© 2014 Peg Streep en Alan B. Bernstein
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Ypie Veenstra, Bureau Heyendaal
Oorspronkelijke titel Mastering the Art of Quitting
Published in arrangement with Da Capo Lifelong Books, a member of the Perseus Books Group

ISBN 978 90 470 0670 1
D/2014/0108/707
NUR 770

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0669 5.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact
www.businesscontact.nl

Voor Alexandra Israel, de allerbeste dochter
en Craig Weatherly, de allerbeste speurder

Inhoud

Inleiding: De mythe van de Kleine Locomotief

De psychologie van volharding

Hopeloos opgeven

De kunst van het opgeven

Aanleg voor opgeven

Gedachten en emoties reguleren

Inventariseren

Doelen in kaart brengen

Weloverwogen opgeven

Het innerlijk kompas opnieuw instellen

Epiloog: De wijsheid van opgeven

Dankwoord

Noten

Over de auteurs

Inleiding

De mythe van de Kleine Locomotief

Weten wanneer je moet stoppen trekt zich niets aan van de algemeen gekoesterde opvatting omdat er in de Amerikaanse mythologie geen plaats is voor opgeven. De enige echt geaccepteerde vorm van opgeven is het stoppen met een slechte gewoonte, zoals roken of drinken. Daar gaat dit boek dus niet over.

Weten wanneer je moet stoppen maakt duidelijk dat behalve doorzettingsvermogen en optimisme ook het vermogen om op te geven belangrijk is, en dat dit een noodzakelijk tegenwicht vormt tegen die beide andere kenmerken. Zoals we zullen zien, is het belangrijk het vermogen om op te geven te ontwikkelen; mensen zijn immers zodanig geprogrammeerd dat ze volharden, ook als een doel onbereikbaar is. Opgeven bevrijdt mensen niet alleen van het hopeloos nastreven van iets wat onbereikbaar is, het creëert ook ruimte om zich te verbinden met een nieuw en bevredigender doel. Leren opgeven vormt een belangrijk en weloverwogen tegenwicht tegen de ingebouwde gewoonten van de geest. We zijn ons er meestal niet van bewust, maar die gewoonten houden ons op een pad dat we eigenlijk zouden moeten verlaten.

Opgeven is geen doel op zich, en ook geen eindstation. Het is de eerste noodzakelijke stap in het resetten en opnieuw definiëren van doelen en verwachtingen in het leven. We hopen dat Weten wanneer je moet stoppen individuele opvattingen over opgeven zal veranderen én een blauwdruk is voor iedereen die ondersteuning nodig heeft bij het loslaten van een onbereikbaar doel of het herzien ervan. Dit boek is een noodzakelijke correctie op een cultuur waarin doorgaan de enige optie is.

Evenwicht creëren

Amerikaanse kinderen slapen in op het ritme ‘ik kan het, ik kan het, ik kan het’ van de Kleine Locomotief uit het gelijknamige succesvolle kinderboek. In dat boek leren ze dat doorzettingsvermogen en positief denken de sleutels tot succes zijn. Vanaf het allereerste begin krijgen Amerikanen te horen dat ‘winnaars nooit opgeven en dat wie opgeeft nooit zal winnen’. Daarnaast is er nog een tiental andere spreekwoorden dat duidelijk maakt dat we moeten volhouden en doorgaan.

De nadruk op volharden is onderdeel van de Amerikaanse mythologie. Misschien was het een noodzakelijke eigenschap bij het stichten van dit land – zorgen dat je de eerste strenge winters in New England overleeft, vervolgens naar het westen trekken over onbekend en vijandig gebied, en ten slotte beslissen om duizenden kilometers ver weg te trekken en daar te blijven. Vasthoudendheid is de ruggengraat van de Amerikaanse Droom – het ideaal om op te klimmen van krantenjongen tot miljonair, de overwinning vanuit een achterstand of een variant op Rocky, de bokser die alle tegenslagen overwint.

Doorzettingsvermogen als sleutel tot succes is ook erg democratisch. Wanneer volhouden het enige noodzakelijke kenmerk is, zijn alle andere zaken die de een boven de ander stelt – opleiding, klasse en privileges – overbodig.

Waar de oude Grieken Sisyphus zien, zien Amerikanen een held in wording. De Kleine Locomotief en de volwassen tegenhangers domineren het collectieve denken zo totaal dat Amerikanen succesverhalen graag mengen met op z’n minst een scheutje mislukking en vooral een snufje onmogelijke omstandigheden, zodat in het verhaal de volharding goed naar voren komt. Zouden we de uitvinding van de gloeilamp door Thomas Edison ook zo bewonderd hebben als hij bij de eerste de beste poging al geslaagd was? Ongetwijfeld niet, want wij hebben nu eenmaal grenzeloze bewondering voor mensen die vanuit een achterstand beginnen, getuige 25 jaar Oprah Winfrey en ontelbare krantenartikelen, boeken en films. Volharding maakt zelfs van dieren helden – denk maar aan het beroemde renpaard Seabiscuit of een anonieme hond of kat die duizenden kilometers naar huis aflegt.

Het constant herhalen van de formule ‘vastberadenheid = succes’ creëert ook andere culturele stijlfiguren. Een heel bekende is dat een nieuwe poging na een mislukking altijd tot succes leidt. Het is niet verrassend dat de YouTube-video ‘Famous Failures’ door miljoenen mensen is bekeken en over het hele internet is doorgestuurd. De boodschap? Heb je nooit een mislukking meegemaakt, dan heb je niet geleefd.

Dat is een bemoedigende gedachte. Deze verhalen vormen een soort militaire uitrusting wanneer we voor onszelf nieuwe doelen bepalen. Denk maar eens aan Stephen King met dertig afwijzingen en vier ongepubliceerde romans, de mislukte Nextcomputer van Steve Jobs en al die andere vergelijkbare voorbeelden. We zeggen tegen onszelf dat de culturele dreun ‘ik kan het’ en het refrein ‘als het niet lukt, probeer het dan steeds weer opnieuw’ ons erdoorheen zal slepen.

Het geloof in volharden kleurt de manier waarop we zelf verhalen vertellen en datgene wat we uit verhalen van anderen opsteken. Dit geloof is zo verweven met de manier waarop we naar het leven kijken, dat een andere zienswijze bijna onmogelijk is.

