt conform deze gedachtegang, zou de organisatie dus logischerwijs in hoofdzaak bestaan uit mensen die men zowel op professioneel als op persoonlijk vlak kan vertrouwen.

Het Lucifer-effect

Desalniettemin nemen bedrijven in de regel liever het zekere voor het onzekere en worden een administratieve organisatie, procedures en controles ingesteld waarbij wantrouwen het uitgangspunt is. Zo moeten de eigen werknemers in de bedrijfskantine afrekenen als klanten bij de supermarkt, worden prikklokken gebruikt om de aankomst- en vertrektijd van medewerkers te kunnen vastleggen, moeten thuiswerkers een webcam op hun laptop laten installeren opdat hun doen en laten te allen tijde kan worden gevolgd door centrale videobewaking, is de ruimte om het werk naar tijd en plaats zelf in te delen beperkt en moet iedere declaratie voor 100 procent met bonnetjes worden onderbouwd opdat de administratieve cyclus rond is (in sommige, met name Aziatische culturen wordt een dergelijke declaratieprocedure vrij persoonlijk genomen, als ware het een motie van wantrouwen). Een mismatch dus tussen de Ist en de Soll. Want als dan ook nog de psychologische regel bewaarheid wordt dat men krijgt wat men geeft, zal op het door de bedrijfsleiding geïnstitutionaliseerde wantrouwen door het personeel worden gereageerd met een evenzeer wantrouwende houding en zal het daarbij passend gedrag gaan vertonen. Waarmee de wantrouwende geesten als het ware hun eigen gelijk organiseren: een selffulfilling prophecy.

Hier mag het bekende Lucifer-effect niet onvermeld blijven, genoemd naar de engel die uiteindelijk satan werd. Philip Zimbardo deed in 1971 onderzoek met jonge mensen die hij had verzocht de rol te spelen van gevangene respectievelijk bewaker in een gevangenis.¹ Na zes dagen moest Zimbardo het experiment afbreken omdat de ‘bewakers’ hun rol zo serieus namen dat ze zelfs hun ‘gevangenen’ gingen slaan en psychisch onderdrukken. Hij concludeerde dat, wanneer bepaalde omstandigheden en groepsdynamica daartoe uitnodigen, zelfs onschuldige mensen de neiging hebben grenzen te verleggen die ze normaliter niet eens zouden opzoeken. Daarom, aldus Zimbardo, is het vrij simpel om situaties te creëren en systemen te implementeren waarin zelfs goedwillende mensen worden uitgedaagd en uiteindelijk de verleiding niet kunnen weerstaan om verwerpelijk gedrag te vertonen.

Zou dat ook niet kunnen gelden voor de huidige, op basis van wantrouwen opgezette administratieve organisaties, systemen en controles in bedrijven en instellingen? Als Zimbardo gelijk heeft schuilt in ieder mens een fraudeur, een lafaard en zelfs een martelende beul. Zimbardo concludeert dan ook dat ethische problemen in organisaties niet ontstaan door enkele rotte appels, maar dat de schuld eerder ligt bij de leiding die, bewust of onbewust, systemen instelt die medewerkers aanmoedigen het gedrag te vertonen dat ze feitelijk wil voorkomen. En zo wordt het paard achter de wagen gespannen.

Stanley Milgram deed een soortgelijk experiment als dat van Zimbardo en ook hij kwam tot een opzienbarende conclusie.² Onder bepaalde omstandigheden zouden gemiddeld negen van de tien mensen dodelijke stroomstoten uitdelen aan slachtoffers wanneer ze daartoe de opdracht kregen, ook al hadden deze bij lagere voltages al pijnkreten en smeekbedes geuit. Dit gebeurde zelfs als het niet gehoor geven aan de martelopdracht geen enkele consequentie zou hebben. De enige voorwaarde voor het ontstaan van dit verwerpelijke gedrag is dat de juiste context wordt gecreëerd.

Overigens kunnen ook mensen met de beste bedoelingen veel schade aanrichten in een organisatie. Dat geldt met name wanneer hun vaardigheden niet of niet meer toereikend zijn voor de nieuwe uitdagingen waarvoor de organisatie staat. Of in een dergelijke situatie nog iets te herstellen valt, via training bijvoorbeeld, is de vraag. Als die mogelijkheid niet reëel lijkt, moet afscheid worden genomen.

Van wantrouwen naar vertrouwen

Als we het hebben over vertrouwen of wantrouwen, dan hebben we het niet over een zwart-wit begrip. Het kan zijn dat je iemand volledig vertrouwt, of juist volstrekt niet. Tussen deze twee uitersten liggen echter nog diverse smaken. Figuur 1.3 toont het continuüm van wantrouwen naar vertrouwen.