‘Verandermanagement in 28 lessen is een leesbaar, persoonlijk en origineel boek dat veel inzicht geeft in de praktijk van veranderen. Voor iedereen die van beweging houdt.’

Yvonne Burger, executive coach en hoogleraar
Organisatiecultuur, communicatie en leiderschap

‘De lessen van Jaap Boonstra zijn herkenbaar en bieden tegelijkertijd nieuwe perspectieven om succesvolle verandering te realiseren. De verhalen laten op bijzondere wijze zien hoe mensen en organisaties écht veranderen.’

Klaas Miedema, Senior Vice President Management
Development, Ahold

‘Jaap Boonstra heeft zijn leerervaringen als adviseur en bestuurder gebundeld en toegankelijk gemaakt voor anderen. Dat inspireert leiders en adviseurs om te kijken naar hun eigen ervaringen en om zelf het avontuur aan te gaan.’

Ard Pieter de Man, rector Sioo en hoogleraar Allianties, innovatie
en kennisnetwerken

‘De ervaringen in dit boek zetten je focus op scherp en helpen om meervoudig te kijken. De lessen zijn toegankelijk geschreven en bevatten zeer herkenbare voorbeelden. 28 lessen om ter harte te nemen.’

Peter Auf dem Brinke, voormalig Directielid Zwitserleven en
voormalig Executive Board Member Life & Health, Swiss Re

‘Jaap Boonstra kan goed kijken, scherp analyseren en mooi vertellen en, heel belangrijk, Jaap is soms verbaasd over zichzelf. Daar leer je van, ook als lezer. En soms moet je er hard om lachen.’

Hans de Bruijn, hoogleraar Bestuurskunde, docent NSOB
en auteur van Procesmanagement en Framing

‘Dit boek leest als een avonturenroman. Boonstra neemt je mee naar board rooms, achterstandswijken, zaaltjes en wandelgangen. Zijn ontboezemingen laten concreet zien wat hij meemaakt, waar hij tegen aanloopt en hoe hij uitwegen zoekt. Het is ontroerend, hoopgevend, nu en dan pijnlijk maar altijd lerend. Een aanrader voor wie een glimp in de keuken van de actuele veranderkunde zoekt.’

Joep Schrijvers, universitair docent, organisatieadviseur en publicist van Hoe word ik een rat en Maak er wat van

‘Jaap Boonstra neemt je aan de hand langs zijn rijke veran-derervaringen. Vanuit de praktijk, heel persoonlijk en met doorleefde nieuwe inzichten over verandermanagement. Er is geen ontkomen aan. Jaap brengt het verandervak tot leven.’

Arend Ardon, vennoot Holland Consulting Group, auteur van Doorbreek de cirkel

‘Dit boek bevat een paradoxale tekst vol kleine verhalen met een grote betekenis. Achter de schijnbaar losjes geformuleerde verhaaltjes gaan telkens strak opgeschreven lessen en een heldere moraal schuil. De persoonlijke verhalen lezen snel maar vragen tijd van de lezer om goed te verteren en er eigen ervaringen mee te verbinden.’

Mark van Twist, bestuurder en decaan NSOB, hoogleraar bestuurskunde

‘Een mooie verzameling korte verhalen van Jaap Boonstra uit zijn veranderpraktijk: eerlijk, toegankelijk, herkenbaar en leerzaam. Boeiend voor alle collega’s en ook voor opdrachtgevers.’

Rob van Es, universitair onderzoeker, adviseur en auteur van
Veranderdiagnose en Professionele ethiek

© 2013 Jaap Boonstra
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp en typografie binnenwerk Sander Pinkse
Boekproductie
Foto auteur © Wiep van Apeldoorn

ISBN 978 90 470 0632 9
D/2013/0108/723
NUR 801

Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas
Contact

www.businesscontact.nl
www.jaapboonstra.nl

Voor iedereen die verlangt naar verandering

‘Reizen is naar jezelf kijken tegen een andere achtergrond.’

