Frank van Luijk

•••

De ontspoorde manager

•••

•••

Waarom mensen aan de top de weg kwijtraken

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

••

© 2014 Frank van Luijk

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Adept Vormgeving

Omslagbeeld Istockphoto

Foto auteur Marthein Smit

•••

ISBN 978 90 470 0713 5

D/2014/0108/545

NUR 770

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014,

ISBN 978 90 470 0712 8.

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

••

Van Frank van Luijk verschenen eerder

•••

Hoe krijg ik ze zover?

Waarom werken wij?

••

Inhoud

•••

Inleiding:

Ontspoorde en ontsporende managers en hun volgers

•••

Jean-Paul Votron en Maurice graaf Lippens

•••

1 | Slechte managers doen vaak meer kwaad dan goede managers goed doen

•••

Joep van den Nieuwenhuyzen

•••

2 | Persoonlijkheidsmodellen en ontspoorde persoonlijkheden

•••

Hubert Möllenkamp en Erik Staal

•••

3 | De ‘structopaat’: ‘Hoezo, niet integer? Ik houd mij toch precies aan de regels!’

•••

Dirk Scheringa

•••

4 | De narcist: ‘Dacht je nu echt dat ik zo ver gekomen zou zijn als ik steeds naar anderen geluisterd zou hebben?’

•••

Sjoerd Kooistra

•••

5 | De psychopaat: ‘Ik begrijp wat je nu voelt, maar ik voel het niet’

•••

Lodewijk Pincoffs

•••

6 | De mensenvriend: ‘Managen is vooral zorgen, de medewerkers centraal zetten’

•••

Nico Vijsma

•••

7 | De context – bepalend, bevorderend of preventief?

•••

Cees van der Hoeven

•••

8 | De volgers van ontsporende en ontspoorde managers

•••

Nurten Albayrak

•••

9 | Ontsporingen – hoe zie je ze (op tijd) en hoe kun je ze voorkomen?

•••

Literatuur

••

INLEIDING | Ontspoorde en ontsporende managers en hun volgers

•••

Boekenkasten zijn er te vullen met inspirerende verhalen over succesvolle managers. Er zijn honderden tips over hoe iemand een goede manager kan worden en hoe zo iemand vervolgens als manager kan bijdragen aan het succes van de organisatie. Mochten die boeken niet helpen, dan zijn er talloze opleidingen, cursussen en symposia waar, al dan niet binnen een dag, onderwezen wordt wat de geheimen zijn van succes als manager. Maar zelden wordt de vraag gesteld wat eigenlijk de daadwerkelijke bijdrage van een manager is aan het succes van een organisatie – wellicht is die bijdrage helemaal niet zo groot.

Wat wel zeker is, is dat een slechte manager een cruciale rol kan spelen in het falen van een organisatie. Slechte (top)managers zijn de laatste jaren, maar ook al in de decennia en de eeuwen daarvoor, verantwoordelijk geweest voor de teloorgang van vele organisaties. Over hen gaat dit boek. Het gaat dus niet over succes, maar over falen, over mislukken. Het gaat over managers die, om wat voor reden dan ook, ontspoord zijn en daardoor soms de hele organisatie lieten ontsporen. Daarnaast gaat dit boek over de contextfactoren die ontsporing vergemakkelijkten of zelfs bevorderden. Tot slot gaat het ook over de volgers van die ontspoorde en ontsporende managers; waarom bleven en blijven zij, vaak tot het laatste moment, zulke toegewijde volgers? Wat zijn de karakteristieken van die volgers, vanwaar hun trouw, soms tegen beter weten in?

