© 2012 Patrick Lencioni
© 2013 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Jonas de Vries
Oorspronkelijke titel The Advantage
All rights reserved. This translation published under licence with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
Omslagontwerp Adept Vormgeving

ISBN 978 90 470 0638 1
D/2013/0108/718
NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

INLEIDING

Dit boek is het eindpunt van een onvoorspelbare reis – een reis die ik begon toen ik nog een kind was, acht of negen jaar oud.

Mijn vader was een zeer goede verkoper, maar ik herinner me dat hij vaak gefrustreerd van zijn werk kwam en klaagde over hoe zijn bedrijf geleid werd. Ik wist nog niet wat management was, maar wist wel dat mijn vader na een werkdag van tien uur niet gefrustreerd zou mogen zijn.

Een paar jaar later begon ik zelf te werken: op de middelbare school in een restaurant, en op de universiteit als bankmedewerker. In die tijd kreeg ik voor het eerst te maken met management. Hoewel ik nog steeds niet helemaal snapte wat het precies inhield, wist ik wel dat sommige dingen op het werk zinvol leken, maar andere dingen niet, en dat dit alles duidelijk invloed had op mijn collega’s en de klanten die we van dienst probeerden te zijn.

Na mijn afstuderen kreeg ik een baan bij een managementcon-sultancybedrijf. Eindelijk zou ik het hele managementgebeuren kunnen doorgronden! Maar in plaats daarvan hield ik me bezig met gegevens verzamelen, gegevens invoeren en gegevens analyseren, en diverse andere, aan gegevens gerelateerde activiteiten.

Om eerlijk te zijn: ik leerde destijds veel over strategie, financiën en marketing. Ik leerde alleen weinig over organisaties en hoe ze als geheel gerund zouden moeten worden. Maar op de een of andere manier raakte ik ervan overtuigd dat de grootste uitdaging voor onze klanten, en de beste kans op een concurrentievoordeel, niet echt te maken had met strategie, financiën of marketing; het had te maken met iets wat minder tastbaar was – met de manier waarop ze hun organisatie aanstuurden.

Toen ik voorstelde om daar iets meer aandacht aan te besteden, kreeg ik van mijn leidinggevenden te horen dat dat niet echt iets was waar het bedrijf zich mee bezighield – wat nogal vreemd was, aangezien we een managementconsultancybureau waren. Maar de kiem was gelegd, en ik besloot dat ik mijn carrière een andere wending moest geven.

De volgende paar jaar werkte ik voor diverse bedrijven op het gebied van organisatiegedrag of -ontwikkeling of -psychologie – hoe je het maar wilt noemen. Interessante materie, zeker, maar uiteindelijk toch te soft, te gefragmenteerd, te theoretisch. Dit knaagde aan me, aangezien ik wist dat het bedrijfsleven er méér over zou moeten weten en het meer zou moeten waarderen. Maar er ontbrak iets. Context. Integratie. Praktisch nut.

En dus richtte ik samen met een groep collega’s een eigen bedrijf op, en begon ik advies en lezingen te geven over praktische methoden om organisaties te verbeteren. Ik moet bekennen dat we nogal verrast waren door de snelheid en het enthousiasme waarmee onze klanten onze adviezen omarmden. Kennelijk was de behoefte groot. Na verloop van tijd werd het duidelijk dat talloze professionals, werkzaam in verschillende sectoren en op verschillende organisatieniveaus, dezelfde frustraties kenden als mijn vader destijds en een betere manier zochten om te managen.

Ik begon dus te schrijven over praktische benaderingen van aan organisatorisch disfunctioneren gerelateerde kwesties – teamwerk, vergaderingen, afstemming, commitment van medewerkers – terwijl mijn bedrijf zich op de integratie van al deze zaken begon te richten.

Onze verwachtingen werden wederom ruimschoots overtroffen door de vraag naar die boeken en naar onze geïntegreerde benadering van de implementatie van de beschreven concepten. Ik raakte ervan overtuigd dat we het ontbrekende element hadden gevonden – de beslissende voorsprong – waarnaar ik gedurende mijn carrière zo hard had gezocht. Op basis van de feedback en bemoedigende woorden van lezers en klanten besloot ik dat ik op een gegeven moment alle ideeën uit mijn boeken en bedrijfsadviezen op één plek zou moeten samenbrengen. Dat moment is nu aangebroken.