Er is één maar. Hoe vaak we ook zien dat Rocky alle problemen overwint, volharden alleen geeft geen garantie op succes. Het geloof in doorzetten vernauwt onze blik heel sterk, zo zijn onze hersens namelijk geprogrammeerd. Bovendien hebben mensen aangeboren manieren van denken die betrokkenheid versterken en opgeven aan de kant schuiven, ook al is de kans op succes heel klein.

Onze geest is erop ingesteld ons aan de gang te houden. Daarom zijn mensen te optimistisch en doen ze aan ‘wishful thinking’ als ze de haalbaarheid van een doel willen inschatten.

Het resultaat is dat mensen niet goed in staat zijn te beoordelen of een doel werkelijk haalbaar is. En dat is niet eens het hele verhaal. Als we niet meer gelukkig zijn met een doel dat al bereikt is, dan zitten onze mentale gewoonten en het taboe op opgeven in de weg als we nieuwe doelen willen stellen. Volharden vormt een struikelblok, want als mensen er inderdaad niet in slagen een doel te bereiken, dan geven ze vaak toch niet helemaal op.

Volharden weerhoudt hen ervan om vooruit te komen en nieuwe doelen te stellen. In het leven is het vermogen om echt te kunnen opgeven net zo belangrijk als het vermogen om te volharden.

Het idee dat het waardevol kan zijn iets op te geven lijkt vreemd en tegen je gevoel in te gaan . Het is ons geleerd dat opgeven een teken van zwakte is en dat mensen die opgeven losers zijn.

Kort gezegd komt het hierop neer: succesvolle en tevreden mensen weten én hoe ze moeten volharden én hoe ze moeten opgeven. Inderdaad, succesvolle mensen kunnen opgeven, maar niet op de manier zoals iedereen denkt, en wanneer ze opgeven, doen ze dat geloofwaardig en intelligent.

Ondanks de algemene opvatting, is weten hoe en wanneer je iets moet opgeven een belangrijke vaardigheid in het leven en geen beschamend wegvluchten, zoals de cultuur nu dicteert.

Overwegen met iets te stoppen geeft een nieuw perspectief, een perspectief dat nu mist in wat mensen geleerd is en wat ze aan hun kinderen doorgeven. Het is een belangrijke correctie op de manier waarop het menselijk brein, dat toch al neigt naar volharden, werkt. Snappen waarom het moeilijk is weloverwogen met iets te stoppen, geeft inzicht in hoezeer beslissingen letterlijk onbewust worden genomen en hoe dit proces bewuster kan plaatsvinden.

Dit boek wortelt in wetenschap – in wat psychologen en onderzoekers weten over menselijk gedrag en motivatie, en wat wetenschappers weten over het brein. Opgeven is een vaardigheid die je je eigen kunt maken. Je verkrijgt daarmee inzicht in hoe het vermogen op te geven, als het tenminste in evenwicht is met het vermogen om te volharden, van jou een gelukkig en tevreden mens maakt. Het trekt je los wanneer je vastzit en helpt je een weg te vinden in het leven. De enige manier om nieuwe doelen en mogelijkheden te creëren, is door oude doelen volledig los te laten.

De volgende eenvoudige observaties gelden voor alle aspecten van het leven, waaronder liefde, relaties en werk:

Mensen die uiteindelijk hun doelen realiseren, hebben daarvoor meer moeten doen dan alleen leren van hun fouten. Ze hebben de doelen waarin ze faalden echt volledig moeten opgeven.

Opgeven bevrijdt de geest en de ziel, en het zijn de bijbehorende handelingen die groei en leren mogelijk maken en die het vermogen stimuleren nieuwe doelen te formuleren. Mislukken zonder werkelijk opgeven verzwakt de persoonlijkheid en vermindert het vermogen om te handelen. Zonder de vaardigheid om op te geven raken mensen gevangen in een negatieve spiraal.

Tevreden mensen beschikken over het vermogen om te volharden én op te geven. En andersom. Wanneer ze stoppen, dan stoppen ze ook echt. Ze herpakken zich, vinden nieuwe doelen en beginnen dan gewoon weer opnieuw met volharden. Ze kijken niet achterom.

Sommige mensen zijn van nature goed én in volharden én in opgeven. Hoewel het minder democratisch is als geloven in volharding, is het wel zo dat iedereen zich de kunst van opgeven kan eigen maken.

Opgeven is een gezonde, adaptieve respons wanneer een doel onbereikbaar is, wanneer een levenspad toch een doodlopende weg blijkt te zijn of wanneer het leven je op een andere manier een hak zet. Stoppen met iets – het beschouwen als een mogelijke optie – is een nuttige correctie op de tunnelvisie die volharding vaak creëert en het is een noodzakelijke eerste stap in de richting van een ander perspectief.

Wil je slagen, dan is er evenwicht nodig tussen het vermogen om te volharden en het vermogen om op te geven.

De psychologische term waar het hierom gaat, is goal disengagement, dat bestaat uit een serie samenhangende stappen, niet uit één grote stap. Disengage betekent loslaten, en waarom dit belangrijk is – mensen die iets kunnen opgeven zijn in feite gelukkiger en tevredener dan mensen die dat niet kunnen – is het onderwerp van uitgebreid onderzoek geweest, vooral in academische kringen. Het welbevinden dat mensen voelen is bijna fysiek; onderzoek heeft aangetoond dat wanneer mensen niet in staat zijn tot loslaten van een onbereikbaar doel, ze daar daadwerkelijk ziek van worden.

Loslaten is niet zomaar roepen ‘val dood’ en met deuren slaan; het is iets compleet anders en het heeft niets te maken met lafheid of met het ontbreken van energie om vol te houden.

Dit boek is een gids waarmee je kunt leren hoe je intelligent en weloverwogen kunt loslaten, een proces dat op alle niveaus in een persoon plaatsvindt. Het verandert denken, voelen en gedrag. Als het goed wordt opgepakt zal opgeven een motivatie zijn om nieuwe doelen te formuleren en nieuwe mogelijkheden te overwegen.

1

De psychologie van volharding

Het is hier belangrijk te vermelden dat wij allebei onze toenmalige carrières hebben afgebroken. Merkwaardigerwijs betrof het dezelfde carrières, hoewel we allebei op heel verschillende plekken werkzaam waren en om verschillende redenen stopten. In aanvulling op Alans jarenlange ervaring als psychotherapeut, zijn wij door onze carrièreswitches ook ervaringsdeskundig geworden op het gebied van opgeven. Dat geldt voor de kosten én de baten.

