‘Vernieuwende oplossingen voor thema’s waar veel managers mee zitten. Soms liggen eenvoudige oplossingen dichterbij dan je denkt. Een absolute aanrader!’
– Aad Veenman, voorzitter RVT ECN

‘Een manager heeft drie rollen: pionier (de weg aangeven), medespeler (inspireren) en herder (achteraan lopen en succes vieren). De echte uitdaging is te weten wanneer je welke rol moet vervullen.’
– Mickey Huibregtsen, voormalig director McKinsey

‘Alleen organisaties waarbinnen management en medewerkers van de uitvoering echt in verbinding met elkaar staan, hebben de toekomst. Dat is voor mij de kern van dit boek.’
– Herman Wijffels, voormalig voorzitter SER en voorzitter Wereldconnectors

Wessel Berkman

Management
zoals het bedoeld is

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2013 Wessel Berkman
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Adept Vormgeving
Foto auteur Merlijn Doomernik
Typografie binnenwerk Elgraphic bv, Schiedam

ISBN 978 90 470 0678 7
D/2013/0108/912
NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van
Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2013, ISBN 978 90 470 0677 0.

www.businesscontact.nl

Inhoud

Inleiding

1. Een onhoudbare situatie

2. Het organisatie-DNA

3. Hoe breng je een organisatie-DNA tot leven?

4. Het (dis)functioneren van management

5. Een mentaal en fysiek fitte organisatie

6. Slagkracht door commerciële dominantie

7. Het DNA bewaken

Tot slot

Speciale dank aan…

Over de auteur

Eerder verschenen boeken

Organische groei

Organische groei is groei van binnenuit. Ze vertelt je of het management de medewerkers uitdaagt en ontwikkelt, de middelen optimaal benut en zichzelf continu verbetert. Daarnaast geeft ze aan of het management een gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA doorontwikkelt en hiermee de organisatiedoelstellingen overtreft.

Hoe groot is de organische groei in jouw organisatie?

Inleiding

Alles begint met een ambitie, een droom hoe het zou moeten worden. Dan volgen de acties om de droom te realiseren en door te ontwikkelen.

Binnen veel organisaties is deze ambitie gedoofd of verdwenen. Elke dag zou in het teken moeten staan van iets verbeteren en iets meer onderscheidend willen zijn. Ambitie en creativiteit zijn de twee basisingrediënten hiervoor. Als ik ondernemers de vraag stel: ‘Wie is de beste in uw sector?’ en ‘Wat zijn uw plannen om de beste te worden?’ dan blijft het vaak verrassend stil. Waarom?

In dit boek beschrijf ik een aantal probleemgebieden in organisaties, mét een aantal pragmatische oplossingen, zodat je als manager of ondernemer snelle stappen kunt zetten om de beste te worden. Met de betrokkenheid van managers en medewerkers van de uitvoering de beste worden in je sector en ver daarbuiten: dat is waar management verantwoordelijk voor is.

Organische groei

Er staat de komende jaren veel te gebeuren. Iedereen weet het: het moet anders. Iedere manager vraagt zich af: hoe duurzaam is ons model? Wat is ons bestaansrecht? Welke richting moeten we op? Hoe lang kunnen we nog wachten? Waarom duurt het zo lang? Wat is de beste verbeterroute en wat mag ik verwachten van mijn managers, teamleiders, uitvoerend medewerkers? Deze vragen houden ook mij elke dag, elk uur bezig – voor mijn eigen bedrijven en voor mijn klanten.

Managers, ongeacht niveau en organisatielaag, zijn elke dag hoofdelijk aansprakelijk voor:

1.  mooie cijfers (omzet, kosten, marge, kwaliteit, klanttevredenheid, snelheid en ga zo maar door).

Maar volgens mij is nog veel belangrijker:

2.  het creëren, ontwikkelen en achterlaten van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA.