In tegenstelling tot mijn andere boeken is dit boek geen fabel, maar een uitgebreide, praktische gids. Ik heb geprobeerd de materie zo interessant en leuk mogelijk te maken door voorbeelden uit de praktijk en echte verhalen van onze klanten te gebruiken. Het loont de moeite te vermelden dat veel van de in dit boek behandelde concepten al in een van mijn acht bedrijfsfabels aan bod zijn gekomen – met name The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, The Five Dysfunctions of a Team (De vijf frustraties van teamwork); Silos, Politics, and Turf Wars, en Death by Meeting (Vergaderen is dodelijk). In deze ‘fabels’ gebruik ik fictieve personages en situaties om mijn theorieën te illustreren.¹ Voor de lezers die de voorkeur geven aan een verhalende benadering van een bepaald onderwerp, heb ik waar mogelijk verwijzingen naar deze boeken opgenomen.

Omdat ik geen kwantitatief onderzoeker ben, zijn de conclusies die ik in dit boek trek niet gebaseerd op statistieken of grondig uitgewerkte gegevens, maar eerder op mijn observaties als consulent en op mijn werkervaring van de afgelopen twintig jaar. Maar zoals Jim Collins, onderzoeksgrootheid, me ooit vertelde: kwalitatief veldonderzoek is net zo betrouwbaar als kwantitatief onderzoek, zolang klanten en lezers de validiteit ervan bevestigen. En op basis van mijn ervaring met leidinggevenden en hun organisaties kan ik met gerust hart melden dat de in dit boek beschreven principes zowel betrouwbaar als eenvoudig zijn.

Ik hoop dat je geniet van De beslissende voorsprong en – nog belangrijker – dat het je in staat stelt je organisatie te veranderen, of het nu gaat om een bedrijf, een afdeling van een bedrijf, een kleine onderneming, een school of een kerk. Ik zie het als mijn taak om ervoor te zorgen dat de beschreven principes op een gegeven moment gemeengoed zijn en dat verkopers, obers, bankmedewerkers, CEO’s en al die anderen die in een organisatie werken hierdoor productiever, succesvoller en tevredener worden.

EEN PLEIDOOI VOOR EEN GEZONDE ORGANISATIE

De beslissende voorsprong verkrijgt een bedrijf in de eerste plaats door een gezonde organisatie. Toch wordt organisatiegezondheid door de meeste leidinggevenden genegeerd, hoewel het door elk bedrijf gemakkelijk en kosteloos kan worden gerealiseerd.

Dat is de stelling die ik in dit boek – en in mijn werkzaamheden – poneer, en ik ben ervan overtuigd dat ze op waarheid berust. Mocht ze ongeloofwaardig klinken, dan is dat ook de bedoeling. Waarom zouden verstandige mensen immers iets willen negeren wat zowel krachtig als haalbaar is?

Het antwoord op die vraag kreeg ik op 28 juli 2010.

Zich er te goed voor voelen

Ik was aanwezig op een conferentie over leiderschap, georganiseerd door een klant. Ik zat naast de CEO. Dit was overigens niet zomaar een bedrijf – het was, en is nog steeds, een van de gezondste bedrijven die ik ken, en een van de succesvolste Amerikaanse ondernemingen van de afgelopen vijftig jaar. Het bedrijf kende een lange geschiedenis van groei, voorspoed en klantloyaliteit, en dat in een sector die geplaagd werd door economische tegenslag, ontevreden klanten en arbeidsgeschillen. Bovendien waren de werknemers uitermate tevreden over hun werk, leidinggevenden en klanten. Vergeleken met branchegenoten had dit bedrijf iets ongelofelijks gepresteerd.

Terwijl ik luisterde naar de ene na de andere presentatie over de opmerkelijke en onorthodoxe initiatieven die het bedrijf veel succes hadden opgeleverd, boog ik me naar de CEO naast me en stelde ik de volgende, deels retorische vraag: ‘Waarom doen jullie concurrenten eigenlijk niet hetzelfde?’

Na een korte stilte fluisterde hij op bijna droevige toon: ‘Weet je, ik vermoed echt dat ze denken dat ze er te goed voor zijn.’

En dat was het antwoord.

De drie vooroordelen

Ondanks de bewezen effectiviteit zijn veel leidinggevenden nog huiverig om zich voor de volle honderd procent op organisatiegezondheid te storten. (Ik zal straks een definitie van het begrip geven.) Stilletjes geloven ze dat hun organisatie er te complex voor is, dat ze het te druk hebben of dat het hele concept niet analytisch genoeg is. Met andere woorden: ze denken dat ze er te goed voor zijn.

In sommige opzichten kun je deze mensen niets kwalijk nemen. Na jaren van workshops met hindernisbanen en laat-je-achterovervallen-oefeningen zijn zelfs de meest ruimdenkende leidinggevenden huiverig geworden voor alles wat ook maar enigszins soft overkomt. Combineer dat met het idee dat organisatiecultuur tegenwoordig gereduceerd is tot oppervlakkige initiatieven als designmeubilair, yogalessen voor werknemers en neem-je-hond-mee-naar-het-werk-dagen, en het zal je niet verbazen dat veel leidinggevenden nogal cynisch zijn geworden, neerbuigend zelfs, over aan organisatieontwikkeling gerelateerde zaken.