Een verhaal van twee keer opgeven

Alan was achter in de twintig, getrouwd en vader, en werkte aan zijn proefschrift in de letteren. Zijn mondelinge examens had hij achter de rug, hij was zijn proefschrift aan het schrijven en had zijn doel binnen handbereik: een doctoraat en een aanstelling aan een universiteit. Hoewel hij van lesgeven hield (en niet van onderzoek), realiseerde hij zich ook dat hij er niet zo in geïnteresseerd was studenten iets te leren over de sonnetten van Shakespeare, maar dat hij wel graag luisterde naar wat ze over zichzelf te vertellen hadden en wat hun doelen en ambities waren. Hij had daarvoor ruimschoots de gelegenheid in een ontspannen universitaire omgeving waarin studenten en docenten nog echt tijd met elkaar doorbrachten. In die periode was Alan ook bezig zichzelf te ontdekken en door deze interacties kreeg hij steeds duidelijker voor ogen wat hij werkelijk wilde. Hij wist dat hij een passie had voor de mens achter de student en dat hij hun wilde helpen positieve keuzes in het leven te maken, meer dan dat hij hen wilde leren over de jambische pentameter. Zijn roeping was niet literatuur maar psychotherapie. Toen hij stopte was hij al halverwege zijn proefschrift.

De overstap van een prestigieuze doctorstitel en een baan aan een hooggewaardeerd academisch instituut, naar een master in maatschappelijk werk was in die tijd – het begin van de jaren zeventig van de vorige eeuw – allesbehalve vanzelfsprekend. Het ging gepaard met veel twijfel en zorgen, iets wat Alan zich nog heel goed herinnert, ook al heeft hij inmiddels al lang een zeer bevredigende loopbaan: ‘Een overstap verloopt niet van donker naar licht, maar is meer een proces van hoop en twijfel en die twee strijden om de overhand totdat er eentje knock-out gaat.’

Wat bereikte hij met opgeven? Het stelde hem in staat zijn leven in te vullen met werk dat echt bevredigend en zinvol was: mensen helpen de belangrijkste keuzen in hun leven te maken.

Ook Peg verliet de academische wereld op een moment dat banen schaars waren en stapte de uitgeverswereld binnen. Ze lag op schema met haar proefschrift, het laatste dat ze nog moest afronden om haar doctoraat in de letterkunde te verkrijgen.

Maar de politieke sfeer op de universiteit was zodanig dat ze besloot haar tijd beter te besteden, tot grote teleurstelling van haar begeleiders. Maar tot haar verrassing leek het bedrijfsleven in een aantal opzichten nogal op de academische wereld, en toen ze in de dertig was, besloot ze voor zichzelf te beginnen en haar eigen doelen te stellen. In de loop van de tijd werd ze schrijver, wat ze heel bevredigend vond en waardoor ze fulltime moeder mét een carrière kon zijn – een godswonder volgens haar.

Wij weten allebei hoe groot het vertrouwen moet zijn om langgekoesterde doelen of dromen op te geven en we kennen ook allebei de twijfel en de zorgen die in het begin met zo’n vrije val gepaard gaan.

Waarom opgeven een vies woord is

Het opgeven waarover het in dit boek gaat, is iets heel anders dan waar het woord opgeven meestal voor staat. Door de Amerikaanse Droom en het geloof in volharden is opgeven een van de ergste dingen waarvan je iemand kunt betichten. Het staat voor een diepgewortelde karakterfout, een onvermogen om koers te houden en voor zwakheid als er problemen opdoemen. Zoek opgeven op in het woordenboek en je leest ‘opgeven, vooral te gemakkelijk opgeven’. Het morele oordeel druipt eraf en dat is heel confronterend.

Het daadwerkelijk loslaten van een doel is niet gemakkelijk. De geest moet bevrijd worden van een eerdere betrokkenheid, negatieve emoties moeten worden gehanteerd, een nieuw doel is nodig met een gedagsverandering die in overeenstemming is met dat nieuwe doel. Voor alle duidelijkheid: het handelen van iemand die opgeeft in de conventionele zin van het woord, ziet er echt heel anders uit.

Neem bijvoorbeeld Jason van 32. Hij had zes jaar nodig om zijn middelbare school af te ronden (zijn ouders vonden twee jaar extra voorbereidend onderwijs nodig om hem beter te laten presteren) en daarna zes jaar om zijn universitaire studie te voltooien (op het eerste prestigieuze college werd hij weggestuurd omdat hij niet genoeg deed). In zijn twintiger en dertiger jaren stopte hij met banen, relaties en zelfs met steden. Hij ging naar Spanje om les te geven, hoewel dat niet zijn doel was en zat daar gewoon zijn tijd uit. Daarna verhuisde hij naar de westkust van de vs om zichzelf opnieuw uit te vinden, stopte daarmee en vertrok weer naar het oosten van het land.

Zoals hij het vertelt, is geen enkele baan stimulerend genoeg en zijn talenten en vaardigheden waard. Hij wordt altijd ondergewaardeerd, daarom blijft hij nooit langer dan een jaar. Hij weet nog steeds niet welke carrièreplanning voor hem de juiste is, maar dat lijkt hem niet te deren. Hij stopt altijd voordat hij werkelijk een prestatie moet leveren en daardoor hoeft hij nooit te mislukken – wat waarschijnlijk de kern van de zaak is.

We kennen allemaal wel een Jason of twee, of een Jill. Zij zijn degenen die hun biezen pakken als het allemaal te lang duurt, als het werk te saai wordt of wanneer er kans is op falen. We hebben allemaal een hekel aan zulke mensen, want als het collega’s zijn, kunnen wij hun werk opknappen. Waarom doen deze mensen zo? Er blijken een heleboel redenen te zijn. Zulke mensen durven niet betrokken te raken. Ze zijn bang voor succes of voor mislukking. Soms zijn ze hopeloos verstrikt in destructief gedrag, maar ze kunnen ook gewoon lui zijn of in het leven altijd aan de zijlijn staan.

Dit soort opgeven is geworteld in vermijden en in het onvermogen om betrokken te raken. Het heeft verder niets te maken met het doordachte opgeven waarover het in dit boek gaat.

Voordat we de juiste manier van opgeven bespreken, beschrijven we eerst hoe het geloof in volharden onze emoties en gedachten over loslaten wegduwt.