Dat tweede punt, dat vaak nog niet meetbaar is, zorgt voor continue verbetering, gerealiseerd door de organisatie zelf. Dit is organische groei.

Organische groei heeft niet alleen te maken met omzet – je kunt op veel manieren groeien, en omzetgroei is daar dan meestal een resultante van. Daarover gaat dit boek. Over organische groei door het verbeteren van het DNA van organisaties is de laatste tijd al veel geschreven. Ik wil vanuit mijn praktijkervaring laten zien hoe je DNA concreet maakt, activeert en laat beklijven, niet alleen bij medewerkers, maar ook bij waardevolle klanten, leveranciers en andere belanghebbenden. En hoe kun je DNA meten, hoe kun je het verder doorontwikkelen, en hoe voorkom je dat het weer de deur uit loopt?

‘Organisatie-DNA’ is tegenwoordig een gangbare term. Het DNA is datgene wat een bedrijf uniek maakt, en dus bestaansrecht geeft. Hoe onderscheidender het organisatie-DNA is, hoe duidelijker het voor de klant is waarom hij bij dit specifieke bedrijf koopt en niet bij de concurrent. En hoe duidelijker het ook voor medewerkers is waarom ze juist bij dit bedrijf willen werken en niet bij een willekeurige concurrent – zelfs niet voor meer geld. Een onderscheidend en gezamenlijk gedragen DNA geeft organisaties bestaansrecht en dus toekomstperspectief. Dat is wat klanten, medewerkers en investeerders zoeken.

Belangrijk bij het lezen van dit boek zijn: uit je eigen gedachtegoed stappen, informatie uit je omgeving halen en je eigen tegenspraak organiseren. Vervolgens, en minstens zo moeilijk: besluiten nemen die zonder concessies worden uitgevoerd.

Als een soort reality check voor de stellingen en standpunten in dit boek, en om je ervan te overtuigen dat de problemen die ik bespreek niet alleen bij jou bestaan, heb ik in de maanden februari tot juni 2013 een enquête gehouden onder de relaties van The Brown Paper Company, NINTES en Club Goudhaantje. Meer dan 550 managers en directeuren hebben de tijd genomen om de ruim zestig vragen te beantwoorden. De resultaten van de enquête vind je in kaders in dit boek.

Misschien denk je bij het lezen van de eerste hoofdstukken: doet het management dan niets goed? Dat is natuurlijk niet het geval, maar in veel organisaties zijn er gebieden die niet of niet goed zijn ingericht. Dat laat ik ook zien met de resultaten van de enquête. Mogelijk herken je enkele van deze gebieden. Het goede nieuws is dat de oplossingen en oplossingsrichtingen eenvoudig zijn, dat significante verbeteringen in korte tijd te realiseren zijn, en dat die verbeteringen meer verbinding tussen de medewerkers tot gevolg hebben. Mogelijk werken een paar van de in dit boek aangedragen oplossingen ook in jouw organisatie om het organisatie-DNA te verbeteren en het bestaansrecht te verstevigen.

Dit boek is bedoeld voor mensen die managen. Mijn vorige boeken – De Brown Paper-methode en Sales! – zijn vooral praktisch en bedoeld om de organisatie snel bottom-up te verbeteren. Dit boek gaat dieper in op een aantal punten, maar deelt dezelfde grondhouding: pas als je uit je comfortzone treedt, kom je in een omgeving where the magic happens. Maar let op: dat is voor veel managers makkelijker gezegd dan gedaan.

Een boek is nooit af, ontwikkelingen gaan door, dus ik zie uit naar je reacties. Je kunt mij bereiken via w.berkman@brownpapercompany.nl. Ik nodig je ook graag uit voor een van de Expertises die wij als The Brown Paper Company al jaren maandelijks organiseren, met als doel te discussiëren over gedachtegoed en verbeteringen. De Expertises zijn te boeken via onze website: www.brownpapercompany.nl.

