Van Henry Mintzberg verschenen eerder

Managing
Mintzberg over management

Henry Mintzberg

Simply Managing

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Eerste druk 2014

© 2013 Henry Mintzberg. First published by Berrett-Koehler

Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

© 2010, 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Oorspronkelijke vertaling Carry Oomis, herziening door

Uitgeverij Business Contact

Oorspronkelijke titel Simply Managing

Omslagontwerp Jos Peters

ISBN 978 90 470 0715 9

D/2014/0108/550

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van
Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0692 3.

www.businesscontact.nl

Simply Managing: een introductie

Dit boek is geschreven voor managers, over de praktijk van hun management, en voor de vele mensen die door die praktijk worden beïnvloed of er geïnteresseerd in zijn. Het zou bijzonder nuttig kunnen zijn voor startende managers die verward worden door deze vreemde nieuwe managementwereld. Simply Managing is een significant ingekorte en licht herziene versie van mijn boek Managing (2009), met een focus op de kernzaken voor lezers met een volle agenda.

De dikgedrukte zinnen vatten de belangrijkste punten van het boek samen en vormen daarmee een doorlopend commentaar door het boek. (De hoofdstukken zijn niet apart samengevat; ik meen dat deze zinnen die functie effectiever vervullen.) Gebruik deze zinnen als u de gehaaste manager uit hoofdstuk 2 bent, onderzoek ze als u de reflectieve manager uit hoofdstuk 5 wilt zijn. Om te helpen hierbij een overzicht van de zes hoofdstukken:

–  Hoofdstuk 1 zet de toon door vraagtekens te zetten bij enkele wijdverspreide managementmythes, zoals bijvoorbeeld dat leiderschap belangrijker zou zijn dan management. Dit hoofdstuk is kort maar belangrijk voor wat erna komt, dus lees het aub!

–  Hoofdstuk 2 omschrijft de niet-aflatende druk op managers: de hectiek, de onderbrekingen, het vinden van orde in de chaos, en meer. Doe een stap terug en kijk even rustig – u kunt onverwachte zaken tegenkomen

–  Hoofdstuk 3 gaat in op de basiswerkzaamheden van de functie – wat managers doen en waarom. Management vindt plaats op drie vlakken: het informatievlak, het interpersoonlijke vlak en het actievlak. Hier zijn de dikgedrukte zinnen extra handig.

–  Hoofdstuk 4 gaat in op de ongekende variaties van management: verschillende culturen; op verschillende niveaus in de hiërarchie; uitgevoerd als kunst, wetenschap en vakmanschap; etc. De dikgedrukte zinnen kunnen u leiden naar enkele onverwachte conclusies.

–  Hoofdstuk 5 komt tot de kern van wat management zo moeilijk maakt: de vraagstukken die er voor zorgen dat een manager moet koorddansen op meerdere touwen tegelijk. Bijvoorbeeld: hoe verbinding te maken in een baan die van zichzelf mensen loskoppelt? Hoe is zelfvertrouwen te bewaren zonder arrogant te worden? Ik vind dit het belangrijkste hoofdstuk van het boek: lees het om de onoplosbare aspecten van managen onder ogen te zien, in plaats van te proberen op te lossen.

–  Hoofdstuk 6 gaat over wat een manager effectief maakt. Verwacht hier niet de gebruikelijke aanmaningen te vinden. Waardeer in plaats daarvan dat managers niet alleen op hun goede, maar ook op hun slechte kwaliteiten geselecteerd moeten worden (en wie kent deze beter dan de mensen aan wie ze leiding gegeven hebben); dat de beste managers vaak scherpzinnig zijn en emotioneel gezond, en meer. Genoeg van dat heroïsche leiderschap – het is tijd voor betrokken management!

1

De managementmythes voorbij

Wat management wel en niet is

Een halve eeuw geleden zette Peter Drucker (1954) management op de kaart. Sindsdien is het door leiderschap weer van de kaart geveegd. We worden momenteel overstelpt met verhalen over de grote successen en de nog grotere mislukkingen van de grote leiders. Maar we weten nog steeds niet goed raad met de eenvoudige realiteit van de gewone manager.

Dit boek gaat over managing, simply managing – zelfs als de functie niet simpel is. Het beschrijft de kenmerken, inhoud en variaties van de functie, evenals de vraagstukken waarmee managers worden geconfronteerd en de manier waarop managers effectief kunnen worden. Mijn doelstelling is eenvoudig. Management is belangrijk voor iedereen die te maken heeft met de managementpraktijk, en dat is in onze wereld van organisaties zowat iedereen. We moeten er meer inzicht in krijgen om de functie beter te kunnen uitoefenen. Sommige vragen die dit boek beantwoordt zijn:

–  Zijn managers te druk met managen?

–  Staat leiderschap echt los van management?

–  Hindert internet managers terwijl het ze helpt?

–  Hoe kan een manager verbinding maken, terwijl zijn baan hem vanzelf loskoppelt van de werkvloer?

–  Waar is alle beoordeling gebleven?

Jarenlang vraag ik al aan groepen managers: Wat gebeurde er de dag dat je manager werd? Kreeg je enige vorm van begeleiding? Het antwoord op die vragen is vrijwel altijd hetzelfde: verbaasde blikken, schouders die worden opgehaald. Je zou dit zelf uit moeten zoeken, net blijkbaar net als seks, met dezelfde eerst ietwat opgelaten gevolgen. Gisteren speelde je nog op een fluit of voerde je een operatie uit, vandaag geef je ineens leiding aan mensen die dat doen. Alles is anders, je bent alleen, in de war en overweldigd. Dit boek is bedoeld als hulpmiddel, niet door makkelijke antwoorden te geven – die bestaan niet –, maar door meer inzicht aan te moedigen.

