Michiel Ykema

Doelbewust organiseren

Werken met communities of purpose

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Michiel Ykema

Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Adept Vormgeving

ISBN 978 90 470 0663 3
D/2014/0108/520
NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0662 6.

www.businesscontact.nl

Inhoud

Inleiding

Voor wie is dit boek?

Hoe is het boek opgebouwd?

In vogelvlucht: het boek in 40 punten

1.  Begin met het ‘waarom’: de kernideologie van een organisatie

Purpose

Wat is de purpose?

Wat is de purpose niet?

Kernwaarden

Wat we zeggen en wat we doen

De echte waarden

Kernideologie en strategie

Waarom, hoe en wat

Bestaansreden en bestaansrecht

2.  De community of purpose: doelbewust samenwerken

Samenwerken in organisaties

Moeten, kunnen en willen samenwerken

Grenzen aan samenwerking

De community of purpose

De doelbewuste organisatie

Doelbewust samenwerken

Taakbewust samenwerken, omdat het moet

Doelbewust samenwerken: dat willen we!

3.  Bouwen aan een doelbewuste organisatie

Ideologisch leiderschap

De ideologische rol van de top

Het doorgeven van de kernideologie

Een decentrale kernideologie

Strategie

Strategie is lokaal, ideologie centraal

De strategie als tegenwicht

Structuur

Taken, functies en doelen

Coördinatie

Taakverdeling

Systemen

Verschillende controlsystemen

Balans tussen controlsystemen

4.  Doelbewust veranderen

De inhoud van een verandering

Wanneer ervaren we verandering?

Veranderingen op verschillende niveaus

Het doel van verandering

Veranderbaarheid

Aspecten die veranderbaarheid beïnvloeden

Absolute grenzen aan veranderbaarheid

De invloed van de leden van de organisatie

Weerstand en verzet

Veranderbereidheid vergroten

Doelbewustzijn en veranderbereidheid

Verandercompetenties: de rol van de veranderaar

Integrale verandering

5.  Aan de slag!

De weg naar de purpose

Voordelen en risico’s van een top-down aanpak

Voordelen en risico’s van een bottom-up aanpak

De top-down aanpak: starten bij de purpose

Stap 1. Een missie naar Mars

Stap 2. Goed luisteren

Stap 3. Vijf keer waarom

Stap 4. Kernwaarden benoemen en toetsen

Stap 5. Een community of purpose vormen

De bottom-up aanpak: starten bij de huidige praktijk

Stap 1. Taakbewustzijn vergroten

Stap 2. Keuzes inzichtelijk maken

Stap 3. De purpose benoemen

Stap 4. Kernwaarden bepalen

Stap 5. Een community of purpose vormen

De doelbewuste organisatie

Noten

Inleiding

Eind 2011 las ik in een column de volgende passage:

‘Gisteravond had ik een verre vriend op bezoek. […We hadden het] over zijn werk. Hij loopt tegen de 50 en is bijna 25 jaar in dienst bij een groot internationaal bedrijf. Beviel het hem nog? Hij haalde zijn schouders op. Zijn bedrijf was inmiddels […] zó vaak overgenomen dat hij zich er totaal vervreemd voelde. De nieuwe eigenaren hadden maar één doel: in zo kort mogelijke tijd zo veel mogelijk geld met zo weinig mogelijk personeel verdienen.’

(Frits Abrahams, NRC Handelsblad, 17 oktober 2011)

Het gevoel van vervreemding dat hier wordt beschreven staat niet op zichzelf. In mijn omgeving houden steeds meer mensen zich bezig met ‘authenticiteit’ en ‘verbinding’ in organisaties. Ze zijn bijna allemaal hoogopgeleid en begonnen hun carrière meestal in uitdagende functies bij aansprekende bedrijven. Na een jaar of tien gaan ze op zoek naar iets anders; ze voelen zich niet meer op hun plaats in de organisatie en kunnen het zich veroorloven hun heil elders te zoeken. Maar wat zoeken ze eigenlijk, wat ging er mis?

