STEPHEN COVEY

DE ZEVEN EIGENSCHAPPEN
VOOR SUCCES IN JE LEVEN

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Van Stephen Covey zijn verschenen:

De 8ste eigenschap

Prioriteiten

Timemanagement volgens Covey

De zeven eigenschappen van effectieve families

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap – mini-editie

Inspiratie van dag tot dag

Inspiratiekalender (jaarlijkse scheurkalender)

Wie is Stephen Covey?

Het 3de alternatief

Van Sean Covey zijn verschenen:

De zeven eigenschappen van Happy Kids

Zeven eigenschappen die jou succesvol maken!

Werkboek Zeven eigenschappen die jou succesvol maken!

Van Stephen M.R. Covey zijn verschenen:

De snelheid van vertrouwen

Slim vertrouwen

Als luisterboek zijn verschenen:

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

De zeven eigenschappen voor managers

De 8ste eigenschap

Aan mijn collega’s

met hun kracht geven zij mij kracht

© 1989 by Stephen Covey

All rights reserved, including the right of reproduction in whole or in part, in any form.

This edition published by arrangement with the original publisher, Simon & Schuster, Inc., New York

© 1993, 2006, 2009, 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Herziene vertaling Vanja Walsmit

Oorspronkelijke vertaling Paul Duchateau

Samenvattingen Maria Heesen

Oorspronkelijke vertaling voorwoord Ypie Veenstra

Oorspronkelijke vertaling ‘Eerbetoon’ Vanja Walsmit

Omslagontwerp Roald Triebels

ISBN 978 90 470 0739 5

D/2014/0108/513

NUR 808

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

Dit e-book werd gemaakt op basis van de 63e druk, 2014, ISBN 978 90 470 0681 7

www.businesscontact.nl
www.covey.nl

Voorwoord

De wereld is erg veranderd sinds De zeven eigenschappen van effectief leiderschap voor het eerst verscheen. Het leven is complexer en veeleisender en kent meer stress. Het industriële tijdperk is overgegaan in het informatietijdperk van de kenniswerker – met verregaande consequenties. Er zijn uitdagingen en problemen in ons privéleven, in onze gezinnen en in organisaties die we ons één of twee decennia geleden niet konden voorstellen. Ze zijn niet alleen van een andere orde van grootte, ze hebben ook een heel ander karakter.

De grote veranderingen in de samenleving en verschuivingen in de gedigitaliseerde mondiale markt werpen een belangrijke vraag op – een die me vaak wordt gesteld: ‘Zijn de zeven eigenschappen van effectief leiderschap ook vandaag nog relevant?’ En daarop aansluitend: ‘Zijn ze over tien, twintig, vijftig of honderd jaar nog relevant?’ Mijn antwoord: hoe groter de veranderingen en hoe moeilijker onze uitdagingen, des te relevanter worden de eigenschappen. De reden: onze problemen en de pijn die daarmee gepaard gaat, zijn universeel en worden groter. De oplossingen zullen altijd gebaseerd zijn op universele, tijdloze, vanzelfsprekende principes die normaal zijn voor elke duurzame, bloeiende samenleving. Ik heb ze niet verzonnen en ik ben er niet verantwoordelijk voor. Ik heb ze alleen maar onderkend en ze in een samenhangende structuur gezet.

Een van de meest intense ervaringen in mijn leven is deze: je kunt alleen de hoogste idealen in je leven waarmaken en de grootste horden nemen als je het principe, of de natuurwet die het resultaat bepaalt, herkent en toepast. Hoe we dat principe toepassen kan sterk variëren en wordt bepaald door onze unieke krachten, talenten en creativiteit. Maar uiteindelijk is elk succes, op welk gebied ook, altijd het gevolg van handelen in harmonie met de principes waaraan dat succes verbonden is.

Veel mensen denken niet zo, in ieder geval niet bewust. Je zult steeds vaker tot de ontdekking komen dat principiële oplossingen uitzonderlijk zijn in onze dagelijkse praktijk en ons dagelijks denken. Dit wil ik graag illustreren aan de hand van een paar voorbeelden.

Angst en onzekerheid. Er zijn zoveel mensen die zich angstig voelen. Ze zijn bang voor de toekomst. Ze voelen zich kwetsbaar op het werk. Ze zijn bang dat ze hun baan kwijtraken en niet meer voor hun gezin kunnen zorgen. Hierdoor berusten ze in een risicoloos leven en vermijden ze afhankelijkheid van anderen, op het werk en thuis. In onze cultuur reageren we op dit probleem door ons steeds onafhankelijker op te stellen. ‘Ik houd me alleen nog met m’n eigen zaken bezig. Ik doe m’n werk goed, maar daarnaast doe ik dingen waar ik echt gelukkig van word.’ Onafhankelijkheid is een belangrijke, zelfs essentiële waarde. Helaas zijn mensen in werkelijkheid van elkaar afhankelijk en vereisen de belangrijkste dingen die we tot stand willen brengen vaardigheden waarover we tot nu toe nog niet beschikken.

‘Ik wil het nu.’ Mensen willen dingen en ze willen ze meteen. ‘Ik wil geld. Ik wil een mooi, groot huis, een mooie auto, het grootste en het mooiste en beste amusementspark. Ik wil het allemaal en ik heb er recht op.’ Ook al maakt de huidige creditcardsamenleving het ons gemakkelijk om het allemaal op afbetaling te krijgen, de economische realiteit haalt ons uiteindelijk in. Die herinnert ons eraan – soms pijnlijk – dat we niet meer mogen uitgeven dan we produceren. Doen alsof het anders is, is op de lange termijn geen oplossing. Rente is onverbiddelijk en meedogenloos. Zelfs hard werken is niet voldoende. Door de duizelingwekkende snelheid waarmee de technologie verandert en door de groeiende concurrentie, aangewakkerd door de mondialisering van markten en technologieën, moeten we onszelf niet alleen ontwikkelen, we moeten onszelf constant opnieuw ontwikkelen en opnieuw uitvinden.We moeten onze geest continu scherpen en investeren in de ontwikkeling van onze competenties om te voorkomen dat we overbodig worden. Op het werk willen bazen resultaten, en terecht. De concurrentie is groot, het gaat om overleven. De noodzaak om vandaag te produceren is de realiteit van nu. Die wordt ingegeven door de eisen van het kapitaal, maar de echte mantra van succes is duurzaamheid en groei. Misschien haal je de kwartaalcijfers, maar de echte vraag is of je de noodzakelijke investeringen doet waarmee je het behoud en de groei van je succes over één, vijf of tien jaar garandeert. Onze cultuur en Wall Street schreeuwen nu om resultaten. Maar er is een onvermijdelijk principe: er moet een evenwicht zijn tussen de noodzaak om tegemoet te komen aan de eisen van nu en de noodzaak om te investeren in het succes van morgen. Hetzelfde geldt voor onze gezondheid, ons huwelijk, onze familierelaties en onze maatschappelijke behoeften.

Beschuldigen en slachtofferschap. Overal waar een probleem is,zul je een beschuldigende vinger vinden. Onze samenleving is verslaafd aan slachtofferschap. ‘Als mijn baas niet zo’n controlfreak was… Als ik maar niet zo arm geboren was…Als ik maar in een betere wijk woonde…Als ik maar niet die driftbuien van m’n vader geërfd had… Als mijn kinderen maar niet zo onhandelbaar waren… Als de andere afdelingen maar niet aldoor die orders verknoeiden…Als we maar niet in zo’n aftakelende bedrijfstak zaten…Als onze werknemers niet zo lui en ongemotiveerd waren…Als mijn vrouw me beter begreep… als… als.’ Het mag dan de norm zijn om alles en iedereen de schuld te geven van onze problemen en het vermindert tijdelijk de pijn, maar het ketent ons ook aan diezelfde problemen vast. Geef me iemand die bescheiden genoeg is om verantwoordelijkheid voor zijn of haar omstandigheden te nemen en die moedig genoeg is om initiatief te tonen om op een creatieve manier problemen te overwinnen, en ik zal je laten zien wat de ultieme kracht is van keuze.

Hopeloosheid. Beschuldigen baart cynisme en hopeloosheid. Als we gaan geloven dat we het slachtoffer zijn van onze omstandigheden en buigen voor benauwend determinisme, dan verliezen we de hoop. De motivatie verdwijnt en we nemen genoegen met berusting en stagnatie. ‘Ik ben een pion, een marionet, een radertje in de machine en ik kan dus niets doen. Zeg me wat ik moet doen.’Veel intelligente en getalenteerde mensen voelen zich zo. Zij lijden onder ontmoediging en de neerslachtigheid die daarop volgt. Het overlevingsmechanisme van onze cultuur is cynisme – ‘verlaag gewoon de verwachtingen die je van het leven hebt totdat je door niets of niemand meer teleurgesteld kunt worden’. Het daarmee contrasterende principe van groei en hoop leidt tot de ontdekking: ‘ik ben zelf de creatieve kracht in mijn leven’.

Geen evenwicht in het leven. Het leven in onze maatschappij van mobiele telefoons wordt steeds complexer, veeleisender, gestrester en vooral steeds vermoeiender. Ondanks al onze inspanningen om onze tijd te managen, om meer te doen, meer te zijn en efficiënter te worden door de wonderen van de moderne technologie te gebruiken, komen we steeds vaker tot de conclusie dat we er ‘middenin zitten’ – minder aandacht hebben voor gezondheid, familie, integriteit en vele dingen die voor ons werk belangrijk zijn. Het probleem zit niet in het werk, dat is de motor in ons leven. Het gaat niet over complexiteit of verandering. Het werkelijke probleem is dat onze moderne cultuur zegt: ‘Begin vroeger, blijf langer, wees efficiënter, offer je op’ – maar daardoor blijven balans en gemoedsrust uit. Die komen pas als iemand duidelijk inzicht krijgt in zijn of haar echte prioriteiten, en als zo iemand daarop gefocust is en integer blijft.

‘Wat heb ik eraan?’ Onze cultuur leert ons dat we naar het allerbeste moeten streven als we iets willen in het leven: ‘Het leven is een spel, een race, een wedstrijd en zorg er maar voor dat je wint.’ Klasgenoten, collega’s, zelfs familieleden zien elkaar als concurrenten – des te meer zij winnen, des te minder er voor jou overblijft. Natuurlijk proberen we grootmoedig over te komen en juichen we bij andermans succes, maar van binnen zit het ons dwars als anderen presteren. De grote gebeurtenissen in de geschiedenis van onze beschaving zijn tot stand gekomen door de onafhankelijke wil van één vastbesloten ziel. Maar de grootste kansen en prestaties in dit informatietijdperk van de kenniswerker zijn weggelegd voor hen die leren ‘wij’ te zijn. Echt grootse prestaties kunnen alleen worden bereikt door een rijke geest die onbaatzuchtig werkt – met wederzijds respect, tot wederzijds voordeel.

De honger naar begrip. Geen behoefte van het menselijk hart is groter dan de behoefte aan begrip – aan een stem die gehoord, gerespecteerd en gewaardeerd wordt – en aan invloed.Veel mensen geloven dat communicatie de sleutel is tot het uitoefenen van invloed – duidelijk maken wat je bedoelt en overtuigend spreken. Maar als je er even over nadenkt, merk je dat je in plaats van echt te luisteren, al bezig bent je eigen antwoord voor te bereiden. Invloed uitoefenen gebeurt pas als anderen merken dat zij je beïnvloeden – als ze zich door jou begrepen voelen – als je intens en oprecht luistert en als je voor hen openstaat. Maar veel mensen zijn emotioneel te kwetsbaar om echt te luisteren – om een aantal zaken lang genoeg op te schorten zodat ze kunnen focussen op begrip voordat ze hun eigen ideeën communiceren. Onze cultuur schreeuwt om – eist zelfs – begrip en invloed. Maar het principe van invloed valt of staat met wederzijds begrip dat voortkomt uit de bereidheid van op zijn minst één persoon om eerst intens te luisteren.

Conflicten en verschillen. Mensen hebben zoveel met elkaar gemeen en zijn tegelijkertijd zo verschillend. Ze denken anders, ze hebben verschillende en soms tegengestelde waarden, motieven en doelen. Hierdoor ontstaan vanzelf conflicten. Omdat onze maatschappij concurreren benadrukt, ook bij conflicten en verschillen, neigt ze naar ‘zoveel mogelijk winnen’. Ook al is er veel goeds voortgekomen uit de elegante kunst van het sluiten van compromissen – beide partijen geven hun oorspronkelijke standpunt op en vinden een acceptabele middenweg – geen van beide partijen is echt tevreden.Wat een verspilling als mensen voor de kleinste gemene deler gaan! Wat een verspilling als mensen er niet in slagen het principe van creatieve samenwerking te gebruiken bij het bedenken van oplossingen die beter zijn dan ieders afzonderlijke oplossing!