Enkele ontnuchterende feiten

Eind jaren 60 observeerde ik voor mijn scriptie vijf managers een week lang. Het resultaat hiervan was mijn eerste boek, The Nature of Managerial Work (1973). In de jaren 90 deed ik dat nog eens dunnetjes over, door 29 managers uit verschillende sectoren (de zakenwereld, de overheid, gezondheidszorg, ngo’s) die op verschillende niveaus werkzaam waren (senior, middenmanagement, uitvoerend), in organisaties van verschillende groottes (van 18 tot 800 000 werknemers (Zie figuur 1). De inzichten die hieruit voortkwamen waren onthullend en stemden ernstig. (Volledige beschrijvingen van deze dagen, en wat ik van deze dagen leerde, zijn te vinden op www.mintzberg-managing.com.) Ik gebruikte deze inzichten voor mijn boek Managing uit 2009. Simply Managing is een verkorte versie van Managing, teruggebracht tot de essentie voor managers en iedereen die geïnteresseerd is in management. Hier een selectie uit de ernstig stemmende werkelijkheid.

‘Topmanagers’ denken op de lange termijn, zien ‘het grote geheel’. Managers op een ‘lager’ niveau zijn verantwoordelijk voor zaken op een beperkter vlak en op de korte termijn. Dus waarom maakte Gord Irwin, Front Country Manager van het Banff National Park, zich zo veel zorgen over de gevolgen voor het milieu van een uitbreiding van een parkeerplaats bij een skipiste, terwijl in Ottawa Norman Inkster, hoofdinspecteur van de volledige Royal Canadian Mounted Police, fragmenten van het tv-journaal van de avond daarvoor zat te bekijken om lastige vragen aan zijn minister in het parlement die dag af te kunnen weren?

En waarom woonde Jacques Benz, directeur-generaal van GSI, een hightechbedrijf in Parijs, een vergadering over een project van een klant bij? Hij was immers een senior manager. Had hij niet op zijn kantoor baanbrekende strategieën moeten bedenken? Paul Gilding, uitvoerend directeur van Greenpeace International, was wel bezig met strategieën ontwikkelen en raakte er behoorlijk gefrustreerd van. Wie deed het goed?

Een van de managers die ik bestudeerd heb was Alan Whelan van Global Computing and Electronics bij BT in Groot-Brittannië. Aangezien hij salesmanager was, zou je verwachten dat hij contacten had met klanten, of in ieder geval met zijn mensen samenwerkte om hen te begeleiden bij het verkopen aan klanten. Op de dag dat ik Alan observeerde, verkocht hij inderdaad iets, zij het aan een manager van zijn eigen bedrijf, die terughoudend was met de ondertekening van zijn grootste contract. Was Alan aan het plannen, ordenen, bevelen, coördineren of reguleren?

Fabienne Lavoie, hoofdzuster op 4 Northwest, een pre-en postoperatieve chirurgische afdeling in een ziekenhuis in Montreal, werkte van 7.20 tot 18.45 uur, in een tempo waarvan ik als waarnemer doodmoe werd. Op een bepaald moment, in een tijdsbestek van slechts enkele minuten, overlegde ze achtereenvolgens met een chirurg over een verband, haalde ze een ziekenhuiskaart van een patiënt door het systeem, paste ze haar planning aan, maakte ze een praatje met iemand bij de receptie, controleerde ze een patiënt die koorts had, voerde ze een telefoongesprek om een vacature in te vullen, overlegde ze over bepaalde medicijnen voor een patiënt en maakte ze een praatje met een familielid van een patiënt. Is het echt de bedoeling dat management zo hectisch is?

En ten slotte, klopt die veel gehanteerde metafoor wel van de manager als dirigent van een orkest, die alles onder controle heeft, zodat het hele team samen prachtige muziek kan maken? Bramwell Tovey van het Winnipeg Symphony Orchestra kwam van zijn podium om over zijn functie te praten. ‘Het moeilijkste’, zei hij, ‘zijn de repetities, niet de uitvoering. Die is gemakkelijker.’ En heeft hij inderdaad alles onder controle? ‘Je moet jezelf overgeven aan de componist’, zei hij. Dus is de ‘directeur’ van het orkest eigenlijk wel echt de orkestleider, en oefent hij wel echt dat zo geroemde leiderschap uit? ‘We hebben het nooit over “de relatie”’, was zijn antwoord. Jammer van die mooie metafoor.

Voordat we verder gaan, is het nuttig om drie bekende mythes te bekijken die het moeilijk maken om managen te zien voor wat het is: management zou losstaan van leiderschap; management zou een wetenschap zijn, of op zijn minst een beroep; en managers zouden, net als wij allen, leven in tijden van grote verandering.

Leiderschap versus betrokkenheid bij de gemeenschap

Het is mode geworden om een onderscheid te maken tussen leiders en managers. De een doet de juiste dingen en weet om te gaan met verandering en de ander doet de dingen op de juiste manier en weet om te gaan met complexiteit (Bennis 1989; Kotter 1990; Zaleznik 1977). Dus zegt u mij nu eens wie de leiders en wie de managers zijn in de eerdergenoemde voorbeelden. Was Alan Whelan slechts een manager bij BT, en Bramwell Tovey slechts een leider op en naast het podium? En deed Jacques Benz de juiste dingen of de dingen op de juiste manier?