•••

SUCCES EN MISLUKKING

•••

De reguliere managementliteratuur gaat vooral over succes. Het zijn verhalen over succesvolle managers, of over hoe iemand als manager succesvol kan worden. De auteurs zijn ofwel wetenschappers, of succesvolle managers. De wetenschappers willen de uitkomsten van hun onderzoek populariseren door het voor een breder publiek toegankelijk te maken. Wetenschappelijke publicaties worden vaak slechts door hun directe vakgenoten gelezen, maar een succesvol boek en het bijbehorende lezingencircuit betekenen een mogelijke toegang tot het grote publiek. De succesvolle managers die een dergelijk boek schrijven, doen dat omdat ze het geheim van hun succes willen delen. Ook hun zal, natuurlijk naast de wens om de wereld te verblijden met hun wijze raad, enige ijdelheid niet vreemd zijn. Zo legt Richard Branson, oprichter en ceo van Virgin, ons in een groot aantal publicaties uit wat de basis is van zijn succes als ondernemer. Hetzelfde geldt voor de autobiografie en de andere publicaties van de voormalig ceo van General Electric, Jack Welch. Daarnaast is er een enorm scala aan auteurs die, inmiddels al dan niet de goeroe-status bereikt hebbend, ons uitleggen volgens welke zes, zeven of meer stappen iedereen een succesvolle manager kan worden.

•••

Dit alles neemt niet weg dat er weinig overeenstemming lijkt te bestaan over wat een goede manager is en welke eigenschappen onderscheidend zijn voor een goede manager: ‘Er is weinig consensus in de psychologische literatuur over de kenmerken van goede managers. […] Het onderzoek naar slechte managers daarentegen komt aardig overeen’ (Hogan et al., 2009). De boeken met de modellen die instantsucces beloven worden bovendien niet of nauwelijks ondersteund door wetenschappelijk onderzoek en de modellen lijken een nogal beperkte geldigheid te hebben. Het beroemde In Search of Excellence van Peters en Waterman uit 1982 beschrijft bijvoorbeeld de acht principes die leidend zijn in de 43 beste Amerikaanse bedrijven. Maar al snel bleken die principes beperkt houdbaar; een groot aantal van die 43 bedrijven kwam in zwaar weer. Voor het recentere Good to great van Collins (2001) geldt hetzelfde; een fors aantal van de als ‘great’ beschreven bedrijven is inmiddels zelfs niet meer ‘good’.

De meeste managementliteratuur is gebaseerd op beschrijvend onderzoek: men kijkt terug en inventariseert wat de kenmerken zijn van succesvolle organisaties of managers. Het aantal bedrijven in deze onderzoeken is vaak klein, of beperkt tot één, zoals in het geval van Jack Welch of Richard Branson. Degelijk onderzoek vraagt om grotere aantallen, en bovendien zou je met de uitkomsten ervan toetsbare voorspellingen moeten kunnen doen. Je zou moeten kunnen voorspellen welke bedrijven in de toekomst succesvol zullen zijn. Helaas zijn dergelijke voorspellingen, of de onderzoeken waarin zulke – eventueel getoetste en/of kloppende – voorspellingen gedaan worden er niet.

•••

Het effect van succesvol managen en hoe een succesvolle manager te worden krijgt erg veel aandacht in de media, in de managementliteratuur, in trainingen et cetera. Managers die vastlopen, mislukken en falen krijgen veel minder aandacht, terwijl de gevolgen daarvan waarschijnlijk veel groter zijn. Volgens schattingen krijgen 10 tot 35 procent van alle organisaties te maken met managers die in hun loopbaan vastlopen, weggepromoveerd worden, onvrijwillig met vervroegd pensioen gaan of die door onverantwoord, conflictverhogend of zelfs frauduleus handelen gedwongen worden de organisatie te verlaten.