Persoonlijke stilstand. De menselijke natuur kent vier dimensies – lichaam, geest, hart en ziel. Kijk eens naar de verschillen en de voordelen van de twee benaderingen:

Lichaam:

Tendens in onze cultuur: ga door met dezelfde manier van leven. Behandel medische problemen met operaties of medicatie.

Principe: voorkom ziektes en problemen door de manier van leven zodanig aan te passen dat deze in harmonie is met het heersende, universeel geaccepteerde principe van gezondheid.

Geest:

Cultuur: kijk televisie, ‘vermaak me’.

Principe: lees in de breedte en in de diepte. Blijf continu leren.

Hart:

Cultuur: gebruik relaties met anderen om je persoonlijke, zelfzuchtige belangen na te streven.

Principe: intens, oprecht luisteren en het dienen van anderen brengt de meeste voldoening en vreugde.

Ziel:

Cultuur: geef je over aan groeiende secularisatie en cynisme.

Principe: erken dat principes de bron zijn van onze behoefte aan zingeving en aan positieve dingen in het leven – het is mijn persoonlijke overtuiging dat de natuurwetten die hiermee samenhangen van God komen.

Houd deze universele uitdagingen en je eigen persoonlijke behoeften en problemen in je achterhoofd.Als je dit doet, zul je blijvende oplossingen én de goede richting vinden. Je zult ook ontdekken dat het contrast tussen de benadering die onze cultuur ons ingeeft en de tijdloze, principiële benadering door de eeuwen heen steeds duidelijker wordt.

In deze laatste persoonlijke toevoeging herhaal ik de vraag die ik ook in mijn lessen steeds weer stel. Hoeveel mensen wensen op hun sterfbed dat ze meer tijd op kantoor hadden doorgebracht of meer tv hadden gekeken? Het antwoord is: niemand. Deze mensen denken aan hun naasten, aan hun gezinnen en aan de mensen die ze gediend hebben.

Zelfs de grote psycholoog Abraham Maslow vond aan het einde van zijn leven het geluk en de voldoening van zijn nageslacht belangrijker dan zijn zelfverwerkelijking (de top van zijn beroemde behoeftepiramide). Hij noemde dit zelftranscendentie.

Dit geldt ook voor mij.Verreweg de grootste en meest bevredigende invloed van de principes die ten grondslag liggen aan de zeven eigenschappen zie ik terug in het leven van mijn kinderen en kleinkinderen.

Mijn negentien jaar oude kleindochter Shannon bijvoorbeeld, voelde zich ‘aangetrokken’ tot het dienen van weeskinderen in Roemenië. Ze schreef Sandra en mij hoe ze tot deze beslissing kwam nadat er op een dag een klein, ziek kind over haar heen braakte en daarna graag een knuffel wilde. Op dat moment maakte Shannon een innerlijke beslissing: ‘Ik wil niet meer egoïstisch leven. Ik wil in mijn leven dienen.’ Op het moment dat ik dit schrijf is ze teruggekeerd naar Roemenië, waar ze nog steeds mensen helpt.

Al onze kinderen zijn getrouwd en hebben, met hun partners, een op principes gebaseerde missie ontwikkeld die gericht is op dienen. Het doet ons heel veel plezier te zien hoe trouw ze hieraan zijn.

Nu je echt gaat beginnen met het lezen van De zeven eigenschappen hoop ik dat je er veel van zult leren. Maar deel wat je leert ook met de mensen van wie je houdt. En vooral, pas wat je geleerd hebt toe. Bedenk dat iets leren en niets doen gelijkstaat aan niets leren.Weten en niets doen is gelijk aan niets weten.

Persoonlijk ervaar ik het leven naar de zeven eigenschappen als een constante strijd – vooral omdat naarmate je er beter in wordt, de aard van de uitdaging verandert, net als bij skiën, golven, tennissen of welke sport ook. Omdat ik er oprecht aan werk en elke dag worstel met het leven naar deze door principes geleide eigenschappen, doe ik van harte mee in dit avontuur.

Stephen R. Covey, 2004

www.stephencovey.com

Provo, Utah

Deel   1

Paradigma’s en principes

Van binnen naar buiten

Echte allure bestaat in deze wereld alleen bij de gratie van een

onberispelijke levensstijl.

– David Starr Jordan

In de ruim vijfentwintig jaar dat ik met mensen werk uit het bedrijfsleven, op universiteiten en in gezinssituaties, heb ik veel mensen ontmoet die van buitenaf gezien ongelooflijk veel succes hadden, maar die innerlijk wanhopig op zoek waren naar een harmonieuze en zinvolle relatie met anderen.

Sommige problemen die ze met mij bespraken, zullen je vermoedelijk bekend voorkomen.

In mijn carrière heb ik bereikt wat ik wilde, maar wel ten koste van mijn privéleven. Mijn vrouw en kinderen zijn vreemden voor me geworden. Ik weet niet eens meer wie ik zelf ben en wat ik echt belangrijk vind. Was het wel de moeite waard? Dat heb ik me nooit afgevraagd.

Ik ben met een nieuw dieet begonnen, dat is al de vijfde keer dit jaar. Ik weet dat ik te dik ben en ik wil echt afvallen. Ik lees alles wat er op dit gebied verschijnt. Ik stel mezelf een doel en pep me op, maar na een paar weken haak ik weer af. Ik ben domweg niet in staat te doen wat ik me heb voorgenomen.

Ik heb de ene managementcursus na de andere gevolgd. Ik verwacht veel van mijn medewerkers en ik doe mijn best om vriendelijk en redelijk met ze om te gaan. Maar ik geloof niet dat ze echt loyaal zijn. Als ik een dag ziek zou zijn, denk ik dat ze het grootste deel van de tijd bij de koffieautomaat zouden staan kletsen. Waarom kan ik mijn personeel geen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen?

Mijn zoon, een tiener, is opstandig en verslaafd aan drugs.Wat ik ook probeer, hij luistert niet.Wat moet ik doen?

Er moet nog zoveel gebeuren en er is nooit tijd voor. Ik voel me de hele dag opgejaagd, elke dag, zeven dagen per week. Ik heb cursussen gevolgd en verschillende systemen geprobeerd om efficiënter met mijn tijd om te gaan. Op zich waren ze wel nuttig, maar ik voel me toch niet gelukkig, productief en rustig, en dat is wat ik zo graag wil.

Ik wil mijn kinderen leren hoe waardevol werken is. Maar ik kan niets aan hen overlaten en ik hoor alleen maar geklaag. Ik kan het beter zelf doen, dat is veel gemakkelijker. Waarom moet je kinderen steeds achter hun broek zitten en kunnen ze geen plezier beleven aan hun werk?

Ik heb het druk, erg druk. Maar soms vraag ik me af waar ik het allemaal voor doe. Ik zou willen dat mijn leven echt betekenis had, dat er door mijn toedoen werkelijk iets veranderde.

Ik zie hoe sommige vrienden en familieleden succes en waardering krijgen. Ik maak hun lachend en enthousiast mijn complimenten, maar innerlijk word ik helemaal verteerd.Waarom voel ik me zo?

Ik ben een krachtige persoonlijkheid. Ik weet dat ik in mijn omgang met anderen de situatie bijna altijd onder controle heb. Meestal weet ik mensen zelfs zover te krijgen dat ze met de oplossing komen die ik wil. Ik bekijk dingen van alle kanten en ik ben er echt van overtuigd dat iedereen het meest gebaat is bij mijn ideeën. Toch knaagt er iets. Ik vraag me steeds weer af wat anderen werkelijk denken van mij en mijn ideeën.

Mijn huwelijk stelt niets meer voor. We maken geen ruzie of zo; we houden gewoon niet meer van elkaar. We zijn in therapie geweest, hebben verschillende dingen geprobeerd, maar het lukt ons gewoon niet om dat gevoel van vroeger nieuw leven in te blazen.

Dit zijn diepgaande, pijnlijke problemen, waarvoor geen snelle oplossing bestaat.

Een paar jaar geleden hadden mijn vrouw Sandra en ik een vergelijkbaar probleem. Het ging niet goed op school met een van onze zoons. Hij was niet eens in staat om de instructies bij zijn proefwerken op te volgen. In de omgang met anderen gedroeg hij zich onvolwassen, vaak tot ergernis van de mensen uit zijn directe omgeving. In sport kon hij ook niet meekomen. Hij was klein, mager en houterig; met honkbal haalde hij vaak al uit voordat de bal was gegooid. Hij werd hardop uitgelachen.

Wanhopig zochten Sandra en ik naar een manier om hem te helpen.Als succes op elk gebied van het leven belangrijk is, dan is het zeker belangrijk dat wij het als ouders goed doen, dachten wij.We gingen ons anders tegenover hem gedragen en probeerden zijn houding positief te beïnvloeden. ‘Kom op, jongen! Dat kun je best! We weten dat je het kunt. Houd die knuppel wat hoger vast en concentreer je op de bal. Haal pas uit als hij vlak bij je is.’ Elke verbetering, hoe klein ook, grepen we aan om hem moed in te spreken. ‘Goed zo, houden zo!’

Als anderen moesten lachen, zeiden we daar iets van. ‘Laat hem nou met rust. Hij moet het nog leren.’ Onze zoon begon dan te huilen en riep steeds weer opnieuw dat hij er nooit iets van terecht zou brengen en dat hij een hekel had aan honkbal.

Niets hielp. We maakten ons echt zorgen. We zagen hoe hij zijn gevoel voor eigenwaarde verloor. Uiteindelijk staakten we onze pogingen en probeerden de situatie eens anders te bekijken.

In diezelfde periode was ik betrokken bij een landelijk project over leidinggeven. Voor deelnemers aan het Executive Development Program van ibm werkte ik aan een tweemaandelijkse cursus over communicatie en waarneming.

Tijdens de voorbereidingen voor deze cursussen verdiepte ik me vooral in de manier waarop onze waarneming tot stand komt en hoe die vervolgens ons gedrag bepaalt. Ik ging me verdiepen in verwachtingen en selffulfilling prophecy’s, oftewel het ‘Pygmalion-effect’. Ik begon te beseffen hoezeer onze waarnemingen geconditioneerd zijn. Ik leerde dat de lens waardoor we kijken bepalend is voor de interpretatie van wat we zien.

Toen Sandra en ik onze eigen situatie vergeleken met wat ik in mijn cursus voor ibm vertelde, drong het tot ons door dat de manier waarop wij onze zoon begeleidden niet overeenstemde met onze kijk op hem. We moesten eerlijk toegeven dat we hem beschouwden als iemand die wezenlijk tekortschoot, die enigszins ‘zwakbegaafd’ was. Wat we ook probeerden, het had niet het gewenste effect, omdat we hem eigenlijk steeds te kennen gaven dat hij niet capabel was en beschermd moest worden.

We begrepen nu dat als we de situatie wilden veranderen, wij eerst zelf moesten veranderen, te beginnen bij onze kijk op hem.

De pragmatische en de principiële levenshouding

Ik verdiepte me in die tijd niet alleen in de menselijke waarneming, maar deed ook grondig onderzoek naar de literatuur over succes die sinds 1776 in Amerika was verschenen. Ik nam honderden boeken, artikelen en essays door over zelfontplooiing en populaire psychologie. Dat wat een vrij en democratisch volk als de sleutel tot een succesvol bestaan beschouwde, kreeg ik in zijn totaliteit onder ogen.

In die ruim tweehonderd jaar literatuur over succes ontdekte ik een opmerkelijke tendens. Door de frustraties van onze eigen generatie is het merendeel van de literatuur over succes de laatste vijftig jaar nogal oppervlakkig geworden. Er wordt voortdurend gewezen op het belang van status. Er worden allerlei snelle oplossingen en maatschappelijke noodverbanden voor acute problemen aangereikt, maar geen oplossingen voor chronische kwesties, die dan ook steeds weer de kop opsteken.

Wat je de principiële levenshouding zou kunnen noemen, wordt in vrijwel alle literatuur van de eerste honderdvijftig jaar als basis voor succes beschouwd: integriteit, nederigheid, trouw, gematigdheid, moed, rechtvaardigheid, geduld, ijver, eenvoud, bescheidenheid en de gulden regel (‘Bejegen anderen zoals jij door hen bejegend wilt worden’). Typerend voor die literatuur is de autobiografie van Benjamin Franklin. Hierin wordt in feite verslag gedaan van de pogingen van één man om bepaalde principes en gewoontes volledig te internaliseren.

De principiële levenshouding gaat ervan uit dat er voor een zinvol bestaan basisregels zijn en dat echt succes en duurzaam geluk alleen te realiseren zijn door die regels tot een wezenlijk bestanddeel van je persoonlijkheid te maken.