Hoe zou u het vinden als uw manager geen leiding gaf? Dat kan enorm deprimerend zijn. Zou u wel geleid willen worden door iemand die geen manager is? Dat kan erg demotiverend zijn: hoe weten deze ‘leiders’ wat er speelt in het bedrijf? Zoals Jim March van de Stanford Business School het verwoordt: ‘Leiderschap is niet alleen romantiek, maar ook hard werken’ (in Augier 2004:173).

Figuur 1 De 29 geobserveerde managers*

Ik heb John Cleghorn, directeur van de Royal Bank of Canada, geobserveerd. Hij had in zijn bedrijf de reputatie dat hij bijvoorbeeld onderweg naar het vliegveld naar kantoor belde om een defecte pinautomaat te melden. Deze bank heeft duizenden pinautomaten. Was John bezig met micromanagement? Misschien wilde hij een voorbeeld stellen om anderen te laten zien dat ze hun ogen goed open moesten houden voor dit soort problemen.

Eigenlijk moeten we ons momenteel eerder zorgen maken over ‘macroleiders’: mensen in hogere posities die proberen een bedrijf op afstand te leiden, omdat ze overal afstand van hebben genomen, behalve van ‘het grote geheel’. Tegenwoordig wordt vaak gezegd dat er te veel managers zijn en te weinig leiders. Maar volgens mij hebben we momenteel juist te veel leiders en te weinig managers. In plaats van een onderscheid te maken tussen managers en leiders, zouden we managers moeten zien als leiders, en leiderschap als goed management.

Leiderschap focust op het individu, maar dit boek ziet management en leiderschap als ingebed in wat we noemen betrokkenheid bij de gemeenschap.

Management als praktijk, niet als beroep

Na jaren op zoek geweest te zijn naar pasklare oplossingen, wordt het nu tijd om toe te geven dat management noch een wetenschap noch een beroep is.

Zeker geen wetenschap

Wetenschap houdt zich bezig met de ontwikkeling van systematische kennis via onderzoek. Dat is zeker niet het doel van management, dat zich bezighoudt met ervoor zorgen dat dingen gedaan worden in organisaties.

Bij management wordt wel wetenschap toegepast: managers moeten alle kennis gebruiken die ze kunnen krijgen. Effectief management is echter eerder afhankelijk van kunst, en is vooral geworteld in vakmanschap. Kunst levert de ‘inzichten’ en de ‘visie’, op basis van intuïtie. (Peter Drucker schreef in 1954 dat ‘de dagen van de ‘intuïtieve’ manager geteld waren’ [blz. 93]. Zestig jaar later zijn we echter nog steeds aan het tellen.) Vakmanschap is gerelateerd aan leren door ervaring, waarbij de manager al doende leert.

Figuur 2 Management als kunst, vakmanschap, wetenschap

Management, zoals weergegeven in figuur 2, kan dus worden gezien als een proces dat binnen een driehoek plaatsvindt waarin kunst, vakmanschap en wetenschap elkaar ontmoeten. Kunst draagt de ideeën en de integratie van die ideeën bij, vakmanschap legt de verbindingen op basis van praktijkervaring en wetenschap voorziet in de orde, via systematische analyse van informatie.

Voor managers blijft vooral de chaos over: de lastige problemen, de gecompliceerde verbanden. Dit maakt de managementpraktijk nu juist zo fundamenteel ‘zacht’ en is ook de reden waarom er zo vaak termen als ervaring, intuïtie, beoordeling en gezond verstand worden gebruikt om de managementpraktijk mee aan te duiden. Wanneer een behoorlijke hoeveelheid vakmanschap wordt samengevoegd met het juiste snufje kunst en een beetje wetenschap, levert dat een functie op die bovenal een praktijk is vol context. Er is geen ‘beste manier’ om manager te zijn, de manier hangt af van de situatie.

En ook geen beroep

Er is wel gezegd dat techniek ook geen wetenschap of toegepaste wetenschap is, maar eerder een praktijk op zich (Lewin 1979). Maar bij techniek wordt wel behoorlijk wat wetenschap toegepast, gecodificeerd en gecontroleerd op effectiviteit. Dus kan ze een beroep worden genoemd, wat betekent dat ze onderwezen kan worden voordat iemand haar gaat uitoefenen, buiten de praktische context. Een brug is immers altijd een brug en staal is altijd staal, zelfs als het gebruik ervan moet worden aangepast aan de plaatselijke omstandigheden. Hetzelfde kan worden gezegd over geneeskunde. Maar niet over management: Er is nauwelijks iets over de managementpraktijk betrouwbaar gecodificeerd, en zeker niet op effectiviteit gecontroleerd. Daarom concludeerde Linda Hill in haar onderzoek naar nieuwe managers dat mensen ‘als manager moesten functioneren voordat ze wisten welke rol ze moesten gaan vervullen’ (2003:45).

Vanaf het moment dat Frederick Taylor (1916) zijn theorie van de werkplaatsorganisatie de ‘enige juiste werkwijze’ noemde, zijn de wetenschap en de managementpraktijk op zoek geweest naar de perfecte vorm van management. Tegenwoordig is dit nog terug te zien in de kant-en-klare formules in de gangbare populaire managementliteratuur, bijvoorbeeld ‘strategische planning’, ‘aandeelhouderswaarde’ enzovoort. Maar keer op keer schoten de kant-en-klare antwoorden tekort.