1

Een onhoudbare situatie

Veel organisaties zitten in zwaar weer of zien dat aankomen. Dat komt niet alleen door de crisis, maar heeft vaak ook te maken met het feit dat de oude modellen, waar ze in het verleden veel mee hebben verdiend, zijn uitgeput. De tijden zijn veranderd. Klanten willen de producten of diensten van deze organisaties minder of zelfs helemaal niet meer hebben. Of het maakt ze niet uit waar ze de producten kopen. Ze hebben steeds minder binding met de traditionele organisaties waar ze vroeger een voorkeur voor hadden. Veel organisaties zijn onpersoonlijk geworden, zijn ontmenselijkt en doen allemaal hetzelfde op dezelfde manier. Bovendien zijn klanten, die vroeger bewust voor een specifiek merk, een bedrijf of een product kozen, onverschillig geworden. Ze zijn niet meer trots op hun keuze, maar zoeken vaak alleen nog maar naar de laagste prijs. En meer dan een lage prijs hebben veel organisaties ook niet langer te bieden.

Dat geldt net zo goed voor veel medewerkers: zij willen steeds minder graag bij die organisaties werken en zijn nauwelijks meer trots. Ze kunnen zich niet meer met de organisatie vereenzelvigen. Ze rijden er nog wel dagelijks naartoe, maar mentaal blijven ze gewoon thuis. Het leuke leven begint na werktijd. Ze kijken vaker en sneller om zich heen en als ze betere kansen of meer salaris kunnen krijgen, dan vertrekken ze. Wat kun je als organisatie nog van je medewerkers verwachten? Wanneer keert de wal het schip?

Van uitgemolken verdienmodel naar ondergang

Gevestigde namen als oad en Holland Casino wankelen of vallen om. Ze hebben hun verdienmodel niet snel genoeg ter discussie gesteld.

Het Financieele Dagblad, 11 oktober 2013

Managers gooien tegenwoordig met woorden als ‘passie’, ‘authentiek’ en ‘gevoelsmens’, maar zijn die gemeend? Welke manager of welke medewerker zegt nu dat hij géén passie heeft, níét authentiek is of géén gevoel heeft? De terminologie raakt uitgehold. Bestuurders van wie we het niet wisten, blijken de ‘authentieke’ leiders van de toekomst te zijn. En managers van de laatste tien, vijftien jaar, die blijkbaar niet verder zijn gekomen dan hoe het nu is, leiden in veel organisaties de verbeterprogramma’s voor de mooiste gezonde toekomst. Hoe kan dat nou goed gaan?

Gelooft u dat het huidige businessmodel van uw organisatie voor de toekomst bruikbaar blijft?

Jazeker | 16%
Niet zeker | 11%
Nee, dat zal iets aangepast moeten worden | 34%
Nee, dat zal flink aangepast moeten worden | 39%

Je kunt jezelf heel lang voor de gek houden. Allerlei externe omstandigheden bieden bescherming: de economie die tegenzit, wetgeving, valse concurrentie, subsidies en ondernemingsraden, maar ook langlopende contracten en complexe overschrijvings- of overstapregelingen. In sommige bedrijfstakken zijn de concurrenten allemaal even zielloos, zodat de klant (nog) geen alternatief heeft en je als organisatie dus nog niet bang hoeft te zijn voor concurrentie.

Van binnenuit zijn er ook weinig prikkels om te veranderen. De managementposities worden nog bekleed door dezelfde bestuurders als in het verleden en de salarissen worden nog maandelijks betaald. Omzetten dalen, maar met bezuinigingsprogramma’s om de kosten nog verder omlaag te brengen kunnen de salarissen van het management nog wel even worden doorbetaald. Het ontbreekt aan plannen en concrete verbeterplannen om de organische groei op welk gebied dan ook te realiseren. Maar hoe lang kan dat goed gaan?