Kort na de Eerste Wereldoorlog vond er in de visie op succes een fundamentele verschuiving plaats van de principiële levenshouding naar wat je de pragmatische levenshouding zou kunnen noemen. Succes werd afgemeten aan persoonlijke prestaties, status, attitudes, gedrag en vaardigheden, die de smeerolie vormen voor de omgang met anderen. Binnen dit geloof in een pragmatische levenshouding ontwikkelden zich gaandeweg twee stromingen: de ene richtte zich op relatietechnieken in zowel het persoonlijke als het maatschappelijke leven, de andere concentreerde zich op een positieve mentale instelling. Soms werden deze filosofieën vertaald in stelregels die de moeite waard zijn, zoals ‘je houding bepaalt je aanzien’ of ‘vrienden maak je met een glimlach, niet met een norse blik’ en ‘wie gelooft in zijn plannen kan ze ook uitvoeren’.

Maar andere onderdelen van de pragmatische benadering zijn duidelijk manipulatief of zelfs misleidend. Daarbij worden technieken aanbevolen om mensen te intimideren of om bij hen in de gunst te komen.

In sommige van deze boeken en artikelen wordt wel gewezen op het belang van karaktervastheid, maar eerder als een onderdeel van succes dan als de basis ervan. De nadruk ligt vooral op communicatieve vaardigheden, snelle strategieën om invloed te verwerven en een positieve instelling.

Ik begon te beseffen dat Sandra en ik voor onze zoon onbewust naar dit soort pragmatische oplossingen zochten. Naar de maatstaven van de maatschappij waren wij met onze andere kinderen goed bedeeld, maar deze jongen kon daar in onze ogen niet aan voldoen. Het beeld dat we van onszelf hadden als goede ouders, was bepalend voor het beeld dat we van hem hadden. De manier waarop we tegen het probleem aankeken, werd niet alleen bepaald door onze wens dat het hém goed ging, maar ook door ónze normen voor maatschappelijk succes. Dat was liefde onder voorwaarde, met het risico dat onze zoon zijn zelfrespect kwijtraakte.We besloten onze eigen motieven nader te onderzoeken en niet langer te proberen hem te veranderen. Anders gezegd: we moesten zijn waarden, identiteit en individualiteit scheiden van de onze.

Pas vanaf dat moment zagen we hoe zijn mogelijkheden zich langzaam maar zeker konden ontplooien. We besloten hem de ruimte te geven om zijn eigen persoonlijkheid te ontdekken. Onze natuurlijke rol was in onze ogen: hem bevestiging geven, van hem genieten en hem waarderen. Ook werkten we bewust aan onze motieven en creëerden we onze eigen innerlijke zekerheid, zodat ons gevoel van eigenwaarde niet langer afhankelijk was van de vraag hoe ‘acceptabel’ onze kinderen zich gedroegen.

Door afstand te nemen van onze oorspronkelijke kijk op hem ontstond er ook ruimte voor andere gevoelens. We probeerden hem niet meer tegen anderen te beschermen, maar zagen met genoegen hoe hij erin slaagde zijn leven op zijn eigen manier in te richten.

Omdat hij aan onze bescherming gewend was, kreeg hij af en toe een terugval. We toonden dan wel begrip, maar gingen er verder niet op in. We zeiden in feite: ‘We hoeven je niet te beschermen, je bent zelf mans genoeg.’

Na enkele maanden manifesteerden zich bij hem de eerste tekens van groeiend zelfvertrouwen. Langzaamaan bloeide hij op. Op academisch, sociaal en sportief gebied – de standaard sociale maatstaven – ontwikkelde hij zich nu razendsnel, veel sneller dan het zogenaamde natuurlijke ontwikkelingsproces. Na een paar jaar kwam hij in het bestuur van een studentenvereniging, deed aan sport op hoog niveau en slaagde ruim voor zijn examens. Hij ontwikkelde zich tot een betrokken en ongekunstelde persoon, iemand die voor iedereen openstaat.

Sandra en ik geloven dat zijn ‘sociaal indrukwekkende’ prestaties eerder voortkomen uit zijn gevoelens ten aanzien van zichzelf dan dat ze een reactie zijn op de erkenning van anderen. Voor ons was dat verbijsterend, en heel leerzaam voor ons als ouders maar ook voor de andere rollen die we in ons leven vervullen. Het cruciale verschil tussen een principiële en een pragmatische benadering van succes werd ons door deze zeer persoonlijke ervaring pas goed duidelijk. ‘Behoed je hart boven al wat te bewaren is, want daaruit zijn de oorsprongen des levens’, zegt de Bijbel treffend.

Primaire en secundaire grootsheid

Door de ervaringen met mijn zoon, mijn belangstelling voor de menselijke waarneming en mijn onderzoek naar de literatuur over succes viel alles voor mij in één klap op zijn plaats. Plotseling zag ik de enorme invloed van de pragmatische levenshouding en begreep ik de subtiele en vaak bewust genegeerde verschillen tussen mijn diepste waarden zoals die mij in mijn jeugd zijn bijgebracht en de praktische wijsheden van alledag. Het werd me nu duidelijk waarom ik jarenlang dingen aan allerlei mensen had gedoceerd waarvan ik wist dat ze zinvol waren, maar die vaak niet strookten met populaire inzichten.

Ik wil ook niet beweren dat alle facetten van de pragmatische levenshouding – training in communicatieve vaardigheden, positief denken et cetera – nutteloos zijn. Integendeel, sommige zijn zelfs onmisbaar voor succes. Maar ze zijn niet van primair belang.Wellicht werken we met zoveel inzet aan ons eigen bouwsel dat we het fundament dat door eerdere generaties is gelegd verwaarlozen; door te lang op dezelfde plaats te oogsten, vergeten we te zaaien.

Ik kan mensen met tactische middelen zover proberen te krijgen dat ze doen wat ik wil, harder werken, gemotiveerder zijn of mij en elkaar aardiger vinden. Maar als ik in wezen niet principieel ben, zal ik op lange termijn niet succesvol zijn. Ik zal worden gewantrouwd en alles wat ik doe of zeg, hoe mooi ik het ook verwoord en hoe goed ik het ook bedoel, zal worden gezien als manipulatie. De basis van permanent succes is vertrouwen.

Alles op relatietechnieken gooien is net zoiets als vlak voor een examen snel de stof erin stampen. Je krijgt misschien wel een aardig cijfer, maar je zult een vak nooit beheersen en je zult je nooit ontwikkelen.

Denk je eens in hoe belachelijk zo’n aanpak zou zijn op een boerenbedrijf: in het voorjaar vergeten te planten, in de zomer lekker luieren en in het najaar snel even de oogst binnenhalen. Een boerderij is een natuurlijk systeem. Elke dag moet je er weer tegenaan. Je oogst wat je gezaaid hebt; er valt niets te ritselen.

Hetzelfde principe geldt in het menselijk verkeer. Ook dat is een natuurlijk systeem. In een beperkte, kunstmatige omgeving als een school kun je volstaan met de pragmatische levenshouding; met snelle trucs, handigheid en charme kom je een eind. Maar op den duur schieten dit soort secundaire kwaliteiten toch tekort. Zonder integere, fundamentele principes ben je niet in staat om duurzame menselijke relaties te onderhouden en zul je het moeten hebben van succes op korte termijn.

Iemand die secundaire grootsheid bezit – iemand die sociale erkenning krijgt voor zijn talenten – mist vaak van nature primaire grootsheid.Vroeg of laat komt dat ook tot uiting in zijn langdurige relaties, bijvoorbeeld met een collega, zijn levenspartner of een puberzoon of -dochter die in een identiteitscrisis zit. Emerson zei ooit: ‘Wat je bent tettert zo hard in mijn oor, dat ik niet hoor wat je zegt.’ Uiteindelijk heeft je persoonlijkheid toch de grootste zeggingskracht.

Natuurlijk komt het voor dat mensen met een sterk principiële levenshouding geen optimale relatie met anderen onderhouden, omdat ze zich niet goed kunnen uitdrukken. Maar die effecten zijn toch meestal minder groot.

‘Het uniek menselijke vermogen tot goed of kwaad is de stille getuige van wat iemand is, niet van wat hij beweert te zijn’, zegt William George Jordan. Daardoor laten we ons leiden; want uiteindelijk gaat het erom dat we mensen kunnen vertrouwen.

De kracht van een paradigma

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap zijn gebaseerd op principes die inhoud geven aan je bestaan.

Voor een goed begrip van deze eigenschappen moeten we weten wat onze ‘paradigma’s’ zijn en hoe we een ‘paradigmaverschuiving’ kunnen creeren.

De pragmatische en de principiële levenshouding zijn allebei voorbeelden van sociale paradigma’s. De van oorsprong wetenschappelijke term ‘paradigma’ wordt tegenwoordig algemeen gebruikt in de betekenis van model of kader. Ons paradigma is ons referentiekader; net als een landkaart geeft het een eenvoudige verklaring van de omgeving waarin wij ons bevinden. Stel dat je door een drukfout met een plattegrond van Amsterdam je weg probeert te vinden in Den Haag.Wat je ook onderneemt,je zult nooit op je bestemming aankomen, en met een positieve instelling bereik je hooguit dat het je uiteindelijk niet zoveel kan schelen. Alleen als je een goede kaart hebt, zijn je inzet en je houding relevant.

In feite zoeken we onze weg door het leven met allerlei kaarten in ons hoofd. Ze zijn te verdelen in twee categorieën: kaarten van hoe de dingen zijn, oftewel van de werkelijkheid, en kaarten van hoe de dingen zouden moeten zijn, oftewel van onze waarden. Al onze ervaringen interpreteren we aan de hand van deze kaarten. We vragen ons niet af of ze wel kloppen; we zijn ons er vaak niet eens van bewust dat we ze gebruiken. We gaan er domweg van uit dat de dingen die we zien reëel zijn, dan wel zouden moeten zijn.

Ons gedrag is gebaseerd op dit soort aannames.

Figuur 1

Laten we een experiment doen. Kijk even naar figuur 1 en dan naar figuur 2. Zie je een vrouw? Hoe oud is ze? Wat heeft ze aan? Wat zou het voor iemand zijn?

Waarschijnlijk beschrijf je de vrouw in figuur 1 als iemand met een kleine neus, jong, aantrekkelijk en ingetogen. Ze zou geschikt zijn als fotomodel, en als alleenstaande man zou je haar best mee uit willen nemen.

Maar nu zeg ik dat ze een jaar of zestig, zeventig is, dat ze een grote neus heeft en een droevige blik in haar ogen, zeker niet aantrekkelijk is en dat je eventueel bereid bent haar naar de overkant van de straat te helpen.

Wie van ons heeft gelijk? Als ik de tekening persoonlijk met je zou bespreken, zou ik kunnen aangeven hoe ik aan mijn beschrijving kom en zou jij hetzelfde kunnen doen. Dat kan nu niet; daarom vraag ik je naar figuur 3 te kijken en dan weer naar figuur 2. Nu zie je wél de oude vrouw.

Jaren geleden zag ik iemand op de Harvard Business School dit experiment doen. Hij wilde aantonen dat twee mensen hetzelfde kunnen zien, het volkomen oneens kunnen zijn en toch allebei gelijk kunnen hebben. Het is niet logisch, het is psychologisch. Hij liet de helft van zijn studenten tien seconden naar figuur 1 kijken en de andere helft naar figuur 3. Daarna liet hij figuur 2 aan de hele groep zien. Een student uit de ene groep moest nu aan iemand van de andere groep beschrijven wat hij zag. ‘Wat bedoel je met “een oude vrouw”? Ze is een jaar of tweeëntwintig.’ ‘Kom nou, ben je blind? Ze is zeventig, misschien wel tachtig!’ ‘Aantrekkelijk? Het is een oud besje.’ De studenten wisten nota bene dat het om een experiment ging, waarin een andere optiek mogelijk was. Normaal gesproken zouden de meeste mensen daar niet eens voor openstaan. Toen beide partijen rustig hadden gedemonstreerd hoe zij aan hun omschrijving kwamen, was iedereen in staat het andere gezichtspunt te onderkennen. Maar telkens als iemand weer naar de tekening keek, kreeg hij in eerste instantie toch het beeld waarop hij door het oorspronkelijke plaatje was geconditioneerd.

Figuur 2

Bij mijn werk gebruik ik dit waarnemingsexperiment vaak, omdat het zoveel verduidelijkt. Ten eerste illustreert het hoe sterk geconditioneerd onze waarneming is en dus onze paradigma’s. Als tien seconden al zo’n sterk effect hebben… Gezin, school, geloof, vrienden en collega’s beïnvloeden ons voortdurend. Sociale paradigma’s zoals de pragmatische levenshouding vormen onopgemerkt onze kaarten, ons referentiekader.

Ten tweede toont het experiment hoezeer deze paradigma’s ons gedrag bepalen.We kunnen niet integer handelen als we ons op verschillende paradigma’s baseren. Als we anders praten en lopen dan we kijken, is er geen sprake meer van één consistent geheel.Wanneer je tot de 90 procent van de mensen behoort die in het plaatje de jonge vrouw ziet, kun je je moeilijk voorstellen dat je haar helpt de straat over te steken. Je houding en gedrag moeten in overeenstemming zijn met hoe je haar ziet.