Bij technici en doctoren kan de expert vrijwel altijd beter werk leveren dan de leek. Bij managers is dit niet het geval. Weinig van ons zouden vertrouwen hebben in een technicus of dokter die hun beroep uitoefenen op een basis van alleen intuïtie, in plaats van formele scholing. Toch vertrouwen we wel managers die geen college hebben gevolgd over het onderwerp management (en hebben we bepaalde vermoedens over degenen van hen die twee jaar een MBA hebben gevolgd, zie hiervoor mijn boek Managers, Not MBAs [2004]).

De echte deskundige weet het beter, net als de echte wetenschapper. Maar managers die denken dat ze het beter weten, belemmeren hun managementpraktijk, omdat deze grotendeels uit faciliteren moet bestaan. De manager is, volgens de definitie die in dit boek wordt gehanteerd, iemand die verantwoordelijk is voor een volledige organisatie of een identificeerbare eenheid ervan. Om een oude uitdrukking te gebruiken, managers doen hun werk grotendeels via anderen. Managers moeten over veel kennis beschikken, vooral over de specifieke context waarin ze werken, en ze moeten beslissingen nemen op basis van die kennis. Maar vooral in grote organisaties en in organisaties die zich bezighouden met ‘kenniswerk’, moet de manager het beste naar boven proberen te halen uit anderen, zodat zij over meer informatie kunnen beschikken, betere beslissingen kunnen nemen en beter kunnen handelen.

Management verandert niet

Dit boek is gebaseerd op onderzoek van ver in de afgelopen eeuw tot in het nieuwe millennium. Mijn eigen 29 dagen observatie vonden plaats in de jaren negentig van de vorige eeuw. In boeken is het momenteel niet gebruikelijk zo ver terug te gaan in de tijd. Er wordt verwacht dat boeken ontzettend actueel zijn.

Maar laten we de zaak eens omkeren: ontzettend actueel kan ook een belemmering vormen. We lopen de kans alleen maar naar het heden te kijken en bevooroordeeld te raken door de verhalen die we maar al te goed ‘kennen’. Een korte periode tussen onszelf en de gebeurtenissen kan ook een goede zaak zijn.

Woon een willekeurige lezing over management bij. Deze begint meestal met de opmerking: ‘We leven in tijden van grote verandering.’ Kijk op dat moment eens naar de kleren die u draagt. Let eens op de knopen, en stel uzelf de vraag: als we echt in tijden van grote verandering leven, hoe komt het dan dat we nog steeds knopen moeten dichtmaken? En hoe komt het dan dat we nog steeds in een auto rijden die wordt aangedreven door een viertakt interne verbrandingsmotor? Werd die motor ook niet in de T-Ford gebruikt?

Waarom vielen die knopen u niet op toen u zich vanmorgen aankleedde, en waarom viel die oude technologie u niet op in de auto? Toen u op uw bestemming aankwam, viel het u immers wel op dat er weer een update was voor het besturingssysteem van uw computer. We merken nu eenmaal alleen de dingen op die veranderen. En de meeste dingen blijven hetzelfde. Informatietechnologie is veranderd. Daar merken we allemaal iets van, net als van de huidige economische situatie. Maar is management echt zo veel veranderd?

‘Hoewel het modewoord tegenwoordig leiderschap is, wordt het onmodieuze management nog steeds beoefend en zijn de fundamentele kenmerken daarvan niet veranderd’ (Hales 2001:54). Managers moeten andere problemen oplossen dan vroeger, maar ze doen geen ander werk. Als u hieraan twijfelt, huurt u dan een oude film over zaken doen of oorlogen. Of kijk naar de voorbeelden uit de jaren negentig die eerder in dit hoofdstuk gegeven werden: kwamen die verouderd op u over?

Dit boek is gebaseerd op vele jaren onderzoek naar management; sommige onderzoeken zijn inmiddels bijna een eeuw oud. Ik heb dit gedaan omdat ik de allerbeste inzichten wil gebruiken en zoals u zult zien, horen sommige oude inzichten nog altijd bij de beste die we hebben. Management is management.

Zoals hopelijk in dit eerste hoofdstuk duidelijk is geworden, heb ik dit boek niet geschreven om conventionele opvattingen en stoffige methoden van correct management te onderschrijven, maar om perspectieven te openen en u allen aan het denken te zetten over wat management nu feitelijk inhoudt. Ik wil dan ook niet dat u aan het eind van dit boek het antwoord hebt op al uw vragen. Ik wil dat u net als ik gaat nadenken, dingen gaat overwegen en zich dingen gaat afvragen. Managers zijn slechts zo goed als hun eigenschap om zelf zaken grondig te overdenken en uit te werken, op hun eigen manier. Zoals u zult zien in hoofdstuk 5 is dit een functie die bestaat uit paradoxen, dilemma’s en mysteries die niet kunnen worden opgelost. Het enige gegarandeerde resultaat van elke willekeurige managementformule (inclusief uiteraard deze formule) is mislukking.

Dus daar gaan we dan, op naar de genoegens, plichten en frustraties van de aloude en ook zo moderne managementpraktijk.

* Volledige beschrijvingen van deze dagen (inclusief interpretatie) staan op www.mintzberg-managing.com

2

Niet-aflatend management

De druk van managementtaken

Als u kijkt naar de populaire opvattingen over management, bijvoorbeeld van de dirigent op het podium, of de cartoons van de managers achter hun bureau, krijgt u de indruk van een functie waar alles goed georganiseerd is en blijkbaar alles perfect onder controle is. Als u managers tijdens hun werk ziet, komt u vermoedelijk echter tot een heel andere conclusie: een hectisch tempo, met veel onderbrekingen, waarbij de manager voornamelijk reageert in plaats van zelf initiatief neemt.

