Manfred van Gurchom

CUSTOMER

EXPERIENCE

IN DE PRAKTIJK

KLANTERVARING ALS SPIL VAN UW BEDRIJF

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor Peggy, Thimo & Lara

© 2014 Manfred van Gurchom
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Simons en Boom
Omslagbeeld iStockphoto

ISBN 978 90 470 0709 8
D/2014/0108/565
NUR 802

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van
Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0708 1.

www.businesscontact.nl

Inleiding

‘Understand the urgency of the situation. Half-measures simply won’t do. The only way to grow is to abandon your strategy of doing what you did yesterday, but better. Commit.’ – Seth Godin

‘The customer is always right,’ zei Harry Gordon Selfridge, de oprichter van Selfridges, een van de grootste warenhuizen in Groot-Brittannië, begin 1900 al. Hij maakte als een van de eersten klantgerichtheid heel expliciet: zijn winkelmedewerkers moesten leren luisteren naar hun klanten. Die aandacht voor klantgerichtheid is volledig terecht, want er is niets belangrijker voor een organisatie dan haar klanten.

Je zou daarom verwachten dat bedrijven en instellingen perfect weten hoe ze met hun klanten moeten omgaan, dat ze exact weten wat hun klanten belangrijk vinden en dat ze alles op alles zetten om daar goed op in te spelen. Klantgerichtheid staat op dit moment bij veel bedrijven in hun strategie of doelstellingen genoemd. Maar handelen ze daar ook naar?

Helaas niet. Bedrijven vinden zichzelf vaak wel klantgericht, maar hun klanten niet. Ze handelen vaak vanuit interne redenen (inside out), zoals efficiëntie of meer winstgevendheid, en niet zozeer vanuit de wensen van hun klanten (outside in). Of ze denken dat ze vanuit hun klanten redeneren, maar doen dat op basis van denkbeelden over die klanten die niet kloppen. Het is hoog tijd om die denkbeelden eens te toetsen aan de werkelijkheid en onze oude, wellicht vastgeroeste denkbeelden overboord te zetten.

De belangrijkste reden om dit boek te willen schrijven was mijn verbazing over het feit dat veel bedrijven zo slecht met hun klanten omgaan. Soms zien ze een klant meer als een adres of een ‘aansluiting’ dan als een persoon. Zelf maak ik vaak mee dat bedrijven eerst naar mijn klantnummer, mijn kenteken of adres vragen en dan pas naar mijn naam. Ook zijn er bedrijven die het volledig laten afweten als een klant eenmaal een product heeft gekocht: ‘U hebt het product nu, dus nu is het uw verantwoordelijkheid.’ Ik verbaas me over autodealers die nooit meer contact zoeken als ze me eenmaal een auto hebben verkocht, terwijl ik waarschijnlijk fan van het automerk ben. En ik verbaas me over energiemaatschappijen die niet in beweging komen als ik vraag wat ze te bieden hebben bij een nieuw jaarcontract.

Herkent u deze situaties als klant? Doe er dan iets aan voor de klanten van uw eigen organisatie. Neem een voorbeeld aan de servicegerichtheid van een lokale winkel die spontaan aanbiedt om de boodschappen thuis te brengen of aan de campingeigenaar die zijn gasten persoonlijk welkom heet. Het is heel goed mogelijk om je te verplaatsen in een klant en direct verbeteringen door te voeren. De klantervaringen bepalen namelijk of klanten een aankoop doen, of ze dat een jaar later weer doen, en of ze het bedrijf aanbevelen bij hun vrienden. Die klantervaringen kunnen bijvoorbeeld worden opgedaan tijdens een contactmoment met een medewerker, bij een online aankoop, bij de afwikkeling van een klacht of door een groet in de winkel.