Organisaties zijn de plaatsen waar wij ons geld verdienen of maatschappelijke functies vervullen. Het zijn echter ook plaatsen waar wij veel van onze tijd doorbrengen met anderen en onze passies volgen. Het zijn belangrijke onderdelen van onze sociale omgeving, en daarom is het belangrijk dat we ons er thuis voelen. Organisaties weten dat. Zij houden zich dan ook bezig met de motivatie en betrokkenheid van hun mensen. Tenminste, zo lang het goed gaat.

Zodra de prestaties tegenvallen, vallen veel organisaties terug op de vertrouwde drie-eenheid strategy, structures, systems. In de praktijk betekent dat meer regels en een scherpere taakverdeling. Aandacht voor elkaar en voor wat ons bindt wordt dan al snel gezien als een ‘luxe’ en verdwijnt naar de achtergrond. Langzaam maar zeker raakt uit beeld waar de mensen het eigenlijk voor doen. Hiermee werken organisaties in de hand dat medewerkers vervreemd en gedemotiveerd raken, en dat ze steeds minder goed samenwerken. Zo worden de problemen vaak eerder groter dan kleiner.

Dit boek gaat over een andere manier van organiseren; een manier die begint bij de bestaansreden, het waarom van de organisatie. In combinatie met gedeelde waarden, die bepalen hoe we met elkaar dingen doen, is dit waar mensen zich aan verbinden. Groepen die zulke doelen en waarden bewust met elkaar delen vormen gemeenschappen die effectief samenwerken. Op die manier ontstaat een ‘doelbewuste organisatie’.

Doelbewustzijn heeft grote gevolgen voor de manier waarop mensen in organisaties (samen)werken. Door het gemeenschappelijke doel in te zetten als leidend principe worden mensen enthousiaster en worden organisaties gemakkelijker te besturen en te veranderen.

Voor wie is dit boek?

Dit boek is bedoeld voor managers die het meeste uit hun mensen en hun organisatie willen halen, en daarbij verder willen kijken dan de traditionele manier van organiseren, gebaseerd op command en control. Het biedt een ander perspectief op verschillende aspecten van organiseren en veranderen. Ook biedt het tools om samen te werken aan het vormen en onderhouden van gemeenschappen.

Hoe is het boek opgebouwd?

In hoofdstuk 1 kijken we naar doelen en waarden. Daarbij gaan we verder dan strategische doelstellingen en de kernwaarden die op de website vermeld worden. We gaan op zoek naar wat ons écht aan elkaar en aan de organisatie bindt. Dit noemen we de ‘kernideologie’ van de organisatie.

Hoofdstuk 2 gaat over het vormen van een gemeenschap gebaseerd op die doelen en waarden. We noemen die een ‘community of purpose’. We zullen hier zien wat het vormen van zo’n community betekent voor de manier waarop we binnen organisaties samenwerken.

In hoofdstuk 3 onderzoeken we wat doelbewustzijn betekent voor het organiseren van onze taken en functies. We zien daar welke invloed de kernideologie en community of purpose hebben op de traditionele onderwerpen voor managers: leiderschap, strategie, structuur en systemen.

Hoofdstuk 4 beschrijft hoe de kernideologie van invloed is op organisaties die een verandering doormaken. Hoe gaan communities of purpose daarmee om, en hoe verschilt dat van taakbewuste organisaties?

In hoofdstuk 5 gaan we in op het vinden van de kernideologie en het vormen van een community of purpose. We bekijken hoe managers dit proces kunnen inzetten en begeleiden, zodat de organisatie doelbewust wordt en blijft.

Voor mij is dit boek het verslag van een ontdekkingsreis naar verschillende manieren van organiseren; manieren die ervoor zorgen dat het niet alleen beter maar ook aangenamer wordt in organisaties. Deze tocht heeft mij veel plezier en inspiratie opgeleverd, en veel van mijn inzichten kon ik direct in praktijk brengen. Ik hoop dat jij en je organisatie evenveel plezier en inspiratie uit dit boek putten. Ik wens je veel succes!

In vogelvlucht: het boek in 40 punten

Hoofdstuk 1 Begin met het ‘waarom’: de kernideologie van een organisatie

1.    De kernideologie van de organisatie bestaat uit de purpose en de kernwaarden.

2.    De purpose is het antwoord op de vraag waarom de organisatie op aarde is. Het is een eigenschap binnen de organisatie, maar de vervulling ervan ligt buiten de organisatie.