In dit hoofdstuk worden deze en soortgelijke kenmerken van de managementfunctie beschreven: hoe managers werken, met wie, met hoeveel stress ze te maken krijgen enzovoort. Veel van deze bewijzen komen uit eerdere onderzoeken, maar recenter onderzoek impliceert dat het actueel is (zie bijvoorbeeld Hales 2001 en Tengblad 2006).

Ik heb deze kenmerken voor het eerst beschreven in mijn boek uit 1973. Geen van deze kenmerken zou een verrassing voor u moeten zijn als u ooit een dag op het kantoor van een manager hebt doorgebracht, omdat u zelf manager bent of om diens werk te observeren. Toch waren veel mensen, vooral managers, verrast over de herkenbaarheid van deze kenmerken. Misschien omdat ze haaks staan op enkele van de meest gekoesterde mythen over de managementpraktijk. Elke keer als ik deze conclusies voorlegde aan groepen managers, kreeg ik standaard als reactie: ‘U geeft me zo’n goed gevoel! Terwijl ik dacht dat al die andere managers bezig waren met plannen, ordenen, coördineren en reguleren, had ik almaar last van onderbrekingen en sprong ik van de hak op de tak. Ook probeerde ik wanhopig de chaos onder controle te houden.’

Weten. En weten

Maar waarom kreeg ik dit soort reacties op iets wat deze managers ongetwijfeld allang wisten? Ik denk dat we als mensen op twee verschillende manieren iets ‘weten’. Sommige dingen weten we bewust, expliciet. We kunnen ze onder woorden brengen, vaak omdat we er zoveel over gelezen of gehoord hebben. Andere dingen weten we intuïtief, op basis van onze ervaring.

We functioneren inderdaad het best wanneer deze twee vormen van kennis elkaar versterken. Bij management spreken ze elkaar echter maar al te vaak tegen, zodat van managers wordt verwacht dat ze voldoen aan een mythe, het fabeltje van plannen, ordenen enzovoort, terwijl de dagelijkse managementpraktijk daar helemaal niets van weg heeft. Dus als we enige vooruitgang willen boeken in verbetering van de managementpraktijk, moeten we de impliciete werkelijkheid op dit algemene beeld afstemmen. Dat is dan ook mijn intentie met dit hoofdstuk, dat een beschrijving geeft van het genadeloze tempo van management; de beknoptheid, variëteit, fragmentatie en discontinuïteit van de werkzaamheden; de actiegerichtheid; de voorkeur voor informele en mondelinge vormen van communicatie; de laterale aard van het werk (met collega’s en partners); en de controle in de functie die eerder impliciet is dan openlijk.

Mythe: de manager is een nadenkende, systematische planner.

Dit is het standaardbeeld dat we van de manager hebben, vooral in een hogere functie: zittend achter een bureau, diep nadenkend, belangrijke beslissingen nemend en bovenal systematisch de toekomst plannend. Er is behoorlijk wat onderzoek naar dit beeld verricht, maar er is geen greintje onderzoeksmateriaal dat dit beeld van de manager bevestigt.

Feiten: uit onderzoek na onderzoek is gebleken dat

a)  managers in een genadeloos tempo werken;

b)  hun activiteiten doorgaans worden gekenmerkt door beknoptheid, variatie, fragmentering en discontinuïteit; en

c)  managers erg actiegericht zijn.

Het managementtempo

De rapporten over het hectische tempo van management zijn consistent, variërend van voormannen die gemiddeld eens in de 48 seconden een activiteit uitvoeren (Guest 1956:478) en middenmanagers die slechts eens in de twee dagen een half uur ononderbroken kunnen doorwerken (Stewart 1967), tot topmanagers, van wie de helft van de vele activiteiten minder dan negen minuten duurde (Mintzberg 1973:33). ‘Uit meer dan veertig onderzoeken naar managementfuncties vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw tot nu is gebleken dat “managers continu aan het rondrennen zijn”’ (McCall, Lombardo en Morrison 1988:55).

In mijn eerste onderzoek viel het mij op dat het werktempo van de topmanagers die ik observeerde, genadeloos was. Ze werden geconfronteerd met een continue stroom telefoontjes en post, vanaf het moment dat ze ’s morgens binnenkwamen op hun werk tot het moment dat ze ’s avonds weer vertrokken. Koffiepauzes en lunches waren onvermijdelijk werkgerelateerd, en er stonden steeds mensen uit hun organisatie klaar om elk vrij moment dat ze hadden, in beslag te nemen. Eén van hen merkte op dat het werk van een manager ‘nooit eens klaar is’.

De hoeveelheid werk die moet worden verricht, of in ieder geval het werk dat managers kiezen om tijdens hun dag te verrichten, is groot, en na uren lijken senior managers niet in staat te ontsnappen aan een situatie die de macht van hun positie met zich meebrengt of aan hun eigen neigingen om te piekeren over onopgeloste problemen.

Eén reden hiervoor is vermoedelijk de inherent open aard van het werk. Elke manager is verantwoordelijk voor het succes van de eenheid, maar er zijn geen meetbare mijlpalen waarbij hij of zij kan stoppen en zeggen: ‘Nu ben ik klaar met mijn werk.’ De ingenieur voltooit het ontwerp van een brug op een bepaalde dag en de advocaat wint of verliest een zaak op een bepaald tijdstip. De manager gaat echter altijd maar door, nooit zeker wetend wanneer succes absoluut gegarandeerd is of alles in elkaar kan storten. Als gevolg daarvan is de functie van de manager een continue tijdsbesteding: de manager kan zijn werk nooit aan de kant schuiven. Hij kan er nooit, zelfs niet tijdelijk, van genieten dat alles klaar is.

