Wat kunnen we leren van Silicon Valley?

De volgende Bill Gates zal geen besturingssysteem ontwerpen, en de nieuwe Mark Zuckerberg geen tweede Facebook. Het kopiëren van succesvolle modellen uit Silicon Valley heeft weinig zin. We kunnen wél leren van het vermogen om iets geheel nieuws te creëren in plaats van iets toe te voegen aan wat al bestaat.

Peter Thiel is medeoprichter van PayPal en investeerder in vele techbedrijven, zoals Facebook, LinkedIn en Spotify. Dankzij zijn unieke ervaring en strategische inzichten heeft hij met Zero to one dé bijbel van een nieuwe generatie ondernemers geschreven. Zijn inzichten over onder andere strategie, teambuilding, concurrentie, verkoop en pitchen zijn breed toepasbaar. Een must read voor iedere ondernemer!

PETER
THIEL

MET BLAKE MASTERS

ZERO TO ONE:
CREËER
DE TOEKOMST

WAT IEDERE ONDERNEMER KAN LEREN VAN SILICON VALLEY

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT
AMSTERDAM/ANTWERPEN

© 2014 Peter Thiel
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Jan Willem Reitsma
Oorspronkelijke titel Zero to One
Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC, a Penguin Random House Company, New York
Published by arrangement with Lennart Sane Agency AB
Omslagontwerp Zeno
Typografie binnenwerk Elgraphic bv, Vlaardingen
Afbeelding in hoofdstuk8 Matt Buck, linker portret gebaseerd op compositietekening FBI, Jeanne Boylan
Grafieken Rodrigo Corral Design
E-book 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0727 2
D/2014/0108/764
NUR 780

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0726 5.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

INHOUD

Voorwoord: Zero to One – van nul naar één

1. De uitdaging van de toekomst

2. Party Like It’s 1999

3. Alle gelukkige bedrijven verschillen van elkaar

4. De ideologie van het concurreren

5. Het voordeel van de laatste zet

6. Je bent geen lootje uit de loterij

7. Follow the money

8. Geheimen

9. Grondslagen

10. Het maffiamechanisme

11. Als je het bouwt, komen ze dan?

12. Mens en machine

13. Groen zien

14. De oprichtersparadox

Conclusie: Stagnatie of singulariteit?

Dankwoord

Over de auteurs

VOORWOORD
ZERO TO ONE – VAN NUL NAAR ÉÉN

Ieder moment in het bedrijfsleven doet zich maar één keer voor. De volgende Bill Gates zal geen besturingssysteem bouwen. De volgende Larry Page of Sergey Brin zal geen zoekmachine maken. En de volgende Mark Zuckerberg zal geen sociaal netwerk opzetten. Als je deze mannen naaapt, leer je niet van ze.

Natuurlijk is het makkelijker om een voorbeeld te kopiëren dan om iets nieuws te maken. Iets doen waarvan we al weten hoe het moet, brengt de wereld van 1 naar n, voegt meer toe van iets wat we al kennen. Maar telkens wanneer we iets nieuws ontwikkelen, gaan we van 0 naar 1. De scheppende daad is iets uitzonderlijks, net als het moment van de schepping, en het resultaat is iets wat fris en vreemd is.

Als Amerikaanse bedrijven niet investeren in de moeilijke opgave om nieuwe dingen te scheppen, zullen ze in de toekomst falen, hoe groot hun winsten op dit moment ook zijn. Wat zal er gebeuren wanneer we alles hebben gepeurd uit het bijstellen van de oude bedrijfsvormen die we hebben geërfd? Hoe onwaarschijnlijk dat ook klinkt, het antwoord dreigt veel erger te zijn dan de crisis van 2008. De best practices van dit moment leiden naar doodlopende wegen; de beste paden zijn nieuw en ongebaand.