— Jan Brokken

Inhoud

Over dit boek

Veranderen als avontuur

Oriëntatie op het gebied

1      Strategisch naïef
De kwaliteit van ongetemde nieuwsgierigheid

2      Moedeloos
Je gevoel serieus nemen en verbinding aangaan

3      Weten waarvoor je staat en gaat
Onbevangen waarnemen en waarderend verkennen

4      Schaarste en overvloed
Op zoek naar de kracht voor vernieuwing

Het gebied doorgronden

5      Jezelf blootgeven
Culturele verschillen als bron voor verandering

6      Angsthazen
Over het betreden van de plek der moeite

7      Seks
Taboes doorbreken om tot de kern te komen

8      Overtuigen en communiceren
Werkelijk contact maken in een open dialoog

Ambities verbeelden

9      Urgentie en saamhorigheid
Waarom urgentie verlamming oproept

10   Verlangen organiseren
Toekomst verbeelden en vaktrots waarderen

11   Samen ondernemen
Waarom kant-en-klare oplossingen vaak tot problemen leiden

12   Toekomstbeelden
Als je het eens bent over de toekomst, gaat het bijna vanzelf

Reizen door het onbekende

13   Een goed idee is gevaarlijk
Over ideologie, oriëntatiegevoel en souplesse

14   Synergie
Hoe vage opdrachten bijdragen aan onzekerheid en ruzie

15   Weerstand met verstand
Ervaringen van anderen serieus nemen

16   Wat doe ik fout, dat hij zo gek doet
Over zelfreflectie, waardering en vertrouwen

Omgaan met het onverwachte

17   Cultuuromslag
Waarom neuzen beter niet dezelfde kant op kunnen wijzen

18   Destructie
Onverschrokken nieuwe wegen inslaan

19   Het goed doen of het goede doen?
Lef tonen door nieuwe paden te kiezen

20   Wendbaarheid
Over vooruitzien en strategisch acteren

Zoeken naar doorwaadbare plekken

21   Broodje management
Managers als bijzondere kracht in verandering

22   De kracht van conflict
Waarom je maar beter de waarheid kunt zeggen

23   Trauma’s
Het onbespreekbare bespreekbaar maken

24   Emoties
De verborgen kracht van emoties

Rust nemen en op krachten komen

25   Smart
Waarom je maar beter emotioneel slim dan smart kunt zijn

26   Van je vrienden moet je het hebben
Over helden en schlemielen

27   Gebaande paden naar mislukking
Acht manieren om een verandering te verprutsen

28   Bewustzijn
Over drie vormen van bewustzijn

Bespiegelingen

De lessen in perspectief

Succesvol veranderen

Het einde van een reis

Over de auteur

Over dit boek

Velen van ons staan midden in verandering. Organisaties zijn volop in beweging en dat merken we, als manager, medewerker, adviseur en leider. Zelf veranderen we ook omdat we onze dromen en ambities volgen of omdat die droom opeens wordt verstoord. Mensen hebben van veranderen zelfs hun beroep gemaakt. Ze werken aan verandering als verandermanager, projectleider, organisatieadviseur, ondernemer of bestuurder. De lessen in dit boek zijn reflecties en inspiraties voor mensen in verandering. Je kunt dit boek op meerdere manieren lezen.

Ben je manager, ondernemer of bestuurder?

Blader er dan eens op je gemak doorheen. Grote kans dat je ideeën opdoet die je kunt toepassen in de veranderingen waarmee je bezig bent. De reflecties in dit boek helpen je om veranderingsprocessen vorm te geven en nodigen uit om te reflecteren op je eigen rol. Je zult jezelf zeker in enkele verhalen herkennen.

Ben je verandermanager, projectleider of adviseur?

Bekijk dan eerst in welk moment van verandering je zit en begin met het hoofdstuk dat het beste aansluit bij het stadium waarin je nu bezig bent. Van daaruit kun je vooruitblikken om valkuilen te voorkomen of terugblikken om als leerervaring te gebruiken. De lessen helpen je om van veranderingen een succes te maken en om jezelf te ontwikkelen als professional.

Ben je medewerker in een bedrijf?

Is er net een organisatieverandering afgekondigd of zit je er middenin, kies dan een van de lessen waarvan de titel je het meest prikkelt of aanspreekt. Grote kans dat je je herkent in het verhaal. De lessen kunnen je helpen om niet afwachtend te zijn, maar zelf een rol te spelen in de verandering.

Ben je als student geïnteresseerd in organisatieverandering?