Afwisseling en onderbreking

Het meeste werk in de maatschappij heeft te maken met specialisatie en concentratie. Technici en programmeurs kunnen maanden besteden aan het ontwerpen van een machine of het ontwikkelen van software, verkoopmedewerkers kunnen hun werktijd besteden aan het verkopen van één lijn producten. Bij managers is er geen sprake van een dergelijke concentratie van activiteiten.

Het zoeken naar patronen in management, tijdens een dag, in de loop van een week, in de loop van een jaar, heeft weinig opgeleverd. Zoals Lee Iacocca opmerkte over zijn belangrijke ceo-functie: ‘Bij Chrysler was ik op sommige dagen ’s morgens nooit mijn bed uitgekomen als ik van tevoren had geweten wat me die dag te wachten stond’ (Iacocca, Taylor en Bellis 1988). Een verrassende conclusie uit mijn eigen eerste onderzoek was dat weinig van de vergaderingen van de president-directeuren en andere contactpersonen op een regelmatig geplande basis werden gehouden. Gemiddeld waren er dertien van de veertien geïmproviseerd.

We treffen een grote mate van fragmentatie in deze functie aan en daar bovenop veel onderbrekingen. Er komt een telefoontje over een brand in een fabriek, vervolgens leest de manager enkele e-mailberichten door, daarna komt er een assistent binnen om te overleggen over een probleem in een consumentengroep, vervolgens wordt een werknemer die met pensioen gaat binnengeleid om een gedenkplaquette te ontvangen, daarna leest de manager nog wat e-mails door en daarna gaat hij snel naar een vergadering over een bod op een groot contract. Enzovoort enzovoort. Wat het meest opvalt, is dat de belangrijke activiteiten en de minder belangrijke elkaar afwisselen, zonder dat er een specifiek patroon in zit. De manager moet er dus op voorbereid zijn om snel en regelmatig te kunnen omschakelen.

De Zweedse econoom Sune Carlson deed empirisch onderzoek naar de werkzaamheden van president-directeuren (1951). Hij vroeg zich af waarom ze het aantal onderbrekingen niet wisten te verminderen door beter gebruik te maken van hun secretaresses en meer bereid te zijn om werk te delegeren. Maar zijn belangrijkste vraag was: wordt deze beknoptheid, variëteit en fragmentatie aan de managers opgedrongen, of kiezen ze zelf voor dit patroon? Mijn antwoord is ja op beide vragen, vooral op de tweede.

De vijf president-directeuren uit mijn eerdere onderzoek leken goed afgeschermd te worden door hun secretaresses en er was geen reden om aan te nemen dat ze niet goed konden delegeren. Toch was er bewijs dat ze er soms de voorkeur aan gaven te worden onderbroken en zichzelf vrije tijd ontzegden. Zij (niet anderen) beëindigden bijvoorbeeld zelf de meeste vergaderingen en telefoongesprekken en ze onderbraken zelf vaak hun rustige werk achter het bureau om iemand te bellen of om iemand te vragen langs te komen. Eén president-directeur die ik bestudeerde, had zijn bureau zo neergezet dat hij recht de gang in keek. De deur stond meestal open, en hij kreeg nonstop verslagen binnen.

Waarom deze voorkeur voor onderbrekingen? In zekere mate tolereren managers onderbrekingen omdat ze de stroom van actuele informatie niet willen blokkeren. Bovendien raken ze mogelijk gewend aan variatie in hun werk en gaan ze zich dus gemakkelijk vervelen.

Specifieker lijkt het er echter op dat managers worden geconditioneerd door hun werklast: ze ontwikkelen voelsprieten voor de gelegenheidskosten van hun eigen tijd, de voordelen die ze verspelen door het ene te doen in plaats van aandacht te besteden aan het andere. Ze zijn zich ook zeer bewust van de vele continu aanwezige verplichtingen die bij hun werk horen: de post die niet kan worden uitgesteld, de telefoontjes die moeten worden beantwoord, de vergaderingen waarbij ze aanwezig moeten zijn. Leonard Sayles, een professor van Columbia University die onderzoek heeft gedaan naar Amerikaanse middenmanagers, schreef dat management is als ‘“het huishouden doen” [...] in een huis waar de kranen bijna altijd lekken en het stof direct na het stoffen alweer terug is’ (1979:13).

Met andere woorden: wat ze ook doen, managers worden gekweld door wat ze hadden kunnen doen en wat ze moeten doen. Zoals de leider van een Britse voetbalbond opmerkte nadat de Britse supporters in Europa rellen hadden veroorzaakt: ‘Je moet je in deze functie continu zorgen maken!’ Dus overladen managers zichzelf met werk, doen dingen abrupt, proberen het verspillen van tijd te voorkomen. Kortom, oppervlakkigheid is een beroepsrisico van de managementfunctie. Om te slagen moeten managers hun oppervlakkigheid perfectioneren.

Ooit is gezegd dat een deskundige iemand is die meer en meer weet over minder en minder totdat hij of zij ten slotte alles weet over niets. De manager heeft precies het tegenovergestelde probleem: minder en minder weten over meer en meer totdat hij of zij ten slotte niets weet over alles. In hoofdstuk 5 wordt dieper ingegaan op dit ‘oppervlakkigheidssyndroom’ en op andere vergelijkbare vraagstukken.