De emotionele druk om te volharden

Gegeven de culturele en intrinsieke druk om te volharden, kun je moeilijk overschatten hoe emotioneel beladen opgeven eigenlijk is.¹ Op het persoonlijke vlak zul je moeten aantonen dat je geen opgever bent in de gebruikelijke betekenis van het woord. Je reageert dus niet emotioneel, je hebt wel degelijk de puf om vol te houden, het ontbreekt je niet aan innerlijke kracht om iets tot een goed einde te brengen – je bent geen rotte appel in de mand. Dat is heel veel om op je schouders te nemen en een zeer goede reden om vol te houden.

Mensen vinden opgeven alleen verstandig als het gaat om het opgeven van een slechte gewoonte. In alle andere gevallen zien ze het als reactief, maar daar klopt niets van. Daarom leidt alleen al dénken aan opgeven tot grote emotionele verwarring en een defensieve houding. De culturele context vereist dat we opgeven rechtvaardigen, naar anderen toe en voor onszelf, en dat levert een grote emotionele druk op. Het is niet vreemd dat we getriggerd worden te volharden.

Er is nog een belangrijke reden waarom we zelden opgeven.

Over het algemeen vertonen mensen vermijdend gedrag, zeker wanneer het emotionele en fysieke pijn betreft. Als mensen vastzitten in akelige of stressvolle situaties, bijvoorbeeld op het werk of in een relatie, zullen ze bekende emotionele pijn blijven verdragen en niet zo snel kiezen voor onbekende emotionele onrust, dat wil zeggen het onbekende terrein dat ze moeten gaan verkennen wanneer ze besluiten op te geven. De spreekkamers van therapeuten zitten vol met mensen die op deze manier vastzitten en die ervoor kiezen door te gaan met situaties waarin ze ongelukkig zijn, maar die ze tenminste kennen. Bovendien gaat volharden niet gepaard met al die gevoelens van schaamte, machteloosheid of falen die we associëren met de verkeerde manier van opgeven.

Omdat doorgaan als een deugd gezien wordt, is er een bepaalde associatie met gemoedsrust en niet met de emotionele onrust die bij opgeven hoort. Dit geeft volharden een extra emotionele boost.

Ook al is het soort opgeven waarover we het in dit boek hebben ontegenzeggelijk anders, het heeft wel degelijk een emotionele kant. Weloverwogen opgeven heeft per definitie betrekking op het loslaten van het bekende, op nieuw terrein verkennen, een periode van tweeslachtigheid doorstaan en omgaan met de emotionele bijwerkingen die loslaten veroorzaakt.

Dit is per definitie moeilijk emotioneel terrein om je weg in te vinden, maar uiteindelijk liggen er grote beloningen in het verschiet. Emoties leren hanteren is niet alleen een belangrijk onderdeel van weloverwogen opgeven, maar ook van het herformuleren van doelen. De nadruk op volharden, dat mensen op hun plek houdt, leert ons helaas niet hoe we emoties moeten hanteren, alleen hoe we die kunnen bedwingen. Zo gezien is leren opgeven ook een onderdeel van de emotionele opvoeding.

Een vrouw, nu in de zestig en met vier verschillende carrières achter de rug, zei het ooit zo: ‘Opgeven vereist moed. Besluiten je kans te wagen, is niet gemakkelijk. Wat ik goed vind van mezelf, is dat ik die moed weet aan te spreken en dan de sprong waag, ook al weet ik niet waar ik terechtkom. Je hebt veel vertrouwen nodig om ervan uit te gaan dat het wel goed zal komen, ook al trek je een onbekende wildernis in.’

Toch is uiteindelijk noch het vermijden van de emotionele kosten die bij opgeven horen, noch de culturele schaamte over het loslaten van een langetermijndoel verantwoordelijk voor het feit dat we volharden. Daarin speelt ook de manier waarop het menselijk brein is ingericht een rol.

Het brein en volharding

Weloverwogen opgeven is moeilijk door de manier waarop het brein de informatie die de zintuigen aanleveren, verwerkt. Culturele druk om te volharden én de manier waarop het brein functioneert, zorgen ervoor dat mensen fanatiek doelen blijven najagen die niet haalbaar zijn.

Wij streven doelen na en geloven dat het bijbehorende proces ordelijk, logisch en bewust verloopt. In werkelijkheid gebruikt ons brein strategieën die functioneel zijn bij gemakkelijk haalbare doelen, maar schadelijk wanneer het doel onbereikbaar is.

Wetenschappers hebben twee overlappende denksystemen of cognities geschetst. Het eerste systeem heet intuïtie en functioneert snel en relatief moeiteloos.² Het werkt via associatie en is vaak emotioneel beladen. Het tweede bestaat uit redeneren; het functioneert veel langzamer en is weloverwogen en bewust.

Aangezien de totale capaciteit van het menselijk denkvermogen beperkt is, onderbreken inspannende denkprocessen elkaar. De intuïtieve manier van denken vindt echter plaats zonder onderbreking, ook als deze gecombineerd wordt met andere taken.

Het gevolg is dat als we aan meerdere dingen tegelijk denken, het gemakkelijke antwoord – dat door het intuïtieve systeem wordt aangeboden – als eerste naar boven komt. Natuurlijk zijn we ons er niet van bewust dat dit gebeurt, want we geloven dat ons denken gebaseerd is op redeneren en afwegen.

Ooit was intuïtief denken zeer nuttig voor mensen, vooral in een context waarin lichamelijke inspanning, zoals jagen of fysieke dapperheid, belangrijk waren, en waarin snelle reactie en uiterste volharding noodzakelijk waren om te overleven. In de 21e eeuw passen onze hersens deze strategieën, die niets te maken hebben met logica of rede, nog steeds toe.

Hoe mensen reageren op moeilijk haalbare doelen is universeel genoeg om wetenschappers de gelegenheid te geven die verschillende manieren te benoemen en te bestuderen. Soms geven we ze voor de duidelijkheid een gemakkelijker naam, maar we gebruiken ook de wetenschappelijke termen. Het zijn allemaal denkgewoonten waarvan het belangrijk is dat we ze leren onderscheiden en begrijpen omdat zij de reden zijn waarom volharden getemperd moet worden door weloverwogen opgeven.

Al deze aangeboren neigingen worden versterkt door culturele mythes en het verbod op opgeven.

Het verhaal van Jennifer is een goed voorbeeld. Jennifer is 32 jaar en dochter van een advocaat. Ze werkt momenteel bij een klein maar prestigieus advocatenkantoor. Op de universiteit wist ze al dat ze advocaat wilde worden en daardoor was ze een getalenteerde en toegewijde rechtenstudent. Met diezelfde toegewijde energie doet ze haar werk. De eerste vier jaar vond ze haar baan heerlijk, ondanks de lange werkdagen. Toen vertrok haar directe leidinggevende naar een ander advocatenkantoor. Haar nieuwe baas was heel anders. Ook al waren haar cliënten en collega’s tevreden, hij bleef extreem kritisch op haar en haar werk. En in de hiërarchie van de organisatie deed zijn mening ertoe.