Dat is jammer, aangezien organisatiegezondheid eigenlijk iets heel anders is. Het is zeker niet soft, maar vooral groter en belangrijker dan de organisatiecultuur zelf. Het is méér dan een bijgerecht bij of het zout in het hoofdgerecht – het is het bord waarop het hoofdgerecht wordt opgediend.

De gezondheid van een organisatie vormt de context voor strategie, financiën, marketing, technologie en al het andere wat in de organisatie gebeurt. Dat is ook waarom organisatiegezondheid de belangrijkste bepalende factor is voor het succes van de organisatie. Meer nog dan talent. Meer nog dan kennis. Meer nog dan innovatie.

Maar voordat leidinggevenden de mogelijkheden van organisatiegezondheid kunnen benutten, moeten ze voldoende zelfkennis ontwikkelen om de volgende drie vooroordelen weg te nemen die voorkomen dat ze het concept willen omarmen:

• Het complexiteitsvooroordeel. Organisatiegezondheid is dermate eenvoudig en haalbaar dat veel leidinggevenden eenvoudigweg niet snappen waarom dat het bedrijf een duidelijke voorsprong kan opleveren. Het vereist immers niet veel intelligentie of complexiteit – slechts een flinke dosis discipline, moed, doorzettingsvermogen en gezond verstand. Omdat we tegenwoordig denken dat differentiatie en verbeteringen in de organisatie alleen het resultaat kunnen zijn van complexiteit, vinden ervaren leidinggevenden het meestal moeilijk om te accepteren dat iets zo eenvoudig en voor de hand liggend kan zijn.

• Het adrenalinevooroordeel. Het kost nu eenmaal wat tijd om een organisatie gezond te maken. Helaas lijken veel leidinggevenden met wie ik heb samengewerkt aan chronisch adrenalinevooroordeel te lijden – ze zijn als het ware verslaafd aan hun dagelijkse dosis actie en brandjes blussen binnen hun organisatie. Het is alsof ze het niet aandurven wat gas terug te nemen en kwesties aan te pakken die weliswaar belangrijk zijn, maar minder urgent lijken. Dit klinkt eenvoudig, maar het is een serieus obstakel in veel disfunctionele organisaties – organisaties die geleid worden door mensen die dat oude adagium uit de racerij niet begrijpen: soms moet je wat gas terugnemen om sneller te kunnen gaan.

• Het kwantificeringsvooroordeel. De voordelen van een gezonde organisatie zijn weliswaar groot, maar moeilijk te kwantificeren. Organisatiegezondheid is, als het goed is, zo alomtegenwoordig, dat het bijna onmogelijk is een enkele variabele te isoleren en de financiële impact ervan te meten. Dat betekent overigens niet dat de impact niet reëel, tastbaar of significant is, maar alleen dat je een bepaalde mate van overtuiging en intuïtie moet hebben, die een te analytische leidinggevende waarschijnlijk niet heeft.

Zelfs als leidinggevenden voldoende zelfkennis zouden ontwikkelen om deze vooroordelen weg te nemen, is er nog iets anders waardoor ze de effectiviteit van organisatiegezondheid niet benutten, en dat is precies wat mij heeft aangezet dit boek te schrijven: organisatiegezondheid is nog nooit goed neergezet als eenvoudige, geïntegreerde en praktische discipline.

Zodra organisatiegezondheid voldoende wordt begrepen en in de juiste context is geplaatst, zal het concept alle andere bedrijfskundige disciplines overtreffen als mogelijkheid om de organisatie te verbeteren en een reëel concurrentievoordeel te behalen.

Ik ben ervan overtuigd dat organisatiegezondheid, zodra het concept voldoende wordt begrepen en in de juiste context is geplaatst, alle andere bedrijfskundige disciplines zal overtreffen als mogelijkheid om de organisatie te verbeteren en een reëel concurrentievoordeel te behalen. Absoluut.

De vraag is dus: wat is organisatiegezondheid nou precies?

Ik dacht dat je die vraag nooit zou stellen.

Organisatiegezondheid gedefinieerd

In de kern gaat organisatiegezondheid over integriteit, maar dan niet in de ethische of morele zin van het woord die vandaag de dag gebruikelijk is. Een organisatie heeft integriteit – ze is gezond – wanneer ze consistent, compleet en een eenheid is; met andere woorden: wanneer het management, de operationele activiteiten, de strategie en de cultuur bij elkaar passen en zinvol zijn.