De actiegerichtheid

Managers zijn dol op actie: activiteiten die zorgen voor beweging, verandering, doorstroming, meetbare resultaten, actualiteit en afwijking van de routine. Verwacht niet dat managers tijdens het werk veel tijd besteden aan het bespreken van abstracte kwesties. De meeste geven er de voorkeur aan zich op concrete zaken te richten. Verwacht in deze functie ook niet te veel algemene planning of vrijblijvende oriëntatie. Verwacht in plaats daarvan een specifieke aanpak van specifieke problemen. Zelfs bij de planning ‘kunt u beter nooit aan een drukke manager vragen om iets bijvoorbeeld “volgende week” of zelfs “volgende week vrijdag” te doen. Dergelijke vage afspraken worden niet in [de] agenda genoteerd. Nee, u moet een specifiek tijdstip opgeven, bijvoorbeeld vrijdag om 16.15 uur. Dan wordt de afspraak genoteerd en uiteindelijk nagekomen’ (Carlson 1951:71).

Managers zijn dol op actuele informatie. Deze krijgt vaak topprioriteit. Er worden vergaderingen voor onderbroken, agenda’s worden ervoor aangepast en de managers worden erdoor aangezet tot een stroom van activiteiten. Natuurlijk kan actuele informatie minder betrouwbaar zijn dan informatie die de kans heeft gehad te bezinken, geanalyseerd te worden en vergeleken te worden met andere informatie. Maar managers zijn vaak bereid deze prijs te betalen als ze maar actuele informatie krijgen.

Als managers zo actiegericht zijn, hoe plannen ze dan? Leonard Sayles biedt een interessante uitleg:

Wij [...] geven er de voorkeur aan geen onderscheid te maken tussen planning en besluitvorming als specifieke, te onderscheiden activiteiten waarmee de manager zich bezighoudt. Ze maken een onverbrekelijk deel uit van het interactiepatroon. [...] Minister van Buitenlandse Zaken [John Foster] Dulles [vertelde zijn voorganger Dean Acheson] dat hij ‘het heel anders zou aanpakken dan ik had gedaan. Hij zou zichzelf vrijmaken van betrokkenheid met wat hij personeelsproblemen en administratieve problemen noemde, om meer tijd over te houden om na te denken.’ Verderop in ditzelfde artikel [merkte] Acheson [op]: ‘Deze obsessie met de manager als “de denkende mens”, omringd door een groep denkers van Rodin die diepe waarheden overpeinzen [...] kwam me onnatuurlijk voor. Denken is toch niet zo moeilijk, en er hoeft toch ook niet zo plechtig over te worden gedaan?’ (1964:208-209)

Dus de echte planning van organisaties vindt voornamelijk plaats in de hoofden van de managers en impliciet in de context van hun dagelijkse activiteiten, niet in een of ander abstract proces dat in een afgelegen berghut plaatsvindt en ook niet in een stapel formulieren die moeten worden ingevuld. De conclusie is dat de stress van de managementomgeving niet bevorderend is voor de ontwikkeling van nadenkende planners, ongeacht wat er in de klassieke managementliteratuur wordt gesuggereerd. Deze functie bevordert flexibele informatieverwerkers die de voorkeur geven aan de directe, concrete situatie.

Mythe: de manager is afhankelijk van een formeel systeem.

In overeenstemming met het klassieke beeld van de manager op een hiërarchisch voetstuk, worden managers verondersteld om hun belangrijke informatie te ontvangen uit een of ander volledig, geformaliseerd managementinformatiesysteem (MIS). Maar dit is nooit aangetoond, noch voordat er computers waren, noch erna, zelfs niet na de komst van internet.

Feit: managers geven de voorkeur aan informele communicatiemiddelen, vooral telefoongesprekken en vergaderingen, en e-mail.

Hier volgen twee verrassende conclusies uit eerdere onderzoeken naar managementfuncties, de eerste van Carlson over de Zweedse directeuren:

De enige klacht die sommige president-directeuren hadden [over het systeem van de interne rapporten die ze ontvingen] was dat de rapporten wel steeds langer en talrijker leken te worden, en dat het onmogelijk was geworden om alle rapporten te lezen [...] Deze rapporten [...] maken deel uit van de administratieve ballast op het bureau of in de aktetas van de manager en zijn de oorzaak van zoveel mentale stress. (1951:89)

Dit onderzoek werd uitgevoerd toen net de eerste computer was uitgevonden. Dus stelt u zich eens voor hoeveel rapporten managers tegenwoordig ontvangen! De tweede conclusie is afkomstig uit een onderzoek dat door MIS-managers zelf is uitgevoerd:

Deze managers raadpleegden zelden computerinformatiesystemen [...] Net als de kinderen van de schoenmaker zijn managers van informatiesystemen vermoedelijk de laatste die rechtstreeks profiteren van de technologie die ze leveren. (Ives en Olson 1981:57)

Mondelinge communicatie

Uit mijn eerdere onderzoek en andere onderzoeken bleek dat management voor 60 tot 90 procent mondeling plaatsvindt. Eén ceo die ik observeerde, keek naar het eerste poststuk via de reguliere post dat hij die hele week had ontvangen, een standaardkostenrapport, en legde het opzij met de opmerking: ‘Ik lees die rapporten nooit.’ Een andere ceo merkte op: ‘Ik houd niet van memo’s schrijven, zoals u misschien is opgevallen. Ik houd veel meer van persoonlijk contact.’