Bewust klantervaringen beïnvloeden, verbeteren en vernieuwen en daar onderscheidend in zijn, vormen de kern van customer experience. Dat is de rode draad in dit boek. Customer experience is een belangrijke nieuwe ontwikkeling in de marketing. Het heeft de manier waarop we naar klanten kijken grondig veranderd. Maar hoewel het besef langzaam doordringt dat klantervaring het verschil maakt, weten veel bedrijven nog niet goed hoe ze het in de praktijk moeten aanpakken. Maar daar helpt dit boek bij. Ik neem u stapsgewijs mee door de verschillende fasen van customer experience, zodat u meer outside in leert handelen, een juiste klantstrategie leert kiezen met behulp van customer relevancy en de gewenste klantbediening en kanalen leert inrichten. Daarbij komt niet alleen de theorie aan bod, ik beschrijf ook misvattingen en mythes die over klanten bestaan. Met behulp van praktijkvoorbeelden maak ik duidelijk hoe andere organisaties aan hun klantgerichtheid werken. Daar kunt u iets aan hebben als u uw eigen organisatie klantgerichter wilt maken.

Als u daadwerkelijk aan de slag gaat met klantvriendelijker worden, zult u ook naar de mening van uw klanten moeten luisteren, de zogenaamde voice of the customer. Bij veel bedrijven circuleren nogal wat mythes over klanten die u daarvan kunnen afleiden, zoals verwacht gedrag van klanten, werkwijzen die bedrijven zouden moeten toepassen en feiten over klanten en marketing waarvan u denkt dat ze kloppen terwijl dat niet het geval is.

In dit boek komen die mythes ook aan bod, vooral om u te laten kijken naar de manier waarop uw organisatie over klanten denkt en dat grondig te verbeteren. Veel bedrijven denken nog steeds dat deze mythes over hun klanten waar zijn. Ik zal laten zien dat er ook andere gezichtspunten zijn en vooral ook hoe u deze in uw organisatie kunt doorvoeren. Met behulp van de stappen in dit boek kunt u uw klantgerichtheid verbeteren, en ondertussen vastgeroeste ideeën of mythes overboord gooien.

Een van de inspiratiebronnen bij de mythes was het boek The Myth of Excellence. Why Great Companies Never Try To Be the Best at Everything, waarin Crawford en Mathews (2003) enkele mythes introduceren over de manier waarop bedrijven op hun klanten inspelen. Zo beschrijven zij de mythe dat bedrijven hun klanten kennen en dat ze weten wat hun klanten belangrijk vinden. Veel bedrijven handelen echter vanuit een vaag beeld van hun klanten en zonder deze klanten echt te kennen. Ook komen ze met de mythe dat bedrijven in alles ‘de beste’ zouden moeten worden – the myth of excellence: het beste product voor de laagste prijs en met de meest uitgebreide kanalen. Het tegenovergestelde blijkt waar: als een bedrijf in slechts enkele zaken uitblinkt, krijgen klanten een helder beeld van waar je voor staat, een duidelijke positionering. Zij verwerkten deze principes in het customer relevancy-model, dat een van de onderdelen is van de aanpak in dit boek.

Deze mythes heb ik aangevuld met verhalen en mythes die ik in de praktijk hoor. Het gedrag van klanten wordt door marketeers, de communicatieafdeling en productmanagement verklaard en voorspeld met veel stokpaardjes en ‘oude volkswijsheden’, vaak zonder dat praktijktests deze inzichten onderbouwen. Natuurlijk bestaan er vuistregels, zoals de marketing-P’s en uitgevoerde klantonderzoeken, maar klanten kunnen erg grillig reageren op nieuwe producten, nieuwe merken en marketingcampagnes. Soms is uitproberen, bijvoorbeeld met pilots, de enige manier om een beeld te krijgen van de wensen of reacties van klanten. De succesvolste bedrijven slaagden erin om iets nieuws te introduceren wat inspeelt op een latente behoefte, die klanten zelf nog niet verwoorden. Dan is ondernemerschap (met een eigenwijze visie) waarbij je stap voor stap een markt ontwikkelt de enige juiste werkwijze.

Denken en handelen in customer journeys is een ander speerpunt in dit boek. Dit is een van de krachtigste middelen om je in de belevingswereld van klanten te verplaatsen en stap voor stap te doorlopen wat ze allemaal meemaken. Customer journeys slaan in de praktijk ook goed aan bij marketing- en projectteams. Ze bieden allerlei aanknopingspunten om de klantbediening grondig te verbeteren. Digitale kanalen – online en mobiel – zijn daarbij de belangrijkste vernieuwingen.