In een wereld vol gigantische administratieve bureaucratieën, zowel in de publieke als de particuliere sector, lijkt het zoeken naar een nieuwe weg misschien op hopen op een wonder. Maar als het Amerikaanse zakenleven wil slagen, hebben we honderden of zelfs duizenden wonderen nodig. Dat zou deprimerend zijn, ware het niet voor één cruciaal feit: wij mensen onderscheiden ons van andere diersoorten door ons vermogen om wonderen te bewerkstelligen. Die wonderen noemen we technologie.

Technologie is wonderbaarlijk omdat ze ons in staat stelt om meer te doen met minder, om onze basisvermogens tot een hoger niveau op te krikken. Andere dieren hebben een instinctieve drang om dammen of honingraten te bouwen, maar wij zijn de enige soort die nieuwe dingen kan uitvinden en betere manieren kan verzinnen om die te bouwen.

Mensen besluiten niet wat ze gaan bouwen op grond van een of andere kosmische catalogus of opties die vooraf vastliggen; nee, wij creëren nieuwe technologieën, wij herschrijven de plattegrond van de wereld. Dit zijn het soort elementaire waarheden die we schoolkinderen bijbrengen in groep vier, maar je kunt ze makkelijk vergeten in een wereld waar zoveel van onze werkzaamheden bestaan uit het herhalen van dingen die al eerder zijn gedaan.

Zero to One gaat over de vraag hoe je bedrijven opzet die nieuwe dingen ontwikkelen. Het grijpt terug op alles wat ik zelf heb geleerd als medeoprichter van PayPal en Palantir en vervolgens als belegger in honderden start-ups, waaronder Facebook en SpaceX. Maar hoewel ik veel patronen heb opgemerkt en daarover vertel, bevat dit boek geen succesformule. De paradox van het doceren over ondernemen is dat zo’n formule onmogelijk kan bestaan; elke innovatie is immers nieuw en uniek, en geen enkele autoriteit kan nauwkeurig voorschrijven hoe je innovatief moet zijn. Het allersterkste patroon dat ik heb opgemerkt, is dan ook dat succesvolle mensen waarde ontdekken op onvermoede plaatsen, en dat ze dat doen door over bedrijfsvoering na te denken op grond van basisprincipes en niet aan de hand van formules.

Dit boek vloeit voort uit een cursus over startende bedrijven die ik in 2012 aan Stanford heb gedoceerd. Universitaire studenten kunnen zeer bedreven raken in een aantal specialismen, zonder ooit te leren wat ze in de grote wereld met die vaardigheden aan moeten. Mijn voornaamste doel bij het geven van deze colleges was om mijn studenten te helpen verder te kijken dan de paden die door academische specialismen voor hen worden uitgezet, naar de bredere toekomst die zij kunnen creëren. Een van die studenten, Blake Masters, maakte een gedetailleerd collegedictaat, dat tot ver buiten de campus circuleerde. Voor Zero to One heb ik dat dictaat samen met hem bewerkt voor een groter publiek. Er is geen reden waarom de toekomst alleen zou kunnen plaatsvinden aan Stanford, aan een universiteit of in Silicon Valley.

1
DE UITDAGING VAN DE TOEKOMST

Elke keer dat ik iemand op sollicitatiegesprek krijg, schep ik er genoegen in om de volgende vraag te stellen: ‘Over welke belangrijke waarheid zijn erg weinig mensen het met je eens?’ Dat lijkt een makkelijke vraag omdat hij zo onomwonden is. Maar eigenlijk is hij heel lastig te beantwoorden. Hij is in intellectueel opzicht moeilijk omdat er per definitie overeenstemming bestaat over de kennis die iedereen op school onderwezen krijgt. En hij is in psychologisch opzicht moeilijk omdat iedereen die hem tracht te beantwoorden iets moet zeggen waarvan hij weet dat het impopulair is. Geniale denkers zijn dun gezaaid, maar moed is zelfs nog schaarser dan genialiteit.

Doorgaans hoor ik antwoorden als de volgende:

‘Ons onderwijsstelsel is kapot en moet hoognodig worden gerepareerd.’
‘Amerika is een bijzonder land.’
‘God bestaat niet.’