Veel medewerkers en managers zitten bovendien vast in situaties die ze in hun privésfeer hebben gecreëerd. Veranderen is nu eenmaal lastig wanneer je gezin gewend is aan huis, hypotheek, auto’s, kinderen en vakanties. Daarnaast verzet het ego zich tegen opgeven, verbeteren of veranderen – en bovendien is veranderen zonder concreet perspectief erg lastig.

‘Efficiency is heilig in Nederland, maar bereik je er altijd iets mee?’

Het Financieele Dagblad, 11 oktober 2013

Als u wilt veranderen, waardoor wordt u dan geremd?¹

Bestuurders die (nog) geen duidelijke richting hebben | 52%
Managers die niet snel kunnen veranderen | 44%
Managers die niet willen veranderen | 28%
Uitvoerenden die niet kunnen veranderen | 36%
Uitvoerenden die niet willen veranderen | 20%
Regelgeving | 17%

Mensen houden niet van verandering, zeker niet als er geen uitzicht is op iets beters. En dus verzetten ze zich er zo lang mogelijk tegen.

Kleine aanpassingen van de oude businessmodellen waren de laatste jaren veelal puur gericht op kostenbesparing, met als argument dat het goed zou zijn voor klanten omdat zij dat zouden willen.

De managers en medewerkers van veel organisaties zitten vast. Vooral omdat het moeilijk is uit de ‘comfortzone’ van het oude denken te komen – en voor velen zelfs onmogelijk. Uit je comfortzone komen brengt je echter mogelijk wel where the magic happens.

Advocaat moet heel anders gaan werken

Geen uurtje-factuurtje, maar in samenspraak met klant ontwikkelen waar behoefte aan is.

Het Financieele Dagblad, 3 april 2013

Maar dat is ook lastig wanneer je continu met gelijkgestemden werkt en het oude, met alle zekerheden die daarbij horen, beschermt en er niet echt iets structureels voor in de plaats stelt.

Gelooft u dat een noodzakelijke verandering echt kan plaatsvinden met de huidige inrichting van uw organisatie en met de huidige samenstelling van management?

Ja | 39%
Nee | 33%
Ik twijfel | 18%
Ik weet het niet | 10%

Organisaties zijn vaak opgezet met de hulp van externe adviseurs. Deze zelfde buitenstaanders mogen na enige tijd meestal weer hernieuwde strategische adviezen geven over hoe de organisatie kan overleven. Dergelijke adviseurs zijn, hoewel ze extern zijn, ook gaan behoren tot de comfortzone. Hoe lang werk jij al met dezelfde strategisch adviseurs?

Verbinding

Insiders, ook managers, weten vaak eigenlijk al lang hoe het ervoor staat: het is bijna over. Door er niet echt over te praten, de feiten niet onder ogen te zien en te teren op reserves en lopende contracten uit het verleden, is er nog wat uitstel, maar voor hoe lang?

De kern van het probleem is dat de kwaliteit van de verbinding – met elkaar, met de klant, met collega’s en met jezelf! – niet meer van deze tijd is. Dat voel je op je klompen aan: thuis zijn we vaak al veel verder dan op het werk. Veel managers staan helaas nog stil.

De afgelopen jaren werden organisaties, hun proposities en hun businessmodellen alleen langs de cijfermeetlat van Excel gehouden: alles moest rationeel kloppen. Tegenwoordig is dat niet meer voldoende. Nu moet het geheel kloppen – niet alleen technisch, met het hoofd, maar ook met het hart en de intuïtie. En als het totaalplaatje niet klopt, moet je het niet doen. Daar zullen organisaties in de toekomst op worden afgerekend.

We zijn te ver doorgeschoten naar businessmodellen die op papier en technisch kloppen, maar daarbij zijn we iets heel belangrijks vergeten, namelijk om het potentieel van medewerkers optimaal te benutten. Als medewerkers alleen maar doen wat hun wordt opgedragen, passen ze weliswaar in de metingen, maar dan laat het bedrijf enorm veel potentie liggen. Op basis van mijn ervaring denk ik dat bedrijven niet meer dan 45 tot 50 procent gebruiken van wat er in potentie bij hun medewerkers beschikbaar is.