Dit zijn allemaal voorbeelden van derailments, ontsporingen. Dergelijk gedrag kan enorme gevolgen hebben, soms zelfs de ondergang van de organisatie betekenen. Denk aan Enron, Bear Stearns of Lehman Brothers, of in eigen land Begeman van Joep van den Nieuwenhuyzen of DSB van Dirk Scheringa. Voorbeelden van ontsporende managers zijn de laatste tijd ook te vinden bij woningbouwcorporaties als Vestia en Rochdale, organisaties die oorspronkelijk een sociale doelstelling hebben, maar die zich onder leiding van ondernemende directeuren in de wereld van het commerciële vastgoed hebben gestort. Voor de financiering of het afdekken van risico’s is daarbij gebruikgemaakt van complexe derivaten; diezelfde derivaten blijken echter juist een enorm financieel risico op te leveren. Kortom, alle reden om uitgebreider onderzoek te doen naar de oorzaken van ontsporing en de verschillende vormen ervan.

•••

OORZAKEN VAN ONTSPORINGEN

•••

Bij de beschrijving van de bronnen, de oorzaken, van ontsporingen wordt vrijwel altijd verwezen naar onderzoek van Lombardo e.a. (1988). Lombardo en zijn team vonden zes mogelijke oorzaken waardoor managers kunnen ontsporen:

1. Problemen met interpersoonlijke relaties: de ontsporende manager behandelt anderen slecht, is onvoldoende in- en meelevend, vindt dat hij eigenlijk niemand anders nodig heeft, is overambitieus en ‘gaat over lijken’. Door die drang om de eigen ambities te realiseren is hij voortdurend bezig met carrière maken en daardoor heeft hij onvoldoende aandacht voor anderen. Problemen met de onderlinge verhoudingen kunnen ook ontstaan wanneer hij ‘gewoon’ bot en gevoelloos is. Eigenschappen die bij sommige managers overigens vooral naar boven komen wanneer ze onder druk staan.

2. Problemen met de opbouw van het team: dit kan al beginnen met een onzorgvuldige selectieprocedure, een procedure waarin de verkeerde mensen gekozen worden of waarbij de manager ‘klonen’ van zichzelf selecteert. Het formeren van een goed samenwerkend team kan ook gefrustreerd worden doordat de manager conflicten niet aanpakt, zaken op hun beloop laat, individuen niet confronteert met hun ongewenste gedrag. Niet kunnen of willen delegeren, om wat voor reden dan ook, kan eveneens teamwork belemmeren.

3. Problemen met strategische veranderingen: deze kunnen aan het licht komen als iemand verandert van functie, van het ene niveau naar het andere. Het gaat dan bijvoorbeeld om de overgang van een situatie waarin hij zelf dingen moet doen naar een niveau waarbij hij er vooral op toe moet zien dat anderen dingen doen. Problemen kunnen dan ontstaan doordat de manager eenvoudigweg een bepaalde complexiteit niet overziet, of niet kan loslaten en te veel zelf blijft doen. Hij loopt vast in de details of simplificeert zaken.

4. Een gebrek aan implementatiekracht: besluiten worden wel genomen, maar vervolgens is er te weinig, of zelfs geen, aandacht voor de implementatie. Dit omdat de betreffende manager bijvoorbeeld te snel wil, of denkt dat wanneer een besluit eenmaal genomen is het dan ook wel uitgevoerd zal worden. Of juist doordat hij voor de daadwerkelijke implementatie blijft hangen in de details. Beslissingen worden wel genomen, maar niet uitgevoerd, en uiteindelijk komt daarmee de betrouwbaarheid van een manager ter discussie te staan: ‘Hij besluit van alles, maar vervolgens gebeurt er toch niks.’

5. Overafhankelijkheid: een manager die te zeer afhankelijk is van anderen, met name van het hoger management. Hij neemt zelf geen of te weinig besluiten en heeft te veel behoefte aan bevestiging en support door anderen. Het kan ook zo zijn dat hij niet zozeer afhankelijk is van anderen, maar van het eigen specialisme, de eigen deskundigheid. Om te kunnen overtuigen moet zo iemand kunnen bouwen op die specifieke deskundigheid; wanneer dat niet lukt, dan wordt hij niet overtuigend gevonden.