Als je dat nog iets te vaag vindt klinken (ik zou het zeker vaag vinden), vat het dan als volgt op. Wanneer ik organisatiegezondheid aan potentiële klanten of een kamer vol leidinggevenden uitleg, vergelijk ik het allereerst met iets wat hun bekender in de oren zal klinken. Ik leg dan uit dat een organisatie die de eigen prestaties wil optimaliseren over twee elementaire kwaliteiten moet beschikken: ze moet slim zijn en ze moet gezond zijn.

SLIM VERSUS GEZOND

Slimme organisaties zijn goed in de klassieke grondbeginselen van bedrijfsvoering: strategie, marketing, financiën en technologie. Deze zaken schaar ik onder de zogenaamde besluitvormingsdisciplines.

Toen ik aan de slag ging bij het consultancybureau Bain & Company, deden we onderzoek en voerden we analyses uit om onze klanten op deze gebieden slimmere, betere beslissingen te laten nemen. Zelfs als je maar iets van het bedrijfsleven weet, weet je dat die zaken essentieel zijn voor zakelijk succes. En dat is prima.

Maar slim zijn is slechts het halve verhaal. En toch slokt het alle tijd, energie en aandacht van leidinggevenden op. De andere kant van het verhaal, de kant die door veel mensen wordt genegeerd, is gezond zijn.

Een goede manier om organisatiegezondheid te leren herkennen is om op bepaalde signalen te letten. Voorbeelden van dergelijke signalen zijn het ontbreken van politieke spelletjes, duidelijk beleid, een goed moreel, hoge productiviteit en een laag verloop onder getalenteerde medewerkers.

TWEE VEREISTEN VOOR SUCCES

Slim | Gezond
• Strategie | • Ontbreken van politieke spelletjes
• Marketing | • Duidelijk beleid
• Financiën | • Goed moreel
• Technologie | • Hoge productiviteit
| • Laag personeelsverloop

Wanneer ik deze kenmerken in het gezelschap van leidinggevenden opsom, krijg ik doorgaans een van de volgende reacties, en soms beide. Vaak wordt er ongemakkelijk geglimlacht, op een nerveuze, bijna schuldbewuste manier. Of ze slaken een nauwelijks hoorbare zucht, zoals ouders doen als ze horen over een gezin waar de kinderen meteen doen wat hun wordt opgedragen. In beide gevallen is het als-ofze denken: ‘Zou dat niet fijn zijn?’ of: ‘Kun je het je voorstellen?’

Wat ik met name opvallend vind, is dat geen van deze leidinggevenden, zelfs niet de meest cynische, zal ontkennen dat het bedrijf waarvoor hij werkt getransformeerd zou zijn zodra deze kenmerken van organisatiegezondheid eenmaal geïntegreerd waren. Er wordt nooit gezegd dat de kenmerken soft zijn en men ziet meteen de praktische connectie tussen een gebrek aan gezondheid en de algehele bedrijfsprestaties. Het zou dus logisch zijn om aan te nemen dat al deze leidinggevenden vanaf dat moment een groot gedeelte van hun tijd, energie en aandacht zouden besteden aan het gezonder maken van hun organisatie.

Maar ik heb meegemaakt dat zelfs goedbedoelende leidinggevenden zich meteen weer op de ‘slimme’ aspecten van de organisatie richten en vooral aan de knoppen willen draaien in marketing, strategie, financiën enzovoort. Waarom toch?

MEER LICHT

Een van de beste verklaringen voor dit vreemde verschijnsel komt uit een comedysketch die ik als kind ooit zag. Ik weet nog dat het in een oude aflevering van I Love Lucy was.

Ricky, de man van Lucy, komt thuis van zijn werk en ziet Lucy op handen en voeten door de woonkamer kruipen. Hij vraagt wat ze in hemelsnaam aan het doen is.

‘Ik zoek mijn oorbellen,’ antwoordt Lucy.

Ricky vraagt: ‘Ben je ze in de woonkamer kwijtgeraakt?’

Ze schudt haar hoofd. ‘Nee, ik ben ze in de slaapkamer kwijtgeraakt… maar hier is meer licht.’

En dat is dus de hele kwestie.

De meeste leidinggevenden gaan op zoek naar antwoorden daar waar meer licht is, daar waar ze zich meer op hun gemak voelen. En er is nu eenmaal meer licht in de meetbare, objectieve en door gegevens gestuurde wereld van organisatiekennis (de slimme kant van de vergelijking) dan in de meer chaotische, onvoorspelbare wereld van organisatiegezondheid.