Dit legt de fundamentele zwakte van de pragmatische levenshouding bloot. Ons gedrag is op termijn niet effectief als we er niet bij stilstaan uit welke basisparadigma’s het voortvloeit.

Ten slotte illustreert dit waarnemingsexperiment hoeveel invloed onze paradigma’s hebben op onze omgang met anderen. We denken dat we de dingen helder en objectief zien, totdat we erachter komen dat voor iemand anders vanuit zíjn optiek hetzelfde geldt.We zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij zijn, of zoals wij geconditioneerd zijn ernaar te kijken.Als we beschrijven wat we zien, beschrijven we onszelf.We denken dat er iets mis is met mensen die een andere beschrijving geven. Maar het experiment toont aan dat iedereen door een unieke lens kijkt.

Dit betekent niet dat er geen objectieve feiten zijn. De proefpersonen in het experiment zien dezelfde zwarte lijnen en witte vlakken, maar die hebben op zichzelf geen betekenis. De manier waarop iedere persoon deze feiten interpreteert, is afhankelijk van zijn of haar eerdere ervaringen.

Naarmate we ons meer bewust zijn van onze fundamentele paradigma’s, kunnen we ze beter toetsen aan die van anderen en proberen onze visie te verbreden.

De kracht van een paradigmaverschuiving

Het belangrijkste dat we van dit experiment kunnen leren, is dat er zoiets bestaat als een paradigmaverschuiving, de aha-erlebnis van iemand die het ambigue plaatje plotseling anders ‘ziet’. Hoe sterker een persoon vasthoudt aan zijn oorspronkelijke waarneming, hoe schokkender de omslag. De term paradigmaverschuiving werd geïntroduceerd door Thomas Kuhn in zijn nu al klassieke boek De structuur van wetenschappelijke revoluties. Hij merkt op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met traditionele paradigma’s betekent.

Voor de grote Alexandrijnse sterrenkundige Ptolemaeus was de aarde het centrum van het heelal. Copernicus bracht een paradigmaverschuiving teweeg door de zon centraal te stellen. Dat was een schok; hij werd er zelfs voor vervolgd. Plotseling moest alles anders worden geïnterpreteerd.

Het natuurkundige model van Newton is een voortreffelijk paradigma; het is nog steeds de basis van de moderne bouwkunde. Maar het is niet volledig. De wetenschappelijke wereld werd op zijn kop gezet door het paradigma van Einstein, de relativiteitstheorie, waarmee veel meer verklaard kon worden.

Vroeger stierven veel vrouwen en kinderen tijdens de bevalling zonder dat iemand begreep waarom. Tijdens oorlogen overleden meer mannen aan infecties en ziekten dan aan ernstige verwondingen. De ontdekking van de bacterie betekende een nieuw paradigma en leidde tot belangrijke medische verbeteringen.

De overgang van de traditionele monarchie naar de constitutionele democratie is te beschouwen als een historische paradigmaverschuiving met verstrekkende gevolgen. Mensen kregen enorme ontplooiingskansen en de levensstandaard steeg in een ongekend tempo.

Maar niet elke paradigmaverschuiving heeft positieve gevolgen. Zoals we hebben gezien, heeft de verschuiving van de principiële naar de pragmatische levenshouding ons losgerukt van de wortels van echt succes en geluk.

Of zo’n verschuiving nu positief is of niet, met een schok tot stand komt of geleidelijk, ze stelt ons in ieder geval in staat onze omgeving anders te zien. Dat is de kracht ervan; onze paradigma’s bepalen immers de manier waarop wij met anderen omgaan.

Ik herinner me dat ik in de metro in New York een paradigmaverschuiving in het klein meemaakte. Het was zondagochtend. Sommige mensen zaten een krant te lezen, anderen waren zichtbaar in gedachten verzonken en weer anderen zaten vredig met hun ogen dicht.

Plotseling kwam er een man met zijn kinderen binnen. De kinderen waren zo uitgelaten dat de rust onmiddellijk was verstoord.

De man ging naast me zitten en sloot zijn ogen, alsof het hem allemaal niets interesseerde. De kinderen schreeuwden, gooiden met dingen en graaiden zelfs hier en daar naar een krant. Het was een chaos. Maar de man naast me deed niets.

Het kostte me moeite mijn irritatie te bedwingen. Ik kon me gewoon niet voorstellen dat zijn rondrennende kinderen hem volkomen koud lieten. Het was duidelijk dat ik niet de enige was die zich eraan stoorde. Uiteindelijk keerde ik me naar hem toe en zei zo beheerst mogelijk: ‘Meneer, een aantal mensen hier ergert zich nogal aan uw kinderen. Zou u hen niet tot bedaren kunnen brengen?’ De man sloeg zijn ogen op alsof hij nu pas besefte wat er aan de hand was en zei zacht: ‘O, natuurlijk, ik zal er iets aan doen.We komen net van het ziekenhuis,hun moeder is een uur geleden gestorven. Ik ben helemaal verdoofd en ik denk dat zij zich ook geen raad weten.’

Kun je je voorstellen wat er op dat moment door me heen ging? Mijn paradigma veranderde onmiddellijk. In één klap zag ik alles anders, en omdat ik alles anders zag, dacht ik er ook anders over, veranderden mijn gevoelens en gedroeg ik me anders. Mijn ergernis was verdwenen. Ik zou nu zeker mijn zelfbeheersing niet meer verliezen; mijn hart liep over van medelijden. ‘Is uw vrouw net gestorven? O, het spijt me! Kan ik iets voor u doen?’ Plotseling was alles anders.

De meeste mensen maken zo’n schokkende verandering mee wanneer ze zich in een levensbedreigende situatie bevinden; hun prioriteiten komen onmiddellijk anders te liggen. Hetzelfde gebeurt als ze vader of moeder worden of op hun werk een leidinggevende functie krijgen.

Je kunt weken, maanden en jaren proberen op een pragmatische manier je houding te veranderen, maar dat is niets vergeleken bij de verandering die je doormaakt als je alles plotseling anders ziet.

Voor kleine verbeteringen in ons gedrag volstaat een pragmatische aanpak, maar echte veranderingen bereiken we alleen wanneer we met onze basisparadigma’s aan de slag gaan.

Om met Thoreau te spreken: ‘Men kan de duizend loten van het kwaad snoeien of in één ruk de wortels uitroeien.’ In plaats van de duizend loten van ons gedrag te snoeien, moeten we ons richten op de wortels, de paradigma’s.

Zien en zijn

Natuurlijk komen niet alle paradigmaverschuivingen in één keer tot stand. Mijn ervaring in de metro was een plotselinge schok, maar de verandering die Sandra en ik ondergingen in het geval van onze zoon voltrok zich geleidelijk. Ons aanvankelijke gedrag tegenover hem was gebaseerd op ons paradigma over geslaagd ouderschap, en puur pragmatisch. Pas toen we dat kader hadden vervangen, konden we de situatie anders bekijken.

Om onze zoon anders te kunnen zien, moesten wij zelf anders zíjn. Ons nieuwe paradigma kwam tot stand doordat we ons principieel anders opstelden.Paradigma’s zijn bepalend voor wie je bent.Zijn is zien.We kunnen onze visie niet fundamenteel veranderen zonder zelf te veranderen en omgekeerd.

Zelfs de ogenschijnlijk plotselinge paradigmaverschuiving die ochtend in de metro was inherent aan mijn karakter.

Iemand anders had misschien heel even last gehad van een vaag schuldgevoel en was naast de terneergeslagen man blijven zitten zonder verder iets te zeggen. Aan de andere kant zullen er ook mensen zijn die de situatie al eerder hadden aangevoeld.

Paradigma’s hebben een enorme invloed; ze zijn de lens waardoor we naar de wereld kijken. Een paradigmaverschuiving – of die nu plotseling of geleidelijk tot stand komt – is de belangrijkste kracht achter een radicale verandering.

Het principiële paradigma

De principiële levenshouding is gebaseerd op het idee dat effectief menselijk gedrag geleid wordt door principes die net zo fundamenteel zijn als bijvoorbeeld de wet van de zwaartekracht.

In het tijdschrift Proceedings of the Naval Institute vertelt Frank Koch over een ervaring met een paradigmaverschuiving, waaruit blijkt hoe deze principes zich laten gelden.

Twee oorlogsschepen die voor een oefening deel uitmaakten van het eskader, waren al dagen bezig met manoeuvres in zwaar weer. Op de brug van het schip dat het eskader aanvoerde, stond ik op de uitkijk. Het was al avond. Flarden mist belemmerden het zicht. De kapitein bleef daarom zelf ook op de brug en hield alle bewegingen goed in de gaten.

Vlak nadat de duisternis was gevallen, meldde een wacht: ‘Licht aan stuurboord.’

‘Recht of niet?’ riep de kapitein.

‘Recht, kapitein!’ antwoordde de wacht. Er bestond gevaar voor een aanvaring.

De kapitein riep tegen de seiner: ‘Sein: aanvaring dreigt, verander uw koers twintig graden.’

Het schip seinde terug: ‘Advies aan u: verander uw koers twintig graden.’

De kapitein zei: ‘Sein: ik ben kapitein, verander uw koers twintig graden.’

‘Ik ben stuurman tweede klas’, was het antwoord. ‘Verander uw koers twintig graden.’

De kapitein werd razend. Hij schreeuwde: ‘Sein: dit is een oorlogsschip. Verander uw koers twintig graden.’

Daarop kwam het signaal: ‘Dit is een vuurtoren.’

En wij veranderden van koers.

Net als de kapitein zijn wij hier getuige van een paradigmaverschuiving die de situatie in een totaal ander daglicht plaatst. We zien een realiteit die zijn beperkte waarnemingsvermogen te boven gaat. In ons dagelijks leven hebben wij bepaalde aspecten van de realiteit net zo min in de gaten als de kapitein.

Een principe is net zoiets als die vuurtoren. Het is een onwrikbaar gegeven, een natuurwet. Cecil B. DeMille zei over de principes in zijn legendarische film De Tien Geboden: ‘Wie de wet breekt, breekt zijn hals.’

Mensen beoordelen hun gedrag aan de hand van paradigma’s. We proberen op grond van onze ervaringen de werkelijkheid in kaart te brengen.

Hoe nauwkeurig onze kaarten zijn, verandert niets aan de werkelijkheid die ze weergeven, maar is wel bepalend voor de stabiliteit van onze samenleving. De cycli die terug te vinden zijn in de sociale geschiedenis bewijzen dat onze principes steeds opnieuw opduiken.

Principes zijn geen esoterische, mysterieuze of ‘religieuze’ ideeën. Niet één principe dat in dit boek ter sprake komt, is karakteristiek voor een bepaald geloof, ook niet voor dat van mij.We vinden ze terug in elke invloedrijke godsdienst of levensovertuiging. Ze spreken voor zich, iedereen herkent ze, of je er nu naar leeft of niet.

Neem het principe redelijkheid. Ons hele rechtsstelsel is erop gebaseerd. Ongeacht hun ervaringen zien we bij kinderen dat er kennelijk een aangeboren idee bestaat van wat redelijk is. Mensen kunnen heel verschillend over redelijkheid denken, maar als idee is het universeel.

Andere voorbeelden zijn integriteit en eerlijkheid. Ze scheppen vertrouwen en dat is van cruciaal belang bij samenwerking en de ontwikkeling van duurzame relaties.

Nog zo’n principe is menselijke waardigheid. In de Amerikaanse Onafhankelijkheidsverklaring speelt dit principe een fundamentele rol. ‘Deze waarheden beschouwen wij als vanzelfsprekend: alle mensen zijn als gelijken geschapen en door de Schepper begiftigd met bepaalde onvervreemdbare rechten, zoals het recht op leven, vrijheid en het streven naar geluk.’

Dienstbaarheid, oftewel het gevoel een bijdrage te moeten leveren, is ook een principe. Hetzelfde geldt voor kwaliteit of uitmuntendheid.

Vermogen is een principe: het idee dat we kunnen groeien en ons kunnen ontplooien. Daarbij horen principes als geduld, zorgzaamheid en steun.

Een principe is niet een bepaalde aanpak. Iets kan in het ene geval wel voldoen en in het andere niet. Ouders die hun tweede kind net zo wilden opvoeden als hun eerste, weten daar alles van.

Een principe is niet aan een bepaalde situatie gebonden, het heeft een universele geldigheid.Wie een principe kan omzetten in een eigenschap, is in staat om het bijvoorbeeld in een huwelijk, een gezin of een organisatie toe te passen.

Principes zijn geen waarden. Een criminele organisatie kan er bepaalde waarden op na houden, maar die zijn in strijd met de principes die ik hier bedoel.

Principes zijn het land, waarden de landkaart. Als we de juiste principes als waarden hanteren, kennen we de waarheid.

Principes zijn richtlijnen voor menselijk gedrag die hun waarden op lange termijn hebben bewezen. Hoe fundamenteel ze zijn wordt meteen duidelijk als je bedenkt hoe absurd het is om volgens regels te leven die ermee in strijd zijn. Ik betwijfel of er iemand bestaat die ervan overtuigd is dat onredelijkheid, bedrog, lafheid, nutteloosheid, middelmatigheid of verloedering een solide basis voor succes vormen. Men kan erover twisten hoe deze principes in praktijk gebracht moeten worden, maar aan hun bestaan twijfelt niemand.