Dat zijn slechte antwoorden. De eerste en de tweede uitspraak kloppen weliswaar, maar veel mensen zijn het al met ze eens. De derde uitspraak kiest gewoon partij in een overbekend debat. Een goed antwoord heeft de volgende vorm: ‘De meeste mensen geloven in x, maar de waarheid is het tegenovergestelde van x.’ Ik zal mijn eigen antwoord verderop in dit hoofdstuk geven.

Wat heeft deze dwarsliggersvraag met de toekomst te maken? Op het meest elementaire niveau is de toekomst gewoon de verzameling van alle momenten die nog gaan komen. Maar wat de toekomst bijzonder en belangrijk maakt is niet dat ze nog niet is gebeurd, maar eerder dat ze een tijd zal zijn waarin de wereld er anders uitziet dan nu. In die zin is, als er de komende honderd jaar niets in onze samenleving verandert, de toekomst meer dan honderd jaar van ons verwijderd. Als er in het volgende decennium dingen radicaal veranderen, is de toekomst dichtbij. Niemand kan de toekomst precies voorspellen, maar we weten twee dingen: ze wordt anders, en ze zal geworteld zijn in de wereld van nu. De meeste antwoorden op de dwarsliggersvraag zijn andere manieren om naar deze tijd te kijken; goede antwoorden komen dicht in de buurt van in de toekomst kijken.

VAN NUL NAAR ÉÉN: DE TOEKOMST VAN DE VOORUITGANG

Wanneer we over de toekomst nadenken, hopen we op een toekomst vol vooruitgang. Die vooruitgang kan twee vormen aannemen. Horizontale of extensieve vooruitgang betekent het kopiëren van dingen die werken – van 1 naar n gaan. Horizontale vooruitgang is goed voorstelbaar omdat we al weten hoe ze eruitziet. Verticale of intensieve vooruitgang betekent nieuwe dingen doen – van 0 naar 1 gaan. Verticale vooruitgang is moeilijker voorstelbaar omdat je daarbij iets moet doen wat niemand anders ooit heeft gedaan. Als je een typemachine neemt en er nog honderd bouwt, heb je horizontale vooruitgang geboekt. Als je een typemachine hebt en dan een tekstverwerker bouwt, dán heb je verticale vooruitgang geboekt.

Op het macroniveau bestaat er een woord voor horizontale vooruitgang: globalisering – dingen nemen die op een bepaalde plaats al werken en zorgen dat ze overal werken. China is hét voorbeeld van globalisering; het twintigjarenplan van China houdt in dat het land wil worden zoals de Verenigde Staten nu is. De Chinezen hebben alle dingen die in de ontwikkelde wereld blijken te werken een-op-een gekopieerd: negentiende-eeuwse spoorwegen, twintigste-eeuwse airconditioning en zelfs hele steden. Ze slaan misschien een paar stappen over – ze gaan bijvoorbeeld meteen over op draadloos internet, zonder eerst landlijnen aan te leggen – maar ze kopiëren evengoed.

Het ene woord voor verticale vooruitgang, van 0 naar 1, is technologie. De snelle vooruitgang van de informatietechnologie in de afgelopen decennia heeft Silicon Valley tot de hoofdstad van de ‘technologie’ in het algemeen gemaakt. Maar de technologie hoeft niet tot computers beperkt te blijven. In zekere zin is elke nieuwe en betere methode om dingen te doen een vorm van technologie.

Omdat globalisering en technologie verschillende modi van vooruitgang zijn, is het mogelijk dat ze allebei of geen van beide tegelijk bestaan, of dat slechts één van beide bestaat. Zo was de periode van 1815 tot 1914 er een van snelle technologische ontwikkelingen én snelle globalisering. Tussen de Eerste Wereldoorlog en de reis die Kissinger in 1971 maakte om de betrekkingen met China te herstellen, vond er een snelle technologische ontwikkeling plaats, maar weinig globalisering. Sinds 1971 hebben we snelle globalisering gezien, in combinatie met beperkte technologische ontwikkeling, die hoofdzakelijk beperkt bleef tot de IT.