Spreadsheets, Gantt-grafieken en financiële rapporten bestuderen is relatief veilig en voorspelbaar – iets waaraan de meeste leidinggevenden de voorkeur geven. Dat is waar ze in getraind zijn, en dat is wat ze prettig vinden. Wat ze te allen tijde willen vermijden, zijn subjectieve gesprekken die al snel emotioneel beladen en ongemakkelijk kunnen worden. En organisatiegezondheid is absoluut iets wat subjectieve en ongemakkelijke gesprekken kan opleveren.

Dat is waarom zoveel leidinggevenden zich blijven bezighouden met het draaien aan de knoppen in de traditionelere bedrijfskundige disciplines, ook al zijn ze zich bewust van de schade die door politieke spelletjes en onhelderheid wordt veroorzaakt. Helaas zijn de mogelijkheden voor verbetering en concurrentievoordeel op die gebieden in het beste geval klein en tijdelijk van aard.

Ik ben ervan overtuigd geraakt dat het bepalende verschil tussen succesvolle bedrijven en middelmatige of onsuccesvolle bedrijven weinig of niets te maken heeft met al dan niet aanwezige kennis of intelligentie, maar alles met de gezondheid van de organisatie.

Jazeker – de voordelen die we op de traditionele bedrijfskundige gebieden (financiën, marketing, strategie) kunnen behalen, zijn klein en van tijdelijke aard, ondanks de aandacht die eraan wordt besteed. In deze wereld van supersnelle informatie-uitwisseling is het moeilijker dan ooit om op basis van informatie of organisatiekennis een concurrentievoordeel te behouden. Er is gewoon te veel informatie. Bedrijven, zelfs hele bedrijfstakken komen en gaan sneller dan we zelfs tien jaar geleden hadden durven denken.

SPEELRUIMTE

Een ‘slimme’ benadering is dus weliswaar belangrijk, maar ook nogal gewoontjes. Het geeft gewoon wat speelruimte – een minimale standaard waaraan je moet voldoen om ook maar de kleinste kans op succes te hebben. Het is zeker niet voldoende om een duurzaam en betekenisvol concurrentievoordeel te behalen.

Ik zou zelfs zeggen dat ik in bedrijven zelden een gebrek aan organisatiekennis, domeinexpertise of kennis over de sector zie. Gedurende mijn twintigjarige loopbaan in consultancy, waarin ik leidinggevenden in bijna elke bedrijfstak heb geadviseerd, ben ik nooit leidinggevenden tegengekomen van wie ik dacht: mijn hemel, zij weten gewoon te weinig van hun markt om goed te kunnen presteren! Nog nooit. Het overgrote deel van de bedrijven beschikt tegenwoordig over meer dan genoeg verstand, deskundigheid en kennis om succesvol te zijn. Wat ze vaak níét hebben, is een gezonde organisatie.

Het loont de moeite dit nog een keertje te herhalen.

Na twee decennia met CEO’S en hun leiderschapsteams te hebben gewerkt, ben ik ervan overtuigd geraakt dat het bepalende verschil tussen succesvolle bedrijven en middelmatige of onsuccesvolle bedrijven weinig of niets te maken heeft met al dan niet aanwezige kennis of intelligentie, maar alles met de gezondheid van de organisatie.

Voor het geval je dit niet wilt accepteren: denk eens aan het volgende. Hoewel ik enkele alinea’s terug heb beweerd dat ik nog nooit leidinggevenden ben tegengekomen bij wie ik een gebrek aan kennis, deskundigheid of verstand vermoedde, heb ik er meer dan genoeg ontmoet van wie ik dacht: O jee, de cultuur in dit team en in deze organisatie is veel te ongezond om succes te blijven hebben. Ik heb vaak gezien dat slimme bedrijven falen, ondanks hun intellectuele en strategische middelen.

Nogmaals: dat wil niet zeggen dat intelligentie niet belangrijk is. Maar als ik met een pistool tegen mijn hoofd zou moeten zeggen welk organisatiekenmerk ik belangrijker vind, intelligentie of gezondheid, zou ik meteen zeggen dat gezondheid op nummer één staat. En hieronder zal ik uitleggen waarom.

GEZONDHEID OVERTROEFT – EN LEIDT VANZELF TOT – INTELLIGENTIE

Een organisatie die gezond is, wordt jaar na jaar vanzelf slimmer. Dat is zo omdat mensen in gezonde organisaties, om te beginnen de leidinggevenden, van elkaar leren, belangrijke aandachtspunten leren herkennen en fouten sneller herstellen. Als ze niet worden afgeremd door politieke spelletjes of onhelderheid, komen ze bij problemen sneller tot de kern en bedenken ze veel sneller oplossingen dan hun disfunctionele en door politieke spelletjes belemmerde collega’s. Bovendien weten ze een omgeving te creëren waarin medewerkers hetzelfde doen.