1. Wat is customer experience?

‘If you can visualize it, if you can dream it, there’s some way to do it.’ – Walt Disney

Al langer dan we denken spelen klantervaringen een rol bij aankoopbeslissingen. Ook lang geleden lieten klanten zich namelijk al beïnvloeden door merkvoorkeuren en door de ervaringen die ze opdeden. Als men eeuwen geleden terugkwam bij één specifieke marktkoopman, dan lag dat vast niet alleen aan de producten en prijzen. Ook toen zullen kooplieden al verstand hebben gehad van het leren kennen van klanten, inspelen op hun wensen, extraatjes en uitstekende service bieden, en een vertrouwde en plezierige sfeer creëren. En dat allemaal om een leuke koopervaring te bieden waarvoor klanten graag terugkomen.

Waarom is customer experience – het effectief inzetten van klantervaringen – dan juist nu zo actueel en belangrijk in de interactie met klanten? Het is een standaardonderdeel van marketing geworden en er wordt gesproken over een experience-economie. Klantervaringen zijn steeds belangrijker geworden bij het vergelijken en aankopen door klanten, ze doen niet onder voor product en prijs. Producten kunnen steeds sneller door concurrenten worden gekopieerd en een voorsprong in prijs wordt al snel ingelopen door concurrenten die efficiënter produceren en online verkopen. Bedrijven spelen daarop in door veel aandacht te besteden aan klantervaringen.

Daarnaast is de rol van de dienstensector enorm toegenomen en in die sector hebben klantervaringen een directe invloed op de geleverde diensten, of de dienst bestaat zelfs volledig uit klantervaringen.

Ten slotte is het aantal kanalen waarmee en het aantal contactmomenten waarop klanten met organisaties communiceren de laatste jaren enorm gegroeid. Klanten verwachten van de partijen waarmee ze contact hebben dat zij op elk moment van de dag op een snelle en effectieve manier geholpen kunnen worden via het kanaal van hun keuze met de juiste informatie en mogelijkheden. Op al deze contactmomenten – touchpoints – worden ervaringen opgedaan. Dat is voor veel organisaties een uitdaging, zowel in de consumentenmarkt en de zakelijke markt, als voor publieke organisaties. Als u met customer experience aan de slag gaat, kunt u beter op deze nieuwe klantbehoeften inspelen.

Muren tussen afdelingen

Veel bedrijven zijn gegroeid door uitbreiding van het aantal producten en diensten of door overnames van andere bedrijven. Die groei is terug te zien in hun structuur en opbouw. Door verregaande specialisatie zijn afdelingen steeds efficienter en effectiever geworden in hun deeltje van het takenpakket, maar inmiddels lijkt men de klant vergeten te zijn: niemand voelt zich nog verantwoordelijk voor wat de klant meemaakt. Dat merk je wanneer een klant van de ene afdeling naar de andere wordt doorgestuurd, bijvoorbeeld als het callcenter tot doel heeft zo veel mogelijk klantgesprekken te voeren. Dan komt het erop aan om een gesprek zo kort mogelijk te houden. Medewerkers hebben op die manier vaak niet de ruimte en tijd om klanten daadwerkelijk te helpen. Bedrijven hebben ‘muren’ tussen de afdelingen geplaatst waar klanten last van hebben.

Laten we als voorbeeld eens een fabrikant van tuinartikelen zoals heggenscharen nemen. De afdeling productinnovatie bedenkt en ontwikkelt een nieuwe productlijn heggenscharen, die krachtiger zijn dan andere. Als het goed is, worden de afdelingen sales en marketing en de productieafdelingen erbij betrokken zodra de plannen concreet zijn. Bij het in de markt zetten zullen deze afdelingen vaak hun eigen doelstellingen nastreven: marketing wil bekendheid in de markt, sales wil dat de heggenscharen via alle bekende bouwmarkten worden verkocht, en productie en distributie realiseren de producten en zorgen dat er een bepaalde capaciteit in de winkels komt. Het onlineteam, de klantenservice en de medewerkers van de winkels krijgen vaak pas laat of helemaal geen informatie over nieuwe producten. Dat kan voor klanten tot vreemde en inconsistente situaties leiden, zoals een marketingcampagne voor een nieuwe heggenschaar in je mailbox, terwijl het apparaat nog niet te koop is. Of een mooi nieuw apparaat in de winkel zien, maar nog niet in de webshop van de fabrikant. Of geen medewerker vinden bij de fabrikant die een toelichting op het product kan geven.