Deze periode van globalisering heeft het makkelijk voor ons gemaakt om ons voor te stellen dat de decennia die voor ons liggen meer convergentie en meer gelijkvormigheid zullen brengen. Zelfs ons alledaags taalgebruik geeft aan dat we geloven in een soort technologisch eind van de geschiedenis: de opdeling van de wereld in de zogeheten ontwikkelde landen en ontwikkelingslanden suggereert dat in de ‘ontwikkelde’ wereld het bereikbare reeds bereikt is, terwijl de armere landen alleen nog maar hun achterstand hoeven in te halen.

Maar volgens mij klopt dat niet. Mijn eigen antwoord op de tegendraadse vraag luidt dat de meeste mensen geloven dat de toekomst van de wereld door de globalisering zal worden bepaald, maar dat in wekelijkheid de technologie zwaarder zal wegen. Als China zijn energieproductie in de komende twee decennia verdubbelt, zal het zonder technologische veranderingen ook zijn luchtvervuiling verdubbelen. Als elk van de honderden miljoenen huishoudens in India gaat leven zoals de Amerikanen dat momenteel doen – met gebruikmaking van alleen de gereedschappen die wij nu hebben –, zou dat een ecologische ramp veroorzaken. De verspreiding over de hele wereld van oude methoden om rijkdom te scheppen zal tot verwoesting, niet tot rijkdom leiden. In een wereld met schaarse hulpbronnen is globalisering zonder nieuwe technologie niet mogelijk.

Nieuwe technologie is nooit een automatisch onderdeel van de geschiedenis geweest. Onze voorouders leefden in statische, nulsom-samenlevingen waarin succes bestond uit andere mensen dingen afhandig maken. Ze creëerden maar zelden nieuwe bronnen van rijkdom, en op de lange termijn konden ze nooit genoeg rijkdom creëren om de gemiddelde mens een extreem zwaar leven te besparen. Toen ervoer de moderne wereld, na 10 000 jaar schoksgewijze vorderingen van primitieve landbouw tot middeleeuwse windmolens en zestiende-eeuwse astrolabia, opeens een aaneengesloten periode van technologische vooruitgang: van de verschijning van de stoommachine in de jaren 1760 tot ongeveer 1970. Als gevolg daarvan hebben we een rijkere samenleving geërfd dan enige voorgaande generatie zich kon voorstellen.

Dat wil zeggen, elke generatie behalve die van onze ouders en grootouders: eind jaren zestig rekenden zij erop dat deze vooruitgang zou aanhouden. Ze keken uit naar de vierdaagse werkweek, onmeetbaar goedkope energie en vakanties op de maan. Maar dat ging allemaal niet door. De smartphones die ons van onze omgeving afleiden, leiden ons ook af van het feit dat onze omgeving wonderlijk oud is: alleen computers en communicatiemiddelen zijn sinds het midden van de twintigste eeuw ingrijpend verbeterd. Dat betekent niet dat onze ouders ten onrechte een betere toekomst voor zich zagen – hun vergissing was alleen om te verwachten dat die zich automatisch zou voltrekken. Op dit moment staan we voor de uitdaging om nieuwe technologieën te bedenken en te creëren die de eenentwintigste eeuw vreedzamer en welvarender zullen maken dan de twintigste.