3.    Winst, producten of diensten en strategische doelstellingen zijn geen purpose.

4.    Kernwaarden zijn collectieve principes die als ‘waar’ worden gezien. Zij vormen de kern van de manier waarop mensen naar zaken kijken.

5.    De kernwaarden die organisaties benoemen, zijn vaak niet wat de organisatie is maar wat zij zegt (en denkt) te willen zijn.

6.    De kernideologie bepaalt welk probleem en doel de organisatie heeft en waaraan oplossingen moeten voldoen. De strategie vult verder in hoe de organisatie dat aanpakt.

Hoofdstuk 2 De community of purpose: doelbewust samenwerken

7.    Een alternatief voor het traditionele denken in strategie – structuur – systemen is purpose – process – people.

8.    De kernideologie (purpose) helpt mensen in organisaties (people) effectiever samen te werken (process).

9.    In organisaties moeten we samenwerken, anders houdt de organisatie op te bestaan.

10.  We kunnen om verschillende redenen niet altijd goed samenwerken.

11.  Soms willen we geen samenwerking aanbieden of ontvangen. Dat komt doordat we tegen (onbewuste) psychologische grenzen aanlopen.

12.  Groepen mensen die de kernideologie delen, vormen een community of purpose.

13.  Organisaties met een kernideologie die wordt gekend en onderschreven noemen we doelbewust. Organisaties zonder (bewuste) ideologie noemen we taakbewust.

14.  In taakbewuste organisaties weet iedereen wat hij moet doen; in doelbewuste organisaties weet iedereen wat daarmee bereikt moet worden.

15.  Doelbewustzijn maakt het makkelijker om over psychologische grenzen heen samen te werken.

Hoofdstuk 3 Bouwen aan een doelbewuste organisatie

16.  In de top van doelbewuste organisaties zetelt het ideologisch leiderschap. De top van de organisatie bewaakt de kernideologie en draagt deze uit.

17.  Als de top zijn ideologische rol niet speelt, kunnen leiders van onderdelen deze deels overnemen. Er ontstaan dan lokale communities of purpose. Deze bieden maar een deel van de kracht die een organisatiebreed doelbewustzijn heeft.

18.  Organisaties die het gesprek over de kernideologie hebben gevoerd, vinden het gemakkelijk om strategische beslissingen te nemen.

19.  De kernideologie is centraal voor de hele organisatie, de strategie lokaal en decentraal.

20.  In doelbewuste organisaties ontstaan processen die de purpose ondersteunen over organisatieonderdelen heen.

21.  Doordat doelbewuste organisaties gezamenlijk op zoek gaan naar oplossingen kan de organisatie veel efficiënter omgaan met middelen en capaciteit.

22.  Doelbewuste organisaties kunnen toe met sturing op minder en betekenisvoller prestatie-indicatoren.

23.  Overleg in doelbewuste organisaties is gericht op het verkrijgen van genuanceerde informatie en op de toekomst. In doelbewuste organisaties zijn grenssystemen vaker principle based.

24.  Doelbewuste organisaties opereren vanuit een sterk ontwikkeld overtuigingensysteem.

25.  De verschillende onderdelen van management control zijn in doelbewuste organisaties in evenwicht.

Hoofdstuk 4 Doelbewust veranderen

26.  Bij veranderingen in organisaties spelen de inhoud van de verandering, de organisatie, de mensen en de veranderaars een rol.

27.  Omdat doelen minder veranderen dan taken of functies hebben mensen in doelbewuste organisaties meer houvast bij verandering dan in taakbewuste organisaties.

28.  Doordat een doelbewuste organisatie minder grenzen stelt aan onderdelen, is zij beter veranderbaar dan een taakbewuste organisatie.

29.  Alles aan een organisatie is veranderbaar, behalve de kernideologie.

30.  De kernideologie biedt mensen in doelbewuste organisaties zekerheid en het lonkend perspectief van de purpose. Anderzijds zet de kernideologie mensen aan steeds op zoek te gaan naar verbetering. Hun bereidheid en vermogen om te veranderen worden hierdoor groter.

31.  Een van de belangrijkste valkuilen voor veranderaars is het gebrek aan aansluiting bij de organisatie. Dit risico is het grootst bij externen in doelbewuste organisaties.