De meeste organisaties zitten op het smalspoor van kleine verbeteringen en kijken alleen naar de verhouding tussen input en output. Ze benaderen individuele klanten en medewerkers op een mechanische manier. De huidige modellen beantwoorden echter slechts gedeeltelijk de koopredenen – zeg maar de ‘pijnen’ van de klant. Daarom hebben we nieuwe organisatievormen nodig die het beste uit medewerkers halen en de diepste wensen van de klant bevredigen. Het is de hoogste tijd dat managers zichzelf van binnenuit klaarmaken voor deze taak.

Je denkt misschien: het zat eigenlijk al niet lekker, maar hoe verander ik dat? Hoe houd ik het evenwicht tussen hoofd (rationeel) en hart (intuïtie) in balans? Veel managers worstelen daar dagelijks mee. Ze zitten altijd tussen de traditionele bestuurders, hun aandeelhouders en de medewerkers in – en de bestuurders hameren op de traditionele manieren, terwijl uitvoerend medewerkers dagelijks zien hoeveel onbenut potentieel er wegloopt.

Ruimte laten voor intuïtie is lastig. Het betekent een stap terug doen: niet altijd alle modellen geloven, maar eerst even nadenken, beredeneren en voelen of het echt klopt. Kijken of het transparant genoeg is en of iedereen het kan begrijpen. Daarnaast moet je onderscheidend zijn. Intuïtie moet verzet overwinnen: ‘We zijn met de oude manier toch wel heel ver gekomen.’ Dat klopt, maar het wordt de hoogste tijd voor een volgende stap. Organisaties zijn nu vaak in hokjes ingericht, waardoor vrijwel niemand kan overzien hoe het geheel werkt. De transparantie is ver te zoeken. Maar transparantie geeft nou juist inzicht, en inzicht leidt tot bezinning. Bezinning betekent verbinding en dat leidt weer tot passie, trots en vereenzelviging. En dát is waar we naartoe willen, want vereenzelviging, van medewerkers, klanten en andere stakeholders, is het bestaansrecht van organisaties. En dat geeft toekomstperspectief.

Scherper aan de wind

Maar er is meer aan de hand. Veel organisaties worden gedwongen scherper aan de wind te varen omdat het economische klimaat is verslechterd. Voor sommige branches werd het slecht weer, andere branches kampen met stormachtige tegenwind. Meer dan ooit wordt duidelijk of het management wel of niet bekwaam is en vakkundig functioneert. Door de crisis worden er (terecht) hoge eisen aan managers gesteld. Ze worden steeds scherper in de gaten gehouden en steviger afgerekend. De vette jaren zijn voor de meeste organisaties wel voorbij.

Wanneer het organisaties voor de wind gaat, heerst er een cultuur van oppervlakkigheid, window dressing, hoge tolerantie om de ‘de lieve vrede’ te bewaren, kunstmatige betrokkenheid, gebrek aan respect, niet-afrekenbaarheid, ontwijking van persoonlijke verantwoordelijkheid en het najagen van eigen ego en status. Dit alles heeft tot gevolg:

•  Matige controles, slordigheid, impulsiviteit.

•  Veel ‘moet kunnen’, echte problemen ontwijken en hoge uitval:

–  geaccepteerde incompetentie en (nog erger) onopgemerkte incompetentie;

–  grenzeloos genieten;

–  weinig hoeft echt;

–  60-80 procent inspanning is genoeg.

•  Systematisch denken en verbeteren in processen, modellen en methodieken.

•  Verschuilen achter externe oorzaken:

–  vrijblijvendheid;

–  ‘het ligt altijd aan de ander en nooit aan mij’-reflexen.

•  Ik-belang voorop; extreme bonussen en/of salarissen gecombineerd met te lage resultaten.