Om hem tegemoet te komen, veranderde ze haar manier van werken, en af en toe kreeg ze een aanmoediging. Op die momenten had ze het idee dat ze hem meekreeg. Maar uiteindelijk was niets goed genoeg in zijn ogen.

Na verloop van tijd begon ze ertegen op te zien naar haar werk te gaan. Ook het werkplezier dat resteerde, verdween. Ze werd onzeker en neerslachtig en wist niet wat ze moest doen.

De mensen met wie ze erover sprak – haar man, haar ouders, haar vrienden – vonden dat ze moest volhouden. Ze had te veel tijd en energie geïnvesteerd om nu te stoppen – drie jaar rechtenstudie en bijna vier jaar op het advocatenkantoor. Er was nog steeds een kans om partner te worden en ze hoopte dat ze haar baas uiteindelijk voor zich zou winnen. Als ze stopte, zou hij winnen. De economie was slecht, er waren meer advocaten dan banen en ze zou misschien nooit meer als advocaat aan het werk kunnen. Opgeven zou verkeerd overkomen, alsof ze de druk niet aankon. Een slechte referentie van haar baas zou haar nog jaren achtervolgen. Als ze bleef volhouden, zou ze meer controle hebben over wat er ging gebeuren dan wanneer ze er tussenuit kneep.

Jennifers verhaal is niet ongewoon. Je kunt onderdelen van haar verhaal vervangen door andere – het beroep, het doel, het rotbaasscenario enzovoorts – maar dan nog blijft dezelfde moeilijke situatie door de buitengewone voorkeur voor vasthoudendheid bestaan. Het verhaal zou net zo goed kunnen gaan over een huwelijk met het dilemma blijven of vertrekken, want de stem in ons hoofd en het koor aan stemmen daarbuiten zouden ook dan zeggen dat we moeten blijven volhouden.

Zoals we zullen zien, denken mensen dat ze bewust en rationeel handelen wanneer ze obstakels bij het nastreven van een doel ervaren, maar in werkelijkheid gebeurt er iets heel anders.

De bijna-overwinning

Gevoed door de mythe van het volharden zien mensen het nét niet bereiken van een doel als een bijna-overwinning, en niet als verliezen of falen. En daar is een reden voor.

Het menselijk brein is op de bijna-overwinning ingericht,³ omdat deze bij fysieke vaardigheden een goede voorspeller van succes is. Stel, je wilt gaan jagen voor voedsel of een doelpunt scoren bij een honkbalwedstrijd – vul hier elke fysieke activiteit in die betrekking heeft op vaardigheid en deskundigheid – en het lukt bijna. Die bijna-overwinning zegt dat je het doel bijna hebt bereikt en dat als je nog ietsje beter wordt, je waarschijnlijk zult slagen. Ook bij academische bezigheden is de bijna-overwinning – nét niet je diploma halen – betrouwbaar. De volgende keer harder en langer studeren zal waarschijnlijk voldoende zijn.

Helaas zijn noch mensen, noch hun hersens altijd in staat te beoordelen wanneer een bijna-overwinning aan de orde is. In een Engels onderzoek naar gokgedrag⁴ werd een clubje doorsneemensen achter fruitmachines gezet. Tijdens het spelen werd hun hersenactiviteit gemeten. Winnen met een fruitmachine heeft natuurlijk niets met vaardigheden te maken, maar de onderzoekers ontdekten dat het brein van de spelers reageerde op de bijna-overwinning alsof er echte vaardigheden bij betrokken waren. De onderdelen van het brein waarin plezier en beloning zitten, lichtten net zo helder op bij de bijna-overwinning als wanneer de spelers daadwerkelijk geld zouden hebben gewonnen. Bovendien was de bijna-overwinning voldoende stimulans om ze aan het spelen te houden, zelfs als ze geld verloren en wat zij als een bijna-overwinning inschatten totaal nutteloos bleek als voorspeller van een echte overwinning. Dat deed er niet toe.

Het is niet verbazingwekkend dat de bijna-overwinning een grote rol speelt in het leven van gokverslaafden.

Maar we hoeven niet achter een fruitmachine te gaan zitten om beïnvloed te worden door de bijna-overwinning. Zelfs als het geen betrekking heeft op onze situatie, versterkt de bijnaoverwinning positieve overtuigingen en krijgt het wishful thinking een boost. Het zorgt ervoor dat we blijven hangen in relaties en situaties die allang voorbij de houdbaarheidsdatum zijn, ook als iedereen in je omgeving er al van overtuigd is dat het geen kans van slagen heeft. Door het geloof in volharden zien wij overal een bijna-overwinning, ook als die er helemaal niet is.

In Jennifers verhaal speelt de bijna-overwinning een rol doordat ze steeds weer de goedkeuring van haar baas zoekt. Elke reactie die niet uitgesproken afwijzend is, ziet ze als een teken dat ze hem bijna overtuigd heeft. Alleen al het woordje ‘oké’ in plaats van vernietigende kritiek is voldoende om haar het gevoel te geven dat ze vooruitgang boekt. De bijna-overwinning heeft niet alleen zoveel invloed omdat onze hersens erop ingericht zijn, maar ook omdat er op opgeven een cultureel taboe ligt.

Als loslaten geen optie is, staan we zo veel meer bloot aan de bijbehorende verleiding. Het maakt niet uit of het zich op het werk afspeelt, in relaties of liefde. Maar als we de kracht van deze verleiding leren kennen en bij onszelf herkennen wanneer we een verlies omvormen tot een bijna-overwinning, dan zijn de eerste stappen op weg naar weloverwogen opgeven gezet.

Naar verhalen luisteren

Wanneer je erover na gaat denken hoe groot de kans is dat iets zal plaatsvinden en hoe waarschijnlijk het is dat de ene gebeurtenis tot de andere zal leiden, dan ga je er even voor zitten, redeneer je logisch en neem je een weloverwogen beslissing. Zo werkt het toch? Nee dus. Waarschijnlijk gebruikt jouw brein de voorbeelden of verhalen die als eerste naar boven komen, en neem je op basis daarvan een besluit.