Slimme organisaties lijken daarentegen geen grotere kans te hebben om door hun intelligentie gezonder te worden. Misschien dat zelfs het omgekeerde geldt, aangezien leidinggevenden die prat gaan op hun deskundigheid en intelligentie vaak moeite hebben hun fouten onder ogen te zien en van hun collega’s te leren. Ze zijn minder open en transparant, wat betekent dat fouten minder snel worden hersteld en dat politieke spelletjes en wanorde toenemen. Intelligentie is zeker niet ongewenst; het biedt alleen geen inherente voordelen die de organisatie gezonder maken.

Hetzelfde zien we bij gezinnen. Gezonde gezinnen, waarin de ouders hun kinderen voldoende discipline, liefde en ruimte geven, worden met de jaren steeds hechter, ook al hebben ze misschien niet de middelen of de voordelen die je met geld kunt kopen. Ongezonde gezinnen, zonder discipline of onvoorwaardelijke liefde, zullen het altijd moeilijk hebben, ook al beschikken ze over alle middelen, privéleraren, nanny’s en technologische gadgets die ze maar wensen.

Het belangrijkst voor verbetering en succes is níét toegang tot kennis of hulpmiddelen, hoe handig die zaken ook kunnen zijn. Het belangrijkst is een gezonde omgeving. En denk hier eens over na: als je geld zou moeten inzetten op een van twee kinderen, van wie de ene in een veilige omgeving door liefhebbende ouders is opgevoed en de andere het product is van apathie en desinteresse, zou je altijd voor het eerste kind kiezen, ongeacht de middelen die hem of haar ter beschikking staan. Hetzelfde geldt voor organisaties.

HET VERMENIGVULDIGINGSEFFECT

Er is nog iets anders wat de superioriteit van organisatiegezondheid ten opzichte van intelligentie aantoont. In mijn loopbaan als consultant heb ik voor een aantal grote, gezonde bedrijven gewerkt die onder leiding stonden van mannen en vrouwen die aan relatief onbekende universiteiten hadden gestudeerd – mensen die absoluut zouden toegeven dat ze niet buitensporig intelligent te zijn. Toen die bedrijven wijze beslissingen namen die hun een voorsprong ten opzichte van de concurrentie opleverden, schreven journalisten en brancheanalisten dat succes ten onrechte toe aan de intellectuele vermogens van de leidinggevenden. Maar in werkelijkheid waren die bedrijven helemaal niet slimmer dan de concurrentie; ze maakten eenvoudigweg gebruik van de aanwezige kennis en stonden niet toe dat hun handelen werd belemmerd door disfunctioneren, ego’s en politieke spelletjes.

Aan de andere kant heb ik te veel bedrijven gezien waarvan de leidinggevenden hoge cijfers aan topuniversiteiten hadden behaald, over enorme intellectuele capaciteiten beschikten en veel ervaring en kennis van de sector hadden, maar die toch geen successen wisten te boeken, enkel en alleen omdat ze de aanwezige kennis niet konden benutten. In bijna alle gevallen werden ze belemmerd door politieke spelletjes, inconsistenties en afwijkend gedrag, waardoor ze fouten maakten die, achteraf bezien, tactisch of strategisch leken. Journalisten en analisten verbazen zich telkens weer over ‘de domheid’ van die leidinggevenden. Maar ook hier slaan ze wat dat betreft de plank mis, aangezien ze de slechte beslissingen aan intellectuele tekortkomingen wijten. Ze snappen niet dat de echte tekortkoming, waardoor slimme mensen domme beslissingen nemen, een ongezonde organisatie is.

Een goede benadering van organisatiegezondheid – een benadering die leidinggevenden meteen begrijpen – is dus om het te zien als vermenigvuldiger voor kennis. Hoe gezonder de organisatie, hoe meer kennis ze kan aanboren en benutten. De meeste organisaties gebruiken slechts een fractie van hun beschikbare kennis, ervaring en intellectuele vermogens. Gezonde organisaties weten deze hulpmiddelen volledig te benutten. Dat is ontegenzeggelijk een van de redenen dat deze organisaties een beslissende voorsprong op hun ongezonde tegenstanders hebben.

De meeste organisaties gebruiken slechts een fractie van de beschikbare kennis, ervaring en intellectuele vermogens. Gezonde organisaties weten deze hulpmiddelen volledig te benutten.

Ik heb al iets gezegd over de vooroordelen die zoveel leidinggevenden belemmeren in het benutten van organisatiegezondheid. Een andere vraag die je zou kunnen stellen, is: waarom wordt het concept door zoveel bedrijfsdeskundigen en journalisten genegeerd?