32.  In doelbewuste organisaties verbindt de kernideologie alle aspecten van een integrale verandering. Hierdoor is de verandering samenhangend en herkenbaar.

Hoofdstuk 5 Aan de slag!

33.  Er zijn twee manieren om tot een doelbewuste organisatie te komen: top-down, beginnend bij de kernideologie, en bottom-up, beginnend bij de bestaande werkwijze.

34.  Een top-down aanpak biedt de zekerheid van een vastgestelde kernideologie en staat los van bestaande praktijken.

35.  Kijk bij een top-down aanpak uit dat je ver genoeg gaat, niet blijft hangen bij bestaande praktijken en niet stopt zodra je een kernideologie hebt.

36.  Een bottom-up aanpak helpt je bij het zoeken naar de kernideologie die uit beeld is verdwenen en maakt gebruik van bestaande praktijken; deze aanpak werkt in organisaties waar mensen nog niet in staat zijn om het gesprek over ideologie te voeren.

37.  Kijk bij een bottom-up aanpak uit dat je ver genoeg gaat en geen genoegen neemt met compromissen over purpose en kernwaarden.

38.  Bepaal bij een top-down aanpak samen de kernideologie, werk bij het bepalen van de purpose van algemeen naar specifiek, put voor de kernwaarden uit het vocabulaire van het gesprek over de purpose en vorm een community of purpose ten minste met formele en informele leiders.

39.  Vorm bij een bottom-up aanpak een taakgemeenschap gebaseerd op de gezamenlijke taak, breng in kaart welke afwegingen mensen maken bij beslissingen, onderscheid vakinhoudelijke en ideologische afwegingen, herleid de purpose uit de ideologische afwegingen die mensen in de praktijk maken, voer semantische discussies over kernwaarden en durf afscheid te nemen.

40.  Zet ideologisch leiderschap in om duurzaam doelbewust te organiseren.

1

Begin met het ‘waarom’: de kernideologie van een organisatie

Wanneer je een schip wilt bouwen,

breng dan geen mensen bij elkaar

om het hout te slepen, het werk voor

te bereiden en de taken te verdelen.

Maar leer mensen te verlangen naar de eindeloze zee.

(Antoine de Saint-Exupéry (1900 – 1944) in Citadelle, postuum)

Organisaties die duurzaam succesvol zijn, kunnen mensen aan zich binden. Zij hebben iets wat hen bijzonder maakt. Iets wat andere organisaties niet kunnen namaken. Iets wat de betrokkenen bij de organisatie delen. Wat is dat ‘iets’? We noemen het hier de ‘kernideologie’ van een organisatie.

Een ‘ideologie’ is datgene wat wij zelf als ‘waar’ en ‘waardevol’ beschouwen. Daarmee gaat het verder dan tastbare zaken, zoals de producten die we verkopen. Sterker nog: het spreekt mensen vaak op een onbewust niveau aan. Je weet of een organisatie of product bij je past of niet, maar vaak niet waarom. Je voelt herkenning; waar anderen hetzelfde waardevol vinden als jij, voel je je thuis. Aan die mensen, aan die organisatie, wil jij je verbinden. Vaak voel je dat al op het moment dat je ergens voor het eerst binnenkomt. Een kernideologie heeft de volgende drie eigenschappen:

•  Ten eerste bepaalt de kernideologie het karakter van een organisatie. Zoals het woord al zegt ligt de kernideologie in het hart van de organisatie. De ideologie is dan ook bepalend voor wat een organisatie is.
Een vriend van me ging werken bij een klein bedrijfje. Hij is een geweldige vakman en was ervan overtuigd dat deze organisatie zijn liefde voor zijn vak deelde. Een leuk, maar minder belangrijk detail was dat het bedrijf gevestigd was in een prachtig monumentaal pand.
Na enkele maanden besefte mijn vriend echter dat het in de organisatie helemaal niet om vakmanschap ging. Zijn collega’s werden veel meer gedreven door het soort status dat sprak uit het prachtige kantoorpand. Het bedrijf was dus iets heel anders dan mijn vriend had gedacht. Hij nam al snel afscheid.