Dit psychologische fenomeen, met een moeilijk woord beschikbaarheidsheuristiek genoemd, is nog zo’n mentaal proces dat de mythe van volharden versterkt.⁵ Deze neiging – putten uit gemakkelijk toegankelijke en levendige voorbeelden – was ooit zeer belangrijk voor het overleven van de mens. Stel, je bent een paleolithische rendierjager en je neemt de kortste route naar het meer, want daar verzamelt zich het wild. Maar ineens hoor je dat op diezelfde route mannen drie keer zijn aangevallen door beren. Met behulp van die informatie leg je verbanden – korte route = beren = gevaar – waardoor je besluit de langere route te nemen. Het jagen is weliswaar moeilijker, maar je leeft wel langer. Verhalen over mensen die stierven nadat ze varkensvlees hadden gegeten, werden in oude culturen en religies serieus genomen en zo ontstonden voedseltaboes, echter zonder dat men kennis had over interne temperatuur of trichinen.

Helaas hoeft een krachtig, overtuigend verhaal tegenwoordig niet meer meteen een duidelijk voordeel op te leveren. De alomtegenwoordigheid van voorbeelden – loterijwinnaars op televisie of in de krant, individuen die volharden ondanks tegenslag, mensen die hoogstaande doelen realiseren en hierover in talkshows vertellen – zorgt ervoor dat wij denken ‘ik maak ook een kans’, zelfs als er geen enkele aanleiding voor is. In een van media doordrenkte wereld, waarin mensen steeds weer dezelfde voorbeelden voorgeschoteld krijgen, gaan ze linken leggen die helemaal niet gelegd kunnen worden. Ze geloven dat de kans dat sommige dingen, of die nu goed of slecht zijn, gebeuren, groter is dan in werkelijkheid het geval is. Dat geldt zowel voor de ‘volharden = succes’-verhalen als voor de rest.

Neem nu bijvoorbeeld de media-aandacht voor schietpartijen op scholen of aanvallen van haaien. Mensen denken, hoe verstandig ze ook zijn, dat er een grotere kans is dat deze gebeurtenissen plaatsvinden, omdat voorbeelden hiervan sneller uit het geheugen te putten zijn. Hoe levendiger of emotioneel fascinerender een voorbeeld is, hoe sneller het beschikbaar is.

Om dit te bewijzen, vroeg psycholoog Scott Plous proefpersonen of het waarschijnlijker was dat mensen gedood werden door vliegtuigonderdelen die uit de lucht vielen of door aanvallen van haaien.⁶ Denk zelf even na en geef dan antwoord. Omdat aanvallen door haaien meer in de publiciteit komen, antwoorden mensen ‘aanval van haaien’, ook al is de kans dat mensen sterven door vliegtuigonderdelen die uit de lucht vallen, dertig keer groter.

Natuurlijk is dit een onwaarschijnlijke gebeurtenis, maar toch is het een betere gok dan een aanval van haaien. Dit is precies hoe beschikbaarheidsheuristiek werkt.

Culturele aannames over volharden, en de vele voorbeelden die door de media aangeprezen worden in de vorm van een verhaal, maken mensen zeer gevoelig voor de macht ervan. Er is natuurlijk niets mis met inspiratie, en verhalen over volharden kunnen mensen zeker inspireren. Het probleem is echter dat als onze beslissingen bepaald worden door het eerste dat ons te binnen schiet, we waarschijnlijk niet de juiste afweging zullen maken. En die afweging is zeker niet ‘ik maak ook een kans’.

De beschikbaarheidsheuristiek zorgt er helaas voor dat we de kans op succes slecht kunnen inschatten, en dat geldt eigenlijk ook voor andere zaken. Wanneer mensen weten waarom ze kiezen voor volharden, en ze tegelijkertijd de beschikbaarheidsheuristiek voor ogen houden, dan blijft die volharding wat meer op afstand en wordt het mogelijk op een weloverwogen manier te beslissen of opgeven de juiste keuze is.

De power van onderbroken bekrachtiging

Onterechte volharding kan ook versterkt worden door de zogeheten onderbroken bekrachtiging. Als je denkt dat je dit begrip eerder hebt gehoord bij inleidende colleges psychologie, dan heb je een verdraaid goed geheugen. Onderbroken bekrachtiging is relevant omdat de manier waarop ratten erop reageren ook voor mensen geldt (en om je geheugen op te frissen, de man die dit bedacht was B.F. Skinner).

Stel je drie hongerige ratten in drie aparte kooien voor met elk een eigen hefboom. In de eerste kooi duwt de rat tegen de hefboom en krijgt iedere keer een balletje voedsel. Al snel weet de rat dat de hefboom een betrouwbare voedselbron is, en daarom heeft het beestje alle tijd voor andere zaken die ratten zoal doen, zoals lopen in het rad, zaagsel omwoelen en wat al niet meer. De rat is reuzeblij omdat hij zekerheid heeft over zijn voedsel.

In de derde kooi duwt de rat tegen de hefboom en gebeurt er helemaal niets. Hij duwt nog eens en nog eens, maar er gebeurt niets. Omdat er geen voedselbeloning is, duwt de rat uiteindelijk niet meer tegen de hefboom en gaat op een andere manier op zoek naar eten.

De rat in de tweede kooi heeft pas echt een probleem. Wanneer hij tegen de hefboom duwt, krijgt hij de ene keer een bolletje voedsel en de andere keer niet. Zelfs voor een rat geldt ‘hoop doet leven’ en het beestje raakt gefixeerd op de hefboom, het blijft ertegen duwen en wordt soms teleurgesteld en soms beloond. De onderbroken bekrachtiging zorgt ervoor dat de rat bij de hefboom blijft zitten, dag en nacht. Met andere woorden, van de drie ratten blijkt de rat waarbij de hefboom alleen af en toe voedsel oplevert, de meest volhardende.

Het is duidelijk dat onderbroken bekrachtiging in de menselijke geschiedenis nuttig is geweest, vooral bij jagen, vissen en verzamelen. Door in ieder geval af en toe beloond te worden, bleef de volharding bestaan die nodig was om te overleven. Helaas werkt onderbroken bekrachtiging in andere situaties toch niet zo geweldig. Dat geldt zeker wanneer het om een onhaalbaar doel gaat.