Een van de grote Nederlandse banken had vroeger meer dan één telefonische klantenservice. Klanten konden aparte nummers bellen voor klantenserviceafdelingen per productgroep, zoals sparen, hypotheken en effecten. Klanten moesten zelf bepalen welke afdeling voor welke vraag gebeld moest worden. Als een klant dan een vraag over een ander product had, kon hij intern worden doorverbonden naar een andere klantenservice. Dit werkte goed voor productspecifieke vragen, maar niet voor veel van de bredere vragen die klanten hebben. De bank besloot later een callcenter in te richten waar klanten met alle vragen terechtkonden bij medewerkers die een veel bredere productkennis hebben. De focus ligt nu op het zo goed mogelijk helpen van een klant in het eerste gesprek. Daardoor krijgt de klant beter advies over producten heen. Achter de eerstelijns opvang zitten nog wel specialistische medewerkers, maar die worden pas ingezet als het echt nodig is.

Youp van ’t Hek wist in 2010 de aandacht van Nederland te vestigen op de beroerde manier waarop klanten te woord worden gestaan, in zijn geval door een telecomaanbieder. Hij riep op om slechte ervaringen met de service van grote bedrijven bij hem te melden. Dit leverde veel aandacht op in de pers en een groot aantal bijzondere en slechte ervaringen van klanten over de contacten met grote bedrijven. Hij bundelde de ervaringen samen met NRC Handelsblad in het eenmalige tijdschrift Help. Wat vooral uit de klantervaringen blijkt, is dat klanten gefrustreerd zijn als ze niet echt geholpen worden. En dat is weer te verklaren doordat de medewerkers van de klantenservice soms geen middelen en bevoegdheden hebben om zelf problemen op te lossen. Ze mogen bijvoorbeeld een factuur of dienst niet zelf aanpassen, zijn afhankelijk van servicemonteurs in het land met wie ze niet meer zelf mogen bellen, en mogen een klant later ook niet meer terugbellen. De klanten moeten dus zelf herhaaldelijk terugbellen, er zijn wachttijden aan de telefoon, klanten moeten hun probleem steeds opnieuw uitleggen aan andere medewerkers, facturen kloppen niet of een afgesproken dienst is nog steeds niet geleverd.

Salesfocus

Wanneer de nadruk meer op de verkoop van producten en diensten ligt dan op de service na de koop, levert dat vaak ook slechte klantervaringen op. Dat is vaak het geval bij nieuwe producten en diensten, juist omdat de investeringen gericht zijn op het in de markt zetten van het nieuwe product. Dat is niet uit te leggen aan een klant. Als een klant vragen heeft, verwacht hij dat medewerkers hem kunnen helpen, ook als het product nieuw is en op welke manier hij ook contact legt: via het algemene bedrijfsnummer, via de website of via afdeling A of B. Teleurgestelde klanten zorgen voor een slechte reputatie in de markt en zijn funest voor vervolgaankopen. Een negatieve ervaring met een bedrijf wordt namelijk uitbundiger doorverteld aan vrienden en bekenden dan dienstverlening die gewoon goed is verlopen.

Erger is het als er ook nog agressieve verkoopmethoden worden ingezet om klanten binnen te halen. Volgens Consu-Wijzer, het gezamenlijke consumentenloket van de toezichthouders Consumentenautoriteit, NMA en OPTA, staan misleidende en agressieve verkoopmethoden al jaren in de top drie van slechte klantervaringen (ConsuWijzer, 2013). De bedrijven die in dit kader onderwerp van discussie zijn, zijn loterijen, goede doelen, telecommunicatie- en energiebedrijven. Bij enkele van deze aanbieders ging het de afgelopen jaren uitsluitend om het binnenhalen van klanten, zonder zich te bekommeren om wat er daarna met de klanten gebeurde. Ook bedrijven die een monopoliepositie in de markt hebben, bijvoorbeeld omdat ze een uniek product hebben of omdat klanten er bijna niet weg kunnen, bieden vaak slechte service.