Dan is het handig om het boek van voor tot achter te lezen. Uit de verhalen krijgt je een goede indruk hoe een veranderingsproces wordt opgebouwd en wat er allemaal bij komt kijken. Als je eerst een overzicht wilt hebben, kun je ook beginnen met de bespiegeling achterin. Tijdens het lezen van sommige verhalen kun je verrast zijn over de eenvoud van veranderen. Bij andere verhalen kun je je juist verbazen over de onzichtbare complexiteit.

Ben je de partner van een manager of adviseur?

Dan is het leuk om te lezen waar al die mensen in organisaties zich toch zo druk over maken (en waarom je partner vaak nog’s avonds moet werken). Er valt zeker wat te lachen met de verhalen in dit boek.

Veranderen als avontuur

Elk jaar trek ik een paar weken de bergen in om nieuwe energie op te doen. Tijdens zo’n tocht is er ruimte om te mijmeren en terug te kijken op het afgelopen jaar. Ik stel mezelf dan drie vragen: Wat heeft me plezier en energie gegeven? Ben ik tevreden met wat ik doe en wie ik ben? Welke route zie ik voor me het komende jaar en de jaren daarna? Bergwandelen is een passie vanwege de schoonheid van de natuur en de rust die dat geeft terwijl ik fysiek bezig ben. Een bergtocht is voor mij een avontuur dat ik graag met vrienden beleef.

Het veranderen van organisaties is voor mij ook een avontuur, net als een bergtocht door een onbekend landschap. Het is als een ongeorganiseerde reis waaraan je begint als je goed bent voorbereid. Veranderen doe je zelden alleen, zeker niet in organisaties. Je zoekt je reis- en lotgenoten en trekt samen op. Een Chinees spreekwoord luidt: Voor je op reis gaat, moet je eerst gaan zitten. Je vraagt je af hoe het landschap eruitziet en hoe het klimaat is. Je kiest je metgezellen en vraagt hun om mee op pad te gaan. Je kijkt op de kaart naar hoogteverschillen en overweegt mogelijke routes. Je bespreekt met je reisgenoten de mooiste route en je spreekt af wat je onderweg meeneemt.

De eerste dag ga je vroeg op pad, want je wilt van de tocht genieten en niet te laat je tent opzetten. De kaart is handig om je weg te vinden. Maar de kaart is niet het landschap. Het landschap is kleurrijker, impressiever, grilliger ook. En wat zeker niet op je kaart staat is het weer. Het weer tijdens de tocht maakt veel uit. Een stralende dag plaatst het hele landschap in een helder perspectief en biedt de mooiste vergezichten. Een bewolkte en regenachtige dag ontneemt je het uitzicht en het zicht op het pad. Het kan guur zijn en zin om te rusten heb je niet in dit weer. Toch heeft zo’n dag met ontberingen ook zijn charme — meestal pas achteraf. Als je door een onbekend landschap reist, is het essentieel om de weersomstandigheden goed in de gaten te houden. Bij een sneeuwstorm of onweer is het soms verstandig beschutting te zoeken en pas op de plaats te maken. Natuurlijk heb je een bestemming voor ogen en heb je zorgvuldig je etappes en rustdagen gepland. Maar het gaat niet zozeer om de bestemming als wel om de tocht zelf die plezier geeft, die uithoudingsvermogen vraagt en waarin je kunt genieten van de vergezichten.

Als je van een georganiseerde reis houdt met een van tevoren afgesproken arrangement, is dit boek niets voor jou. Maar wil je het avontuur aangaan? Ga dan mee op deze tocht. Onze tocht kent zeven etappes:

1. Oriëntatie op het gebied;

2. Het gebied doorgronden;

3. Ambities verbeelden;

4. Reizen door het onbekende;

5. Omgaan met het onverwachte;

6. Zoeken naar doorwaadbare plekken;

7. Rust nemen en op krachten komen.

Ga je mee op reis?

Oriëntatie op het gebied

Als we op reis gaan, beginnen we eerst met een oriëntatie op het gebied. We verzamelen informatie en proberen ons een beeld te vormen. We kijken waar de mooiste uitzichten en de lastigste stukken zijn. Met een onbevangen blik bekijken we de mogelijkheden. Wat is het idee, wat hebben we voor ogen? Wat voor landschap of gebied willen we verkennen en welk avontuur willen we aangaan? We wisselen beelden en ervaringen uit en maken een keuze voor het gebied waar onze tocht gaat beginnen.