START-UP-DENKEN

Nieuwe technologie wordt doorgaans gegenereerd door nieuwe ondernemingen – start-ups. Van de Founding Fathers in de politiek en de Royal Society in de wetenschap tot de ‘verraderlijke acht’ die Fairchild Semiconductor oprichtten in het bedrijfsleven, hebben groepjes mensen die met elkaar verbonden zijn door het gevoel dat ze een missie hebben de wereld in positieve zin veranderd. De makkelijkste verklaring hiervoor is een negatieve: het is moeilijk om binnen grote organisaties nieuwe dingen te ontwikkelen, en zoiets in je eentje doen is zelfs nog moeilijker. Bureaucratische hiërarchieën malen langzaam en gevestigde belangen schuwen risico’s. In de meeste slecht functionerende organisaties is signalen afgeven dat er werk verzet wordt een betere strategie om promotie te krijgen dan daadwerkelijk je werk doen (als dat voor jouw bedrijf ook geldt, moet je direct ontslag nemen). Aan het andere uiterste kan een zelfstandig genie weliswaar een klassiek kunstwerk maken of een klassiek boek schrijven, maar hij kan nooit een hele bedrijfstak creëren. Start-ups hanteren het principe dat je met andere mensen moet samenwerken om dingen voor elkaar te boksen, maar ook zo klein moet blijven dat het echt lukt.

Positief gedefinieerd is een start-up de grootste groep mensen die je kunt overtuigen van een plan om aan een andere toekomst te bouwen. De grootste kracht van een nieuw bedrijf is een nieuwe manier van denken: een geringe omvang is zelfs belangrijker dan wendbaarheid, want hij biedt ruimte om na te denken. Dit boek gaat over de vragen die je moet stellen en beantwoorden om succes te behalen bij het ondernemen van nieuwe dingen. Het is niet een handboek of een verzameling opgetekende kennis, maar een oefening in denken. Want dat moet een start-up doen: vraagtekens zetten bij gevestigde ideeën en het zakendoen vanuit het niets omdenken.

2
PARTY LIKE IT’S 1999

Onze tegendraadse vraag – ‘Over welke belangrijke waarheid zijn erg weinig mensen het met je eens?’ – is moeilijk direct te beantwoorden. Misschien is het eenvoudiger om te beginnen met een inleidende vraag: waarover is iedereen het eens? ‘Waanzin komt zelden voor bij individuele personen – maar in groepen, partijen, landen en tijdperken is het de regel,’ schreef Nietzsche (voordat hij gek werd). Als je een populair waanidee kunt aanwijzen, kun je ontdekken wat erachter schuilgaat: de tegendraadse waarheid.

Denk eens na over de volgende eenvoudige stelling: ‘Bedrijven bestaan om geld te verdienen, niet om geld te verliezen.’ Dat is toch zo klaar als een klontje? Maar eind jaren negentig, toen geen verlies te groot was om ‘investering’ te heten in een nog grotere, nog betere toekomst, was dat voor veel mensen helemaal niet zo duidelijk. De conventionele wijsheid van de ‘nieuwe economie’ accepteerde het aantal pageviews als een gezaghebbender, meer vooruitziende financiële meetmethode dan zoiets banaals als winstcijfers.

Conventionele opvattingen zijn alleen met wijsheid achteraf arbitrair en verkeerd; telkens wanneer een oude overtuiging instort, noemen we die een zeepbel. Maar de vertekeningen die zeepbellen hebben veroorzaakt, verdwijnen niet wanneer ze uit elkaar spatten. De internetgekte van de jaren negentig was de grootste zeepbel sinds de crash van 1929, en de lessen die sindsdien geleerd zijn, bepalen en misvormen vrijwel al het huidige denken over technologie. De eerste stap naar helder denken is vraagtekens zetten bij wat je over het verleden denkt te weten.

EEN KORTE GESCHIEDENIS VAN DE JAREN NEGENTIG

De jaren negentig hebben een positief imago. We herinneren ons die tijd meestal als een welvarend, optimistisch decennium dat toevallig eindigde met de internetexplosie en -crisis. Maar veel van die jaren waren helemaal niet zo vrolijk als onze nostalgie ons doet denken. We zijn allang vergeten wat de wereldwijde context was van het anderhalve jaar internetgekte aan het eind van dat decennium.