Door de vele kanalen die klanten gebruiken om met bedrijven te communiceren, lijkt het steeds lastiger te worden om klanten altijd op een goede en consistente manier te woord te staan. Klanten verwachten een andere reactiesnelheid via e-mail, post en Twitter of Facebook. Bij grote organisaties zijn het ook nog eens verschillende afdelingen die zich met deze kanalen bezighouden: secretaresses behandelen brieven, een klantenservice of callcenter behandelt telefoontjes en e-mails, een webcare-team houdt zich bezig met de sociale media. En om goed te kunnen inspelen op de wensen van klanten zijn er vaak nog accountmanagers of klantenteams die eindverantwoordelijk zijn voor een klant of klantgroep. Met zoveel betrokken afdelingen kan een klant zich echt een speelbal voelen.

Bedrijven zijn steeds meer gebonden aan wetten en regels die consumenten beschermen. Klanten die zich hebben aangemeld bij het Bel-me-niet Register mogen niet worden benaderd voor interessante acties. Wanneer je als bedrijf beschikt over e-mailadressen van een groep klanten, dan mogen die alleen commercieel worden ingezet als deze klanten daar vooraf toestemming voor hebben gegeven. Bovendien is ook de privacywetgeving in Europa aangescherpt, waardoor sales- en marketingafdelingen niet zomaar klantgegevens door verschillende bedrijfsonderdelen mogen laten gebruiken.

Wat ik hier wil zeggen, is dat klantprocessen, afdelingen en takenpakketten van medewerkers te vaak met interne focus zijn ingericht en dat niet unaniem het perspectief van de klant is gekozen met als uitgangspunt hoe de resultaten op hem overkomen. Een bedrijf dat zegt klantgericht te zijn, heeft dat als enige norm. En dat geeft ook de medewerkers voldoening, want zij kunnen klanten direct en volledig helpen. Klantgericht werken levert dus ook een hogere medewerkerstevredenheid op.

Product, prijs of experience

Productkenmerken alleen, zoals de functionaliteit en de kwaliteit, zijn niet meer voldoende om klanten te trekken, maar fabrikanten leggen daar bij productintroducties vaak toch nog veel nadruk op. Als we hun commercials moeten geloven, dan kiezen wij als consumenten vooral producten die sneller, beter, groter en uitgebreider zijn. Als dat het belangrijkst was, zouden we via productvergelijkingssites gemakkelijk onze keus kunnen maken. Maar die keus wordt door veel meer aspecten beïnvloed.

De partijen waar we de producten kunnen kopen, zijn de laatste jaren ook veranderd. We kennen niet meer de traditionele indeling van fabrikanten, leveranciers, winkels en merken. Vroeger kocht je levensmiddelen bij de supermarkt, televisies bij de lokale elektronicazaak, telefoons bij KPN en voor je auto ging je naar de merkdealer. Inmiddels kunnen we voor dezelfde producten bij meer partijen terecht en zijn er ook compleet nieuwe partijen bij gekomen. Zo kun je een nieuwe auto ook bestellen op www.auto.nl.

Mythe: klanten zoeken alleen op productkenmerken en op de laagste prijs.

Klanten zijn niet altijd op zoek naar kortingen en lage prijzen; het belang van de prijs wordt flink overschat. Veel klanten blijven bewust bij een bedrijf of leverancier omdat ze vertrouwen hebben in die partij, ondanks eventueel lagere prijzen bij concurrenten. Wellicht zijn ze bang voor overstapproblemen, of vrezen ze dat de productkwaliteit toch tegenvalt. Of ze blijven vooral uit gemak bij het merk. Vraag maar eens aan willekeurige klanten wat ze van hun bank, hun supermarkt en de leverancier van hun laptop vinden en u zult heel verschillende antwoorden krijgen die lang niet allemaal onderbouwd zijn met product- en prijsvergelijkingen.