Hoe meer onze landkaarten of paradigma’s op deze principes zijn afgestemd, hoe beter wij functioneren. Wat we ook proberen te bereiken met wijzigingen in ons gedrag, effectief handelen valt of staat met de geldigheid van onze paradigma’s.

Principes van groei en verandering

Snel en gemakkelijk inhoud geven aan je leven: persoonlijk succes en diepgaande relaties met anderen zonder het moeizame groeiproces dat daarbij hoort. Dat is de schone schijn van de pragmatische levenshouding.

Het is vorm zonder inhoud.Het is het idee van ‘snel rijk worden’ en ‘weelde zonder te werken’. Soms lijkt dat ook te lukken, maar het blijft toch een kwestie van trucs.

De pragmatische levenshouding is misleidend. Met een snelle pragmatische aanpak waardevolle resultaten nastreven is net zo effectief als in Den Haag je weg zoeken met een kaart van Amsterdam.

Erich Fromm had een scherpe visie op de pragmatische levenshouding:

Vandaag de dag zien we maar al te vaak dat iemand zich als een robot gedraagt. Hij begrijpt zichzelf niet en de enige die hij kent, is degene die hij denkt te moeten zijn. Hij praat zonder te communiceren. Hij glimlacht zonder werkelijk plezier. Echte pijn voelt hij niet meer, alleen nog een onbestemde wanhoop. Over dit type mens kan men twee dingen zeggen. Hij lijdt aan een gebrek aan spontaniteit en individualiteit, waar ogenschijnlijk niets aan te doen is. Maar daarnaast valt niet te ontkennen dat hij lijkt op de meesten van ons.

Elke levensfase heeft haar eigen ontwikkelingskenmerken. Een kind leert zich om te draaien, rechtop te zitten, te kruipen en vervolgens te lopen. Geen enkele stap kan worden overgeslagen.

Dit gaat een leven lang zo door, of je nu piano leert spelen of leert hoe je met je collega’s moet omgaan. Het geldt binnen een huwelijk, een gezin en een organisatie.

Dat dit proces zo werkt, onderkennen we zolang het materiële zaken betreft. Maar op het emotionele en persoonlijke vlak is dat moeilijker te begrijpen. En als we het al begrijpen, valt het ons zwaar om ernaar te leven. Soms proberen we een cruciale stap over te slaan om in minder tijd hetzelfde te bereiken.

Stel dat we dat ook zouden proberen in een natuurlijk groeiproces. Kan een gemiddelde amateurtennisser professionele wedstrijden winnen door alleen maar positief te denken?

Hoe wil je je vrienden laten geloven dat je als een concertpianist kunt spelen, wanneer je in feite een beginneling bent?

Het is gewoon niet mogelijk om het vereiste ontwikkelingsproces te forceren. Zoiets leidt alleen maar tot teleurstellingen. ‘Een reis van duizend kilometer begint bij de eerste meter.’

Als je tegenover je docent verzwijgt wat je niet weet,kan hij je niets leren. Je onwetendheid toegeven is meestal de eerste stap naar het vergaren van kennis. Thoreau zei: ‘Hoe kunnen we nog groeien als we niet meer weten wat we niet weten en steeds uitgaan van wat we wel weten?’

Ik ontmoette eens twee jonge vrouwen, dochters van een vriend van mij, die zich bij mij in tranen beklaagden over het feit dat hun vader zo streng was en geen begrip voor hen had. Ze durfden er met hun ouders niet openlijk over te praten, uit vrees voor de consequenties, maar ze wilden dolgraag dat zij van hen hielden en hen begrepen.

Ik zocht hun vader op en merkte dat hij wel besefte wat er aan de hand was. Hij gaf toe dat hij last had van driftbuien, maar hij was te trots om te bekennen dat hij in zijn emotionele ontwikkeling was achtergebleven. Daardoor kon hij onmogelijk een eerste stap zetten in de richting van een verandering.

Om effectief om te kunnen gaan met je levenspartner, je kinderen, je vrienden of je collega’s moet je leren luisteren. En dat vereist emotionele kracht. Luisteren vraagt geduld, openheid en de intentie om de ander te begrijpen; dat zijn niet de minste eigenschappen. Het is veel gemakkelijker om zonder emoties hoog van de toren te blazen.

Bij tennissen of pianospelen kun je niet doen alsof. Maar het niveau van je emotionele ontwikkeling valt niet zo snel te ontmaskeren. Tegenover een vreemde of een collega kun je een pose aannemen. Meestal gaat dat wel een tijdje goed. Er kan zelfs sprake zijn van zelfbedrog, al geloof ik dat de meeste mensen diep in hun hart wel weten wie ze zijn.

Ik heb in het bedrijfsleven vaak genoeg gezien hoe mensen dit natuurlijke groeiproces proberen te versnellen. Managers proberen productieverbetering, kwaliteit, motivatie en service te ‘kopen’ met krachtige toespraken, trainingen in omgaan met klanten, externe adviezen, fusies en al of niet gewenste overnames. Maar ze gaan voorbij aan het klimaat van wantrouwen dat ze met dit soort manipulaties creëren.

Ik herinner me hoe ik dit principe als vader ooit eens geweld aandeed. Er was thuis een feestje gaande voor de verjaardag van mijn dochtertje, dat drie werd. Ik kwam van mijn werk en trof haar aan in een hoek van de voorkamer, met al haar cadeautjes stevig tegen zich aangeklemd. De andere kinderen mochten er niet mee spelen. Het eerste dat mij opviel, was dat er een paar ouders aanwezig waren die gewoon naar deze egoïstische vertoning zaten te kijken. Ik raakte geïrriteerd; in die tijd gaf ik een cursus over menselijke relaties aan de universiteit, en ik wist, of voelde op zijn minst, dat die ouders iets van mij verwachtten.

De sfeer in de kamer was gespannen. De kinderen gingen om mijn dochter heen staan en strekten vragend hun handen uit naar het speelgoed dat ze haar net hadden gegeven. Mijn dochtertje was niet te vermurwen. Ik dacht: ik moet mijn dochter toch leren hoe belangrijk het is om iets met anderen te delen.

Eerst zei ik het gewoon. ‘Lieverd, de andere kindertjes willen ook graag met je cadeautjes spelen.’

‘Nee.’

Toen probeerde ik het met een argument. ‘Schatje, als jij ze nu met jouw speelgoed laat spelen, dan mag jij dat ook bij hen thuis.’ ‘Nee!’ zei ze resoluut.

Nu wist ik even niet wat ik moest doen. Het was duidelijk dat ik geen vat op haar kreeg. Toen probeerde ik haar te paaien. Heel zachtjes zei ik tegen haar. ‘Liefje, als je hun ook wat van je speelgoed geeft, krijg je van mij een kauwgumpje.’ ‘Ik wil geen kauwgumpje!’ antwoordde ze boos.

Ik werd nu ook boos en dreigend zei ik: ‘Als je hen niet laat meespelen, dan word ik echt kwaad.’

‘Nee!’ schreeuwde ze. ‘Het is mijn speelgoed!’

Uiteindelijk pakte ik haar gewoon een paar speeltjes af. ‘Hier, hebben jullie ook iets om mee te spelen.’

Misschien moest mijn dochtertje nog ervaren wat het is om iets te hebben, voordat ze het met anderen kon delen. (Kun je iets geven als je het niet hebt?) Als vader moest ik haar daarbij helpen.

Maar op dat moment was voor mij de indruk die de andere ouders van mij hadden belangrijker dan de ontwikkeling van mijn kind. Ik vond botweg dat ik gelijk had.

Misschien verwachtte ik te veel van haar, omdat ik niet kon voldoen aan wat ik van mezelf verwachtte. Ik kon haar niet genoeg aandacht geven in de vorm van geduld of begrip en dus verwachtte ik van haar dat zij mij haar spulletjes gaf. Ik schoot tekort en probeerde dat te compenseren met mijn gezag. Ik ontleende letterlijk de kracht aan mijn positie om haar te dwingen tot wat ik wilde.

Maar geleende kracht maakt zwak. Je maakt je te sterk afhankelijk van externe factoren. Degene die voor die kracht moet buigen, leert niet echt onafhankelijk te denken en ontwikkelt geen zelfdiscipline. Bovendien kan er met de ander geen hechte relatie ontstaan. Angst komt in de plaats van samenwerking en beide partijen worden achterdochtig. En wat gebeurt er als de bron waaraan je je kracht ontleent – fysiek overwicht, positie, statussymbolen enzovoort – uitgeput raakt?

Was ik wat volwassener geweest, dan had ik op mijn innerlijke kracht durven vertrouwen – het besef dat iemand door liefde en steun leert te delen. Ik had mijn dochtertje de keuze gelaten. Ik had de emotionele druk op mijn dochtertje kunnen wegnemen door met de andere kinderen een leuk spelletje te gaan doen. Ik weet nu dat kinderen veel gemakkelijker met anderen kunnen delen als ze eenmaal beseffen wat het is om iets te hebben.

Mijn ervaring is dat je het juiste moment moet kiezen om iemand iets te leren. Als een relatie onder spanning staat, wordt een poging om iemand iets bij te brengen vaak als een verwijt opgevat. Wanneer je een kind waarmee je een goede relatie hebt even apart neemt en rustig uitlegt wat de bedoeling is, heeft dat veel meer effect. Het kan best zijn dat ik daar op dat moment nog niet aan toe was.

Je kunt misschien niet echt delen als je nog nooit iets hebt gehad. Mensen die zomaar iets weggeven of juist niet weten wat geven en nemen is, hebben waarschijnlijk ook nooit ervaren hoe het is om een eigen identiteit en eigenwaarde te bezitten. Een kind leert pas wat geven is als het met geduld geleerd heeft om iets te bezitten.

Onze benadering van het probleem is het probleem

Mensen, gezinnen en organisaties die op basis van deugdelijke principes succes hebben, zijn altijd weer fascinerend. Ze worden bewonderd om hun kracht, volwassenheid, teamgeest enzovoort.

En altijd wordt hun weer gevraagd naar hun basisparadigma. ‘Hoe doe je dat? Kun je mij je methode vertellen?’ In feite zeggen mensen op zo’n moment: ‘Geef mij snel een advies om mijn eigen leed te verzachten.’

Ze zullen altijd wel mensen vinden die daar iets over kwijt willen. Met een sociaal noodverband kun je een aantal acute problemen inderdaad oplossen. Maar de kwaal blijft en na verloop van tijd komen er nieuwe symptomen. Hoe meer je naar snelle oplossingen zoekt, hoe groter het chronische probleem wordt. De benadering van het probleem ís immers het probleem.

Laten we eens teruggaan naar het begin van dit hoofdstuk om te zien hoe mensen hun problemen beschrijven vanuit de pragmatische levenshouding.

Ik heb de ene managementcursus na de andere gevolgd. Ik verwacht veel van mijn medewerkers en ik doe mijn best om vriendelijk en redelijk met ze om te gaan. Maar ik geloof niet dat ze echt loyaal zijn. Als ik een dag ziek zou zijn, denk ik dat ze het grootste deel van de tijd bij de koffieautomaat zouden staan kletsen.Waarom kan ik mijn personeel geen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen?

Volgens de pragmatische levenshouding moet ik een paar drastische maatregelen nemen – reorganiseren, koppen laten rollen – dan zouden mijn werknemers hun baan wel weten te waarderen. Ik kan mijn personeel ook een motivatietraining laten volgen. Of misschien moet ik andere mensen in dienst nemen.

Is het niet mogelijk dat achter dat gebrek aan loyaliteit iets anders schuilgaat? Vraagt mijn personeel zich niet af of ik wel echt oog voor hun belangen heb? Hebben ze niet het gevoel dat ik hen als machines beschouw? In hoeverre hebben ze daar gelijk in?

Is mijn visie op mijn mensen niet een deel van het probleem?

Er moet nog zoveel gebeuren en er is nooit tijd voor. Ik voel me de hele dag opgejaagd, elke dag, zeven dagen per week. Ik heb cursussen gevolgd en verschillende systemen geprobeerd om efficiënter met mijn tijd om te gaan. Op zich waren ze wel nuttig, maar ik voel me toch niet gelukkig, productief en rustig, en dat is wat ik zo graag wil.

Volgens de pragmatische levenshouding is er ergens iets of iemand te vinden – een nieuwe adviseur of een cursus – die mij in staat stelt mijn leven efficiënter in te richten.

Maar is meer efficiency wel de oplossing? Meer dingen doen in minder tijd, is dat het grote verschil? Of zal de invloed van anderen op mijn leven dan alleen maar toenemen?

Moet ik niet zoeken naar iets fundamentelers? Welk paradigma bepaalt mijn kijk op de inrichting van mijn leven?