1

Strategisch naïef

De kwaliteit van ongetemde nieuwsgierigheid

Op de universiteit leerde ik om eerst een concurrentieanalyse te maken voordat je een route uitzet voor organisatieverandering. In mijn eerste veranderopdracht was het voor mij dan ook logisch om aan René, de directievoorzitter, te vragen of ik mocht beschikken over de jaarverslagen van de belangrijkste concurrenten over de afgelopen vijf jaar. Nadat ik mijn vraag had gesteld bemerkte ik een korte hapering voordat het antwoord kwam.

‘Eh… ja natuurlijk. Ik zal zorgen dat je ze binnen twee weken hebt.’

En inderdaad, binnen twee weken had ik een stapel jaarverslagen van de concurrenten op mijn bureau. Het was erg spannend om die verslagen te analyseren. René was ook uitermate geïnteresseerd in de analyses die ik maakte, en we hadden er boeiende gesprekken over. Uit persoonlijke fascinatie had ik me verdiept in de effecten van nieuwe informatiesystemen op het werk van mensen en de inrichting van de werkprocessen. Voor mij was het merkwaardig om te merken dat er zo weinig mensen zicht hadden op de werkprocessen. Ze hadden wel allemaal verschillende plaatjes met organogrammen, maar die vond ik niet zo interessant. Ik vond het boeiender om na te gaan hoe een vraag of wens van een klant langs allerlei afdelingen ging, en wat die afdelingen daar dan mee deden. Met iedereen die ik vroeg wat ze precies deden had ik prachtige gesprekken. Wel verbaasde ik me erover dat het werk over zoveel schijven liep, en dat het wel erg lang duurde voordat een klant antwoord kreeg op een vraag. René vond het boeiend als ik mijn observaties met hem deelde.

Het verraste me toen René vroeg of ik een rol wilde spelen in het team dat een fusie begeleidde. Zonder echt na te denken over die vraag antwoordde ik direct: ‘Ja, dat lijkt me leuk.’

Na vier weken vroeg René hoe het in het fusieteam ging.

‘Laat het woord ‘team’ maar weg, want dat is het niet,’ antwoordde ik impulsief.

‘Hoezo niet?’ vroeg hij me.

‘Omdat er niet wordt samengewerkt. Er zit in het team een loden bal die alles bij het oude wil laten, een angsthaas die geen enkel risico wil nemen, en een waakhond die z’n eigen belangen zit te verdedigen.’

Na het aanhoren van mijn antwoord keek René me doordringend aan. Er verscheen een lach op zijn gezicht: ‘Wil je geen projectleider worden van het fusieteam?’

‘Ja leuk,’ antwoordde ik, ‘maar dan wel met een ander team.’

Zo werd ik projectleider van een fusieproces. Dat vond ik toen heel normaal, ook al was ik net zesentwintig.

De fusie werd succesvol afgerond en ik was natuurlijk trots op het behaalde resultaat. Na afloop blikte ik met René terug. Ik vroeg hem waarom hij aarzelend had gereageerd op mijn vraag over de jaarverslagen van de concurrenten, en waarom hij mij had gevraagd als projectleider. Zijn antwoorden hebben me veel geleerd.

‘We hadden helemaal geen verslagen van onze concurrenten. Door jouw vraag realiseerde ik me, dat we in het bedrijf onvoldoende zicht hadden op onze markt en onze concurrenten en dat de afdeling strategie in ieder geval níét bezig was met concurrentiestrategie. De vraag was erg leerzaam voor mij en voor het bedrijf. Ik heb je gevraagd als projectleider, omdat je jeugdige enthousiasme en onbevangenheid een stimulans is voor anderen. Bovendien was je de enige in het bedrijf die niet bezig was met posities en hoe de hark eruit moest zien, en de enige die echt zicht had op de werkprocessen en hoe die het beste georganiseerd konden worden. En je stelde iedere keer precies de goede vragen; de vragen die wij onszelf nooit meer stellen omdat het vanzelfsprekend is. Maar in fusies is niets vanzelfsprekend, dan moet alles opnieuw uitgevonden worden. Het mooiste moment vond ik toen je een keer aangeslagen bij me kwam vanwege een conflict dat je had met een van de directeuren. Toen je zo open vertelde wat er was misgegaan, besefte ik dat er zelden iemand bij me binnenloopt met een verhaal dat hij iets niet goed heeft gedaan. Sinds die tijd ben ik veel bewuster omgegaan met zwakke signalen en ben ik meer gaan doorvragen in gesprekken. Je hebt me veel geleerd met je ongetemde nieuwsgierigheid en je open vragen.’