In tegenstelling tot andere werknemers breien managers geen eind aan een telefoongesprek, een vergadering of een e-mail om weer aan het werk te gaan. Deze contacten zijn het werk. De productiviteit van de manager moet grotendeels worden gemeten aan de hand van de informatie die hij of zij mondeling of via e-mail verspreidt. Zoals Jeanne Liedtka van de Darden School hierover zei: ‘Praten is de technologie van leiderschap.’

Dit impliceert (en werd ook bevestigd in mijn onderzoeken) dat managers dol zijn op zachte informatie. Roddels, geruchten en speculatie vormen een belangrijk onderdeel van de informatie die de manager ontvangt. De reden lijkt te zijn dat deze informatie actueel is. De roddel van vandaag kan de waarheid van morgen zijn. De manager die niet openstaat voor een kort bericht of een e-mailbericht waarin staat dat de grootste klant van een bedrijf aan het golfen was met de grootste concurrent, leest er later vermoedelijk over in het volgende kwartaalrapport, in de vorm van een ernstige daling van de omzet. Maar dan is het al te laat. Een manager zei ooit: ‘Ik zou in de problemen zitten als de kwartaalrapporten informatie bevatten die ik niet allang zou hebben’ (in Brunsson 2007:17).

Neem deze woorden van Richard Neustadt, die de informatieverzamelingsgewoonten van president Roosevelt, Truman en Eisenhower bestudeerde:

Het is niet de algemene informatie op basis waarvan een president zijn persoonlijke belangen vaststelt. Het zijn niet de samenvattingen, enquêtes of de nietszeggende verzamelrapporten. Het zijn juist [...] de losse, concrete details die hij in gedachten combineert en die de onderkant belichten van de problemen waarmee hij wordt geconfronteerd. Om deze op te kunnen lossen, moet hij elk stukje informatie, opinie, of roddel dat relevant is voor zijn belangen en zijn relaties als president, te pakken zien te krijgen. Hij moet zijn eigen leider van zijn eigen geheime dienst worden. (1960:153-154)

Formele informatie is solide, definitief. In extreme vorm bestaat deze uit cijfers en eenduidige rapporten. Informele informatie kan echter veel rijker zijn, hoewel deze minder betrouwbaar is. Aan de telefoon hoort u intonatie en hebt u de kans om te reageren. In vergaderingen ziet u ook gezichtsuitdrukkingen, gebaren en andere lichaamstaal. Onderschat nooit de macht van lichaamstaal. E-mail biedt deze voordelen niet, maar is wel veel sneller dan conventionele post, en dus iets interactiever.

Persoonlijk toegankelijk zijn

In ons masterprogramma voor praktiserende managers (www.impm.org) worden de deelnemers in paren ingedeeld en brengen ze een week door op het werk van de ander in een soort uitwisselingsprogramma voor managers. Steeds weer vertelden managers die naar het buitenland waren geweest, in een land waarvan ze de taal niet spraken, hoeveel ze hadden geleerd, omdat ze zich moesten richten op deze andere aspecten van communicatie. Dit is een indicatie van een belangrijk probleem: mensen die vlak bij hun manager werken, kunnen vanwege persoonlijk contact effectiever met de manager communiceren en zijn dus beter op de hoogte dan andere mensen die op grotere afstand werken, om niet te spreken over de extra mogelijkheden om positief in beeld te komen. We hebben onze mond vol van globalisering, maar de meeste organisaties, zelfs de meeste internationale corporaties, hebben de neiging vrij lokaal te werken op hun hoofdkantoor.

Natuurlijk kunnen managers altijd in het vliegtuig stappen om anderen te ontmoeten en er persoonlijk achter te komen wat er speelt. Maar dat kost tijd, vooral vergeleken met het typen van een e-mailbericht. Het gevaar bestaat dus dat de manager thuisblijft en elektronisch communiceert.

De echte databanken van de organisatie

Verder dienen in dit kader twee andere punten te worden opgemerkt. Om te beginnen worden de vormen van informatie waaraan managers de voorkeur geven, meestal in het menselijk brein opgeslagen. Alleen schriftelijke informatie kan in elektronische breinen worden opgeslagen. Maar dat kost tijd, en zoals al eerder gezegd hebben managers het druk. Zelfs in hun e-mailberichten geven ze over het algemeen de voorkeur aan een kort antwoord boven een uitgebreidere uitleg. Zodoende bestaan de strategische databanken van organisaties voor een minstens even groot deel in de hoofden van hun managers als in de bestanden op hun computers.

Dit leidt tot het tweede punt. Het grootschalige gebruik van deze vormen van informatie door managers is een van de redenen waarom ze vermoedelijk niet graag taken delegeren. Ze kunnen niet gewoon een dossier aan iemand geven, maar moeten de tijd nemen om de informatie uit hun geheugen naar die persoon over te brengen en hem of haar vertellen wat ze over het onderwerp weten. Maar dit zou zo lang kunnen duren dat het vermoedelijk gemakkelijker is om de taak gewoon zelf uit te voeren. En dus wordt een manager door zijn of haar eigen informatiesysteem veroordeeld tot het ‘delegeringsdilemma’, om zo veel mogelijk zelf te doen, of om zaken aan anderen te delegeren zonder van tevoren van alles uit te leggen. Ook dit vraagstuk komt in hoofdstuk 5 uitgebreider aan bod.

Mythe: managent heeft vooral te maken met hiërarchische relaties tussen een ‘superieur’ en ‘ondergeschikten’.