Mijn huwelijk stelt niets meer voor. We maken geen ruzie of zo; we houden gewoon niet meer van elkaar.We zijn in therapie geweest,hebben verschillende dingen geprobeerd, maar het lukt ons gewoon niet om dat gevoel van vroeger nieuw leven in te blazen.

Volgens de pragmatische levenshouding is er vast wel ergens een nieuw boek of een cursus om te leren hoe je bepaalde gevoelens terugkrijgt. Misschien heeft dat geen zin en moet ik gewoon iemand zoeken die echt van me houdt.

Maar ligt het probleem wel bij mijn partner? Dicht ik de tekortkomingen van mijn partner te veel invloed toe en maak ik mijn leven afhankelijk van de manier waarop ik word behandeld?

Wat is mijn basisparadigma ten aanzien van huwelijk en liefde?

Zie je hoe bepalend de paradigma’s van de pragmatische levenshouding zijn voor de manier waarop we onze problemen benaderen?

Veel mensen raken gedesillusioneerd door de loze beloften van de pragmatische levenshouding, of ze dat nu beseffen of niet. Als ik door het land reis, zie ik hoe managers met een langetermijnvisie overstemd worden door mensen met populaire praatjes en banale anekdotes over psychologie en ‘motivatie’.

Inhoud krijgt niet meteen vorm, dát is wat mensen willen horen. Ze komen niet voor een sociaal noodverband. Ze willen meer weten over de principes die een oplossing kunnen bieden voor hun chronische problemen.

Een ander niveau van denken

Albert Einstein zei eens: ‘De belangrijkste problemen kunnen niet worden opgelost binnen hetzelfde kader waarin ze gecreëerd zijn.’

De problemen die door de pragmatische levenshouding worden veroorzaakt, zijn zo fundamenteel dat ze niet op een oppervlakkige manier kunnen worden opgelost.

We hebben een ander niveau van denken nodig: een paradigma dat gebaseerd is op principes die nauwkeurig het hele gebied van effectieve menselijke verhoudingen in kaart brengen. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap gaat over dit nieuwe niveau van denken. Het is gebaseerd op fundamentele principes: van binnen naar buiten. Dit betekent dat je de kern van je identiteit als vertrekpunt neemt: je paradigma’s, je persoonlijkheid en je motieven.

Als je een goed huwelijksleven wilt, moet je iemand zijn met positieve energie en alle negatieve energie zoveel mogelijk neutraliseren.Wanneer je wilt dat je kind in zijn puberteit vriendelijk en meegaand is, moet je meer begrip tonen. Als je op je werk meer vrijheid wilt, moet je je meer als een verantwoordelijke werknemer gedragen.Wil je meer vertrouwen bij anderen, zorg dan dat je zelf betrouwbaar bent. Als je de secundaire grootsheid van erkend talent nastreeft, moet je je op de primaire grootsheid van het karakter richten.

‘Van binnen naar buiten’ is een benadering die leert dat je eerst in je privéleven moet slagen voordat je daarbuiten succes kunt hebben, dat je eerst jezelf trouw moet zijn voordat je iemand anders iets belooft, kortom dat je bij jezelf moet beginnen om je relaties met anderen te verbeteren. ‘Van binnen naar buiten’ is een continu, natuurlijk groeiproces dat via een besef van onafhankelijkheid tot het besef van wederzijdse afhankelijkheid leidt. Ik heb in mijn werk met de meest uiteenlopende mensen te maken gehad, maar ik heb nog nooit gezien dat iemand langs de omgekeerde weg – van buiten naar binnen – een permanente oplossing had gevonden.

Mijn ervaring is dat het van-buiten-naar-binnenparadigma mensen het gevoel geeft dat ze ergens het slachtoffer van zijn, dat hun omstandigheden en de tekortkomingen van anderen hen in de weg zitten. Ik ken huwelijken waar beide partners willen dat de ander verandert. Ik heb meegemaakt hoe directies en vakbonden eindeloos probeerden tot een akkoord te komen zonder dat er sprake was van een behoorlijke vertrouwensbasis. Familieleden van mij hebben op de broeierigste plekken ter wereld gewoond – Zuid-Afrika, Israël en Ierland. Naar mijn idee is het van-buiten-naar-binnenparadigma steeds weer de oorzaak van al die problemen daar. Elke partij is ervan overtuigd dat het probleem bij de ander ligt.

Van binnen naar buiten zou voor veel mensen een schokkende paradigmaverschuiving betekenen, omdat ze zo sterk geconditioneerd zijn op het sociale paradigma van de pragmatische levenshouding.

Door mijn eigen ervaringen en mijn bestudering van de literatuur over succes ben ik ervan overtuigd geraakt dat de principes die ten grondslag liggen aan de zeven eigenschappen van effectief leiderschap diep in ons verankerd zijn. Om ze te ontwikkelen moeten we de gangbare paradigma’s achter ons laten en ons een nieuwe manier van denken eigen maken.

Wie serieus probeert deze principes in zijn leven te integreren, zal de waarheid ontdekken van de volgende uitspraak van T.S. Eliot:

Wij mogen onze zoektocht niet staken; hij eindigt immers altijd bij de oorsprong alsof we er nooit eerder geweest zijn.

Figuur 3

De zeven eigenschappen – een overzicht

We zijn wat we herhaaldelijk doen.

Uitmuntendheid is dan ook geen handeling,

maar een eigenschap.

– Aristoteles

Onze persoonlijkheid is in wezen een optelsom van onze eigenschappen. ‘Zaai een gedachte, oogst een handeling; zaai een handeling, oogst een eigenschap; zaai een eigenschap, oogst een karakter; zaai een karakter, oogst een doel’, luidt een gezegde.

Eigenschappen hebben veel invloed in ons leven. Het zijn consistente patronen, waarvan we ons vaak niet bewust zijn. Elke dag opnieuw geven ze uitdrukking aan onze persoonlijkheid. Ze zijn effectief… of niet.

De grote pedagoog Horace Mann zei ooit: ‘Eigenschappen zijn net een kabel. We vlechten elke dag een draad en na enige tijd is hij onbreekbaar.’ Toch ben ik het met het laatste deel van zijn uitspraak niet eens. De kabel kan wel degelijk breken. Je kunt eigenschappen aanleren en afleren. Maar dat doe je niet zomaar. Het is een proces dat hoge eisen aan je stelt.

De mensen die op televisie naar de maanlanding van de Apollo 11 hebben gekeken, waren verbijsterd toen ze de eerste man op de maan zagen lopen. Superlatieven schoten tekort in die dagen. Maar om daar te komen, moesten de astronauten zich letterlijk bevrijden van de aantrekkingskracht van de aarde. De eerste paar minuten kostten meer energie dan de honderdduizenden kilometers de dagen erna.

Eigenschappen hebben ook een sterke aantrekkingskracht, meer dan de meeste mensen denken of toegeven. Diepgewortelde eigenschappen als scepsis, egoïsme, besluiteloosheid en ongeduldigheid zijn zozeer in strijd met de basisprincipes van effectief gedrag dat ze niet zomaar met een beetje wilskracht en een paar aanpassingen te veranderen zijn. Loskomen van de grond vergt enorme inspanningen, maar als de zwaartekracht eenmaal geen greep meer op ons heeft, krijgt onze vrijheid een totaal andere dimensie.

Zoals elke natuurwet kan die zwaartekracht voor of tegen ons werken. De aantrekkingskracht van sommige eigenschappen zal ons er herhaaldelijk van weerhouden om daarheen te gaan waar we willen. Maar de wet van de zwaartekracht houdt ook onze wereld bijeen. De aantrekkingskracht stelt ons in staat om de noodzakelijke orde te scheppen omwille van een effectief bestaan.

De definitie van ‘eigenschappen’

In dit boek definiëren we een eigenschap als het snijpunt van kennis, vaardigheid en motivatie.

Kennis is het theoretische paradigma: wat moet gedaan worden en waarom.Vaardigheden staan voor: hoe moet het gedaan worden. En motivatie is de wil om het te doen. We spreken van een eigenschap als iets aan deze drie voorwaarden voldoet.

Het is mogelijk dat ik niet effectief ben in mijn omgang met mijn collega’s, mijn partner of mijn kinderen, omdat ik hun voortdurend zeg wat ze moeten doen zonder zelf te luisteren. Als ik niet zoek naar de juiste principes van menselijk verkeer, weet ik misschien niet eens dat ik moet luisteren.

Zelfs wanneer ik weet dat ik echt naar anderen moet luisteren, is het mogelijk dat ik die vaardigheid niet bezit. Ik weet niet hoe ik moet luisteren.

Maar ook de vaardigheid is niet genoeg. Ik moet het ook willen. Een eigenschap ontwikkelen betekent dat je er vanuit deze drie invalshoeken aan werkt.

De zijn-zienverandering is een wisselwerking in een opwaartse spiraal. Door te werken aan kennis, vaardigheid en motivatie kunnen we effectiever worden en breken met oude paradigma’s en hun schijnzekerheid.

Soms is dat een pijnlijk proces. Het is een verandering in dienst van een hoger doel. Wat je nú wilt moet je ondergeschikt maken aan wat je straks wilt. Dat leidt tot geluk. Het is het plan van ons bestaan. Geluk kan ten dele worden gedefinieerd als het resultaat van de bereidheid om op te offeren wat je nú wilt voor wat je uiteindelijk wilt.

Het groeicontinuüm

De zeven eigenschappen zijn geen psychologische formule voor een positieve levenshouding. Ze zijn in harmonie met de natuurwetten van groei en dienen als leidraad bij de ontwikkeling van onze persoonlijke en interpersoonlijke effectiviteit. Ze begeleiden onze voortgang op een groeicontinuum: van afhankelijkheid via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.

Als pasgeboren baby zijn we volledig afhankelijk van anderen. Zonder hen zouden we hooguit een paar dagen in leven blijven.

Gaandeweg worden we steeds onafhankelijker – lichamelijk, geestelijk, emotioneel en financieel – en uiteindelijk zijn we in staat om voor onszelf te zorgen.We richten ons ook meer op onszelf.

Wanneer we een bepaalde rijpheid bereiken, beseffen we steeds beter hoezeer alles met elkaar samenhangt, niet alleen in de natuur maar ook in de maatschappij.

Onze groei verloopt volgens een natuurlijke wetmatigheid en kent vele dimensies. Lichamelijke volwassenheid zegt bijvoorbeeld niets over onze mentale of emotionele rijpheid. Het omgekeerde geldt ook.

Op het groeicontinuüm is afhankelijkheid het paradigma voor jij; jij zorgt voor mij; jij zorgt dat ik succes heb; het is jouw schuld als ik faal. Onafhankelijkheid is het paradigma voor ik: ik doe het; ik ben verantwoordelijk; ik kan kiezen.

Wederzijdse afhankelijkheid is het paradigma voor wij: wij doen het; wij kunnen samenwerken; als wij onze krachten bundelen, kunnen we iets beters realiseren.

Afhankelijke mensen hebben anderen nodig om hun doel te bereiken. Onafhankelijke mensen bereiken hun doel op eigen kracht. Mensen met een goed ontwikkeld besef van wederzijdse afhankelijkheid laten hun eigen initiatieven samengaan met die van anderen.

Een lichamelijk gehandicapte moet geregeld een beroep doen op iemand anders. Iemand die emotioneel afhankelijk is, ontleent zijn gevoel van eigenwaarde aan de indruk die anderen van hem hebben. Als ik zo iemand niet aardig vind, kan dat een vernietigend effect op hem hebben. Iemand die geestelijk afhankelijk is, verwacht dat anderen voor hem denken.

Onafhankelijkheid is een belangrijke verworvenheid, maar het is niet de eindfase van het rijpingsproces.

Binnen het heersende maatschappelijke paradigma wordt het evenwel gekoesterd als een ideaal. In de meeste boeken en cursussen over zelfontplooiing wordt onafhankelijkheid op een voetstuk geplaatst, alsof samenwerking en contact met anderen minder van belang zijn.

Deze nadruk op onafhankelijkheid is voornamelijk een reactie op afhankelijkheid – mensen die bepalen wat we moeten doen en wie we zijn.

Het begrip wederzijdse afhankelijkheid wordt in het algemeen niet goed begrepen, omdat het zoveel lijkt op afhankelijkheid. Hoe vaak zien we niet dat mensen uit puur egoïsme hun partner en kinderen verlaten om toch maar vooral onafhankelijk te kunnen zijn.

Mensen ‘bevrijden zich van hun boeien’, willen ‘hun eigen leven kunnen leiden’. Meestal verwijzen dit soort reacties juist naar een grotere innerlijke afhankelijkheid die ze maar niet kunnen overwinnen. Ze laten hun gevoelsleven ruïneren door de tekortkomingen van anderen of voelen zich het slachtoffer van anderen of van factoren waar ze geen greep op hebben.