•  Ten tweede is de kernideologie onderscheidend. De kernideologie maakt de ene organisatie anders dan de andere. Daarom werken best practices van het ene bedrijf lang niet altijd bij het andere bedrijf, en mensen die overstappen naar de concurrent voelen zich daar lang niet altijd even-zeer op hun gemak. De kernideologie maakt dat Google geen Apple is, het Wereld Natuur Fonds geen Greenpeace en Albert Heijn geen Jumbo.

•  Ten slotte geeft de kernideologie continuïteit. Ingrijpende gebeurtenissen kunnen de kernideologie weliswaar beïnvloeden, maar zij is hoe dan ook een continue factor. Een ideologie heeft een zeer lange levensduur, misschien wel even lang als die van de organisatie zelf, of zelfs nog langer! Organisaties met een sterke kernideologie kunnen anderen daar namelijk mee ‘besmetten’. De kernideologie blijft dan voortbestaan, ook na bijvoorbeeld een overname van de oorspronkelijke organisatie. In fusiebedrijven blijven vaak lang meerdere ‘bloedgroepen’ bestaan. Deze groepen behouden de kernideologie van hun voormalige bedrijven lang nadat die juridisch of organisatorisch zijn opgehouden te bestaan.

Deze drie eigenschappen gelden zowel voor de ideologie als geheel als voor de onderdelen ervan. De kernideologie bestaat namelijk uit twee lagen die onderling samenhangen: de purpose en de kernwaarden.¹

Purpose

Als je doelbewust wilt organiseren, moet er een doel zijn om je van bewust te zijn. Dit doel noemen we de ‘purpose’.* Dit is het startpunt van de kernideologie.

De term ‘doel’ heeft in organisaties meestal de betekenis van ‘een doel op de korte of middellange termijn’. Er wordt dan vaak de verbinding gemaakt met doelstellingen, de SMART-uitkomsten, die op strategisch, tactisch of operationeel niveau worden nagestreefd.** Purpose gaat echter verder dan deze doelstellingen.

Een voorbeeld is de purpose waarmee Sony ooit begon. Sommige onderdelen hiervan zijn in de loop van de tijd minder relevant geworden, zoals verwijzingen naar de oorlog, maar de basis van het gedachtegoed staat nog steeds.* Sony’s purpose of incorporation is opgenomen in de oprichtingsprospectus van de oprichters Masaru Ibuka en Akio Morita:

•  To establish an ideal factory that stresses a spirit of freedom and open-mindedness, and where engineers with sincere motivation can exercise their technological skills to the highest level;

•  To reconstruct Japan and to elevate the nation’s culture through dynamic technological and manufacturing activities;

•  To promptly apply highly advanced technologies which were developed in various sectors during the war to common households;

•  To rapidly commercialize superior technological findings in universities and research institutions that are worthy of application in common households;

•  To bring radio communications and similar devices into common households and to promote the use of home electric appliances;

•  To actively participate in the reconstruction of war-damaged communications network by providing needed technology;

•  To produce high-quality radios and to provide radio services that are appropriate for the coming new era;

•  To promote the education of science among the general public.

Voor de liefhebbers van specifieke doelstellingen zal zo’n purpose veel te wensen overlaten. Zij zullen zich afvragen wat dit nu allemaal inhoudt. Het mooie van een purpose is echter dat degenen die het aangaat weten wat het betekent.

Purpose is dus geen specifieke doelstelling of strategie. Het is niet SMART. De purpose is namelijk niet bepaald meetbaar. Hoe bereken je nu of ‘de geest van vrijheid en ruimdenkendheid’ wordt benadrukt? Toch weten mensen in het bedrijf direct of zij die vrijheid (voldoende) voelen of niet. Overigens zal ‘de geest van vrijheid en ruimdenkendheid’ in Japan iets heel anders betekenen dan in Nederland.

Wie op zoek is naar een tijdgebonden doel komt helemaal bedrogen uit. De enige verwijzing naar tijd is ‘the coming era’. Dat kan natuurlijk van alles betekenen. Zo’n vage aanduiding volstaat omdat de purpose datgene is waar de organisatie uiteindelijk voor gaat, de reden van haar bestaan, het ultieme doel. Het is het antwoord op de vraag naar het ‘waarom’ van de organisatie. Het is een eeuwige stip aan de horizon. Daarmee is het dus ook niet realistisch dat je het doel behaalt. Het gaat om het na te streven ideaal.