Mijn nieuwsgierigheid heb ik behouden en onbevangen vragen stel ik nog steeds. Het blijft boeiend om werkprocessen in kaart te brengen en daarover met mensen te praten die het werk doen. Kennis van klant- en werkprocessen is essentieel als je wilt veranderen. Het kan geen kwaad om je concurrenten te kennen en te weten wat er in de omgeving speelt. Ongetemde nieuwsgierigheid is nodig als het om veranderen gaat.

Pas veel later heb ik beseft dat het succes van de fusie niet aan mij te danken was, maar dat ik bijna onzichtbaar ben gecoacht door iemand die me vertrouwen gaf en er plezier aan beleefde om anderen te zien groeien in hun rol. René heeft mij ruimte en vertrouwen gegeven en was altijd beschikbaar als ik het even niet meer wist. Ik heb veel van hem geleerd.

2

Moedeloos

Je gevoel serieus nemen en verbinding aangaan

Op enig moment werd ik gebeld door een bankdirecteur. Of hij me mocht uitnodigen voor een gesprek over een veranderproces dat bij de bank speelde. Hij wilde graag mijn mening horen. In het telefoongesprek liet hij al doorschemeren dat de verandering niet helemaal volgens plan verliep. Daarmee was mijn nieuwsgierigheid gewekt en ik besloot op zijn uitnodiging in te gaan.

Dinsdagmiddag meldde ik me bij de receptie van de bank. Het was een statige hal met klassieke schilderijen van Hollandse landschappen en portretten van deftige mensen. Al snel werd ik opgehaald en naar een kamer begeleid waar een oudere heer me tegemoet trad.

‘Fijn dat u er bent. Ik wil graag uw visie horen op een veranderproces waarmee we hier bezig zijn.’ En hij stak van wal. ‘We zijn bezig met de integratie van bank- en verzekeringsactiviteiten. We zijn ervan overtuigd dat dit de toekomst is. Op die manier kunnen we klanten beter van dienst zijn en hun meer producten bieden. We zijn goed begonnen en hebben alles duidelijk uitgelegd. Maar toen we eenmaal begonnen met de implementatie bleek dat er toch veel niet duidelijk was. We kwamen geen stap verder.’

Professioneel vroeg ik: ‘Wat hebt u precies gedaan?’

Uit zijn antwoord bleek dat het nieuwe bedrijfsconcept op krachtige wijze was gepresenteerd. Er was een project-groep aangesteld met managers uit beide onderdelen en die hadden een duidelijke opdracht gekregen.

‘Hoe is het verdergegaan?’ vroeg ik rustig.

Op deze vraag volgde een diepe zucht. ‘We hebben van alles gedaan. De bedrijfsprocessen zijn in kaart gebracht, we hebben een front- en backoffice ingericht, er zijn salesmanagers aangetrokken en opgeleid, we hebben nieuwe diensten ontwikkeld en in de markt gezet.’ Terwijl de directeur dit vertelde, kreeg ik een drukkend gevoel in mijn maag. ‘Waar hebben deze acties toe geleid?’

Het bleef even angstvallig stil. ‘Tot ellende. We zijn geen stap opgeschoten. De mensen uit het bankbedrijf wilden niets te maken hebben met verzekeringen. En de verzekeraars hadden allemaal redenen waarom volgens hen banken en verzekeringen niet samen konden. De directeur bankzaken en de directeur verzekeringen praten niet meer met elkaar, de integratie is vastgelopen en de projectleider zit overspannen thuis.’

Het drukkende gevoel in mijn maag werd sterker en terwijl ik dacht: wat hebben ze dit onhandig aangepakt, vroeg ik: ‘Wat merkt de klant ervan?’