Stel, jij wilt de communicatie tussen jou en iemand anders opener en soepeler maken. (Vul hiervoor in ouder, broer of zus, echtgenoot, minnaar, vriend, collega of baas. Je kunt de ‘hij’ in het verhaal uiteraard ook veranderen in een ‘zij.’) Je hebt vele openhartige gesprekken en een paar keer slaande ruzie. Elke keer leg je de desbetreffende persoon uit dat hij niet empathisch genoeg is of dat hij niet luistert naar wat jij te zeggen hebt. In zijn gedrag verandert niets en je staat op het punt om je boeltje te pakken, maar dan ineens is hij zomaar toegankelijk. O, wat een wonder. Hij luistert werkelijk en daarmee verdwijnt meteen iedere twijfel die je over de relatie had.

Het leven gaat door en hij ook – zijn gedrag is weer als vanouds. Je voert nog een keer de serieuze gesprekken en hebt opnieuw slaande ruzie, en ziedaar, plotseling is hij weer open, vol begrip en attent. Opnieuw besluit je vol te houden. Dat is nu onderbroken bekrachtiging. Misschien wel het klassieke voorbeeld van onderbroken bekrachtiging was de relatie tussen Carrie Bradshaw en Mr. Big in de zes seizoenen van Sex and the City.

Maar onderbroken bekrachtiging werkt ook op andere gebieden. Op dezelfde manier versterkt tijdelijk verwijderen van een obstakel het ongegrond volharden.

De passie van Julie was sieraden maken. Ze droomde ervan voor zichzelf te beginnen en te doen waar haar hart lag. Ze spaarde geld, huurde ruimte in een winkel in New Jersey en begon voor zichzelf. ‘Om winst te maken,’ vertelde ze, ‘moest ik iedere week voor drieduizend dollar aan sieraden verkopen en zes dagen in de week geopend zijn. Meestal haalde ik mijn doel niet, maar af en toe – ongeveer eens per maand – lukte dit wel, en soms verkocht ik voor nog meer. Ik bleef daardoor maar denken dat het succes binnen handbereik lag en bleef rondjes draaien totdat al mijn spaargeld op was en ik het uiteindelijk onder ogen zag.’

Gevangen in toenemende betrokkenheid

Het is niet helemaal duidelijk wie nu voor het eerst zei: ‘When the going gets tough, the tough get going’, maar het blijkt wel te kloppen, hoewel anders dan je zou denken. Over het algemeen roept dit spreekwoord een gevoel van nobele volharding op – denk aan d-day en de stranden van Normandië, of aan Rocky die alle problemen overwint – maar de werkelijkheid ziet er toch echt anders uit.

Toenemende betrokkenheid, de benaming voor dit verschijnsel, is heel populair onder onderzoekers, zoals straks duidelijk zal worden.⁷ Het komt kort gezegd hierop neer: wetenschappers hebben ontdekt dat mensen hun betrokkenheid bij een doel vergroten wanneer dit dreigt te mislukken of al reddeloos verloren is. Dat doen ze zonder aarzelen of zonder zelfs maar een schietgebedje te richten tot Sint-Judas Taddeüs, de patroonheilige van hopeloze zaken.

Toenemende betrokkenheid is fascinerend om een aantal redenen. Ten eerste is het universeel en komt het in alle culturen ter wereld voor, hoezeer die ook van elkaar verschillen. Ten tweede beschermt verstandigheid of opleiding je niet tegen toenemende betrokkenheid. Ten derde weet iedereen, behalve degene die zijn of haar inspanningen verdubbelt, dat escalatie irrationeel is. En ten slotte zegt toenemende betrokkenheid veel over mensen en het brein, motivaties en gedrag.

Het is onnodig te zeggen dat de bijna-overwinning, de beschikbaarheidsheuristiek en de onderbroken bekrachtiging allemaal bijdragen aan toenemende betrokkenheid. Maar er zijn ook andere redenen die ervoor zorgen dat wij er nog een schepje bovenop doen, ook als mislukken onontkoombaar is. Denk daarbij aan vooringenomenheid in denken, diverse soorten aangeboren of aangeleerd gedrag, en natuurlijk het schuldgevoel dat gepaard gaat met opgeven.

Belangrijk hierbij is een voor de menselijke natuur kenmerkend verschijnsel: het onvermogen om onszelf en onze talenten realistisch in te schatten. Zelfhulpboeken en televisieprogramma’s richten zich vooral op ons collectieve gebrek aan eigenwaarde, maar in de praktijk overschatten mensen juist hun vaardigheden en talenten wanneer ze zichzelf met anderen vergelijken.

Nogmaals, ooit in de menselijke geschiedenis heeft zo’n vooringenomenheid een doel gehad. Onze paleolithische voorouders werden daardoor gestimuleerd en kregen het zelfvertrouwen om leider van de clan te worden of de mentale kracht om beter te jagen dan anderen. Vandaag de dag leidt het echter tot kortzichtigheid.

Denkbeeldige superioriteit beschrijft dat de meeste mensen, wanneer zij hun capaciteiten met die van anderen vergelijken, zichzelf als bovengemiddeld inschatten. Deze inschatting geldt voor allerlei zaken, waaronder autorijden, sportieve bekwaamheid, gezondheid, leidinggevende kwaliteiten en karaktertrekken als vriendelijkheid en grootmoedigheid.⁸ Heel bekend is een zeer groot onderzoek onder een miljoen middelbareschoolleerlingen door de nationale examencommissie, waarbij 70 procent van de leerlingen zichzelf bovengemiddelde leiderschapskwaliteiten toedichtte! Nog verbazingwekkender is dat toen hun gevraagd werd hun relationele kwaliteiten te vergelijken met die van anderen, ieder individu zijn of haar kwaliteiten minimaal als gemiddeld zag, 60 procent zichzelf in de bovenste tien percentiel plaatste en ruim 25 procent zichzelf in het eerste percentiel zette!

Anders gezegd, van de één miljoen mensen schatte slechts 15 procent hun kwaliteiten als gemiddeld in.

Cru gezegd lijden we aan toenemende betrokkenheid, omdat we niet goed in staat zijn te beoordelen of we over voldoende vaardigheden beschikken om het doel te bereiken. We kunnen zelfs niet inschatten of ze überhaupt passend zijn. Is er sprake van competitie, dan hebben mensen nog meer de neiging zichzelf te overschatten en de tegenstander te onderschatten. We neigen naar overmoed.⁹

Maar er is nog meer. Dan Lovallo en Daniel Kahneman wezen er in hun publicatie in de Harvard Business Review¹⁰ op dat denkbeeldige superioriteit nog een paar andere gevolgen heeft. Ten eerste zijn we veel te optimistisch over resultaten en overdrijven we de waarschijnlijkheid ervan, net zoals we dat ook met onze capaciteiten doen. Natuurlijk, onder de juiste omstandigheden is optimisme heel goed, net als vasthoudendheid. Optimisme is een prima stimulans als het de juiste plek, de juiste vaardigheden en het juiste doel betreft. Zonder optimisme zouden maar weinigen überhaupt tot iets komen. Maar – ja, er is een maar – toenemende betrokkenheid wordt uiteindelijk een vrije val, en onrealistisch optimisme versnelt die val nog eens. Niet alleen neigen we naar optimisme over de toekomst; ook maken we geen gebruik van eerdere ervaringen om te bedenken hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Mensen kijken vooruit in abstracte en algemene termen en worden niet gehinderd door nare details uit het verleden.