Vrijwel alle organisaties zijn ooit begonnen met een purpose, hoewel meestal niet zo expliciet als Sony. De oprichters hadden iets voor ogen toen ze begonnen. En als zij succesvol zijn geworden, was dat ‘iets’ waarschijnlijk een diepe innerlijke drijfveer. Succes komt immers niet vanzelf. Want hoewel alle organisaties klein beginnen, hebben de meest succesvolle oprichters vaak al iets groters in gedachten. Voorbeelden hiervan kennen we allemaal, van langer of korter geleden; Gerard Philips, die met zijn passie voor onderzoek een kleine gloeilampenfabriek uitbouwde tot een multinational die grote hoeveelheden nieuwe technieken uitvond; of Steve Jobs, wiens verhaal geen toelichting behoeft. De oprichters van dit soort organisaties trekken mensen aan die hun motivatie delen, die zich willen verbinden aan datgene waar de oprichter voor staat. Zo wordt de purpose wijder verspreid. De gemeenschap die hierdoor ontstaat komt in het volgende hoofdstuk uitgebreid aan bod.

Wat is de purpose?

Dit klinkt natuurlijk allemaal prachtig, maar wat ís die purpose dan eigenlijk? De kernideologie heeft, zoals elke ideologie, een grote morele component. Dat betekent dat de ideologie, en daarmee de purpose, iets zegt over wat je goed en nastrevenswaardig vindt. Wie zich hierin verdiept, komt in het domein van de filosofie en ethiek. Vanuit die disciplines kunnen we de eerste contouren zien van de purpose. Organisaties zijn op basis van hun purpose namelijk in te delen in een beperkt aantal thema’s, die door de jaren heen in de filosofie relevant zijn gebleven. We onderscheiden de volgende vier thema’s: ²

•  Ontdekking: het zoeken naar het nieuwe. Voor mensen in deze organisaties is de reis naar het doel minstens zo belangrijk als het doel zelf. De oprichters ervaren de vrijheid om met ideeën aan de slag te gaan als een groot goed en leggen hun mensen daarbij weinig of geen beperkingen op. Een bekend voorbeeld hiervan is Google. Nederland heeft met Philips ook een grote naam in deze traditie. Het is alleen de vraag of Philips zijn purpose nog goed in het oog heeft.

•  Uitmuntendheid: het zoeken naar het excellente. In het algemeen heerst in deze organisaties veel (vak)discipline. Mensen scheppen eer in a job well done. Kwaliteit staat voorop. Wie geen verstand van het vak heeft, wordt niet serieus genomen. Bedrijven die ‘ambachtelijk’ werken streven vaak naar deze uitmuntendheid, maar ook in traditionele werkvelden als de advocatuur en de medische wereld zie je het veel. Sommige bedrijven slagen er zo goed in om dit na te streven (en uit te dragen) dat zij synoniem worden voor zeer hoge kwaliteit: ‘Dit is de Rolls Royce onder de blikopeners.’

•  Altruïsme: het zoeken naar het beste voor de medemens. Deze organisaties gaan op zoek naar het grotere belang. Zij willen nuttig zijn voor de maatschappij. Welzijn is voor hen veel meer dan welvaart. Ze halen hun geluk uit het geluk van anderen. Logische voorbeelden hiervan zijn ideële commerciële organisaties als de Triodos Bank, maar ook een organisatie als Independer, vergelijker van financiële producten, is gestoeld op altruïsme.

•  Heldendom: het zoeken naar verovering en dominantie. Macht is voor deze organisaties belangrijk. Zij laten zich voorstaan op hun moed en kracht om concurrenten te verslaan, ook tegen de heersende stroom in. Zij volgen sterke, zichtbare leiders en verdedigen hun markt of niche met vuur tegen indringers. Nike is hier een voorbeeld van. Daar wordt in alle openbaarheid genoten van het gevoel je ‘tegenstanders te verpulveren’.

Dit betekent niet dat er maar vier soorten organisaties zijn. Binnen de categorieën kunnen grote verschillen optreden. Wat het wel betekent is dat er maar een beperkt aantal diepere motivaties bestaat. Deze gaan niet of nauwelijks samen, en dat wreekt zich vaak bij fusies. Denk bijvoorbeeld aan de ‘uitmuntende’ degelijkheid van ABN en het ambitieuze ‘heldendom’ van AMRO. De strijd tussen deze bloedgroepen is een van de oorzaken dat de bank bijna niet meer bestond.