6. Verschil van inzicht met het hoger management over de te volgen koers en verschil in visie over de strategie van de onderneming: dit is eveneens een veelvoorkomende oorzaak van ontsporing. De oorzaak kan zijn dat de manager zich niet wenst neer te leggen bij de door anderen uitgestippelde koers of dat het niet lukt om anderen te overtuigen van de koers die hij wil volgen.

•••

OVER DIT BOEK

•••

In dit boek zullen deze en andere mogelijke oorzaken van ontsporingen beschreven worden. Maar om te beginnen zullen we in hoofdstuk 1 eerst de volgende vraag verder uitwerken: waarom doen slechte managers meer kwaad dan goede managers goed doen? Jim Collins, beroemd vanwege zijn onderzoek naar organisaties die uitmuntend presteren (Good to Great, 2001), moet in zijn latere boek (How the Mighty Fall, 2009) onder ogen zien dat sommige van deze ‘great organisations’ niet langer in de ‘premier league’ spelen. Hij concludeert: ‘Hoewel geen enkele leider in zijn eentje een duurzaam, geweldig bedrijf kan opbouwen, kan de verkeerde leider als hij de macht heeft bijna in zijn eentje een bedrijf te gronde richten’ (pag 62).

In hoofdstuk 2 worden verschillende persoonlijkheidsmodellen beschreven en wordt dieper ingegaan op de wijze waarop met behulp van die modellen ontsporingen beschreven en mogelijk verklaard kunnen worden.

In hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 staan achtereenvolgens vier voorbeelden van derailers centraal: de structopaat (hoofdstuk 3), de narcist (hoofdstuk 4), de psychopaat (hoofdstuk 5) en de mensenvriend (hoofdstuk 6). In zekere zin is bij alle vier sprake van te veel aandacht voor één aspect. Zo is de structopaat te veel gefocust op structuren en systemen; een dergelijke manager verwacht alle heil van regels en procedures. Bij de narcist ligt de focus op hemzelf, de eigen belangen, de eigen carrière. De psychopaat is louter en alleen bezig met het doel dat hij of zij wil bereiken en de mensenvriend wil vooral aardig gevonden worden door zijn medewerkers. Voor al deze types geldt dat er sprake is van een teveel aan bepaalde eigenschappen. Eigenschappen die op zich nodig zijn om succesvol te zijn als manager, maar waarbij een overmaat daaraan leidt tot ontsporingen.

Hoofdstuk 7 gaat in op de context: welke factoren, welke kenmerken van een organisatie zijn bevorderend of juist belemmerend voor ontsporing? In de ene context kunnen bepaalde tot ontsporing leidende persoonlijkheidseigenschappen of motieven gemakkelijker tot uiting komen dan in de andere. Sommige aanvankelijk succesvolle en later ontspoorde managers lijken er meesters in te zijn om zelf die context te creëren.

In hoofdstuk 8 besteden we aandacht aan de volgers. Niet de leidinggevenden, maar zij die geleid worden staan centraal. Waarom laten wij ons leiden door narcisten, structopaten of anderszins ontspoorde managers? Waarom volgen wij hen zo trouw? Is dit volgzame gedrag wellicht een evolutionair overblijfsel uit de oertijd, toen het volgen van een leider een voorwaarde was om te overleven?

Hoofdstuk 9 bevat tips voor het vroegtijdig opmerken van ontsporende managers en de mogelijkheden om ontsporing te voorkomen. Zo is uit Amerikaans onderzoek gebleken dat het moment waarop een ceo de company jet ook privé gaat gebruiken een belangrijke voorspeller is van derailment. Hetzelfde geldt voor de aanschaf van een huis met een buitenproportioneel groot woonoppervlak.