DE MEDIA EN DE WETENSCHAP

In de eerste plaats is organisatiegezondheid gewoon niet zo aansprekend. Journalisten vinden het niet zo’n interessant onderwerp. Geen enkel tijdschrift en geen enkele krant wil een verhaal publiceren over een of andere bescheiden CEO die zijn of haar middelgrote bedrijf aanstuurt met discipline, gezond verstand en consistentie. Veel liever publiceren ze artikelen over brutale, jonge ondernemers die de wereld wel eventjes zullen veranderen met een baanbrekend stukje nieuwe technologie of een revolutionair nieuw dienstverleningsconcept. Niet verwonderlijk, aangezien ze hun eigen product moeten verkopen en adverteerders moeten trekken. Maar dat betekent niet dat hun spannende verhalen informatiever of bruikbaarder zijn.

Een andere reden waarom organisatiegezondheid genegeerd wordt door de wetenschappelijke wereld en de media heeft te maken met het feit dat de impact ervan zo moeilijk te meten is. Zoals ik eerder heb gezegd, is het bijna onmogelijk om exact te kwantificeren hoe groot de invloed van organisatiegezondheid op het bedrijfsresultaat is; er zijn eenvoudigweg te veel variabelen om de impact goed te kunnen isoleren. Maar dat maakt de impact niet minder reëel – het maakt het alleen maar moeilijker voor journalisten en wetenschappers om een en ander op ondubbelzinnige, gekwantificeerde wijze te rechtvaardigen.

Tot slot wordt organisatiegezondheid genegeerd omdat de elementen waaruit het bestaat op het eerste gezicht niet nieuw zijn. En dat klopt ook wel. De basisbestanddelen – leiderschap, teamwerk, cultuur, strategie, vergaderingen – zijn al sinds lange tijd onderwerp van wetenschappelijke aandacht. Het probleem is dat we deze bestanddelen als los van elkaar staande en theoretische elementen hebben benaderd in plaats van als geïntegreerde, praktisch bruikbare discipline.

De verleiding is groot om dit negeren van organisatiegezondheid door de media en de wetenschappelijke wereld (en leidinggevenden) af te doen als weer zo’n interessant en betreurenswaardig fenomeen in de hedendaagse bedrijfscultuur. Maar als we dat doen, zal de rekening hoog zijn – schrikbarend hoog.

DE PRIJS VAN EEN SLECHTE GEZONDHEID

Iedereen die wel eens in een ongezonde organisatie heeft gewerkt – en dat geldt eigenlijk voor iedereen – weet wel hoe het is om te maken te krijgen met politieke spelletjes, disfunctioneren, onhelderheid en bureaucratie. De grappen over dergelijke bedrijfskundige verschijnselen zijn weliswaar snel gemaakt, maar het valt niet te ontkennen dat ze veel van mensen vergen.

De financiële kosten van een ongezonde organisatie zijn onmiskenbaar: verspilde energie en tijd, een mindere productiviteit, hoger personeelsverloop en minder klanten. Het geld dat een bedrijf door dergelijke problemen verliest, en het geld dat moet worden besteed om de problemen weer op te lossen, vormt opgeteld een aardige rekening.

En dat is slechts het begin van de problemen. Als de leidinggevenden van een organisatie niet helemaal eerlijk tegenover elkaar zijn, als ze de belangen van hun afdeling boven die van de organisatie stellen, als ze anders denken over datgene wat belangrijk is en als onhelderheid en inconsistentie schering en inslag zijn, brengen ze mensen echt in vertwijfeling. En dat geldt ook voor henzelf.

Behalve de voor de hand liggende impact die dit op de organisatie heeft, zijn er nog algemenere, sociale kosten. Mensen die in ongezonde organisaties werken, gaan werk op een gegeven moment als verplichting zien. Succes wordt iets onbereikbaars, iets wat ze niet meer onder controle hebben. Dat werkt ontmoedigend en leidt tot een negatief zelfbeeld, wat ook buiten de organisatie doorwerkt, in het eigen gezin, met grote, langdurige persoonlijke problemen tot gevolg. Niets meer of minder dan een tragedie, die eenvoudig te voorkomen is.

Ik onderstreep dit alles om te voorkomen dat we de kosten van een ongezonde organisatie onderschatten en – belangrijker – om de uitdaging die voor ons ligt te verduidelijken. Een ongezonde organisatie weer gezond maken levert een bedrijf niet alleen een beter bedrijfsresultaat en een enorme voorsprong op de concurrentie op, het verandert ook de levens van de mensen die in de organisatie werken. Voor de leidinggevenden die deze verandering in gang zetten, is het een van de meest betekenisvolle en lonende maatregelen die ze kunnen nemen.