De jaren negentig begonnen met een uitbarsting van euforie na de val van de Berlijnse Muur in november 1989. Die euforie hield niet lang stand. Halverwege de jaren negentig zaten de Verenigde Staten in een recessie. Technisch gesproken eindigde die negatieve trend in maart 1991, maar het herstel was traag en de werkloosheid bleef tot juli 1992 stijgen. De productie-industrie is hem nooit helemaal te boven gekomen. De verschuiving naar de diensteneconomie was langdurig en pijnlijk.

1992 tot en met eind 1994 was een periode van algehele malaise. Beelden van dode Amerikaanse militairen in Mogadishu werden op de nieuwszenders rondgepompt. Angst voor globalisering en de concurrentiepositie van de VS nam toe terwijl werkgelegenheid naar Mexico verdween. Deze pessimistische onderstroom verdreef de toenmalige president Bush uit zijn ambt en bezorgde Ross Perot in 1992 bijna 20 procent van de stemmen – het beste resultaat voor een derdepartijkandidaat sinds Theodore Roosevelt in 1912. En wat de culturele fascinatie met Nirvana, grunge, en heroïne ook weerspiegelde: het was geen hoop of vertrouwen.

Silicon Valley zat ook in het slop. Japan leek de halfgeleideroorlog te zullen winnen. Internet moest nog echt van de grond komen, deels omdat er tot eind 1992 maar weinig commerciële toepassingen waren en deels vanwege het gebrek aan gebruiksvriendelijke internetbrowsers. Het is veelzeggend dat in 1985, toen ik aan Stanford ging studeren, niet informatica maar economie de populairste hoofdstudie was. De meeste studenten vonden de technologische sector maar wonderlijk of zelfs provinciaal.

Door internet is dat allemaal veranderd. De browser Mosaic, die in november 1993 werd uitgebracht, bood gewone mensen een manier om online te gaan. Mosaic veranderde in Netscape, dat zijn browser Navigator eind 1994 lanceerde. Het gebruik van Navigator steeg zo snel – van ongeveer 20 procent van de browsermarkt in januari 1995 tot bijna 80 procent nog geen jaar later – dat Netscape in augustus 1995 naar de beurs kon gaan, ook al was het bedrijf nog niet winstgevend. Binnen vijf maanden waren aandelen Netscape van 28 naar 174 dollar per stuk omhooggevlogen. Ook andere technologische bedrijven groeiden als kool. Yahoo! ging in april 1996 naar de beurs met een getaxeerde waarde van 848 miljoen dollar. Amazon volgde dit voorbeeld in mei 1997 met 438 miljoen dollar. In het voorjaar van 1998 was de waarde van aandelen in elk van deze bedrijven meer dan verviervoudigd. Sceptici hadden vraagtekens over winsten en inkomsten die vele malen hoger waren dan die van alle nietinternetbedrijven. Het was makkelijk om te concluderen dat de markt gek geworden was.

Die conclusie was begrijpelijk, maar onjuist. In december 1996 – ruim drie jaar voordat de zeepbel daadwerkelijk knapte – waarschuwde Alan Greenspan, de voorzitter van het Federal Reserve System, dat ‘irrationele uitbundigheid’ wellicht ‘ten onrechte de waarde van de bedrijfsmiddelen had doen escaleren’. Beleggers in technologische bedrijven waren wildenthousiast, maar dat zegt nog niet dat ze heel irrationeel waren. Het is maar al te makkelijk om te vergeten dat het in die tijd in de rest van de wereld ook niet zo goed ging.

De financiële crisis in Oost-Azië brak uit in juli 1997. Vriendjeskapitalisme en torenhoge buitenlandse schulden dwongen de Thaise, Indonesische en Zuid-Koreaanse economieën op de knieën. De roebelcrisis volgde in augustus 1998 toen Rusland, verlamd door chronische fiscale tekorten, zijn munt devalueerde en zijn schulden niet kon aflossen. Amerikaanse beleggers werden zenuwachtig over een land dat wel 10 000 kernraketten maar geen geld had; de Dow Jones-index zakte in enkele dagen met ruim 10 procent.