Producten die eenduidig – zonder varianten – op internet te zoeken zijn, hebben transparante prijzen en zijn gemakkelijk te vergelijken. Maar niet iedereen zoekt altijd naar de laagste prijs, zelfs niet bij commodityproducten (bulkproducten die nauwelijks te variëren zijn) zoals elektriciteit en telecommunicatie. Blijkbaar zijn er ook bij die producten nog genoeg verschillen in service (extra dienstverlening en gemak, heldere facturen), merkbeleving (de juiste reputatie) en product (groene stroom of niet). Het lukt leveranciers blijkbaar om klanten te beïnvloeden en te zorgen dat ze niet alleen op prijs beoordelen.

Bij erg succesvolle bedrijven met een sterk onderscheidend vermogen is vergelijken op productkenmerken en prijs minder belangrijk – denk aan Apple, IKEA, Volkswagen en Google, die actief door klanten worden gezocht en aanzienlijk minder last hebben van prijsvergelijkingen dan concurrenten. Wat overigens niet betekent dat ze prijs niet kunnen inzetten als onderscheidend kenmerk. Zo staat IKEA erom bekend dat de prijzen scherp zijn. Het bedrijf heeft weinig last van prijsvergelijkingen omdat het merk en de producten uniek zijn en nauwelijks vergeleken kunnen worden.

Waar zijn deze bedrijven succesvol in? En wat is er nodig naast productkenmerken (oftewel content) en een goede prijs? Apple biedt heel mooie producten en heeft fans gecreëerd voor het merk. IKEA biedt naast unieke producten ook een unieke winkelomgeving waar klanten in hun vrije tijd graag naartoe gaan. Google biedt een erg eenvoudige zoekmachine op internet. Al deze partijen zijn erin geslaagd om goed om te gaan met klantervaringen, met customer experience. Je doet als klant ervaringen op die bijzonder en uniek zijn en die goed aansluiten bij wat jij belangrijk vindt. Deze customer experience is ook te omschrijven als context, of menselijke waarden (Crawford & Mathews, 2003). En die menselijke waarden zijn bij het kiezen van producten en diensten steeds belangrijker geworden.

Als productkenmerken en prijs te omschrijven zijn als de content die wordt aangeboden, dan kunnen we context omschrijven als alles wat inspeelt op menselijke waarden:

•   Past het merk bij mij als persoon en bij mijn lifestyle?

•   Heb ik een emotionele band met een bedrijf of merk?

•   Word ik geïnspireerd door het verhaal of de historie van het merk?

•   Heb ik vertrouwen in de organisatie? Heeft het bedrijf een goede naam?

•   Word ik leuk, open en eerlijk geholpen?

•   Zijn de prijzen eerlijk en inzichtelijk?

•   Passen de producten goed bij mijn situatie?

•   Word ik vermaakt bij het winkelen? Is het inspirerend en leuk om in de winkel of de webshop naar producten te zoeken?

Laten we als voorbeeld de aanschaf van een televisie nemen. Natuurlijk moet de klant dan eerst het merk en de productkenmerken van het toestel kiezen. Wordt het een Philips, Sony, LG, Samsung, of een heel ander merk? Wordt het 42 inch of een andere maat? Daarnaast zijn er nog wat variaties in mogelijkheden en aansluitingen. Bij veel televisies is het uiterlijk al bijna hetzelfde, alleen de rand van de platte televisie varieert nog. Met alles wat de klant over de toestellen, de beeldkwaliteit, de garantie, de extra aansluitmogelijkheden, het design en natuurlijk de prijs hoort en leest, bouwt hij in gedachten een voorkeursrijtje op.

De keuze in productkenmerken (content) is redelijk eenvoudig. Toch hebben de meeste consumenten expliciete voorkeuren voor het merk en de leverancier, terwijl dat aan het toestel zelf niets verandert. Dan gaat het blijkbaar om context in plaats van content. Hoe praten vrienden over deze merken? Past het merk bij de levensstijl van de klant? Welke producten leveren de bedrijven nog meer? En waar koopt de klant zijn televisie? Daarbij gaat het om gemak, prijs, kwaliteit, service en advies van het verkoopkanaal. Er zijn klanten die een voorkeur hebben voor Expert vanwege de service in de winkel of juist voor de Mediamarkt vanwege het grote aanbod en de prijs. Of ze kopen online bij een webwinkel die snel thuisbezorgt of goedkoop is.

