Van Simon Sinek verscheen eerder

Begin met het Waarom

SIMON SINEK

EEN
VOOR ALLEN,
ALLEN VOOR
EEN

WAAROM LEIDERS EEN CULTUUR
VAN VEILIGHEID MOETEN CREËREN

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Voor de mannen en vrouwen die ik ontmoet heb bij de United States Air Force.
Jullie hebben me meer geleerd over wat het betekent een mens te zijn dan iemand in een pak ooit heeft kunnen doen.

Het gedicht in Hoofdstuk 24 is afkomstig uit: Philip Larkin, Gedichten, 1983, vertaling J. Eijkelboom. © Uitgeverij De Arbeiderspers

© 2014 Simon Sinek
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Robert Neugarten
Oorspronkelijke titel Leaders Eat Last
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House company, through Ulf Töregård Agency AB.

ISBN 978 90 470 0730 2
D/2014/0108/700
NUR 808

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0729 6.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

INHOUD
---------------------------------------

Voorwoord

DEEL 1: ONZE BEHOEFTE AAN VEILIGHEID

1. Bescherming van bovenaf

2. Medewerkers zijn ook mensen

3. Erbij horen

4. Ja, maar...

DEEL 2: IMPOSANTE KRACHTEN

5. Toen genoeg nog genoeg was

6. E.D.S.O.

7. De c van...

8. Waarom we leiders hebben

DEEL 3: DE WERKELIJKHEID

9. De moed om te doen wat juist is

10. Een sneeuwscooter in de woestijn

DEEL 4: HOE WE HIER BELAND ZIJN

11. De hoogtijdagen voordat de zeepbel barstte

12. De boomers als grote mensen

DEEL 5: DE ABSTRACTE UITDAGING

13. Abstractie is dodelijk

14. Moderne abstractie

15. Omgaan met de abstractie

16. Een gebrek aan evenwicht

DEEL 6: VERWOESTENDE OVERDAAD

17. Leiderschapsles 1: Zo de cultuur vaart, vaart het bedrijf

18. Leiderschapsles 2: Zo de leider vaart, vaart de cultuur

19. Leiderschapsles 3: Integriteit telt

20. Leiderschapsles 4: Vrienden zijn belangrijk

21. Leiderschapsles 5: Leid de mensen, niet de getallen

DEEL 7: EEN MAATSCHAPPIJ VAN VERSLAAFDEN

22. We zijn de kern van onze eigen problemen

23. Tegen elke prijs

24. De abstracte generatie

DEEL 8: EEN LEIDER WORDEN

25. De twaalfde stap

26. Gedeelde strijd

27. We hebben meer leiders nodig

Dankwoord

Noten

Literatuur

Leiders zijn mensen die onbevangen en onbevreesd
onbekend terrein betreden.
Ze rennen het gevaar tegemoet.
Ze schuiven hun eigen belangen terzijde om ons te
beschermen of ons de toekomst binnen te loodsen.
Leiders zijn bereid hun eigen bezittingen op te offeren
om de onze te redden.
Ze zouden nooit onze bezittingen opofferen om de
hunne te redden.
Dat is leiderschap.
Het betekent dat ze ervoor kiezen om als eerste het gevaar op te zoeken, onbevreesd op weg naar het onbekende.
Als we er zeker van zijn dat ze ons zullen beschermen,
zullen we achter hen aan marcheren en onvermoeibaar
werken om hun toekomstvisie te verwezenlijken en zullen we ons met trots hun volgelingen noemen.

VOORWOORD
---------------------------------------

Ik heb nog nooit gehoord over een bedrijf dat uit een crisis is gemanaged. Elk bedrijf dat een crisis heeft overleefd, is uit die crisis geleid. Toch richt een groot gedeelte van de huidige onderwijsinstituten en trainingsprogramma’s zich niet op de ontwikkeling van grote leiders, maar op de opleiding van effectieve managers.

Winsten op de korte termijn worden gezien als een teken van succes, terwijl de groei en levensvatbaarheid van de organisatie op de lange termijn slechts als bijproducten gelden. Een voor allen, allen voor een probeert dat paradigma te veranderen.

Simon Sinek komt in dit boek niet met een nieuwe theorie of een baanbrekend principe over leiderschap. Hij heeft zich een veel hoger doel gesteld. Simon wil de wereld voor ons allemaal beter maken. Zijn visie is eenvoudig: hij wil een nieuwe generatie scheppen van mannen en vrouwen die begrijpen dat het welslagen van een organisatie op excellent leiderschap is gebaseerd en niet op de scherpzinnigheid van managers.

Het is geen toeval dat Simon het Amerikaanse leger en meer in het bijzonder het United States Marine Corps gebruikt om te illustreren hoe belangrijk het is dat leiders gefocust zijn op hun mensen. Deze organisaties worden gekenmerkt door een sterke cultuur en gedeelde waarden, begrijpen hoe belangrijk teamwork is, bevorderen het onderlinge vertrouwen van hun leden, behouden de focus en begrijpen – dit is het belangrijkste aspect – het belang van mensen en relaties voor het succes van missies. Mislukkingen zijn voor deze organisaties vaak catastrofaal. Het mislukken van een missie is geen optie. Er kan geen twijfel over bestaan dat het juist mensen zijn die het succes van onze militaire diensten mogelijk maken.

Als mariniers eten, worden de jongeren als eerste geserveerd; de hogere officieren krijgen hun eten later. Dat hoeft niet met een bevel te worden opgelegd. Mariniers doen het gewoon zo. Deze simpele gewoonte heeft alles te maken met de wijze waarop het korps over leiderschap denkt. De leiders van het marinekorps worden geacht als laatste te eten omdat de bereidheid voorrang te geven aan andermans behoeften de ware prijs van leiderschap is. De beste leiders geven daadwerkelijk om de mensen die ze mogen leiden en begrijpen dat het privilege om leiding te mogen geven soms ten koste gaat van hun eigen belangen.

In zijn vorige boek Begin met het Waarom: De gouden cirkel van ondernemen legde Simon uit dat een organisatie alleen succesvol kan zijn als de leiders het doel van hun organisatie – het Waarom – helder voor ogen hebben. In Een voor allen, allen voor een verdiept Simon ons begrip over waarom sommige organisaties het beter doen dan andere. Dat doet hij aan de hand van een gedetailleerde uitwerking van alle aspecten van de uitdaging waar leiders mee te maken krijgen. Het is niet voldoende om het Waarom van je organisatie te kennen; je moet ook je mensen kennen en beseffen dat zij veel meer zijn dan een vervangbaar productiemiddel. Met alleen beroepsmatige competentie ben je nog geen goede leider; goede leiders moeten werkelijk begaan zijn met het lot van de mensen die aan hun zorgen zijn toevertrouwd.

Goed management alleen is niet voldoende om het succes van een organisatie op de lange termijn te waarborgen. Simons diepgravende analyse van de elementen van menselijk gedrag maakt duidelijk dat er goede redenen zijn waarom sommige organisaties het enige tijd goed doen, maar uiteindelijk ten onder gaan. Het leiderschap is er in die gevallen niet in geslaagd een ambiance te creëren waarbinnen mensen er werkelijk toe doen. Simon toont aan dat organisaties waarbinnen mensen waarden delen en op waarde worden geschat op de lange termijn succesvol zijn en goede en slechte tijden kunnen overleven.

John Quincy Adams zou Simons boodschap zeker begrepen hebben, omdat hij begreep wat het is om een leider te zijn toen hij zei: ‘Als je daden anderen meer laten dromen, meer laten leren, meer laten doen en meer laten worden, dan ben je een leider.’ In dat citaat zit naar mijn smaak de boodschap van Een voor allen, allen voor een vervat. Als leiders de mensen die ze leiden inspireren, gaan mensen van een betere toekomst dromen, investeren ze tijd en energie in kennisverwerving, doen ze meer voor hun organisatie en worden ze gaandeweg zelf ook leiders. Een leider die voor zijn mensen zorgt en gefocust blijft op het welzijn van de organisatie kan nooit falen. Ik hoop dat dit boek zijn lezers zal inspireren om altijd als laatste te eten.

George J. Flynn

luitenant-generaal in ruste bij het United States Marine Corps

Deel
1

ONZE BEHOEFTE AAN VEILIGHEID

HOOFDSTUK 1
---------------------------------------

Bescherming van bovenaf

Een dik wolkendek blokkeerde al het licht. Er waren geen sterren en er was geen maan. Niets dan zwart. Het team ploeterde langzaam door de vallei. Meer dan een slakkengangetje was vanwege het rotsachtige terrein niet mogelijk. Ze wisten bovendien dat ze in de gaten werden gehouden. Iedereen was gespannen.

De aanslagen van 11 september waren nog geen jaar geleden. De talibanregering was kort tevoren gevallen na zware aanvallen die de Amerikaanse strijdmachten hadden uitgevoerd vanwege de weigering van de regering om Osama bin Laden, de leider van Al Qaida, uit te leveren. Er waren verschillende speciale eenheden in de buurt om missies uit te voeren die tot op de dag van vandaag geheim zijn gebleven. Dit was zo’n team. Dit was zo’n missie.

We weten alleen dat het uit tweeëntwintig mannen bestaande team ver achter de vijandelijke linies opereerde en iemand gevangen had genomen die door de regering werd aangemerkt als een ‘hoogwaardig doelwit’. Nu begeleidden ze hun doelwit door een diepe vallei in een bergachtig gedeelte van Afghanistan. Ze waren op weg naar een safehouse.

Kapitein Mike Drowley, beter bekend als Johnny Bravo, vloog die avond boven de dikke bewolking. Afgezien van het monotone snorren van zijn motoren was het daar boven volmaakt stil. Duizenden sterren bespikkelden de hemel en de maan bescheen de bovenkant van het wolkendek zo helder dat het leek alsof er een vers pak sneeuw was gevallen. Het was schitterend.

Johnny Bravo en zijn wingman cirkelden in hun a-10’s, in afwachting van het moment dat men hen op de grond nodig zou hebben. De a-10, die liefkozend het Wrattenzwijn wordt genoemd, is eigenlijk geen gevechtsvliegtuig maar een aanvalsvliegtuig. Het met één stoel uitgeruste, relatief langzame toestel is ontworpen om van heel dichtbij luchtsteun te verlenen aan grondtroepen. Het is in vergelijking met andere gevechtsvliegtuigen snel noch sexy (vandaar die bijnaam), maar behaalt voortreffelijke resultaten.

De piloten van de A-10’s en de manschappen op de grond willen elkaar het liefste kunnen zien. De troepen voelen zich zekerder van hun zaak als ze het vliegtuig zien en weten dat ze beschermd worden. En de piloten kunnen er als ze de mannen zien beter op vertrouwen dat ze indien noodzakelijk werkelijk kunnen helpen. Maar die avond in Afghanistan zorgden de bewolking en het bergachtige terrein ervoor dat ze alleen door middel van sporadisch radiocontact van elkaars aanwezigheid op de hoogte werden gehouden. Johnny Bravo kon niet zien wat de troepen zagen, maar uit het schaarse contact kon hij opmaken hoe ze zich voelden. En dat was voor hem genoeg om in actie te komen.

Johnny Bravo volgde zijn instinct en besloot onder de wolken te duiken om te zien wat er op de grond gebeurde. Dat was bijzonder riskant. De manoeuvre zou dankzij de dikke, laaghangende bewolking, de stormen die de buurt teisterden en het beperkte zicht dat Johnny Bravo met zijn nachtkijker had zelfs de meest ervaren piloot voor problemen stellen.

Johnny Bravo had niet de opdracht gekregen de riskante manoeuvre uit te voeren. Waarschijnlijk zou men hem gezegd hebben dat hij zich gedeisd moest houden en moest wachten tot zijn hulp werd ingeroepen. Maar Johnny Bravo is anders dan de meeste andere piloten. Zelfs kilometers hoog in de lucht en in de veilige cocon van zijn cockpit kon hij de angst van de mannen op de grond voelen. Ondanks alle gevaren wist hij dat onder de wolken duiken op dat moment de aangewezen manoeuvre was. Voor Johnny Bravo was het de enige optie.

Terwijl hij zich klaarmaakte om door de wolken de vallei in te vliegen werd zijn instinct bevestigd. Hij hoorde drie woorden uit zijn radio komen. Drie woordjes die een piloot kippenvel bezorgen: ‘Troepen onder vuur.’

‘Troepen onder vuur’ betekent dat er op de grond iemand in gevaar is. Het is het signaal waarmee grondtroepen anderen laten weten dat ze worden aangevallen. Hoewel Johnny Bravo die woorden tijdens zijn opleiding talloze malen had gehoord, hoorde hij ze op deze avond, 16 augustus 2002, voor het eerst in een gevechtssituatie.

Johnny Bravo had een manier ontwikkeld om te voelen wat de mannen op de grond voelen. Als hij tijdens zijn opleiding simulatievluchten boven een slagveld maakte, speelde hij in zijn hoofd altijd de scène uit Saving Private Ryan af waarin de geallieerden het strand van Normandië bestormen. Hij zag dan voor zich hoe de laadklep van een Higgins landingsvaartuig werd neergelaten en hoe de mannen het strand op renden, een muur van Duitse geweersalvo’s tegemoet. De kogels die langs hen suisden. Het getik van schoten die de boten raakten. De schreeuwen van geraakte en gewonde mannen. Johnny Bravo had zichzelf aangeleerd zich voor te stellen dat dergelijke scènes zich onder hem afspeelden als hij de woorden ‘troepen onder vuur’ hoorde. Met die beelden op zijn netvlies reageerde Johnny Bravo op het verzoek om hulp.

Hij instrueerde zijn wingman vlak boven de wolken te blijven, liet de vluchtleiding en de troepen op de grond weten wat hij van plan was en richtte zijn toestel op de duisternis onder hem. Toen hij door de wolken vloog, werden hij en zijn toestel door de turbulentie door elkaar geschud. Hard naar links geduwd. Naar beneden geslingerd. Naar rechts gekwakt. In tegenstelling tot de passagiersvliegtuigen waar u en ik in vliegen is de a-10 niet ontworpen voor het comfort van de inzittenden. Zijn vliegtuig stuiterde en schudde hard toen hij het wolkendek doorkliefde.

Johnny Bravo vloog het onbekende tegemoet en had geen idee wat hem te wachten stond. Hij concentreerde zich op zijn instrumenten, want hij wilde op de hoogte blijven van alle beschikbare informatie. Hij keek van het ene metertje naar het andere en toen vluchtig door zijn voorruit naar buiten. Hoogtemeter, snelheid, heading, raam. Hoogte, snelheid, heading, raam. ‘Laat. Dit. Alstublieft. Lukken. Laat. Dit. Alstublieft. Lukken,’ mompelde hij bijna geluidloos.

Toen hij eindelijk uit de wolken kwam, vloog hij op nog geen 350 meter boven de grond door een vallei. Hij werd geconfronteerd met iets wat hij nog nooit had gezien. Niet tijdens zijn opleiding en niet in films. Het vijandelijk vuur kwam in hoog tempo van beide kanten. De beschietingen waren zo hevig dat de lichtspoormunitie – de kogels die lichtsporen achterlaten – de hele omgeving oplichtten. Kogels en raketten, allemaal op het midden gericht, allemaal gericht op de speciale troepen die klem zaten in het midden.

De avionica van het toestel uit 2002 was minder verfijnd dan die van tegenwoordig. Constante waakzaamheid was geboden, want Johnny Bravo’s instrumentarium kon hem er niet voor behoeden dat hij tegen een bergwand zou vliegen. Tot overmaat van ramp vloog hij met oude kaarten, relieken van de Russische invasie in Afghanistan in de jaren tachtig. Maar het was geen optie om de troepen in de steek te laten. ‘Sommige dingen zijn erger dan de dood,’ zegt hij. ‘Een van die dingen is per ongeluk je eigen mensen doden. En weet je wat ook erger is dan de dood? Zelf levend naar huis gaan als tweeëntwintig andere jongens dat niet meer kunnen.’

En dus begon Johnny Bravo op die donkere avond in augustus te tellen. Hij kende zijn snelheid en de afstand tot de bergen. Hij voerde snel wat berekeningen uit en telde hardop de seconden die hij had totdat hij tegen een bergwand zou vliegen. ‘Eenentwintig, tweeëntwintig, drieëntwintig...’ Hij stelde het doelwit van zijn wapens in op een gebied waar veel vijandelijk vuur vandaan leek te komen en hield de trekker van zijn Gatling gun ingedrukt. ‘Vierentwintig, vijfentwintig, zesentwintig...’ Toen hij niet meer verder kon, trok hij zijn stuurknuppel naar zich toe en schoot recht omhoog. Zijn vliegtuig brulde en hij schoot weer de wolken in, zijn enige optie als hij niet tegen de bergwand te pletter wilde slaan. Zijn lichaam werd door de g-krachten stevig in zijn stoel gedrukt. Hij maakte zich klaar om het allemaal nog eens te doen.

Maar hij hoorde niets op zijn radio. Het was oorverdovend stil. Wilde dat zeggen dat zijn schoten niets uithaalden? Dat de man die de radio bediende was uitgeschakeld? Of misschien zelfs dat de hele eenheid was uitgeschakeld?

Toen hoorde hij eindelijk iets. ‘Rake schoten! Rake schoten! Ga zo door!’ En hij ging door. Hij herhaalde zijn manoeuvre en telde opnieuw om de bergwand niet te raken. ‘Eenentwintig, tweeëntwintig, drieëntwintig...’ Toen weer scherp omhoog en opnieuw dezelfde manoeuvre. En opnieuw. En opnieuw. Hij raakte zijn doelwitten en had voldoende brandstof; het enige probleem was dat hij door zijn ammunitie heen was.

Hij richtte het toestel omhoog en vloog zijn wingman tegemoet, die nog altijd boven de wolken cirkelde. Johnny Bravo bracht zijn partner snel op de hoogte van de situatie en droeg hem op hem te volgen. De twee A-10’s vlogen zij aan zij, met misschien een meter ertussen, en verdwenen in de wolken.

Toen ze er aan de onderkant uit kwamen, allebei minder dan 350 meter boven de grond, voerden ze de manoeuvre samen uit. Johnny Bravo telde. Zijn partner volgde hem en voerde beschietingen uit. ‘Eenentwintig, tweeëntwintig, drieëntwintig, vierentwintig...’ Op Johnny Bravo’s bevel trokken de twee vliegtuigen gezamenlijk op en dan gingen ze opnieuw en opnieuw. ‘Eenentwintig. Tweeëntwintig. Drieëntwintig. Vierentwintig.’

Tweeëntwintig mannen keerden die avond veilig terug. Er vielen aan Amerikaanse kant geen slachtoffers.

De waarde van empathie

Op die avond in augustus riskeerde Johnny Bravo boven Afghanistan zijn leven om anderen te laten overleven. Hij ontving daarvoor geen prestatiebonus. Hij kreeg geen promotie en geen onderscheiding. Hij deed het ook niet voor aandacht, hoefde voor zijn inspanningen niet beloond te worden met zijn eigen realityshow. Voor Johnny Bravo hoorde het gewoon bij zijn werk. De grootste beloning die hij kreeg, was een ontmoeting met de manschappen die hij vanuit de lucht had beschermd. Hoewel hij hen nog nooit eerder had gezien, omhelsden ze elkaar als oude vrienden.

In de lineaire hiërarchieën waarin we werken, willen we graag dat de mensen bovenaan zien wat we hebben gedaan. We steken onze hand op om erkend en beloond te worden. Voor de meeste mensen geldt dat we denken succesvoller te zijn naarmate we van onze leidinggevenden meer erkenning krijgen voor onze inspanningen. Het systeem werkt zolang die ene persoon die supervisie over ons heeft bij het bedrijf blijft en zelf niet overdreven veel druk van bovenaf ondervindt, maar dat zijn voorwaarden waaraan vrijwel nooit blijvend voldaan wordt. Voor Johnny Bravo en mannen zoals hij worden de wil om te slagen en de behoefte om dingen te doen die van belang zijn voor de organisatie niet louter ingegeven door erkenning van superieuren; ze zijn onlosmakelijk verbonden met een cultuur van zelfopoffering en dienstbaarheid, een cultuur die waarborgt dat bescherming uit alle niveaus van de organisatie komt.

Er is iets waaraan Johnny Bravo zegt de moed te ontlenen om de duisternis van het onbekende in te vliegen, ook als hij weet dat hij misschien niet zal terugkeren. En het is niet meteen wat je zou verwachten. Het is niet zijn training als militair piloot, hoe waardevol die ook was. Het is ook niet zijn nuttige vooropleiding. En het is ook niet zijn vliegtuig met allerlei verfijnde systemen en een verbijsterend technologisch instrumentarium. Ondanks alle technologie die hem ter beschikking staat noemt Johnny Bravo empathie de belangrijkste voorwaarde om zijn werk te kunnen doen. Vraag al die uitmuntende mannen en vrouwen in uniform maar eens waarom ze hun leven voor anderen in de waagschaal stellen. Ze geven allemaal hetzelfde antwoord: ‘Omdat ze het ook voor mij zouden doen.’

Waar komen mensen als Johnny Bravo vandaan? Worden ze zo geboren? Sommigen misschien wel. Maar als de situatie waarbinnen we werken aan bepaalde voorwaarden voldoet, zijn we allemaal in staat om net zo moedig en opofferingsgezind te zijn als Johnny Bravo. Ons wordt weliswaar niet gevraagd om ons leven te riskeren of dat van anderen te redden, maar we kunnen wel met alle plezier onze triomfen delen en onze collega’s helpen te slagen. En wat nog belangrijker is: onder de juiste omstandigheden doen die collega’s met alle plezier hetzelfde voor ons. Als dat gebeurt en als dergelijke relaties zijn gevormd, wordt een sterk fundament gelegd voor het soort succes en vervulling waar geld, roem en beloningen niet tegenop kunnen. Zo is het om te werken in een organisatie waar de leiders prioriteit geven aan het welzijn van hun mensen en waar diezelfde mensen bereid zijn alles te geven om het welzijn van elkaar en van de organisatie te beschermen en bevorderen.

Ik gebruik het leger als voorbeeld omdat de lessen veel uitgesprokener zijn in situaties waarin het letterlijk om leven en dood gaat. Er is een patroon waarneembaar binnen organisaties die de grootste successen boeken, organisaties die hun concurrenten met intelligente manoeuvres en innovaties de loef afsteken en zowel binnen als buiten de organisatie het meeste respect afdwingen, organisaties met maximale loyaliteit en minimaal verloop en het vermogen vrijwel iedere uitdaging het hoofd te bieden. Deze uitzonderlijke organisaties hebben altijd een cultuur waarbij de leiders bescherming van bovenaf bieden en de mensen op de werkvloer bereid zijn voor elkaar te zorgen. Juist daarom werken die mensen hard en durven ze risico’s te nemen. Met empathie kan iedere organisatie dit bewerkstelligen.

HOOFDSTUK 2
---------------------------------------

Medewerkers zijn ook mensen

Voordat empathie in het bedrijf zijn intrede had gedaan, was het werk... nou ja, gewoon werk. Ochtend na ochtend stonden de medewerkers van de fabriek bij hun machine in afwachting van de bel. Als die ging, zetten ze allemaal tegelijk de machines aan. Een paar seconden later overstemden het gezoem en geratel van de apparatuur het geluid van hun stemmen en was de werkdag begonnen.

Ongeveer twee uur later ging opnieuw de bel, die de medewerkers liet weten dat ze mochten pauzeren. De machines hielden op en vrijwel alle medewerkers verlieten hun werkplek. Sommigen gingen naar de wc. Sommigen gingen een kop koffie halen. En sommigen bleven bij hun machine zitten uitrusten totdat de bel zei dat ze weer aan de slag moesten. Weer een paar uur later weerklonk de bel opnieuw, ditmaal om aan te geven dat ze het gebouw mochten verlaten voor de lunch. Zo ging het en zo was het altijd gegaan.

‘Ik wist niet beter,’ zei Mike Merck, een teamleider met een dik zuidelijk accent, die al veertien jaar voor HayssenSandiacre werkte. ‘Ik denk dat iedereen in het gebouw je hetzelfde zou hebben verteld.’

Maar alles veranderde toen Bob Chapman het in South Carolina gevestigde bedrijf overnam. Chapman is de ceo van het met al net zo’n onhandige naam behepte Barry-Wehmiller, een verzameling hoofdzakelijk op fabricage gerichte bedrijven die Chapman in de loop der jaren gestaag heeft uitgebreid. De meeste door Chapman opgekochte bedrijven hadden problemen. Ze stonden er financieel slecht voor en sommige bedrijven hadden een noodlijdende bedrijfscultuur. HayssenSandiacre was zijn meest recente aanwinst. Andere ceo’s zouden waarschijnlijk zijn binnengekomen met een team consultants en een nieuwe strategie. Ze zouden iedereen hebben verteld wat ze moesten doen om het bedrijf weer in de zwarte cijfers te krijgen. Chapman bracht alleen een luisterend oor mee. Hij deed wat hij deed in elk bedrijf dat hij aankocht: hij ging met de medewerkers om de tafel zitten om te horen wat ze te zeggen hadden.

Ron Campbell, die al zevenentwintig jaar voor het bedrijf werkte, was net terug na een verblijf van drie maanden op Puerto Rico, waar hij productieapparatuur van HayssenSandiacre had geïnstalleerd in de fabriek van een cliënt. Toen hij in Chapmans kantoor zat, was Campbell aanvankelijk terughoudend. Hij wilde liever niet praten over de gang van zaken binnen het bedrijf. ‘Ik wil eerst iets vragen,’ zei Campbell. ‘Als ik de waarheid vertel, werk ik hier morgen dan nog?’ Chapman glimlachte. ‘Als je morgen problemen krijgt door wat je me vandaag vertelt, mag je me bellen,’ verzekerde hij hem.

Dat gaf Campbell het gevoel dat hij vrijuit kon spreken. ‘Nou, meneer Chapman,’ begon hij, ‘het lijkt erop dat u me veel meer vertrouwt als u me niet kunt zien dan wanneer ik hier ben. Ik had in de fabriek van onze cliënt meer vrijheid dan hier,’ refereerde hij aan zijn verblijf op Puerto Rico. ‘Het is alsof al mijn vrijheden verdampten toen ik hier weer de fabriek binnenstapte. Ik werd voortdurend in de gaten gehouden. Ik moest inklokken toen ik binnenkwam en uitklokken voor de lunch. Na de lunch weer inklokken, aan het einde van de dag weer uitklokken. In Puerto Rico hoefde dat allemaal niet.’ Dit was geen nieuws voor Chapman. Hij had het in andere fabrieken ook al gehoord.

‘Ik gebruik dezelfde deur als ingenieurs, accountants en andere mensen die op kantoor werken,’ vervolgde Campbell. ‘Zij gaan linksaf naar hun kantoor en ik ga rechtdoor de fabriek in. Ze worden totaal anders behandeld dan ik. Zij mogen zelf beslissen wanneer ze frisdrank of een kop koffie willen halen en even pauze nemen. Ik moet van u op de bel wachten.’

Anderen zagen het ook zo. Het was alsof ze voor verschillende bedrijven werkten. Hoe hard ze ook hun best deden, de mensen aan de machines kregen nooit het idee dat het bedrijf hen vertrouwde, simpelweg omdat ze hun werk op de fabrieksvloer verrichtten en niet achter een bureau. Een kantoormedewerker die naar huis wilde bellen om zijn kinderen te laten weten dat hij later thuis zou komen, kon gewoon bellen. Als een medewerker op de fabrieksvloer dat wilde doen, moest hij toestemming vragen en bellen met een muntjestelefoon.

Na zijn gesprek met Campbell liet Chapman de personeelsmanager weten dat de prikklokken en de bel moesten verdwijnen. Zonder grootse aankondigingen en zonder zijn medewerkers om wederdiensten te vragen besloot Chapman dat het voortaan anders moest. En dat was nog maar het begin.

Empathie deed zijn intrede in het bedrijf. Vertrouwen was voortaan de leidraad. Chapman zag iedereen liever als mensen dan als kantoor- of fabriekspersoneel en kwam met meer verbeteringen die moesten waarborgen dat iedereen op dezelfde manier zou worden behandeld.

Reservemachineonderdelen werden altijd in een afgesloten hok bewaard. Als een fabrieksarbeider een onderdeel nodig had, moest hij bij dat hok in de rij gaan staan en om het betreffende onderdeel vragen. Hij mocht niet zelf het hok in. Zo probeerde het management diefstal te voorkomen. Misschien werd dat inderdaad voorkomen, maar deze regeling maakte duidelijk dat het management zijn mensen niet vertrouwde. Chapman liet alle sloten verwijderen en alle hekken weghalen. Voortaan kon iedere medewerker de ruimte betreden om de onderdelen en het gereedschap te zoeken die hij nodig had.

Chapman haalde alle betaaltelefoons weg en liet telefoons installeren die de medewerkers zonder muntjes en zonder toestemming konden gebruiken wanneer ze maar wilden. Ook mochten de medewerkers naar believen alle ruimten van het bedrijf betreden. Alle medewerkers werden op dezelfde manier behandeld, of ze nu een administratieve kantoorfunctie hadden of op de fabrieksvloer stonden. Dat was de nieuwe aanpak.

Chapman begreep dat je het vertrouwen van mensen alleen kunt winnen door hen als mensen te behandelen. Hij moest vertrouwen tonen om vertrouwen te verdienen. Hij geloofde niet dat iemand die toevallig had gestudeerd of goed was in boekhouden per definitie betrouwbaarder was dan iemand met een middelbareschooldiploma die goed was met zijn handen. Chapman geloofde in de fundamentele goedheid van mensen en behandelde hen dienovereenkomstig.

Binnen de kortste keren vatte in het bedrijf een familiegevoel post. Toen de werkomgeving was aangepast, ging iedereen zich anders tegen elkaar gedragen. De medewerkers hadden het gevoel erbij te horen. Dat stelde hen in staat zich te ontspannen en zich gewaardeerd te voelen. Omdat ze het gevoel hadden dat ze op prijs werden gesteld, konden ze anderen op prijs stellen. In deze betrokken omgeving kon men ten volle ‘hoofd en hart gebruiken’, zoals Chapman pleegt te zeggen. De organisatie bloeide op.

Een medewerker op de verfafdeling had persoonlijke problemen. Zijn vrouw, die aan suikerziekte leed, zou een been verliezen. Hij had tijd nodig om haar te verzorgen, maar werkte voor een uurloon en kon het zich niet veroorloven minder te werken en salaris mis te lopen. Maar dankzij het nieuwe bedrijfsklimaat werd er een oplossing gevonden. Zonder dat hun iets was gevraagd, kwamen zijn collega’s met een plan: ze schoven met hun vakantiedagen zodat hij meer vrije dagen kon opnemen. Zoiets had in het bedrijf nog nooit iemand gedaan. Het was zelfs in strijd met het officiële beleid van het bedrijf. Maar dat maakte niet uit. Verschillende administratief medewerkers hielpen mee. ‘We denken nu meer om anderen,’ zei Merck.

‘Ik had nooit gedacht dat je op je werk plezier kon hebben,’ zei Campbell. ‘Als mensen je vertrouwen, doen ze meer hun best voor je, omdat ze dat vertrouwen willen verdienen of behouden.’ In de ruim tien jaar sinds de hekken zijn verwijderd is er bijna niets gestolen. En als iemand met persoonlijke problemen kampt, weet hij dat de leiding en zijn collega’s voor hem klaarstaan.

Maar het bleef niet bij de bereidheid van medewerkers om elkaar te helpen problemen op te lossen. Ze gingen ook voorzichtiger om met de machines waarmee ze werkten. Daardoor gingen de machines minder vaak stuk, zodat het werk minder vaak hoefde te worden onderbroken en de onderhoudskosten daalden. Niet alleen de mensen, maar ook het bedrijf had baat bij de doorgevoerde veranderingen. Sinds de overname door Chapman zag HayssenSandiacre de omzet toenemen van 55 naar 95 miljoen dollar, een stijging die deels organisch was en deels tot stand kwam door nieuwe aankopen. Het bedrijf groeide zonder schulden te maken en zonder een door consultants begeleide reorganisatie van het management. Er was sprake van een hernieuwde toewijding aan het bedrijf, die niet het gevolg was van beloften, bonussen of dreigementen. De mensen waren simpelweg meer toegewijd omdat ze dat wilden. Dankzij een nieuwe cultuur van onderlinge betrokkenheid bloeiden de mensen en werkwijzen op.

Dat is wat er gebeurt als de leiders van een organisatie luisteren naar de medewerkers. Zonder dwang of druk gaan mensen vanzelf samenwerken om elkaar te helpen en het bedrijf vooruit te helpen. Men werkt niet meer omdat het moet, maar vanuit een gevoel van trots. Men gaat niet meer aan de slag voor het bedrijf, maar voor elkaar. De werkvloer is geen angstige plek meer, maar een plek waar men zich op waarde geschat weet.

We zien wat we willen zien

Chapman vertelt graag over de eerste keer dat hij HayssenSandiacre bezocht, vijf jaar voor de metamorfose waarover Mike Merck en Ron Campbell het hebben. Dit was kort nadat Chapman het bedrijf had overgenomen. Niemand kende de nieuwe ceo of besteedde enige aandacht aan hem toen hij voorafgaand aan zijn eerste vergadering zijn koffie dronk. Iedereen deed in afwachting van het begin van de werkdag wat men altijd deed. Wat Chapman die ochtend in maart 1997 in de kantine zag, leidde rechtstreeks tot zijn experiment met het bedrijf. Hij zag iets wat hij in al zijn jaren in de zakenwereld nog nooit had gezien. Het greep hem zo sterk aan dat hij alles ging heroverwegen wat hij meende te weten over het runnen van een bedrijf. Wat hij bij HayssenSandiacre deed, werd de blauwdruk voor de manier waarop Chapman al zijn ondernemingen zou gaan runnen. Het veranderde radicaal de manier waarop hij met zijn medewerkers omging.

Terwijl hij daar zat, observeerde Chapman een groep medewerkers die de dag begon met een kop koffie. Ze hadden het goed naar hun zin. Ze maakten grapjes en lachten als oude vrienden. Ze zetten geld in op de basketbalwedstrijden van die avond. Ze genoten overduidelijk van elkaars gezelschap. Maar zodra ze opstonden om aan het werk te gaan, nam Chapman een dramatische verandering in hun stemming waar. Er gleed een norse uitdrukking over hun glimlachende gezichten. Gelachen werd er niet meer. De kameraadschap verdampte. ‘De energie leek uit hen weg te vloeien,’ zei Chapman.

Chapman was de wanhoop nabij. Hij had al eerder getroebleerde bedrijven opgekocht en de medewerkers van die bedrijven van dichtbij meegemaakt. Maar om de een of andere reden had hij nooit eerder gezien wat hij die dag zag. Hij werd geraakt door wat hij had waargenomen en kon alleen maar denken: waarom kunnen we tijdens ons werk niet net zo veel plezier hebben als wanneer we niet aan het werk zijn?

Tot die dag was Chapman een manager geweest zoals we tegen onze MBA’s zeggen dat ze moeten zijn. Hij was goed met cijfers en hield van het spel van zakendoen. Hij nam beslissingen op basis van harde data, marktomstandigheden en financiële mogelijkheden. Hij was hard als dat nodig was, maar kon als de situatie erom vroeg ook bijzonder charmant zijn. Hij zag zakendoen als iets wat met behulp van spreadsheets kon worden gemeten. Mensen zag hij als een van de talloze middelen die hij moest managen om zijn financiële doelstellingen te halen. Naar de maatstaven van dat type manager was hij zeer effectief.

Voor dat moment in de kantine kon Chapman met alarmerend gemak moeilijke beslissingen nemen. Dat in St. Louis gevestigde bedrijf met de moeilijk te spellen naam had veel schulden en was bijna failliet toen Chapman het na de dood van zijn vader in 1975 overnam. In deze heikele situatie deed hij wat iedere goede CEO in zijn positie zou doen. Hij ontsloeg medewerkers toen hij dacht dat dat nodig was om zijn financiële doelstellingen te halen, heronderhandelde zijn schuldverplichtingen, leunde op banken om groei mogelijk te maken en nam enorme risico’s waar iedere manager met lef begrip voor zou hebben gehad. Dankzij zijn ingrepen werd het bedrijf langzaam maar zeker weer winstgevend.

Chapman verliet de kantine en ging naar zijn eerste vergadering. Die had een formaliteit moeten zijn, een korte ontmoeting om kennis te maken met een paar mensen. Hij, de nieuwe ceo, zou zich voorstellen aan het klantenserviceteam, dat op zijn beurt de nieuwe ceo zou bijpraten. Maar Chapman besefte op grond van wat hij die ochtend had gezien dat hij en zijn team de kans hadden het bedrijf in een plek te veranderen waar mensen elke dag naartoe wilden gaan. En dus deed hij zijn best om een ambiance te creëren waarbinnen mensen het gevoel hadden dat ze alles konden zeggen en waarbinnen hun vooruitgang erkend en gekoesterd zou worden. Dit is de basis van wat Chapman waarlijk menselijk leiderschap noemt.

Als de mensen moeten omgaan met gevaren binnen de organisatie, is de organisatie zelf minder goed in staat om te gaan met gevaren van buitenaf.

Waarlijk menselijk leiderschap beschermt een organisatie tegen de interne rivaliteiten die een bedrijfscultuur kunnen vernietigen. De hele organisatie heeft eronder te lijden als we ons tegen elkaar moeten beschermen. Maar als onderling vertrouwen en samenwerking opbloeien, komen we nader tot elkaar. Daar wordt de organisatie sterker van.

Vrijwel alle systemen in het menselijk lichaam bestaan om ons te helpen overleven en ons te laten gedijen. Duizenden jaren geleden stierven andere soorten mensachtigen uit, maar wij leven nog altijd. En hoewel we in vergelijking met andere soorten pas relatief kort op de planeet zijn, zijn we in hoog tempo uitgegroeid tot het succesvolste dier op aarde. We zijn ongeëvenaard. We zijn zo succesvol dat de beslissingen die wij nemen bepalend zijn voor de kansen van andere diersoorten en zelfs van andere mensen om te overleven en gedijen.

De systemen die ons tegen gevaren beschermen en ons aanmoedigen bepaalde gedragingen die voordelig voor ons zijn te herhalen, weerspiegelen de omgeving waarin we wonen en werken. Onze verdedigingsmechanismen treden in werking als we denken in gevaar te verkeren. Als we ons veilig voelen te midden van onze eigen mensen, stammen en organisaties kunnen we ontspannen en zijn we meer geneigd elkaar te vertrouwen en samen te werken.

Nader onderzoek van zogeheten highperformanceorganisaties, waar mensen zich veilig voelen als ze aan het werk zijn, brengt een verbijsterend feit aan het licht. De cultuur van deze organisaties schept de voorwaarden waaronder mensen optimaal functioneren. De systemen die ons hielpen te overleven en gedijen toen we nog woonden in een vijandige, competitieve wereld waarin verschillende groepen om eindige middelen streden, zijn dezelfde die nu organisaties in staat stellen vooruit te komen. Er zijn geen slimme managementtheorieën en het draait niet om het inhuren van een team van de beste mensen. Het is simpelweg een kwestie van biologie en antropologie. Als aan bepaalde voorwaarden is voldaan en de mensen binnen een organisatie zich veilig voelen bij elkaar, zullen ze samenwerken en dingen bereiken die ze in hun eentje nooit hadden kunnen bereiken. De organisatie zal dan boven zijn concurrenten uittorenen.

Zo deed Chapman het bij Barry-Wehmiller. Min of meer toevallig creëerde hij een werkklimaat en een bedrijfscultuur die mensen op biologisch niveau tot hun beste prestaties aanzetten. Chapman en een aantal geestverwanten hadden niet eens de bedoeling om hun medewerkers te veranderen; ze wilden alleen de werkomstandigheden van die medewerkers veranderen en een cultuur creëren die mensen inspireert alles te geven, simpelweg omdat ze houden van de plek waar ze werken.

Dit boek probeert ons te helpen begrijpen waarom we doen wat we doen. Bijna alle systemen in ons lichaam zijn ontwikkeld om ons te helpen voedsel te vinden, in leven te blijven en de soort vooruit te helpen. Maar in een groot gedeelte van de wereld, met name in de ontwikkelde wereld, vullen we onze dagen niet meer met het vinden van voedsel en het ontlopen van gevaren. We zijn niet meer, zoals de holbewoners, veroordeeld tot jagen en verzamelen. In de moderne wereld definiëren we succes aan de hand van de ontwikkeling van onze carrière en de mate waarin we geluk en vervulling vinden. Maar de systemen die onze gedragingen en beslissingen sturen, functioneren nog precies zo als tienduizenden jaren geleden. Ons primitieve brein ziet de wereld nog altijd in termen van bedreigingen voor ons welzijn of mogelijkheden om een veilig heenkomen te vinden. Als we begrijpen hoe die systemen werken, zijn we beter toegerust op het bereiken van onze doelstellingen. Tegelijkertijd zijn dan ook de groepen waarin we werken beter in staat om te slagen en op te bloeien.

Als je echter kijkt naar de systemen die we in de moderne wereld hebben ontwikkeld om bedrijven te managen, blijkt het aantal organisaties dat zijn medewerkers tot werkelijke toewijding inspireert ernstig in de minderheid te zijn. De culturele normen en waarden van de meeste bedrijven en organisaties van vandaag de dag zijn zelfs strijdig met onze natuurlijke biologische neigingen. Dat betekent dat gelukkige, geïnspireerde werknemers die voldoening vinden in hun werk niet de regel, maar de uitzondering zijn. Volgens de Shift Index van Deloitte is tachtig procent van alle mensen ontevreden met het werk dat ze doen. Als mensen niet eens op hun werk willen zijn, kost het veel meer geld en inspanning om vooruitgang te boeken. En die vooruitgang is dan zelden van blijvende aard. Vandaar dat we het succes van bedrijven maar niet in decennia meten; we concentreren ons liever opkwartalen.

Een zakelijke omgeving die geld en resultaten op de korte termijn de prioriteit geeft boven mensen heeft ook invloed op de samenleving als geheel. Mensen die de kans krijgen in een organisatie te werken die hen niet behandelt als middelen die moeten worden uitgebuit, maar als mensen die moeten worden beschermd, komen na hun werkdag thuis met een intens gevoel van voldoening en dankbaarheid. Dat zou geen uitzondering moeten zijn, maar een regel voor ons allen. Van het werk thuiskomen met gevoelens van inspiratie, veiligheid, tevredenheid en dankbaarheid is een natuurlijk mensenrecht voor iedereen en niet een privilege dat alleen een paar bevoorrechte bofkonten zouden moeten hebben. Chapman transformeerde zijn organisatie niet met één grote verandering. Het was een reeks kleinere aanpassingen die de werkwijze van zijn bedrijf in de loop der tijd radicaal omvormde, allerlei kleine dingetjes waarvan een deel succesvol was en een deel minder succesvol, maar die allemaal gericht waren op een einddoel waarvan Chapman instinctief aanvoelde dat het moest worden gehaald. Pas jaren later kon Chapman in heldere, menselijke termen onder woorden brengen wat zijn beslissingen had geïnspireerd. Dat inzicht verkreeg hij toen hij een bruiloft bijwoonde. Bob Chapmans motivatie voor zijn radicale koerswijziging zal u wellicht verbazen, zeker uit de mond van deze vastberaden man met een enorme liefde voor de zakenwereld.

De ontzaglijke verantwoordelijkheid

Chapman en zijn vrouw woonden in een kerk een huwelijksceremonie bij. De bruidegom stond bij het altaar en zag zijn bruid naar hem toe lopen. De liefde tussen de twee was bijna tastbaar en kon niemand ontgaan. Toen gaf de vader van de bruid zoals de traditie het voorschrijft zijn kleine meisje weg aan haar toekomstige echtgenoot.

‘Dat is het!’ wist Chapman opeens. Een vader die alles zou doen om zijn dochter te beschermen geeft de verantwoordelijkheid voor die zorg ceremonieel over aan een ander. Nadat hij dat heeft gedaan, neemt hij plaats op een van de stoelen, erop vertrouwend dat haar echtgenoot haar net zo goed zal beschermen als hij dat zelf altijd heeft gedaan. Zo is het bij bedrijven ook, besefte Chapman.

Iedere medewerker is iemands zoon of dochter. Net als een ouder is de leider van een bedrijf verantwoordelijk voor de kostbare levens van die zonen en dochters.

Iedere medewerker is iemands zoon of dochter. Ouders werken hard om hun kinderen een goed leven en een goede opleiding te geven en om hun de lessen te leren die ze nodig hebben om gelukkige, zelfverzekerde en bekwame volwassenen te worden die alle talenten waarmee ze zijn gezegend kunnen benutten. Die ouders geven hun kinderen vervolgens aan een bedrijf en doen dat in de hoop dat de leiders van dat bedrijf hun kinderen net zo liefdevol willen verzorgen. ‘Want wij, de bedrijven, zijn nu verantwoordelijk voor die kostbare levens,’ zegt Chapman terwijl hij zijn vuisten balt met de overtuiging van een toegewijde priester.

Dat is wat het betekent om een leider te zijn. Zo bouw je een sterk bedrijf op. Leiders zijn als ouders en een bedrijf is een nieuw gezin om deel van uit te maken. Een gezin dat voor ons zorgt en om ons geeft alsof we erbij horen, in goede en slechte tijden. Als we daarin slagen, zien onze mensen de naam van ons bedrijf als een kenmerk van de familie waarvoor ze loyaliteit voelen. Mensen die voor Barry-Wehmiller werken, hebben het over hun ‘liefde’ voor het bedrijf en elkaar. Ze dragen het logo en de bedrijfsnaam met trots, alsof het hun eigen naam is. Ze verdedigen het bedrijf en hun collega’s als hun eigen vlees en bloed. Bij dit soort bedrijven is de naam van het bedrijf voor de medewerkers een symbool van hun eigen identiteit.

Ironisch genoeg werkt het kapitalisme beter als we het werk doen waarvoor we zijn gemaakt en de kans krijgen om aan onze menselijke verplichtingen te voldoen. Als we onze medewerkers niet alleen vragen hun handen uit de mouwen te steken om het zware werk te doen, maar ook samenwerking, vertrouwen en loyaliteit stimuleren zodat ze zich inzetten voor onze zaak. Als we mensen als familie behandelen, niet als personeel. Als we cijfers opofferen om mensen te redden en niet mensen opofferen om cijfers te redden.

Het is niet zo dat leiders die een werkomgeving creëren die beter past bij waar we voor gemaakt zijn inboeten aan kwaliteit of prestatieniveau omdat mensen op de eerste plaats komen. Integendeel zelfs. Deze organisaties behoren tot de stabielste, meest vernieuwende en best presterende bedrijven in hun veld. Helaas zien veel leiders mensen als een manier om winsten te boeken. Maar de leiders van de beste organisaties zien mensen niet als een grondstof die je moet managen om meer te verdienen. Ze zien geld als een grondstof die je moet managen om mensen te laten groeien. Daarom is het prestatieniveau van cruciaal belang, want een organisatie die beter presteert heeft meer brandstof om een grotere, robuuste organisatie op te bouwen die de harten en zielen van de medewerkers voedt. In ruil daarvoor geven die medewerkers alles wat ze hebben om de organisatie voortdurend te laten groeien.

Geld moet ondergeschikt zijn aan mensen, niet andersom. Dat is een fundamentele voorwaarde voor het creëren van een cultuur waarin mensen als vanzelf samenwerken om het bedrijf vooruit te helpen. Juist dat vermogen om mensen te laten groeien totdat ze doen wat er moet gebeuren genereert stabiel en blijvend succes. Het is niet die ene geniale vent aan de top die mensen groots maakt. Het zijn die grootse mensen die ervoor zorgen dat die vent aan de top een genie lijkt.

Je kunt me er niet van beschuldigen een naïeve idealist te zijn of dat ik me een wereld verbeeld waarin mensen graag naar hun werk gaan. Je kunt me er niet van beschuldigen dat ik buiten de werkelijkheid sta omdat ik geloof dat er een wereld mogelijk is waarin de meerderheid van de leiders hun mensen vertrouwt en de meerderheid van de mensen hun leiders. Ik kan geen idealist zijn als die organisaties daadwerkelijk bestaan.

Van fabrieken tot hightech en van het United States Marine Corps tot allerlei andere overheidsinstanties; er zijn inspirerende voorbeelden te over van de positieve gevolgen die een organisatie tegemoet kan zien als de mensen in die organisatie bereid zijn elkaar niet als vijanden of concurrenten te behandelen, maar als vertrouwde bondgenoten. Buiten de organisatie liggen al genoeg gevaren op de loer. We schieten er niets mee op om bedrijven op te bouwen die al die gevaren nog eens versterken met bedreigingen van binnenuit.

Slechts twintig procent van alle Amerikanen houdt van zijn werk. Chapman en zijn geestverwanten dagen ons uit ons bij hen aan te sluiten om dat percentage te laten groeien. Maar de vraag is: durven we dat?

We moeten meer organisaties opbouwen die menselijke belangen vooropstellen. Wij als leiders hebben de verantwoordelijkheid om onze mensen te beschermen. Daarmee bewerkstelligen we dat ze elkaar gaan beschermen en zodoende het bedrijf gezamenlijk naar een hoger plan tillen. Als medewerkers moeten we de moed opbrengen om elkaar te beschermen als onze leiders dat nalaten. Zo worden we zelf de leiders die we zouden willen hebben.

HOOFDSTUK 3
---------------------------------------

Erbij horen

Van ‘mij’ naar ‘wij’

‘Vanaf vandaag,’ riep hij, ‘komen woorden als “ik” en “mij” niet meer in jullie vocabulaire voor. Ze worden vervangen door woorden als “wij”, “samen” en “ons”’.

Zo begint het.

George wist niet hoe hij het had. Hij was helemaal zeker van zijn zaak geweest toen hij besloot te gaan. Maar nu hij er was, bekroop hem het gevoel dat hij de grootste fout van zijn leven had gemaakt. Maar dat deed er al niet meer toe. Alle gedachten die hij nog had kunnen hebben over wat hij had kunnen of moeten doen, zouden onderbroken zijn door iemand die luttele centimeters voor hem stond te schreeuwen. Alle opgewonden gevoelens die hij eerder misschien had gehad werden onmiddellijk vervangen door stress, hulpeloosheid en een gevoel van isolement.

George maakte deel uit van een proces dat zich voor hem al duizenden malen had voltrokken en na hem nog talloze malen zou worden herhaald. Een proces dat jaar in jaar uit en met vallen en opstaan is verfijnd. Het proces dat wordt toegepast om mensen om te vormen tot mariniers.

Het begint in de kleine uurtjes van een ochtend als een nieuwe groep vermoeide, gedesoriënteerde rekruten zich meldt bij een militair opleidingscentrum, een bootcamp. Er zijn er twee: een aan de oostkust en een aan de westkust. De rekruten worden verwelkomd door sergeants met rood aangelopen gezichten en stemmen die altijd schor zijn omdat ze hun stembanden jarenlang hebben geforceerd. Ze maken onmiddellijk duidelijk wie hier de leiding heeft. Een hint: het zijn niet de rekruten.

Dertien uitputtende weken later ontvangen de mariniers een speldje met de beeltenis van een adelaar, een wereldbol en een anker, het symbool dat ze de opleiding met goed gevolg hebben afgerond en hun plaats binnen de organisatie hebben verdiend. Velen van hen houden de speld in hun vuist geklemd en zijn bijna tot tranen geroerd door gevoelens van trots. Toen ze in het kamp aankwamen, waren al deze rekruten onzeker en waren ze alleen zichzelf verantwoording schuldig. Nu ze vertrekken, vertrouwen ze op hun eigen vaardigheden. Bovendien voelen ze een grote toewijding aan en verantwoordelijkheid voor hun collega’s, plus de zekerheid dat die collega’s dezelfde gevoelens koesteren voor hen. Dit gevoel van erbij horen, van gedeelde normen en waarden en een diepe empathie, draagt aanzienlijk bij aan het onderlinge vertrouwen, de samenwerking en het vermogen problemen op te lossen. Mariniers zijn beter op externe gevaren toegerust omdat ze van elkaar geen enkel gevaar verwachten. Ze opereren binnen een krachtige Cirkel van Veiligheid.

De Cirkel van Veiligheid

Er was een leeuw die graag rondsloop in een veld waar zich vier ossen ophielden. Vaak probeerde hij ze aan te vallen. Maar elke keer als hij naderde, draaiden ze hun staarten naar elkaar toe, zodat hij altijd oog in oog kwam te staan met de horens van een van de ossen, uit welke richting hij ook naderde. Maar uiteindelijk kregen ze onderling ruzie en gingen ze allemaal in een eigen hoekje van het weiland grazen. Toen viel de leeuw ze een voor een aan.
Binnen de kortste keren was het met de vier ossen gedaan.

Aesopus, zesde eeuw v.C.

Het bootcamp van de mariniers draait om meer dan rennen, springen, schieten en oorlogsmethodiek. Net als de vaardigheden op onze cv’s maken die vaardigheden weliswaar deel uit van de taakomschrijving, maar het zijn niet de kenmerken die mariniers zo effectief maken. Hoewel mariniers deze vaardigheden moeten aanleren, zoals wij vaardigheden leren die nodig zijn voor ons werk, bouwen ze niet het vertrouwen op dat vereist is voor het soort teamwerk en samenwerking dat mariniers in staat stelt beter dan wie dan ook klussen te klaren. Het zijn niet die vaardigheden die ervoor zorgen dat bepaalde groepen en organisaties opvallend goed presteren. Het vermogen van een groep mensen om verbijsterende prestaties te leveren hangt af van hun vermogen om als een team te werken. En dat gebeurt niet in het luchtledige.

De wereld om ons heen zit vol gevaren, dingen die ons leven tot een hel maken. Dat is niet ‘persoonlijk’ bedoeld; zo is het nu eenmaal. Op elk moment liggen er overal krachten op de loer die gewetenloos ons succes saboteren of ons zelfs kunnen doden. In de tijd van de holbewoners mocht je dat heel letterlijk nemen. De levens van die vroege mensen werden bedreigd door allerlei zaken die hun tijd op aarde konden beëindigen: een tekort aan cruciale levensmiddelen, een sabeltandtijger, de weersomstandigheden. Niets persoonlijks, zo is gewoon het leven. Hetzelfde geldt vandaag de dag. Ons leven wordt voortdurend bedreigd.

De gevaren die onze hedendaagse bedrijven en organisaties teisteren zijn zowel echt als fictief. Zo zijn de constante schommelingen van de aandelenkoersen van grote invloed op de prestaties van een bedrijf. Nieuwe technologieën kunnen oudere technologieën of zelfs een heel businessmodel van de ene op de andere dag overbodig maken. Onze concurrenten proberen, zelfs als ze ons niet uit de markt willen drijven of ons de nek willen omdraaien, ons succes te fnuiken en onze klanten te stelen. En alsof dat allemaal nog niet genoeg is, heeft een bedrijf ook nog eens voortdurend te kampen met de stress om aan de verwachtingen te voldoen en andere vormen van externe druk. Al die krachten staan haaks op groei en winstgevendheid. Deze gevaren zijn een constante factor. We hebben er geen controle over. Ze gaan nooit weg en dat zal nooit veranderen. Zo is het gewoon.

Ook binnen onze organisaties zijn gevaarlijke krachten werkzaam. Maar in tegenstelling tot externe krachten zijn de krachten binnen de organisatie variabel. Bovendien kunnen we er controle over uitoefenen. Sommige gevaren waarmee we worden geconfronteerd zijn reëel en kunnen een onmiddellijke impact hebben, zoals ontslagen na een slecht kwartaal of een jaar waarin de doelstellingen niet zijn gehaald. Sommigen van ons staan oog in oog met de dreiging dat we onze baan verliezen als we iets nieuws proberen waardoor het bedrijf geld verliest. Ook politieke spelletjes vormen een constant gevaar; de angst dat anderen ons willen benadelen om hun eigen carrière te bevorderen.

Intimidatie, vernedering, isolement, afwijzing en het gevoel dom of nutteloos te zijn; het zijn allemaal vormen van stress die we binnen een organisatie proberen te vermijden. Maar interne gevaren zijn beheersbaar. De leiding zou moeten streven naar een klimaat waarin we van elkaar geen gevaar te duchten hebben. Dat bewerkstellig je door mensen het gevoel te geven dat ze erbij horen. Door hun een sterke cultuur te bieden die is gebaseerd op een helder gedefinieerd stelsel van menselijke waarden en overtuigingen. Door hun de macht te geven zelf beslissingen te nemen. Door hun vertrouwen en empathie te geven. Door een Cirkel van Veiligheid te creëren.

Door rond de mensen binnen een organisatie een Cirkel van Veiligheid te creëren, vermindert de leiding het aantal bedreigingen dat ervaren wordt door de leden van een groep. Daardoor krijgen ze meer ruimte, tijd en energie om de organisatie te beschermen tegen de aanhoudende dreigingen van buitenaf, en om de mogelijkheden die zich voordoen te baat te nemen. Waar een Cirkel van Veiligheid ontbreekt, besteden mensen hun tijd en energie aan maatregelen om zich te beschermen tegen elkaar.

Uiteindelijk bepaalt het gezelschap waarin we verkeren, de mensen om ons heen, waar we onze energie in steken. Hoe meer we erop kunnen vertrouwen dat de mensen om ons heen ons indien nodig rugdekking zullen geven, hoe beter we voorbereid zijn op de confrontaties met externe gevaren die we gezamenlijk moeten aangaan. Alleen als we het gevoel hebben dat we ons bevinden in een Cirkel van Veiligheid kunnen we een hecht team vormen dat ondanks de externe omstandigheden in staat is te overleven en verder te komen.

De Spartanen, een volk van krijgers in het oude Griekenland, dwongen angst en ontzag af met hun kracht, moed en uithoudingsvermogen. Toch kwam de macht van het Spartaanse leger niet voort uit de scherpte van hun speren, maar uit de kracht van hun schilden. Het verliezen van een schild op het slagveld gold als de grootste zonde die een Spartaan kon begaan. ‘Er stond bij de Spartanen geen straf op het verlies van een helm of borstplaat,’ schrijft Steven Pressfield in zijn verslag van de slag bij Thermopylae (de slag waarop de film 300 is gebaseerd), ‘maar het kwijtraken van een schild werd bestraft met het verlies van alle burgerrechten.’ Het laat zich raden waarom. ‘Een strijder draagt helm en borstplaat voor zijn eigen bescherming, maar het schild dient de veiligheid van de gehele linie.’