Goed dan, de volgende vraag die moet worden beantwoord, de vraag waaraan ik de rest van dit boek zal besteden: wat moet een organisatie doen om gezond te worden? Hiervoor zijn vier verschillende disciplines nodig.

DE VIER DISCIPLINES

Een organisatie wordt niet gezond aan de hand van een overzichtelijk, helder proces. Net zoals voor een goed huwelijk of een hecht gezin geldt, zal het eerder rommelig verlopen, moet je verschillende dingen tegelijkertijd doen en moet je je blijven inzetten om te voorkomen dat het resultaat je niet weer uit de handen glipt. Toch kunnen we dat proces in vier eenvoudige disciplines onderverdelen.

Discipline 1: Bouw een hecht leiderschapsteam

Een organisatie kan niet gezond worden als de mensen die haar moeten aansturen er niet in slagen op vijf fundamentele gebieden hechte keuzes te maken. In elke organisatie, of het nu gaat om een bedrijf, een afdeling van een bedrijf, een kleine start-up, een kerk of een school, kunnen het disfunctioneren van en een gebrekkige cohesie bij de leiding het ontwikkelingsproces naar gezondheid in de weg zitten.

Discipline 2: Creëer helderheid

Behalve dat ze eenduidig moeten handelen, moeten de leidinggevenden van een gezonde organisatie intellectueel dezelfde weg bewandelen en dezelfde antwoorden op zes eenvoudige, maar belangrijke vragen geven. Over fundamentele kwesties mogen er simpelweg geen meningsverschillen bestaan.

Discipline 3: Overcommuniceer helderheid

Zodra het leiderschapsteam samenhang heeft ontwikkeld en eenduidige antwoorden op de zes kritieke vragen heeft gegeven, moeten de antwoorden duidelijk, herhaaldelijk, enthousiast en herhaaldelijk (nee, dit is geen typefout) onder de medewerkers worden gecommuniceerd. Wat helderheid betreft, is er niet zoiets als te veel communicatie.

Discipline 4: Bekrachtig helderheid

Wil de organisatie gedurende langere tijd gezond blijven, dan moeten de leidinggevenden enkele belangrijke, niet-bureaucrati-sche systemen implementeren om de verkregen helderheid te bekrachtigen in elk proces waarin mensen een rol spelen. Elk beleid, elk programma en elke activiteit moet erop gericht zijn om werknemers eraan te herinneren wat echt belangrijk is.

Is dit model bestand tegen fouten?

Zo goed als. Als de leidinggevenden van een bedrijf zich als één team opstellen, als ze allemaal dezelfde antwoorden op de zes kritieke vragen geven, als ze die antwoorden blijven herhalen en als ze effectieve processen implementeren om die antwoorden te bekrachtigen, creëren ze een omgeving waarin het bijna onmogelijk is om géén successen te behalen. Echt waar.

Natuurlijk, als die leidinggevenden catastrofale, oerdomme fouten maken op het gebied van strategie, financiën of marketing, kan dat het einde van de organisatie betekenen. Maar mensen in gezonde organisaties maken zelden zulke fouten. Dat komt omdat hecht leiderschap groepsdenken helpt voorkomen, van fouten kan leren en problemen kan oplossen voordat een en ander uit de hand loopt. Daarom is het samenstellen van een hecht leiderschapsteam ook de eerste van de vier disciplines die ik zal behandelen.

Wat is het je waard?

Stel, je hebt twee organisaties.

De eerste organisatie wordt geleid door een leiderschapsteam waarvan de leden eerlijk zijn tegenover elkaar, bereid zijn belangrijke kwesties te bespreken en collectief achter genomen beslissingen gaan staan, zelfs al hadden ze aanvankelijk een andere mening. Ze roepen elkaar tot de orde als gedragingen of prestaties gecorrigeerd moeten worden en richten zich vooral op datgene wat goed is voor de organisatie als geheel.

De tweede organisatie wordt geleid door een team waarvan de leden informatie achterhouden en niet helemaal eerlijk zijn tegenover elkaar. Ze houden zich bij belangrijke meetings op de vlakte, doen alsof ze achter genomen beslissingen staan en spreken elkaar niet aan over onproductief gedrag. Vaak handelen ze vooral uit eigenbelang in plaats van zich op het belang van de organisatie te richten.

De vraag: wat zou de beslissende voorsprong zijn van de eerste organisatie ten opzichte van de tweede, en hoeveel tijd en energie ben je bereid te investeren om die voorsprong ook daadwerkelijk te verwezenlijken?

DISCIPLINE 1

Bouw een hecht leiderschapsteam