Context is steeds belangrijker geworden, en dat geldt ook voor customer experience. Bedrijven die goed zijn in customer experience – denk bijvoorbeeld aan Starbucks – zijn erin geslaagd hun producten en diensten uit te breiden met experience, met klantervaringen. Daarbij kan het gaan om diensten die zijn toegevoegd, of om meer beleving of emotie bij het merk. Deze extra beleving komt in het merk of de dienst zelf terug. Voorbeelden van producten en diensten die op deze manier verrijkt zijn:

•   Een grote retailbank gaat extra services bieden aan goede klanten. In de kern veranderen het product en de diensten niet, maar de manier waarop ze worden aangeboden, kan met allerlei extra’s worden uitgebreid.

•   Organisaties richten community’s op waar klanten lid van kunnen worden en waarbij ze extra privileges krijgen. Denk aan de Nespresso Club en aan ‘members only’-groepen voor goede klanten bij de luchtvaartmaatschappijen.

•   Een biermerk brengt zijn bier in een tap bij consumenten thuis om het anders te ervaren en te gebruiken. Het bier blijft hetzelfde, dus het product sec verandert niet, maar de manier waarop het wordt gebruikt, verandert wel en daarmee is experience toegevoegd.

Een wat andere – en inmiddels steeds vaker toegepaste – manier om in te spelen op customer experience, is die waarbij de nadruk ligt op de klantbediening. Dan gaat het om een consistente en onderscheidende interactie met klanten in de hele klantketen. Deze benadering gebruik ik in dit boek.

Wat is customer experience?

Customer experience is een manier om de klantbediening te verbeteren en in te richten, waarbij de ervaring van de klant centraal wordt gesteld en alle bedrijfsactiviteiten daaromheen worden georganiseerd. Meerdere onderzoeken bevestigen de sterke relatie tussen een positieve klantervaring en zaken zoals klanttevredenheid, merkvoorkeur, loyaliteit en aankoopintenties (Burnes, 2012). Er is in diverse sectoren een correlatie te zien tussen de aandacht voor customer experience en loyaliteit, de bereidheid om klant te blijven en vervolgaankopen te doen. Door de customer experience te verbeteren, kan een verbetering van tien procent in klantloyaliteit worden verkregen. Er zijn cases waarin dat nog hoger uitpakt, afhankelijk van de uitgangspositie. Er zijn meerdere onderzoeken die de impact op klantresultaten laten zien zoals loyaliteit, klanttevredenheid en verkoop (o.a. Minkara, 2012 en Burnes, 2013).

Customer experience is te omschrijven als de som van ervaringen – de totaalindruk – die klanten met uw organisatie hebben, opgebouwd door alle interacties en contacten. Die indruk ontstaat door de contacten zelf, door de processen en door de inhoud, de geboden propositie. Deze klantinteractie ontstaat in alle kanalen, zowel offline als digitaal, zowel op afstand als bij de organisatie in huis, door communicatieuitingen en door contacten met uw medewerkers: in alle touchpoints. Daarbij gaat het om alle indrukken die klanten opdoen, met als referentiekader de verwachting die zij van uw bedrijf hebben.

Die verwachting ontstaat doordat er allerlei ‘beloftes’ aan klanten worden gedaan. Een bedrijf promoten met de bijbehorende producten of diensten is het doen van een ‘belofte’ aan een klant door middel van een gekozen positionering en de bijbehorende zichtbaarheid in de markt: koop bij mij en u kunt de beste/goedkoopste/gemakkelijkste producten krijgen. Deze belofte ontstaat bij klanten door middel van de reclame-uitingen over een product of merk, indrukken van de internetsite en de adviezen opgedaan in het verkoopkanaal.

Tegenover deze verwachting zet een klant alle contactmomenten en ervaringen die hij met de organisatie heeft en alles wat hij van de producten en diensten merkt, en zo concludeert hij of de beloftes worden waargemaakt of niet. Daarom is het belangrijk om een ontwikkelde positionering en propositie consistent door te vertalen en uit te werken zowel in marketingcampagnes als in de processen en medewerkers waar de klant mee te maken krijgt. Customer experience betekent dus niet automatisch meer service, maar gaat er vooral om dat u nakomt wat u hebt beloofd. Als u in campagnes belooft de goedkoopste te zijn, merken klanten dat dan ook in contacten met medewerkers?