De mensen waren terecht bezorgd. De roebelcrisis zette een kettingreactie in gang die leidde tot de ondergang van Long-Term Capital Management, een flink met krediet speculerend Amerikaans hedgefonds. ltcm had het gepresteerd om in de tweede helft van 1998 4,6 miljard dollar te verliezen, en hield evengoed ruim 100 miljard dollar aan schulden over toen het Federal Reserve System met een massieve reddingsoperatie ingreep en de rentetarieven drastisch verlaagde om een systeemramp af te wenden. Europa presteerde niet heel veel beter. In januari 1999 werd de euro ingevoerd, onder grote scepsis en algehele apathie. Op de eerste dag dat hij verhandeld werd, steeg de euro tot 1,19 dollar, maar binnen twee jaar zakte hij tot 0,83 dollar. In 2000 moesten de centrale banken van de G7 de euro met een injectie van vele miljarden dollars overeind houden.

Dus het decor van de kortstondige internetgekte die in september 1998 begon, was een wereld waarin verder niets leek te werken. De oude economie was niet opgewassen tegen de problemen van de globalisering. Er moest toch íéts werken – en heel goed werken – als de toekomst ooit beter zou worden. Indirect bewijs wees erop dat de nieuwe interneteconomie de enige weg vooruit was.

GEKTE: SEPTEMBER 1998 – MAART 2000

De internetgekte was hevig maar kort – anderhalf jaar vol waanzin, van september 1998 tot maart 2000. Het was een goudkoorts in Silicon Valley: er was overal geld, en geen gebrek aan uitbundige, vaak nogal vage mensen die erop jaagden. Elke week streden tientallen nieuwe start-ups erom wie het meest uitbundige lanceringsfeest gaf. (Landingsfeestjes waren dunner gezaaid.) Papieren miljonairs lieten hun rekeningen tot duizenden dollars oplopen en probeerden te betalen met aandelen in hun start-up – en soms lukte dat nog ook. Talloze mensen zegden hun goedbetaalde baan op om een start-up op te richten of bij een onlangs opgericht bedrijf te gaan werken. Een masterstudent van in de veertig die ik gekend heb, leidde in 1999 zes verschillende bedrijven. (Doorgaans wordt het raar gevonden dat je als veertiger een masterstudie doet. Doorgaans wordt het idioot gevonden om zes bedrijven tegelijk te starten. Maar eind jaren negentig was het mogelijk om te geloven dat dit een gouden combinatie was.) Iedereen had moeten inzien dat deze gekte niet kon voortduren; de ‘succesvolste’ bedrijven leken een antizakelijk model te hanteren waarbij ze verlies leden terwijl ze groeiden. Maar je kunt mensen moeilijk kwalijk nemen dat ze dansten terwijl er muziek werd gedraaid; irrationaliteit was rationeel, gezien het feit dat je de waarde van je bedrijf van de ene op de andere dag kon verdubbelen door ‘.com’ achter zijn naam te zetten.

PAYPAL-GEKTE

Toen ik eind 1999 de leiding voerde over PayPal, was ik doodsbang – niet omdat ik niet in ons bedrijf geloofde, maar omdat het leek alsof alle andere mensen in de Valley alles voor zoete koek slikten. Overal waar ik keek, startten en verkochten mensen bedrijven met zorgwekkende nonchalance. Een kennis vertelde me hoe hij vanuit zijn woonkamer een beursgang had gepland, al voordat hij zijn bedrijf had opgericht – en vond dat helemaal niet vreemd. In zo’n omgeving begon normaal gedrag excentriek te lijken.

PayPal had tenminste een passend grootse missie – het soort dat sceptici later, na de zeepbel, zelfingenomen zouden noemen: wij wilden een nieuwe internetvaluta ontwikkelen die de Amerikaanse dollar zou vervangen. Met ons eerste product konden mensen geld van de ene Palm- Pilot naar de andere overstralen. Maar niemand zag dat zitten, behalve de journalisten die het verkozen tot een van de tien slechtste zakelijke ideeën van 1999. PalmPilots waren toen nog niet gangbaar genoeg, maar mailen was dat wel, en daarom besloten we een manier te verzinnen om betalingen via de mail te versturen en te ontvangen.