Binnen de genoemde categorieën kun je op zoek gaan naar de purpose van de specifieke organisatie. Deze beschrijft wat de organisatie intrinsiek waardevol maakt, wat de wereld zou verliezen als de organisatie ophield te bestaan. ‘Waarom zou je genoegen nemen met iets middelmatigs dat alleen geld genereert, als je ook iets uitmuntends kunt doen, iets wat een blijvende bijdrage levert?’³

Kenmerkend voor de purpose is dat de precieze inhoud ervan, zoals die kan worden opgeschreven, niet heel belangrijk is; het gaat om de betekenis die de organisatie eraan geeft. Het delen van de betekenis is belangrijker dan het juist formuleren. De authenticiteit en de mate waarin de organisatie zichzelf met de purpose (en de kernwaarden) vereenzelvigt zijn belangrijker dan de inhoud. Het aantal mogelijkheden voor het verwoorden van de inhoud van de purpose is dus feitelijk oneindig; het maakt niet uit of je acht punten met vloeiende teksten uitwerkt, zoals Sony deed, of het hebt over je ‘verlangen naar de eindeloze zee’.

Wat is de purpose niet?

Als je kijkt naar de bovenstaande beschrijving, zie je dat de purpose vaak wat dieper onder het oppervlak van de organisatie gezocht moet worden. Hij is niet direct zichtbaar, zeker niet voor buitenstaanders. Voor wie snel iets wil zeggen over of vinden van een organisatie is het aanlokkelijk om het juist over de oppervlakkigere kenmerken te hebben. Een paar daarvan zullen we hierna bespreken. Dan wordt meteen duidelijk waarom zij de purpose niet zijn.

Winst is geen purpose

Voor commerciële organisaties lijkt het ultieme doel voor de hand te liggen: het maken van winst. Met name voor economen is dit een vanzelfsprekend gegeven; daarom zijn bedrijven op aarde. We zien in de media zo veel over geld, winsten, groei en aandelenkoersen dat het heel makkelijk is hierin mee te gaan. Er zit alleen een addertje onder het gras: wie winst als purpose benoemt, verwart doelen en middelen. Winst is een middel. Het is nodig om de organisatie op langere termijn stabiel te laten voortbestaan. Iedere organisatie heeft geld nodig. Daarom willen alle organisaties winst maken, of tenminste geen verlies draaien. Juist omdat winst altijd beter is dan verlies, vertelt het ons verder niets over de organisatie. Winst voldoet daarom niet aan het kenmerk dat de kernideologie en de purpose onderscheidend moeten zijn voor de organisatie.

Individuele betrokkenen bij een organisatie, zoals beleggers, kunnen zich natuurlijk wel aan de organisatie verbinden om winst te maken. Voor hen is (een investering in) de organisatie een middel om dit doel te realiseren. Het feit dat de organisatie hiervoor ‘gebruikt’ kan worden, betekent echter niet dat daarmee het bestaansrecht of doel van de organisatie is bepaald. Je kunt met een hamer iemand het hoofd inslaan, maar daarom is die hamer daar nog niet voor gemaakt.

Warren Buffett is een van de meest bewonderde zakenlieden van deze tijd. Hij is de leider (en grootaandeelhouder) van investeringsmaatschappij Berkshire Hathaway. Als je van iemand zou verwachten dat hij gedreven wordt door geld en winst, dan is het wel Warren Buffett. Dit is echter wat hij zegt (vrij vertaald): ‘We hebben genoeg geld. We zouden wel meer willen hebben, maar we kunnen het ons veroorloven om geld te verliezen.’

Een product is geen purpose

Een ander aspect dat velen kenmerkend voor hun organisatie vinden, is het product of de dienst die zij levert. Dat is wel logisch, het is namelijk vaak het eerste wat we zien. De gemeente is de plaats waar je een paspoort kan kopen, brood koop je bij de bakker. Er bestaan echter bedrijven die een purpose hebben voordat ze een product of dienst leveren. Dit is mogelijk omdat het product of de dienst van een organisatie zelden of nooit onderdeel is van de purpose.