Tussen de verschillende hoofdstukken in staan beschrijvingen van beroemde Nederlandse ontspoorde managers, hedendaags of uit een ver verleden, van het huidige management van sommige woningbouwcorporaties tot Lodewijk Pincofs in het negentiende-eeuwse Rotterdam. Het gaat daarbij steeds om managers die aanvankelijk zeer succesvol waren en geroemd werden om hun visie en aanpak. Zo won Cees van der Hoeven van Ahold vóór zijn ontsporing vele prijzen: prijzen voor zijn managementkwaliteiten, prijzen voor de expansie die hij met Ahold bereikte en prijzen van beleggers voor de koerswinsten die hij wist te realiseren. Hubert Möllenkamp, ex-directeur van woningbouwvereniging Rochdale, werd binnen en buiten de eigen organisatie geroemd om zijn gedurfde en innovatieve daadkracht; bijna eigenhandig pakte hij de renovatie van de verpauperde Bijlmermeer op. Dirk Scheringa, ooit gevierd directeur van de DSB-bank, bewees dat je ook in Nederland als politieman miljonair kunt worden. De toenmalige premier Balkenende noemde hem een voorbeeld voor ondernemend Nederland. En Joep van den Nieuwenhuyzen gold lange tijd als bedrijvendokter, de man die ernstig zieke bedrijven weer gezond wist te maken. Kortom, allemaal zeer succesvolle managers, alom bewonderd – totdat zij ontspoorden.

•••

••

‘Ik wil geen problemen meer horen, alleen maar oplossingen’

•••

Jean-Paul Votron en Maurice graaf Lippens

•••

•••

In 1824 worden met de steun van ‘onze’ Willem I de AG Leven en de AG Brand opgericht, de Compagnie Belge d’Assurances Générales. In 1983 komt Maurice Lippens in dienst bij deze verzekeringsmaatschappij. Lippens is een telg uit een adellijk Belgisch geslacht; zijn vader, graaf Leon Lippens, is ornitholoog en burgemeester van Knokke. De schatrijke familie is onder andere een van de eigenaars van de Compagnie Het Zoute, een lokale grootgrondbezitter; veel van de luxe villa’s rond de Zwingeul bij Knokke zijn gebouwd op kavels van de Compagnie.

Aanvankelijk heeft Maurice weinig zin in een betrekking bij AG. Hij vindt het een verkalkte club, geleid door oude adellijke heren. Bij deze weigering zou bovendien ook het ‘impostor syndrome’, waaraan hij volgens Piet Depuydt lijdt, een rol gespeeld kunnen hebben (in: De kloof. Hoe de breuk tussen Belgen en Nederlanders Fortis fataal werd, 2010). Mensen met dit bedriegerssyndroom hebben last van de panische angst dat anderen zullen ontdekken dat ze niet goed genoeg zijn voor de functie die ze uitoefenen. Het is de angst om ontmaskerd te worden; die leidt tot onzekerheid, voortdurende zelftwijfel en een grenzeloze detailzucht.

Ondanks dit alles aanvaardt Lippens de baan en krijgt hij zelfs de smaak te pakken wanneer hij de strijd aanbindt met de Italiaan Carlo de Benedetti. Deze doet een bod op de Société Générale, een organisatie met maar liefst 1300 deelnemingen, waaronder AG. Deze Société Générale is een bastion van het ‘oude geld’ in België. Oud geld, adel, het koningshuis, iedereen die ertoe doet participeert. Het lukt Lippens om De Benedetti buiten de deur te houden, hoewel hij daar volgens Thierry Debels (in De ondergang van Fortis, 2009) wel enigszins voor moet ‘foefelen’. Als dank biedt de koning aan hem de titel van baron te verlenen. Oorspronkelijk zou dit de titel van graaf zijn, maar omdat de redding van de Société Générale alleen lukte met steun van het Franse Suez, zijn er mensen die dit te veel eer vinden. Een Italiaan buiten de deur houden, maar in ruil daarvoor die vermaledijde Fransen binnenlaten, ligt gevoelig in België. De titel van baron wordt door Lippens geweigerd.