Lovallo en Kahneman leggen ook uit dat onze neiging om vaardigheden te overdrijven versterkt wordt door datgene wat we als oorzaak van succes of falen zien. Mensen gaan zelf met de eer strijken bij positieve resultaten, maar schrijven negatieve resultaten toe aan externe factoren waarover ze denken geen controle te hebben. Deze twee manieren van denken horen bij toenemende betrokkenheid en ze versterken het effect ervan omdat opgeven niet als optie gezien wordt, maar slechts als een allerlaatste toevlucht.

En nog iets: niet alleen overschatten we onze eigen capaciteiten, we zijn ook zeer, zeer snel in onze wiek geschoten als we op dit punt meningen moeten bijstellen. Dat is nog een reden waarom mensen als ze onder druk staan een toenemende betrokkenheid vertonen. Onderzoek heeft aangetoond dat wanneer mensen slecht nieuws of negatieve feedback krijgen, hun betrokkenheid toeneemt en ze deze niet terugschroeven, ongeacht hoe overtuigend of negatief de feedback ook is.

Er is hierboven een aantal manieren besproken waarop het brein situaties aanpast aan volharding, maar er is nog meer. Hoe meer geld, tijd, energie en inspanning iemand investeert en hoe groter de persoonlijke verantwoordelijkheid is die zo iemand voelt, hoe waarschijnlijker het is dat hij of zij volhardt. Om de initiële beslissing te rechtvaardigen, wordt er van alles verzonnen om nog meer te investeren. Op die manier probeert iemand zichzelf en zijn oorspronkelijke redenering te bevestigen.

Het klinkt onlogisch, maar toch doen mensen dit voortdurend in hun privéleven en op het werk – als individu, maar ook als collectief. Uit onderzoek blijkt dat een leidinggevende die persoonlijk verantwoordelijk is voor het in dienst houden van een slecht functionerende medewerker, die medewerker lang niet zo snel zal ontslaan als een leidinggevende die niets met het personeelsbeleid te maken heeft.¹¹ De leidinggevende voelt zich toenemend betrokken bij zijn oorspronkelijke beslissing. Ook als teams beslissingen nemen, wordt slecht nieuws op deze manier ontvangen. Dat geldt ook voor mensen met een slecht huwelijk of mensen die hun oude auto niet kwijt willen.

Het voorbeeld van hoe een oude auto uiteindelijk een wrak wordt, laat mooi zien hoe toenemende betrokkenheid werkt. Patrick en zijn vrouw Barbara verschillen van mening over of ze met hun oude auto door moeten blijven rijden of een nieuwe moeten kopen. Patrick wil de oude auto houden. Zijn mening wint het en hij geeft geld uit aan onderhoud: nieuwe banden, nieuwe remmen, nieuwe uitlaat en alle andere onderdelen die de garage noodzakelijk vindt. Kenmerkend is dat naarmate de kosten oplopen, hij eerder wel dan niet gelooft dat dit – wat ‘dit’ dan ook maar is – de laatste reparatie is. Hoe meer geld hij in de auto steekt, hoe waarschijnlijker het is dat hij blijft investeren, omdat zijn focus verschuift van de oude auto naar het geld dat hij erin heeft gestoken.

De mooie naam die hiervoor verzonnen is, is de drogreden van de verloren investering, en het is nog meer olie op het vuur van volharden.¹²

Vallen voor de drogreden van de verloren investering

De drogreden van de verloren investering is een hele mondvol en daardoor lijkt het begrip gecompliceerder dan het in werkelijkheid is. In feite doen we een beroep op de drogreden van de verloren investering wanneer investeringen in een situatie doorslaggevend zijn voor de beslissing of we continueren of niet.

Voor Patrick is het de auto; voor de advocaat Jennifer is het de combinatie van tijd, geld en energie die in haar rechtenstudie is gaan zitten, de vier jaar die ze al bij het advocatenkantoor werkt en de potentiële belofte partner te worden.

Het begrip drogreden van de verloren investering is afkomstig uit de economie en geeft aan dat investeerders besluiten een problematisch waagstuk waar al veel geld in is gestoken, voort te zetten. De drogreden van de verloren investering is zo overheersend in het denken dat het overal voorkomt, niet alleen bij wereldleiders die over oorlog en militaire verrichtingen beslissen, maar ook bij gewone mensen die van alles en nog wat bespreken, van investeringen en werk tot onroerend goed en huwelijk.

De drogreden van de verloren investering is de cheerleader van de volharding en de dwarsligger bij opgeven.

Neem bijvoorbeeld de logica die het denken van de Amerikaanse leiders bepaalde bij het zenden van meer troepen naar Vietnam, ook al wist men dat winnen op de gewone manier niet mogelijk was. De leiders gebruikten de drogreden van de verloren investering en zeiden dat als ze ermee stopten, de gesneuvelde soldaten voor niets gestorven zouden zijn.

Dat is een onlogisch argument. Hoe kan de mogelijkheid van nog meer gesneuvelden de dood van al die anderen rechtvaardigen? Mensen rechtvaardigen het volharden vanwege de investeringen die al zijn gedaan. Deze manier van denken wordt bekritiseerd in de zegswijze ‘dat is iets in een bodemloze put gooien’.

Mensen zijn niet bereid toe te geven dat investeringen verloren zijn en bovendien willen ze het gevaar niet lopen dat ze vroegtijdig hebben opgegeven. Ze investeren nog meer voordat ze het verlies toegeven, en dit baseren ze voornamelijk op de geringe kans dat volhouden uiteindelijk tot winst zal leiden. De cultuur van volharden én het schuldgevoel dat opgeven creëert, zorgen ervoor dat de drogreden van de verloren investering zijn werk blijft doen.

De geïnvesteerde tijd en energie – naast niet willen opgeven en verlies erkennen – houdt mensen in een patroon gevangen.