We zagen eerder de Purpose of incorporation van Sony. Van de acht punten die daar worden genoemd hebben er twee betrekking op producten. Dit zijn de twee die gaan over radio’s en ‘soortgelijke apparaten’. Toch was het eerste apparaat dat Sony ontwikkelde een elektrische rijstkoker, die het niet goed bleek te doen. Inmiddels biedt Sony zelfs financiële diensten.

Producten zijn op de langere termijn zelden onderscheidend. Je kunt ze immers namaken. Bovendien kan het nodig zijn nieuwe producten of diensten te leveren omdat omstandigheden veranderen. Philips verkoopt weliswaar nog steeds gloeilampen, maar niemand vindt het bedrijf meer ‘een gloeilampenfabrikant’. Producten of diensten bieden dus niet de continuïteit van de purpose, noch zijn zij bepalend voor het karakter van de organisatie.

Als je verandert wat je doet, betekent dat niet dat waarom je het doet ook verandert. Organisaties hoeven zichzelf niet helemaal opnieuw uit te vinden als ze andere producten of diensten gaan leveren. Sterker nog: organisaties die zich vereenzelvigen met hun producten nemen een groot risico. Zij houden vaak vast aan hun product, zelfs als daar geen vraag meer naar is. Een bekend voorbeeld hiervan is IBM. Dit bedrijf werd enorm succesvol met mainframe computers, zelfs zo succesvol dat het zich als wereldleider onaantastbaar waande. Daardoor zagen ze pas erg laat in dat andere technologieën de markt overnamen. De technologie van IBM verouderde en het bedrijf kon niet meer goed meekomen. Pas toen IBM zich niet langer identificeerde met mainframes werd het weer het succesvolle bedrijf dat ze eerder al waren.

Nokia is een beroemd voorbeeld van een bedrijf dat zich aanvankelijk niet liet binden door zijn product. Nokia begon namelijk als papierfabrikant. Voorgangers van het huidige bedrijf maakten ook rubberlaarzen en banden. Eind jaren zeventig betrad het de, toen nieuwe, markt voor mobiele telefonie; als netwerkprovider. In de jaren daarna groeide Nokia uit tot de allergrootste op het gebied van mobiele telefoons. Nog steeds hebben de toestellen de naam onverwoestbaar te zijn: simpele mobiele telefoons, waarmee je alleen kunt bellen en sms’en, zijn daarom nog vaak van Nokia. Maar toen kwam de smartphone... Het marktaandeel van Nokia duikelde naar beneden. Uiteindelijk bleek het bedrijf geen bestaansrecht meer te hebben als fabrikant van telefoons. Deze activiteiten werden overgenomen door Microsoft.

Een ander voorbeeld is DSM. Het mijnbouwbedrijf moest iets heel anders gaan doen toen de mijnen sloten. Het werd succesvol in bulkchemie. Vervolgens stapte het over naar fijnchemie. Inmiddels is het bedrijf vooral actief in de life sciences en material sciences. Op alle gebieden is de organisatie succesvol geworden, juist door niet vast te houden aan het product.

Waarom bestaat de brandweer? Als je dit aan mensen op straat zou vragen, zullen velen waarschijnlijk antwoorden: ‘Om branden te blussen.’ Maar dat is niet zo. Blussen is een van de vele diensten die de brandweer levert, en niet eens hun favoriete. Blussen doen ze omdat men dat nu eenmaal van de brandweer verwacht. In veel gevallen zou de brandweer brandende gebouwen liever gecontroleerd laten uitbranden. Dat is goedkoper en vaak minder gevaarlijk. Bovendien wordt zo waterschade voorkomen, die nog groter kan zijn dan de brandschade. Waarvoor is de brandweer er dan wel? De brandweer zorgt voor veiligheid. Hij helpt bij het voorkomen en oplossen van gevaren voor mensen (of dieren) vanuit de fysieke omgeving. Dat betekent branden blussen en brandpreventie, maar ook het zoeken van te water geraakte mensen, terwijl die vrijwel nooit in brand staan. Zelfs als er nooit meer brand zou zijn, zou de brandweer zijn doel nog kunnen nastreven.*

Strategische doelstellingen zijn geen purpose