Lippens gaat na zijn overwinning voortvarend verder. Binnen vier jaar lukt het hem om de hoogste baas van AG te worden. Hij start ook met een ambitieus groeiplan, waarbij de groei vooral wordt gerealiseerd door vele fusies en overnames. Een van de parels in de kroon is het samengaan met de Nederlandse bank en verzekeraar AMEV/VSB; zo ontstaat Fortis, een organisatie met groeipotentie en ambities die verder reiken dan alleen de Benelux. Dat groeien lukt zeer wel: in relatief korte tijd volgen meer dan 65 fusies en overnames en komt de onderneming op de 135e plaats van de Fortune 500, een ranglijst van grote ondernemingen.

Wat niet lukt is om van het bedrijf een eenheid te maken. Er is een voortdurende strijd over het besturingsmodel: wie is waarover de baas? En waar moet het hoofdkantoor gevestigd worden, in België of in Nederland? Een gevecht dat wel succesvol verloopt is dat met ABN Amro om de aandelen van de Belgische Generale Bank. Die worden uiteindelijk gekocht voor een bedrag van 13 miljard euro; door de strijd met ABN Amro is dat ruim 3 miljard hoger dan het oorspronkelijke bod. Daarbij lijkt er overigens de nodige politieke bemoeienis te zijn geweest en heeft waarschijnlijk ook de Belgische koning een rol gespeeld, waardoor ABN Amro zich uiteindelijk gedwongen zag haar bod in te trekken. Als dank wordt Lippens in de adelstand verheven; hij krijgt nu wel de titel van graaf.

De interne strijd gaat ondertussen verder. De verschillen tussen de Belgische tak (Fortis AG) en de Nederlandse (Fortis AMEV) lijken onoverbrugbaar. Het besturingsmodel is en blijft onduidelijk. Het is overigens vooral McKinsey dat hier garen bij spint: jaarlijks worden er enorme fees betaald aan deze consultants. Spil daarin is de huisadviseur Anton van Rossum. Na verloop van tijd wordt duidelijk dat er een sterke ceo moet komen. Er wordt aan een headhunter gevraagd deze te vinden, maar de kandidaten worden een voor een te licht bevonden. Uiteindelijk wordt diezelfde Van Rossum benoemd.

In 2000 krijgt Van Rossum een contract voor vijf jaar; al in 2002 besluit Lippens echter dat hij niet voldoet. De door Van Rossum georkestreerde overname van de Nederlandse verzekeringsmaatschappij ASR voor een bedrag van 4,1 miljard euro, maar liefst 23 keer de winst van ASR, wordt door de aandeelhouders en door Lippens gezien als een veel te dure aankoop. Inmiddels gaat het ook financieel steeds slechter: in 2002 moet Fortis 2,1 miljard afboeken op de aandelenportefeuille, een enorm bedrag op een totale portefeuille van 11 miljard euro. Een daling van de beurswaarde is het gevolg. In datzelfde jaar mislukt ook een fusie met de Franse bank BNP Paribas, officieel omdat men het niet eens kan worden over de verschillen in waardering tussen beide bedrijven, minder officieel omdat Lippens niet de door hem gewenste topfunctie in de nieuwe organisatie krijgt.

In 2004 wordt met Van Rossum een schikking getroffen. Hij vertrekt en nu lukt het een headhunter wel om een opvolger te vinden: Jean-Paul Votron, tot dan werkzaam bij Citigroup en daarvoor onder andere bij ABN Amro. Bij deze laatste organisatie vertrok hij toen hij gepasseerd werd voor een benoeming in de top van de bank. Men vond binnen ABN Amro dat hij weliswaar veel praatjes had, maar dat hij weinig van die veelheid aan woorden in daden wist om te zetten. Het besluit tot de benoeming van Votron wordt door Lippens genomen, vrijwel zonder overleg met anderen.