In het najaar van 1999 werkte ons mailbetalingsproduct goed – iedereen kon op onze website inloggen en op eenvoudige wijze geld overmaken. Maar we hadden te weinig klanten, we groeiden maar langzaam en de kosten stegen. Om PayPal tot een succes te maken, moesten we een kritische massa van minstens een miljoen gebruikers aantrekken. Adverteren was niet doeltreffend genoeg om de kosten te rechtvaardigen. Veelbelovende deals met grote banken gingen steeds niet door. Daarom besloten we om mensen te betalen om zich te registreren.

We gaven nieuwe klanten tien dollar als ze lid werden, en we gaven ze nog eens tien dollar voor elke vriend die ze aanbrachten. Dat leverde ons honderdduizenden nieuwe klanten en een exponentiële groeisnelheid op. Uiteraard was deze klantenwervingsstrategie onhoudbaar – als je mensen betaalt om je klant te zijn, betekent exponentiële groei een exponentieel groeiende kostendruk. In de Valley werden gestoorde kosten in die tijd doodnormaal gevonden. Maar wij dachten dat onze torenhoge kosten gezond waren: een groter aantal gebruikers bood PayPal duidelijk een weg naar winstgevendheid omdat we een klein bedrag in rekening brachten voor de transacties die onze klanten verrichtten.

We wisten dat we extra financiering nodig zouden hebben om dat doel te bereiken. We wisten ook dat de explosie niet eindeloos kon voortduren. Aangezien we niet verwachtten dat het vertrouwen van beleggers in onze missie de komende crash zou overleven, namen we snel actie om fondsen te werven zolang dat nog kon. Op 16 februari 2000 verscheen in de Wall Street Journal een artikel waarin onze virale groei werd geprezen en waarin werd beweerd dat PayPal 500 miljoen dollar waard was. Toen we de maand daarop 100 miljoen dollar binnenhaalden, beschouwde onze grootste belegger de berekening van het Journal op de achterkant van een envelop als gezaghebbend. (Andere beleggers hadden zelfs nog meer haast. Een Zuid-Koreaans bedrijf maakte vijf miljoen dollar naar ons over, zonder vooraf een deal te sluiten of een document te tekenen. Toen ik het geld probeerde terug te sturen weigerden ze mij te zeggen naar welke rekening het moest.) Met die financieringsronde in maart 2000 wonnen we de tijd die we nodig hadden om van PayPal een succes te maken. Juist toen we de overeenkomst sloten, knapte de zeepbel.

GELEERDE LESSEN

’Cause they say 2000 zero zero party over, oops! Out of time!
So tonight I’m gonna party like it’s 1999!
– Prince

In maart 2000 bereikte de nasdaq zijn hoogste punt van 5048 en stortte in april omlaag tot 3321. Toen hij in oktober 2002 zijn dieptepunt van 1114 bereikte, had de VS de instorting van de markt allang opgevat als een soort goddelijk oordeel over het technologische optimisme van de jaren negentig. De tijd van de overvloedige hoop werd omgedoopt tot een tijd van waanzinnige hebzucht en definitief naar het verleden verwezen.

Iedereen leerde om de toekomst te behandelen als iets wat fundamenteel onbepaald is en om iedereen die zulke ambitieuze plannen had dat je ze niet in kwartalen maar in jaren moest meten, als een extremist te beschouwen. Globalisering verving de technologie als de hoop voor de toekomst. Aangezien de overstap van bricks (woningbouw) naar clicks in de jaren negentig niet zo goed had uitgepakt als gehoopt, gingen beleggers terug naar bricks en de BRIClanden (globalisering). Dat leidde tot nog een zeepbel, dit keer in het vastgoed.

De ondernemers die Silicon Valley trouw bleven, leerden vier grote lessen van de internetcrisis die nog steeds bepalend zijn voor het denken over het bedrijfsleven: