Van Ken Blanchard verschenen eerder:

Het geheim van leiderschap

Groots door te groeien

Gung Ho!

De leiderschapspil

Maak een fan van uw klant

Normen en waarden

De One Minute Manager

De One Minute Manager en de apenrots

De One Minute Manager werkt met topteams

De One Minute Ondernemer

De Orka Award

Situationeel leiderschap ii en de One Minute Manager

Van weten naar doen

Volle kracht vooruit!

Wie heeft Verandering vermoord?

Ken Blanchard
Susan Fowler
Laurence Hawkins

Zelfleiderschap en
de One Minute Manager

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Zevende druk, november 2013

© 2006 Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Original language edition © 2005 by Blanchard Family Partner ship

All rights reserved, including the right of reproduction in whole or in part, in any form.

This edition published by arrangement with the original publisher, The Free Press, a division of Simon & Schuster, Inc.

Oorspronkelijke titel: Self Leadership and the One-Minute Manager

Vertaling: Marion Kriele

Omslagontwerp: Studio Jan de Boer bNO

ISBN 978 90 470 0731 9

D/2006/0108/303

NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de zevende druk, 2013, ISBN 978 90 470 0281 9

www.businesscontact.nl

www.blanchardnederland.nl

Voor mijn moeder, Dorothy Blanchard, die mij heeft geleerd hoe ik controle over mijn eigen leven kon krijgen voordat iemand anders dat deed.
– Ken Blanchard

Voor mijn fantastische ouders, Phyllis en Dick, die mij hebben geholpen de magie van zelfleiderschap in te zien door mijn nieuwsgierigheid, onafhankelijkheid en liefde voor leren te stimuleren.
– Susan Fowler

Voor mijn drie dochters, Genevieve, Ashley en Juliet, met de welgemeende hoop dat zij de vruchten zullen plukken van deze inzichten en hulpmiddelen van zelfleiderschap en zich in het goede leven zullen onderdompelen.
– Laurie Hawkins

Voorwoord

De afgelopen tien jaar zijn de werkverhoudingen veranderd. In het verleden gaven medewerkers hun loyaliteit in ruil voor werkzekerheid. Als je op je werk verscheen, goed je best deed en niet in de problemen raakte, was je meestal wel zeker van je baan. In de vroege jaren zestig, toen ik afstudeerde, kreeg een van mijn vrienden een baan bij AT&T. Hij belde naar huis en zijn moeder gilde het uit van vreugde. ‘Nu zit je voor je leven gebeiteld’, zei ze.

Zit je heden ten dage gebeiteld bij welke organisatie dan ook? Nee! Levenslange werkgarantie is iets dat tot het verleden behoort. De afgelopen jaren heb ik getracht erachter te komen welke afspraken nu worden gemaakt. Ik heb topmanagers over de hele wereld gevraagd: ‘Als jullie geen loyaliteit willen van jullie medewerkers, wat willen jullie dan?’ En vrijwel overal kreeg ik als antwoord: ‘Ik wil mensen die problemen oplossen en bereid zijn initiatief te nemen. Ik wil dat mensen die voor me werken, net doen alsof ze de eigenaar zijn.’

Met andere woorden, topmanagers zouden – als ze de keuze hadden – graag ‘empowerede’ mensen willen, individuen die ze kunnen respecteren en van wie ze erop aan kunnen dat die goede zakelijke beslissingen nemen, of het nu topmanagers zijn of niet.

Protesteren de werknemers daartegen? Nee! Sterker nog, ik heb mensen gevraagd: ‘Wat wil je van een organisatie als werkzekerheid niet meer wordt geboden?’ En wederom was het antwoord vrijwel overal hetzelfde. Tegenwoordig willen mensen twee dingen. In de eerste plaats willen ze eerlijkheid. ‘Lieg niet tegen ons. Vertel ons niet dat er geen ontslagen zullen vallen om daar vervolgens een paar maanden op terug te komen door een grote reorganisatie aan te kondigen.’

Ten tweede willen mensen mogelijkheden om voortdurend nieuwe vaardigheden te leren. ‘Op een gegeven moment, als ik op zoek moet naar een nieuwe baan, hetzij binnen mijn huidige organisatie, hetzij daarbuiten, wil ik meer vaardigheden hebben en waardevoller zijn dan daarvoor.’ En de beste manier om waardevoller te worden is door in staat te zijn initiatief te nemen, een probleemoplosser te worden en te handelen en denken als een eigenaar.

Bingo! We zijn het eens. Dus wat is dan het probleem? De meeste mensen zullen aanvoeren dat de meeste managers niet bereid zijn dingen los te laten, dat ze de controle willen houden. Zulke managers kunnen het misschien prachtig vertellen, maar ze willen de touwtjes in handen houden en geven de voorkeur aan gedegen ondergeschikten die zich door hun superieuren laten leiden. De harde werkelijkheid gebiedt dat moderne managers tegenwoordig, als ze effectief willen zijn, op andere manieren moeten denken en handelen. In de jaren tachtig had een manager de supervisie over vijf mensen; de span of control was een manager op vijf directe ondergeschikten. Vandaag de dag moeten organisaties klantgericht, rendabel, snel en flexibel zijn om concurrerend te zijn en moeten ze zichzelf voortdurend verbeteren. Dit heeft geleid tot afgeslankte organisatiestructuren waar de span of control aanzienlijk vergroot is. Het is nu niet ongewoon dat 25 tot 75 mensen direct aan dezelfde manager rapporteren. Voeg daaraan de opkomst van virtuele organisaties toe, waar managers worden geacht om leiding te geven aan mensen die ze nooit persoonlijk ontmoeten, en we zien een totaal ander landschap ontstaan in de wereld van het werk.

De traditionele hiërarchie van leiderschap heeft zich ontwikkeld tot een nieuwe orde: ‘empowerment’ van individuen. Het probleem is niet zozeer dat managers moeten leren loslaten; die keuze hebben ze niet eens meer. Nee, het probleem is hoe je ervoor moet zorgen dat mensen die het balletje toegespeeld krijgen, dit ook daadwerkelijk oppakken en er iets mee doen. Een aantal mensen voelt zich als een vis in het water in deze empowerede omgeving. Maar nog veel meer raken erdoor verlamd. In die toestand reageren ze als slachtoffers, denken ze dat empowerment een scheldwoord is en beschouwen ze hun manager als een incompetente vijand. Je hoort mensen klagen: ‘Mijn baas heeft dit niet gedaan; mijn baas heeft dat niet gedaan!’ De werkelijkheid is dat de meeste bazen tegenwoordig niet langer de traditionele rol kúnnen vervullen; ze kunnen mensen niet langer vertellen wat, waar en hoe ze dingen moeten doen. Managers hebben eenvoudigweg geen tijd en in veel gevallen weten hun medewerkers meer van het werk dan zij.

Wat is de oplossing? Hoe kunnen we mensen helpen om hun slachtofferrol los te laten en te bloeien als probleemoplossers en beslissers?

Daar komen Susan Fowler en Laurie Hawkins in het spel. Toen mijn vrouw Margie en ik ons bedrijf opzetten in 1979 (er werken nu ruim 250 mensen in de Verenigde Staten en we werken samen met partners in meer dan dertig landen), was Laurie Hawkins onze eerste adviserende partner. Begin jaren zeventig hadden we al met hem samengewerkt op de Universiteit van Massachusetts, Amhurst, waar ik toen professor was en Margie haar doctoraalstudie afrondde. Op het moment dat we besloten om ondernemers te worden, was Laurie bereid en in staat om zijn steentje bij te dragen. In de loop der jaren is Laurie een van onze beste docenten, coaches en consulenten geworden van onze kerntechnologie: Situationeel Leiderschap® II.

We beseften dat er geen ideale leiderschapsstijl is; alles hangt van de situatie af. Daarom hebben wij managers over de hele wereld geleerd om situationele leiders te zijn, zowel in een-op-een-situaties als in het leiden van teams.

Susan Fowler was al een succesvolle trainer toen zij deelnam aan een Situationeel Leiderschap® II-seminar, geleid door Laurie Hawkins. Ze was erg enthousiast over het feit dat situationeel leiderschap niet alleen kan worden toegepast op een-op-een- en teamsituaties, maar ook op zelfleiderschap. Ze had het idee dat dit kader het antwoord bood op de vraag hoe mensen konden worden geholpen om de leiding te nemen als zij geen macht hadden, als iemand anders hun manager was. Susan maakte Laurie enthousiast voor Situationeel Zelfleiderschap en hij, op zijn beurt, stelde mij aan Susan voor. En de rest is geschiedenis. Onder Susans leiding is Situationeel Zelfleiderschap een van onze drie kerntechnologieën geworden en een onschatbaar hulpmiddel om mensen te helpen om de kracht van empowerment te leren kennen.

Met Zelfleiderschap en de One Minute Manager heeft uitgeverij William Morrow in het Engels (en Business Contact in het Nederlands) de publicatie van onze leiderschaptrilogie gecompleteerd, die begon met De One Minute Manager en De One Minute Manager werkt met topteams.

De parabel die nu voor u ligt, vertelt het verhaal van een opklimmende reclameman, Steven, die totaal verlamd raakt door zijn nieuwe verantwoordelijkheden. Terwijl hij zijn ontslagbrief in een café schrijft, ontmoet hij Kayla, die de essentie van Situationeel Zelfleiderschap verpersoonlijkt.

Veel plezier met het verhaal. Ik denk dat u Steven zult toejuichen op zijn weg naar meer controle op zijn leven. Maar belangrijker is: leer de drie trucs van zelfleiderschap, want die zullen u en degenen met wie u samenwerkt goed van pas komen. Neem uw eigen leven in handen, op het werk, thuis en in uw sociale omgeving.

Mijn grootste angst is dat u het verhaal leest en denkt dat de onthullingen daarin van toepassing zijn op iemand anders. Natuurlijk is het Stevens verhaal, maar is het ook niet uw eigen verhaal?

Ken Blanchard

1   Geloof je in magie?

‘Voordat ik u de televisiereclames voor de gedrukte media en de radioscripts laat zien die wij hebben voorbereid, wil ik eerst graag de onderliggende gedachte van onze reclamecampagne toelichten.’

Na maanden was dit het moment waar Steven zo hard voor had gewerkt: zijn eerste campagnevoorstel. En hij was als de dood. Hij deelde de presentatiemappen met het voorstel uit aan de elf vice-presidenten en gaf de laatste aan Raymond, de voorzitter van United Bank. De tien mannen en twee vrouwen die in een halve cirkel voor hem zaten, waren zijn klant; zij zouden beslissen of zijn advertentiecampagne voor komend jaar aangenomen zou worden. Hij verwees hen naar het financiële gedeelte van het voorstel en zocht de juiste slides in de PowerPoint-presentatie om zijn verhaal te ondersteunen. Hij ging uitgebreid in op de percentages van het budget voor het creatieve ontwerp, de productiekosten en de media-inkoop. Hij schetste welke media het best konden worden gebruikt en verklaarde waarom.

Niemand stelde vragen en hij voelde dat ze gewoon wachtten om voorbeelden van de campagne te zien. De sfeer in de kamer leek te veranderen toen hij diverse affiches uit een grote presentatiemap haalde en zei: ‘Aangezien er geen vragen zijn over het budget, zal ik nu meer vertellen over de creatieve benadering die wij voorstellen voor de televisie, pers, radio en direct mail.’ Hij hield de storyboards omhoog waarop wat foto’s uit televisiereclames en schetsen voor advertenties in de gedrukte media stonden. Hij projecteerde de bijbehorende scripts en kopij van de reclames op het scherm. Nadat hij de radioscripts hardop had voorgelezen, ging Steven zitten, haalde eens diep adem en wachtte op hun reactie.

Er viel een ongemakkelijke stilte voordat een van de VP’s zei: ‘Jullie hebben een veel luchtiger benadering gekozen dan ik had verwacht, maar misschien is dat wel goed; het geeft het beeld van een vriendelijke bank.’

Een andere VP zei: ‘Jullie hebben duidelijk veel tijd en energie in deze campagne gestoken.’

Na nog een ongemakkelijke stilte draaiden alle hoofden zich naar het midden van de halve cirkel toen Raymond aankondigde: ‘Dit is prut.’

Iedereen was met stomheid geslagen. Niemand keek naar Steven, die wit wegtrok.

Hij wist niet hoe hij moest reageren. Hij schudde met zijn hoofd alsof hij er een gedachte uit probeerde te halen. Hij wist dat hij iets moest zeggen. Ontmoedigd begon hij de boards te verzamelen en zei: ‘Ik denk dat dit de verkeerde aanpak was. Ik ga terug en overleg met mijn team. Ik neem volgende week weer contact op.’

Hij kon zich niet herinneren hoe hij bij zijn auto was gekomen. Hij merkte dat hij reed, maar niet in de richting van het bureau. Hij kon zijn team echt niet onder ogen komen. Godzijdank was zijn baas, Ruth, de stad uit. Hij moest een plek vinden waar hij alleen kon zijn en kon nadenken. Hij had ook behoefte aan een goede kop koffie. Terwijl hij door een onbekende wijk reed, ontdekte hij een tentje dat Kayla’s Café heette. Hij ging naar binnen in de hoop enige verlichting te vinden.

***

Hij keek rond in het cafégedeelte van de boekwinkel met zijn stevige houten tafels en bijpassende zware houten stoelen. Het was een heel ander soort omgeving dan het strakke chroom en de bruisende atmosfeer op het reclamebureau. Hij vond troost in de grotachtige koelte en de mengeling van de geur van verse koffie en kranten verwarmde hem. Hij hield ervan om omringd te worden door boekenplanken vol boeken en tijdschriften; hij hoopte dat die zouden helpen om het dilemma dat aan hem knaagde, wat te verlichten. Hij wist dat hij de feiten onder ogen moest zien. Wat was er verkeerd gegaan? Hoe kon hij er zo naast gezeten hebben?

Steven bestelde een café latte en liet de warmte van de mok zijn handen verwarmen voordat hij het eerste slokje nam. Hij wist zeker dat hij na dit laatste fiasco zou worden ontslagen. Eerlijk gezegd, als hij er eens goed over nadacht, verbaasde het hem dat hij überhaupt zo ver was gekomen.

Drie jaar geleden had hij het gevoel gehad dat hij de loterij had gewonnen. Ruth, medeoprichter van Creative Advertising Agency, had hem rechtstreeks uit de collegebanken aangenomen met zijn opleiding in marketing. Hij had een starterfunctie gekregen en hij had zich snel omhoog gewerkt naar de positie van productiemanager, waarin hij verantwoordelijk was voor een aantal grote accounts. Afgelopen jaar was hij medeorganisator geweest van de prijsuitreiking voor de beste reclamecampagnes.

Vier maanden geleden was hij nogal gevleid toen Ruth hem de kans had gegeven om het normale loopbaanpad te omzeilen door hem junior account executive voor een groter account te maken en hem de account executive te maken voor een klein, maar lonend account: United Bank. Ruth had hem verteld dat ze hem meer bevoegdheden wilde geven en dat dit het goede moment daarvoor was.

Hij zag zijn promotie als de kans om zich te bewijzen. Als hij zich kon onderscheiden met United Bank, kon hij vast al snel meer gerenommeerde accounts met grote budgetten gaan bedienen. Althans, dat had hij gedacht. Nu lag zijn zelfvertrouwen aan diggelen en was zijn toekomst een vraagteken. De bespreking had hem van zijn stuk gebracht. Hoe langer hij nadacht over de reactie van de voorzitter van de bank, des te kwader hij werd.

Met verblindende helderheid zag hij opeens wat de werkelijke bron van zijn falen was: Ruth. Ze had hem in de steek gelaten. Waar was ze toen hij haar nodig had, toen alles de mist inging? Waarom had ze hem er niet voor gewaarschuwd dat deze klant een nachtmerrie was, dat de copywriter in zijn team een zeurkous was en dat de artdirector een egotripper was? Ruth was de enige persoon die hem deze vernedering had kunnen besparen, maar in plaats daarvan had ze hem ‘empowered’. Hij had haar vertrouwd en zij had hem voor de leeuwen geworpen. Nu hij had bewezen dat hij een mislukkeling was, was hij ervan overtuigd dat Ruth hem zou ontslaan. Hij besloot haar een stapje voor te zijn. Zij zou hem niet ontslaan, hij nam ontslag! Hij trok een schijfblok en pen tevoorschijn en begon zijn ontslagbrief op te stellen.

Net toen hij de eerste zin opschreef, werd zijn aandacht getrokken door een groep jonge kinderen die onderdrukt giechelden terwijl ze zich verzamelden onder een rustiek bord waarop ‘Kayla’s Magiehoekje’ stond. Hij keek toe en zag dat een kleine zwarte vrouw met een krachtige uitstraling voor de groep kinderen plaatsnam op een eenvoudige stoel en hen aankeek. Ze steunde met haar ellebogen op haar dijen en boog zich dicht naar hen toe. Zonder iets te zeggen keek ze ieder kind aan en maakte direct oogcontact. Steven had een speld kunnen horen vallen.

‘Ik ben Kayla’, zei ze zachtjes en heel langzaam, elk woord benadrukkend alsof ze een groot mysterie onthulde. ‘En ik ben een tovenares.’ Ze vertelde hen over een Indiaanse mysticus die haar had ingewijd in de kunst van controle van de geest over materie. Ter demonstratie haalde ze twee elastieken tevoorschijn, bond die aan elkaar en trok eraan om te laten zien dat die niet zo gemakkelijk van elkaar los te maken waren. Ze haalde alles uit het verhaal wat erin zat en beweerde dat ze in staat was om de elastieken weer van elkaar te krijgen door alleen maar de macht van haar geest te gebruiken – en dat deed ze ook. De kinderen joelden goedkeurend. Het was werkelijk magisch.

Steven concentreerde zich weer en begon zijn ontslagbrief te schrijven, onderwijl de tijd vergetend.

‘Wat vond je van de voorstelling?’