Sommige medewerkers hebben grote moeite met de gang van zaken: Lippens heeft in hun ogen Van Rossum vakkundig vleugellam gemaakt, zag vervolgens allerlei interne kandidaten over het hoofd en heeft bovendien met niemand overlegd over de benoeming van deze buitenstaander. De ontvangst van Votron is dan ook uitermate koel. Votron is weliswaar een Belg, maar zijn managementstijl is uiterst Amerikaans. Hij heeft een enorme prestatiedrang, zijn ambities voor Fortis zijn groot. Hij wil vanaf 2005 elk jaar 10 procent winstgroei zien en in 2009 zou de boekwaarde van Fortis verdubbeld moeten zijn. Hij stelt voor dat de ‘bottom performers’, de 10 procent slechtst presterende medewerkers in de organisatie, ontslagen worden, en dat de ‘lower performers’, de categorie daar net boven, gedwongen worden om binnen de organisatie iets anders te gaan doen. Hij stelt bovendien voor om de beloningsstructuur aan de top aanzienlijk te wijzigen: de riante salarissen moeten omlaag en de variabele beloning omhoog. Votron voert ook de ‘fortioma’s’ in, de axioma’s van Fortis. Tegeltjeswijsheden als ‘toon moed’, ‘wees positief’ en ‘optimism by nature’. Deze en andere teksten verschijnen op post-its, koffiemokken, blocnotes en posters.

Sommigen zien Votron als een frisse wind in het verder toch wat gezapige, vooral op de Benelux georiënteerde bedrijf, anderen vinden hem een windbuil, een protserige man met grootheidswaanzin. Aanvankelijk lijkt alles echter goed te gaan. De door Votron voorspelde winsten worden behaald, de beurskoers stijgt. Overigens leidt dit er alleen maar toe dat Votron de doelstellingen verhoogt! De te realiseren winstgroei moet omhoog van 10 naar 15 procent per jaar. In 2007 wordt hij door de bestuurders van de 500 grootste Europese bedrijven verkozen tot ‘business leader of the year’. De beloning die hij van Fortis krijgt is navenant: zijn salaris wordt verhoogd tot 750 000 euro per jaar en hij krijgt een bonus van 2,5 miljoen.

Aan het eind van datzelfde jaar vraagt Votron opnieuw om een salarisverhoging, hij wil een opslag van 75 procent tot 1,3 miljoen en een bonus van 2,5 miljoen. Bovendien vraagt hij om uitkering van zijn sign-up bonus ter hoogte van 1,8 miljoen, die was overeengekomen bij zijn indiensttreding ter compensatie van de salarisverlaging waar hij genoegen mee nam toen hij de overstap maakte van Citigroup naar Fortis. Lippens stemt in met zijn eisen, tot groot ongenoegen van anderen in de top van de organisatie. De discussie leidt tot een compromisvoorstel: uitbetaling in aandelen in plaats van cash. Een goudgerand aanbod; de koers zal immers ongetwijfeld, indachtig de doelstellingen van Votron zelf, sterker stijgen dan de rente die hij krijgt wanneer hij het geld op de bank zet. Hij weigert. Kennelijk heeft hij zelf op dat moment al minder vertrouwen in zijn fortioma’s.

Voorlopig blijft het optimisme echter de boventoon voeren. In 2007 komt de Amerikaanse zakenbank Merrill Lynch met een ideetje: het samen met de Schotse RBS en het Spaanse Banco Santander overnemen van ABN Amro. Na die overname zal ABN Amro opgesplitst worden, waarbij Fortis de divisie vermogensbeheer krijgt en het Nederlandse deel dat zich richt op de particuliere markt en het MKB. Het idee wordt door Lippens omarmd en Merrill Lynch krijgt de opdracht om te helpen bij het realiseren van deze volgens Lippens ‘unieke strategische kans, te mooi om waar te zijn’.