Mythe: door meer service te gaan bieden verbeteren we ook meteen de customer experience.

De customer experience-aanpak helpt om gestroomlijnde klantprocessen te creëren en proposities aan te bieden die daadwerkelijk waarde toevoegen voor klanten. In de praktijk houdt dit in dat klanten in staat moeten zijn om eenvoudig zaken met u te doen, dat in alle type klantcontacten een consistent beeld van uw organisatie wordt gegeven en dat uw activiteiten een klant altijd verder helpen. Daarnaast kunt u nagaan op welke cruciale contactmomenten u echt het verschil moet maken, de zogeheten moments of truth. Dat klinkt logisch, maar vaak worden klantcontacten geïnitieerd door afzonderlijke afdelingen van een bedrijf en wordt de klantinteractie niet afgestemd. Hoeveel inconsistente boodschappen komt u zelf tegen als u producten vergelijkt, problemen of klachten wilt melden, of verschillende beloftes krijgt in de winkel en op de website? Hoe vaak bent u zelf een product tegengekomen dat in de praktijk toch niet goed aansloot bij uw verwachtingen?

Om de customer experience te verbeteren zullen bedrijven dus over de grenzen van afdelingen heen moeten kijken (marketing, productmanagement, sales, klantenservice, online, operations) en hun proposities en diensten moeten versterken door écht vanuit de klant te denken.

Uiteraard is de communicatie met klanten voor customer experience cruciaal. Klanten zien de website, lezen een productbeschrijving, spreken met medewerkers en ontvangen mails en brieven. Als u daarin geen consistente boodschappen doorgeeft, of als elke afdeling vanuit haar eigen perspectief brieven verstuurt, dan kan een diffuus beeld ontstaan. Nog erger is het als de berichten en brieven geen heldere boodschap bevatten, maar vanwege een interne procedure zijn opgesteld zonder dat het bedrijf zich in de ontvanger heeft verplaatst. Dat zien we geregeld bij monopolisten en overheidsdiensten. Herkent u de onderstaande voorbeelden?

•   Het jaaroverzicht van uw energiebedrijf: door het onderscheid in elektriciteit, netwerkkosten, meterkosten, voorschotten en eindafrekening vaak onoverzichtelijk.

•   Een brief van een gemeente die door de juridische bewoordingen onbegrijpelijk is.

•   Een zorgverzekeraar die tegelijk de rekening van een ziekenhuis terugkoppelt, de gebruikte medische codes noemt én de impact op het eigen risico weergeeft.

Onderscheidende ervaringen

Bij te veel bedrijven is de klantbediening het resultaat van een organisatie die geleidelijk is gegroeid, met toevallige en inconsistente ervaringen als gevolg. Verbetering is dan al mogelijk door een overzicht te maken van de contactmomenten en ervoor te zorgen dat die ook plaatsvinden zoals u wilt, dat klanten beleven wat u wilt dat ze beleven. Een eenvoudig voorbeeld: stel dat uw klantenservice overbezet is en u schakelt een extern callcenter in. De manier waarop de medewerkers van het callcenter uw klanten te woord staan, kan willekeurig zijn en afwijken van de manier waarop uw eigen klantenservice dat doet. Geef het callcenter dezelfde trainingen en instructies die uw eigen medewerkers hebben gehad en de contacten vinden op een consistente manier plaats.

U zou zich bij alles wat een klant meemaakt, moeten afvragen of uw bedrijf dat ook zo bedoeld heeft. Figuur 1 laat zien dat er een groeipad mogelijk is voor de ervaringen die klanten met uw bedrijf hebben. Als de klantervaringen bedoeld en consistent zijn, zit u op de goede weg: de klantbediening is in elk geval herhaalbaar en herkenbaar. Nog beter is het om goed na te gaan of u uw klantactiviteiten op een heel eigen manier kunt invullen (onderscheidend) en of ze waardevol zijn voor de klant.

Figuur 1. Van onvoorspelbare naar consistente waardevolle ervaringen