Het is best mogelijk dat er iets in je omgeving moet veranderen. Maar afhankelijkheid is een probleem dat te maken heeft met je eigen volwassenheid. Door je omstandigheden te verbeteren word je niet volwassener.

Iemand met een onafhankelijke persoonlijkheid treedt zelf op en maakt zich niet zo snel afhankelijk van wat anderen doen. Jezelf minder afhankelijk maken van je omgeving is alleszins de moeite waard, maar niet het einddoel.

Onafhankelijk denken is niet erg zinvol in een wereld waarin alles met elkaar samenhangt. Onafhankelijke mensen die niet volwassen genoeg zijn om te denken in termen van wederzijdse afhankelijkheid kunnen als individu wel goede prestaties leveren, maar zijn niet geschikt om in een team te werken en het zijn ook geen goede leiders.

Het paradigma van wederzijdse afhankelijkheid is onmisbaar om in een gezin of een organisatie goed te kunnen functioneren.

Wederzijdse afhankelijkheid is inherent aan het leven zelf. Op basis van onafhankelijkheid zo effectief mogelijk proberen te leven is net zoiets als tennissen met een golfclub.

Wederzijdse afhankelijkheid is een veel volwassener uitgangspunt. Het impliceert dat je weliswaar onafhankelijk bent, maar tegelijkertijd beseft dat je samen met anderen meer kunt bereiken dan in je eentje. Je weet wat je waard bent, maar je weet ook hoe belangrijk liefde is in de zin van geven en nemen. Je hebt je eigen ideeën, maar je blijft altijd openstaan voor die van anderen.

Iemand die de waarde van wederzijdse afhankelijkheid inziet,zorgt voor een diepgaand contact met anderen en kan zijn voordeel doen met hun talenten.

Kiezen voor wederzijdse afhankelijkheid is voorbehouden aan mensen die onafhankelijk zijn. Afhankelijke mensen kunnen dat niet. Ze hebben te weinig persoonlijkheid.

Daarom zijn de drie eigenschappen die in de volgende hoofdstukken als eerste worden behandeld, bedoeld om een zekere persoonlijke autonomie te ontwikkelen. Ze stellen je in staat om onafhankelijk te worden. Het zijn overwinningen op jezelf – de kern van je persoonlijkheidsvorming. Overwinningen op jezelf gaan vooraf aan overwinningen met je omgeving. Dat is net zo onomkeerbaar als eerst planten en dan oogsten. Het is een groeiproces dat van binnen begint en steeds verder naar buiten toe om zich heen grijpt.

Als de basis voor onafhankelijkheid is gelegd, ben je klaar voor overwinningen met je omgeving: contact en samenwerking met behulp van eigenschappen 4, 5 en 6.

Dit wil niet zeggen dat je de eerste drie eigenschappen volledig moet hebben geïntegreerd voor je met de volgende drie aan de slag kunt. Er is een volgorde, maar niemand hoeft zich een paar jaar volkomen te isoleren voordat hij met eigenschappen 4, 5 en 6 kan beginnen.

We leven elke dag in een wereld van wederzijdse afhankelijkheid en dus moeten we ons daar niet van afzonderen. Maar acute problemen kunnen vrij gemakkelijk de chronische oorzaken maskeren.Alles wat je bent, is van invloed op elke wederzijds afhankelijke interactie.Als je dat begrijpt, zul je op een natuurlijke manier effectieve eigenschappen proberen te ontwikkelen.

Eigenschap 7 is de eigenschap van de vernieuwing – van het regelmatig en op een uitgebalanceerde manier onderhouden van de vier basisdimensies van het leven. Deze eigenschap creëert de opwaartse groeispiraal, waardoor je het effect van de andere eigenschappen steeds weer vergroot.

De volgende figuur is een grafische weergave van de opbouw en de wederzijdse afhankelijkheid van de zeven eigenschappen. We zullen er in dit boek regelmatig naar verwijzen.

De definitie van effectiviteit

De zeven eigenschappen zijn effectieve eigenschappen. Omdat ze gebaseerd zijn op principes, hebben ze een zo groot mogelijk rendement op lange termijn. Op den duur worden ze het fundament van je persoonlijkheid. Ze vormen een archief van nauwkeurige landkaarten waarmee je in staat bent om je problemen op te lossen, je mogelijkheden maximaal te benutten en voortdurend nieuwe principes bij te leren.

Ze zijn bovendien in overeenstemming met een natuurwet, een principe dat ik de ‘P/PM-balans’ noem. Veel mensen veronachtzamen dit principe, met alle gevolgen van dien. De fabel van Aesopus over de kip met de gouden eieren maakt duidelijk wat ik bedoel. Op een dag ziet een arme boer een schitterend gouden ei liggen in het nest van zijn lievelingskip. Aanvankelijk denkt hij dat het niet echt is. Vlak voordat hij het wil weggooien bedenkt hij zich en neemt het mee om het nader te bekijken.

Het ei is van zuiver goud! De boer kan het maar niet geloven. Zijn verbazing wordt nog groter wanneer hij de volgende dag dezelfde ontdekking doet. Elke dag weer rent hij, zodra hij wakker wordt, naar het nest en steeds weer vindt hij een gouden ei. Hij wordt enorm rijk. Het lijkt te mooi om waar te zijn.

Maar niet alleen zijn rijkdom, ook zijn hebzucht en ongeduld worden groter. Het valt hem steeds zwaarder om de volgende dag af te wachten en uiteindelijk besluit hij de kip te slachten om de eieren er allemaal tegelijk uit te halen. Maar als hij het dier opensnijdt, is er geen gouden ei te bespeuren. En vanaf nu zal hij er ook nooit meer een aantreffen. De boer heeft de kip die hem de gouden eieren leverde om zeep geholpen.

Naar mijn idee ligt in deze fabel een natuurwet besloten. Deze wet is te beschouwen als de definitie van effectiviteit. De meeste mensen zien effectiviteit vanuit het paradigma van het gouden ei: hoe meer je produceert, hoe effectiever je bent.

Maar de fabel laat nu juist zien dat effectiviteit afhankelijk is van twee factoren: het geproduceerde (de gouden eieren) en het productieapparaat of -middel (de kip).

Wanneer je je richt op de gouden eieren en de kip verwaarloost, zul je binnen afzienbare tijd het instrument dat de eieren produceert kwijtraken. Heb je alleen maar oog voor de kip, dan zul je al snel niet meer in staat zijn jezelf en je productieapparaat te onderhouden.

Effectiviteit is een kwestie van evenwicht; ik noem dat de P/PM-balans. P staat voor de productie van wat je hebben wilt, de gouden eieren. PM staat voor het productiemiddel, het instrument waarmee de gouden eieren worden geproduceerd.

Drie soorten middelen

Er zijn drie soorten middelen: materiële, financiële en menselijke. Laten we ze eens stuk voor stuk bekijken.

Een paar jaar geleden schafte ik een materieel middel aan: een motormaaier voor mijn grasveld. Ik gebruikte het ding regelmatig zonder het te onderhouden. Twee seizoenen deed hij het prima en toen was hij stuk. Ik wilde hem repareren en slijpen, maar ik ontdekte dat de motor de helft van zijn oorspronkelijke vermogen kwijt was. De maaier was feitelijk niets meer waard.

Als ik had geïnvesteerd in het PM – in het onderhoud van het productiemiddel – zou ik nog geregeld het genoegen smaken van een zekere productie: het gemaaide gras.Nu ik de maaier moest vervangen,was ik meer tijd en geld kwijt. Het apparaat was domweg niet meer effectief.

In ons streven naar snel resultaat ruïneren we vaak een kostbaar materieel middel: een auto, een computer, een wasmachine en zelfs ons lichaam of het milieu.Voor een effectief gebruik van materiële middelen maakt het heel wat uit of P en PM met elkaar in evenwicht zijn of niet.

Dit geldt ook voor financiële middelen. Hoe vaak verwaarlozen mensen niet het verschil tussen kapitaal en rente? Heb je weleens je kapitaal aangesproken om je levenspeil te verhogen, anders gezegd, om meer gouden eieren te krijgen? Hoe kleiner het kapitaal, hoe kleiner het vermogen om rente te leveren.

Het belangrijkste financiële hulpmiddel is je eigen vermogen om geld te verdienen.Als je niet voortdurend investeert in de verbetering van jezelf als PM, beperk je je mogelijkheden enorm. Je blijft in een kringetje ronddraaien, je bent bang voor je eigen bedrijf of voor de mening van je baas, kortom je leeft economisch afhankelijk en defensief. Nogmaals, dat is niet effectief.

Op menselijk gebied is de P/PM-balans niet minder belangrijk, misschien nog wel belangrijker, omdat mensen nu eenmaal controle uitoefenen op materiële en financiële middelen.

Als een man en een vrouw vooral waarde hechten aan wat een huwelijk hun moet opleveren, worden ze met de dag ongevoeliger voor elkaar. Ze verwaarlozen hun onderlinge relatie, terwijl de gouden eieren juist daaruit voort moeten komen. Er is geen aandacht en geen tederheid meer, terwijl dat juist de ingrediënten zijn voor een goede relatie.

Ze manipuleren elkaar met trucjes en richten zich met name op hun eigen behoeften. Ze letten vooral op de tekortkomingen van de ander en daarmee rechtvaardigen ze hun eigen houding. Spontaniteit en liefde zijn na verloop van tijd ver te zoeken. De kip wordt almaar zieker.

Of neem de relatie tussen ouder en kind. Kleine kinderen zijn afhankelijk en kwetsbaar. Het is erg gemakkelijk om het PM te verwaarlozen – leren, communiceren en dingen samen doen. Manipuleren om iets gedaan te krijgen op jouw manier is ook niet moeilijk.

Jij bent ouder, slimmer en… je hebt absoluut gelijk! Je zegt gewoon wat ze moeten doen. Desnoods ga je schreeuwen.

Of je verlangt juist naar het gouden ei van ‘geliefd zijn’; je komt hun voortdurend tegemoet.

Of je nu autoritair bent of juist heel toegeeflijk, in beide gevallen richt je je op de gouden eieren. Je wilt het op jouw manier of je wilt geliefd zijn. Maar wat gebeurt er ondertussen met de kip? Ontwikkelt het kind verantwoordelijkheidsgevoel, zelfdiscipline? Leert het de juiste keuzes te maken? En wat gebeurt er met de onderlinge relatie, vooral wanneer het kind in zijn tienerjaren komt en in een identiteitscrisis belandt? Weet het uit ervaring dat je luistert zonder te oordelen, dat je echt om hem of haar geeft, dat hij of zij je altijd kan vertrouwen? Is de relatie sterk genoeg om contact met je kind te hebben en invloed te kunnen uitoefenen?

Stel dat je wilt dat de kamer van je dochter opgeruimd is. Dat is P, productie, het gouden ei. Laten we aannemen dat je ook wilt dat ze die zelf opruimt. Dat is PM, productiemiddel. Je dochter is de kip, het instrument.

Als P en PM met elkaar in balans zijn,ruimt ze haar kamer met plezier op, zonder dat ze eraan herinnerd moet worden. Ze beschouwt het zelf als haar plicht en heeft daarvoor ook de discipline. Ze is een waardevol instrument, een kip die gouden eieren kan leggen.

Maar als je paradigma gericht is op productie – het schoonmaken van de kamer – zul je regelmatig op haar lopen te vitten. Je gaat wellicht schreeuwen en je verlangen naar het gouden ei wordt zo groot dat je de gezondheid van de kip ondermijnt.

Laat ik eens een voorbeeld geven van een aardige ervaring op dit gebied, die ik met een van mijn dochters had.We waren aan het praten over ons avondje uit; ik vind het erg leuk om af en toe met een van mijn kinderen ergens heen te gaan.

Ik zei tegen haar: ‘Het is jouw avondje, wat wil je?’

‘O, dat maakt me niets uit’, zei ze.

‘Nee echt,’ zei ik, ‘jij mag het zeggen.’

‘Nou,’ zei ze, ‘wat ik echt wil vind jij toch niet leuk.’

‘Echt waar,’ zei ik, ‘jij mag kiezen, wat het ook is.’

‘Ik wil naar Star Wars’, zei ze. ‘Maar ik weet dat jij daar niet van houdt. Je houdt niet van sciencefiction. Je valt erbij in slaap.’

‘Nee, nee, als jij dat wilt, gaan we naar Star Wars.’

‘Pap, maak je geen zorgen, we kunnen ook weleens een keertje overslaan.’ Ze zweeg even en zei vervolgens: ‘Maar weet je waarom jij niet van Star Wars houdt? Jij snapt niets van de leer van de Jediridder.’

‘Denk je dat het dat is? Dan gaan we naar Star Wars!’

En we gingen. Ik zat naast haar in de bioscoop en werd even haar leerling. Het was zeer boeiend. Op basis van een nieuw paradigma begon ik te begrijpen hoe de filosofie van de Jediridders in allerlei omstandigheden in praktijk werd gebracht.

Dit was geen geplande P-ervaring; dit was het logische gevolg van een PM-investering.We genoten van de gouden eieren; de kip – de kwaliteit van onze verstandhouding – is immers kerngezond.