ABN Amro ligt op dat moment onder vuur van TCI, een investeringsfonds dat weliswaar slechts 1 procent van de aandelen ABN Amro bezit, maar wel eist dat het rendement van de bank aanzienlijk stijgt. Een eis die door andere aandeelhouders onderschreven wordt; de prestaties van ABN Amro blijven ook volgens hen achter. De top van ABN Amro vindt eveneens dat er iets moet gebeuren en gaat in gesprek met het Britse Barclays over een samengaan. Het bod van Fortis wordt gezien als vijandig. Mogelijk speelt enige persoonlijke rancune daarbij nog een rol: Rijkman Groenink heeft eerder, in 2003, geprobeerd om Fortis over te nemen, maar dat is toen door Lippens van de hand gewezen, en Votron is wellicht nog steeds uit op wraak voor het feit dat hem ooit een toppositie bij ABN Amro is onthouden.

Een heftige strijd om ABN Amro brandt los, een strijd die aanvankelijk door Fortis, RBS en Santander gewonnen wordt. Barclays druipt af, ABN Amro wordt voor 71 miljard euro door het trio overgenomen. Fortis dient daarvan ruim 24 miljard voor haar rekening te nemen, ruim de helft van de eigen beurswaarde. Op 6 augustus stemmen de aandeelhouders van Fortis in met de overname, vijf dagen nadat op 1 augustus in de VS de hypotheekcrisis is uitgebroken. Volgens Votron zal die slechts een beperkte invloed hebben op Fortis.

De werkelijkheid zal heel anders blijken te zijn. De ellende begint met het tegenvallen van de winst van Fortis: waar Votron toegezegd heeft dat deze over 2007 4,2 miljard zal bedragen, blijkt in januari 2008 dat de winst 200 miljoen lager uitvalt. Er ontstaan solvabiliteitsproblemen, een kapitaaltekort van maar liefst 4 miljard, de beurskoers gaat met 11 procent onderuit. Grote problemen ontstaan ook doordat de EU, bij monde van Neelie Kroes, Fortis verplicht om HBU, de Hollandsche Bank Unie, onderdeel van ABN Amro, te verkopen. Dit omdat anders het marktaandeel van Fortis op de zakelijke markt te groot zou worden, wat een eerlijke concurrentie in de weg zou staan. HBU en ABN Amro zijn echter zo sterk met elkaar verweven dat losweken uitermate complex, zo niet onmogelijk is. Ook DNB ziet grote problemen in het losweken. Fortis bevindt zich in een spagaat: van de EU moet het, volgens DNB kan het niet. Tegelijkertijd heeft Fortis het geld dat de verkoop zal opleveren dringend nodig.

De druk loopt enorm op. De enige potentiële koper, Deutsche Bank, maakt daar handig gebruik van: de prijs daalt en de voorwaarden voor de verkoop worden voor Fortis bijzonder ongunstig. Ondertussen raast de crisis voort, Fortis komt in steeds grotere problemen en het lukt niet meer om voldoende geld bijeen te krijgen om de dagelijkse bedrijfsvoering van de bank te realiseren, laat staan om ABN Amro over te nemen.

Dit alles leidt tot een enorme aanvaring tussen Lippens en Votron. Lippens vindt dat Votron geen tegenspraak duldt, hij noemt hem hyperactief en autoritair. ‘Ik heb de indruk dat hij naast zijn schoenen loopt. Hij is paranoïde geworden, niet alleen tegenover zijn eigen directiecomité, maar ook ten opzichte van de board. Zelfs met belanghebbenden zoals de pers, de vakbonden en toezichthouders wil hij niet meer praten. Hij noemt ze allemaal schurken’ (Depuydt, p. 291). Volgens Lippens is Votron ziek. Hij stelt de board van Fortis voor om afscheid te nemen. Votron krijgt nog de kans om tegenover de voltallige board zijn plannen te ontvouwen en te vragen om steun; hij pleit onder andere voor een herschikking in de top. Volgens sommigen is dit schuiven met posities ‘alsof je de ligstoelen op het dek van de Titanic herschikt, terwijl het schip op een ijsschots aan het lopen is’. Votron schroomt niet om een aantal collega’s volledig zwart te maken. Het gevraagde vertrouwen krijgt hij niet.