Het PM in organisaties

Een van de meest waardevolle aspecten van een goed principe is dat je het in zeer uiteenlopende omstandigheden kunt toepassen: in organisaties, gezinnen en individueel. In dit boek zal ik een aantal voorbeelden geven.

Als mensen in een organisatie materiële middelen gebruiken en ze weten daarbij niet de P/PM-balans te handhaven, zal de effectiviteit afnemen en blijven anderen zitten met kippen die op sterven na dood zijn.

Een voorbeeld. Iemand die de zorg draagt voor een materieel middel, zoals een machine, zal wellicht graag een goede indruk op zijn superieuren willen maken. Laten we aannemen dat het bedrijf snel groeit en dat er op korte termijn promotiekansen zijn. Zo iemand zal de productie maximaal opvoeren zonder onderbrekingen in te lassen voor onderhoud. De machine draait dag en nacht.De productie is gigantisch, de kosten laag en de winst zeer hoog. Binnen afzienbare tijd maakt hij inderdaad promotie. Gouden eieren!

Maar stel nu dat jij zijn baan zou overnemen. Je wordt opgescheept met een zieke kip, een machine die op dat moment begint te haperen.

Je moet fors investeren in onderhoud, terwijl de machine al die tijd niet kan draaien. De kosten zijn gigantisch, de winst daalt pijlsnel. Geen gouden eieren meer. Je voorganger heeft het middel vernield, maar voor de boekhouding tellen alleen de stukproductie, de kosten en de winst.Wie krijgt de schuld? Jij.

De P/PM-balans is vooral belangrijk voor de menselijke middelen van een organisatie: de werknemers en de afnemers.

Ik ken een restaurant waar ze heerlijke vissoep serveerden. Elke dag rond lunchtijd zat het vol. Totdat het bedrijf werd verkocht. De nieuwe eigenaar dacht in de eerste plaats aan gouden eieren. Hij besloot de soep aan te lengen. Nu had hij minder kosten bij een gelijke omzet. Maar na een maand liep de klandizie geleidelijk terug. Toen er bijna niemand meer kwam, probeerde hij wanhopig de klanten terug te winnen, maar hij had hun vertrouwen – een menselijk middel – verspeeld. De kip was al dood.

Er zijn nogal wat bedrijven waar men de mond vol heeft van service en waar men tegelijkertijd nauwelijks aandacht heeft voor de mensen die die service moeten verlenen: de werknemers. Het PM-principe dat hier geldt, luidt: ga met je werknemers om zoals je wilt dat ze met je beste klanten omgaan.

Je kunt iemands hand kopen, maar niet zijn hart – zijn inzet en zijn creativiteit. Investeren in het PM betekent je medewerkers beschouwen als mensen die alleen uit onafhankelijke wil het beste van zichzelf geven.

In een bespreking waaraan ik deelnam, kwam iemand met de vraag: ‘Hoe krijg je luie en incompetente medewerkers zover dat ze zich inzetten?’ Iemand anders antwoordde: ‘Met handgranaten!’ Dit soort machomanagement van ‘je zet je in of je gaat eruit’ kreeg van verschillende kanten bijval.

Maar toen vroeg iemand anders: ‘En wie veegt de brokstukken bij elkaar?’

‘Welke brokstukken?’

‘Nou, zeg je ook tegen je klanten: “Hoor eens, als het je niet bevalt, ga je maar ergens anders kijken”?’

‘Nee, natuurlijk niet’, zei de ander.

‘Waarom zou je zoiets dan wel tegen je personeel zeggen?’

‘Die mensen zijn bij jou in dienst.’

‘Ja, ja. En hebben die mensen ook echt hart voor de zaak? Hoe staat het met het verloop?’

‘Hart voor de zaak, waar heb je het over? Waar vind je vandaag de dag nog fatsoenlijk personeel? Natuurlijk is er veel verloop en verzuim, en ze hebben vaak ook nog een bijbaantje. Het kan hun gewoon niks schelen.’

Die gerichtheid op de gouden eieren – die houding, dat paradigma – is absoluut niet geschikt om het beste bij iemand anders boven te halen.Voor de korte termijn zijn minimale eisen onvermijdelijk, maar op de lange duur zijn ze niet het belangrijkst.

Effectiviteit is een kwestie van evenwicht tussen het een en het ander. Met te veel aandacht voor P draai je je machines stuk, houd je geen kapitaal meer over en ondermijn je je gezondheid en je relaties. Te veel aandacht voor PM is zoiets als iemand die drie à vier uur per dag werkt en met trots vertelt dat hij daardoor tien jaar van zijn leven terugwint zonder te beseffen dat de klok gewoon doortikt. Of iemand die de ene opleiding na de andere volgt en nooit aan werken toekomt – de eeuwige student die van andermans gouden eieren leeft.

Het is niet altijd even gemakkelijk om de P/PM-balans te bewaren, maar het is bepalend voor je effectiviteit. Het is het evenwicht tussen de korte en de lange termijn: een diploma halen en investeren in een opleiding; verlangen dat een kamer wordt opgeruimd en een zodanige relatie opbouwen dat je kind dat uit zichzelf doet.

Als je met je krachten smijt om meer gouden eieren binnen te halen, word je ziek en haal je niets meer binnen. Maar als je één keer goed uitrust, kun je daarna weer een dag lang doorwerken. Dat is hetzelfde principe.

Je kunt proberen steeds je zin door te drijven en daarmee een relatie volledig uithollen. Of je investeert in de relatie: samenwerken en een goed, wederzijds contact onderhouden.

De waarde van de P/PM-balans komt tot uitdrukking op alle terreinen van het leven. Het is als de vuurtoren eerder in dit boek. Je kunt er rekening mee houden of niet, maar hij is er. De P/PM-balans is de basis van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap.

Hoe je dit boek moet gebruiken

Voordat ik de zeven eigenschappen ga bespreken, zou ik twee paradigmaverschuivingen willen voorstellen. Je zult zien dat de stof dan veel meer betekenis krijgt.

Ten eerste raad ik je aan dit boek niet gewoon te lezen en daarna in je boekenkast te zetten. Je zou het een keer helemaal kunnen doorlezen om een indruk van het geheel te krijgen. Maar de inhoud is bedoeld ter begeleiding van een doorlopend groeiproces. Er zit een bepaalde opbouw in. Aan het slot van de bespreking van elke eigenschap worden er als voorbeeld toepassingen gegeven. Je kunt je dus richten op één eigenschap in het bijzonder.

Steeds als je meer inzicht in de materie hebt gekregen, kun je bepaalde principes nog eens bekijken om je kennis, vaardigheid en motivatie te vergroten.

Ten tweede raad ik je aan om niet met de materie om te gaan als leerling maar als leraar.Werk van binnen naar buiten en lees de stof met de intentie om er binnen twee dagen met iemand over te praten. Stel dat je van plan was de passage over de P/PM-balans op korte termijn met iemand te bespreken, zou je dat stuk dan anders hebben gelezen? Probeer het eens uit met het laatste gedeelte van dit hoofdstuk. Houd in je achterhoofd dat je wat je leest morgen aan je partner, een vriend of een van je kinderen of collega’s gaat vertellen. Je zult merken dat dit gevoelsmatig verschil maakt.

Ik garandeer je dat je op deze manier de stof niet alleen beter onthoudt, maar ook beter begrijpt en in een breder perspectief kunt plaatsen. Bovendien zul je ook eerder geneigd zijn het een en ander in praktijk te brengen.

Als je je pas verworven kennis oprecht met anderen wilt delen, zul je tot je verbazing merken dat mensen je positiever gaan benaderen. Zij zullen je zien als iemand die verandert, en ze zullen je ook steunen in je pogingen om de zeven eigenschappen in je leven te integreren.

Wat je kunt verwachten

Mary Ferguson zei ooit: ‘Alle poorten naar verandering bewaken we zelf en ze kunnen alleen van binnenuit worden geopend. Niemand kan iemand anders veranderen, noch met argumenten noch met emotionele druk.’

Als je besluit je ‘poorten te openen’ voor de principes van de zeven eigenschappen, durf ik te stellen dat er een aantal positieve veranderingen zal plaatsvinden.

Ten eerste zal je groei zich weliswaar voltrekken als een natuurlijke ontwikkeling, maar het nettoresultaat is die van een omwenteling. Denk je niet dat de meeste mensen en organisaties totaal zouden veranderen als ze het principe van de P/PM-balans zo volledig mogelijk zouden toepassen?

Het nettoresultaat van veranderingen door de eerste drie eigenschappen – de eigenschappen die je helpen overwinningen op jezelf te boeken – zullen je zelfvertrouwen een enorme impuls geven. Je zult jezelf – je karakter, je waarden en je kwaliteiten – beter leren begrijpen. Op een gegeven moment ben je meer op je innerlijk gericht, ken je je waarden en je identiteit, weet je of je integer bent en of je greep op jezelf hebt. Je zult merken hoe stimulerend dat is en dat het een gevoel van innerlijke rust geeft. Je zult jezelf als richtsnoer nemen en je veel minder vergelijken met anderen. Daardoor zul je je ook minder afhankelijk van hen voelen. Wat goed en slecht is, heeft weinig meer te maken met al of niet betrapt worden.

Als je je minder aantrekt van wat anderen van je vinden, ga je het gek genoeg belangrijker vinden hoe zij over zichzelf en hun relaties denken. Je gevoelsleven is minder afhankelijk van de tekortkomingen van anderen. Het zal je ook niet zo zwaar vallen om te veranderen. Je weet immers dat er diep binnen in je een onveranderlijke harde kern aanwezig is.

Wanneer je je openstelt voor de drie daaropvolgende eigenschappen – de eigenschappen die je helpen overwinningen te boeken met je omgeving

– zul je bij jezelf de behoefte en ook de middelen ontdekken om belangrijke maar slechte relaties te verbeteren. En relaties die al goed zijn, zullen alleen maar hechter worden.

Met de zevende eigenschap kun je de andere zes onderhouden, zodat je echte onafhankelijkheid en effectieve wederzijdse afhankelijkheid kunt bereiken. Hiermee kun je je eigen batterijen opladen.

Hoe je nu ook bent, je bent beslist geen optelsom van je eigenschappen. Je kunt patronen van destructief gedrag vervangen door nieuwe patronen die gebaseerd zijn op effectiviteit, geluk en vertrouwen.

Stel je open voor verandering en groei. En wees geduldig. Groeien is een kwetsbaar proces; het is gewijde grond. Een grotere investering kun je niet doen.

Het spreekt voor zich dat dit geen snelle kuur is. Maar de voordelen ervan zullen al snel duidelijk worden. Om Thomas Paine te citeren: ‘Wat we te gemakkelijk verwerven, zullen we nooit leren waarderen. Slechts wat moeite kost heeft voor ons waarde. Uiteindelijk weet alleen God wat de ware prijs van iets is.’

Samenvatting

Effectief handelen valt of staat met de geldigheid van onze paradigma’s (referentiekaders); met hoe die wel of niet overeenkomen met onze principes. Als we onze principes beschouwen als het land, dan zijn onze paradigma’s de landkaarten.

Om effectiever te handelen moeten we weten wat onze paradigma’s zijn en hoe we er een verschuiving in kunnen creëren. Zo’n verschuiving is niet zelden een aha-erlebnis, maar kan zich ook geleidelijk voltrekken.

In onze huidige tijd hebben de meeste mensen een pragmatische levenshouding, gericht op status en quick fixes (bijvoorbeeld ‘positief denken’). Deze levenshouding is echter:

–   oppervlakkig, omdat ze geen rekening houdt met de natuurlijke ontwikkelingsfasen die bij groei horen;

–   onvolwassen, want gericht op onafhankelijkheid. In onze wens om niet afhankelijk te zijn van anderen, gaan we voorbij aan het feit dat alles met elkaar samenhangt. Om goed te kunnen functioneren is wederzijdse afhankelijkheid noodzakelijk;

–   misleidend, omdat ze de oplossing buiten jezelf zoekt: bij een techniek of een andere persoon. Alleen als je bij jezelf begint kun je je relaties met anderen verbeteren.

De eerste drie eigenschappen zijn gericht op het ontwikkelen van autonomie, de volgende drie zijn gericht op het aan kunnen gaan van wederzijdse afhankelijkheid. De zevende eigenschap zorgt ervoor dat je kunt blijven groeien.

De zeven eigenschappen zijn in overeenstemming met een natuurwet die erop neerkomt dat je productiemiddel (PM) in evenwicht moet zijn met je productie (p): de P/PM-balans. Er zijn drie soorten productiemiddelen:

–   materiële (spullen die je leven vergemakkelijken);

–   financiële (je vermogen om geld te verdienen);

–   menselijke (je relaties, zowel privé als professioneel). In ons streven naar snel resultaat (p) gaan we vaak voorbij aan het onderhoud van onze middelen (PM); de balans raakt dan verstoord.