Hans Verbraeken

De vrije val van Vestia

Miljardendrama door hoogmoed en wanbeleid

Het Financieele Dagblad / Uitgeverij Business Contact

De Vestia-affaire zette het voortbestaan van de sociale volkshuisvesting in Nederland op het spel. De uiteindelijke schade gaat richting de 3 miljard euro. Hoe kon het zover komen? Dit boek vertelt het hele verhaal.

Vestia-bestuursvoorzitter Erik Staal werd op handen gedragen door de interne en externe toezichthouders. Hij werd gezien als de grote vernieuwer van de corporatiesector. Maar Staal viel van zijn voetstuk toen in 2011 de rente onverwacht sterk daalde. Hij bleek samen met financiële man Marcel de Vries een enorm gevaarlijke derivatenportefeuille van 23 miljard euro te hebben opgebouwd – om de renterisico’s mee af te dekken, maar ook om mee te speculeren en de bouw van het Vestia-imperium te financieren.

Deze reconstructie legt de vinger op de zere plekken: de ambitie van Staal, de financiële trucs van De Vries en falend toezicht, zowel bij Vestia als daarbuiten. Een explosief mengsel dat regelmatig leidt tot onverantwoorde beslissingen, zowel in de publieke als in de private sector.

© 2014 Hans Verbraeken/FD
Omslagontwerp Studio Jan de Boer
Omslagbeeld © Phil Nijhuis/Hollandse Hoogte
Foto auteur © Marthein Smit
E-book 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0745 6
D/2014/0108/773
NUR 740

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0744 9.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl
www.fd.nl

Inhoud

Inleiding

De huiszoeking

Een eigen ‘onderneming’

Tomeloze geldingsdrang

De betovering van schaalgrootte

Grootse ideeën, grootse projecten

De vuurwerkfabriek

Intern toezicht: de raad van commissarissen

Extern toezicht: het Waarborgfonds Sociale Woningbouw

Extern toezicht: het Centraal Fonds Volkshuisvesting

Vestia in de problemen

Verscherpt toezicht

Miljardenrisico voor de schatkist

Wisseling van de wacht

Fraude

De deal

Epiloog

Gebruikte terminologie

Inleiding

Op vrijdag 27 januari 2012 rond halfvijf – ik kwam net uit een interview met een van de wethouders van Zaanstad – ging mijn telefoon. Een goede bron. ‘Weet jij dat Vestia op twee miljard verlies staat door speculatie met derivaten? Het is al maanden bezig, maar het dreigt nu echt verkeerd te gaan. Faillissement is niet uitgesloten en de klap die de corporatiesector kan krijgen is gigantisch.’

Die vrijdagavond en de daaropvolgende dagen heb ik rondgebeld, maar kreeg maar moeizaam een beeld van de zaak. ‘Ja, ik heb ook wel zoiets gehoord, maar ik weet niet veel.’ Direct gingen de door mij gebelden ook weer naar elkaar bellen met de boodschap: ‘Pas op, het FD is op de hoogte.’ Iedereen was erg angstig en voorzichtig. Op zondagochtend belde ik de toenmalige directeur Woningmarkt van het ministerie van Binnenlandse Zaken, Merijn van Giessen. ‘Ik ga er niks over zeggen, het is al erg genoeg,’ klonk het benauwd aan de andere kant van de lijn. ‘We moeten er heel voorzichtig mee omgaan.’ Het gaat nu in de publiciteit komen, realiseerden de toezichthouders zich. Ruim vier maanden al hadden ze in stilte geprobeerd de crisis te beheersen, en hij was alleen maar heviger geworden. Er dreigde een serieuze systeemcrisis.

Rond twaalven op zondag zocht ik contact met Erik Staal, de directeur-bestuurder van Vestia. Ook hij hield af. ‘Sorry,’ zei hij. ‘Ik zit hier met familie en er is net iets ernstigs gebeurd. Dan moet je morgen maar even terugbellen.’ Maandagochtend 30 januari bracht Het Financieele Dagblad als eerste het nieuws van het derivatendrama.

De Vestia-affaire heeft een aardverschuiving teweeggebracht in de corporatiesector. Het imago van die sector, en zelfs van de hele semipublieke sector, is erdoor geraakt. De grootste corporatie van Nederland, met bijna 90 000 woningen, stond op omvallen. Vestia: een gerenommeerd volkshuisvester, een voorbeeld in de sector, een rolmodel voor corporaties die actief zijn in de stedelijke herstructurering, toeverlaat van wethouders van diverse grote gemeenten zoals Rotterdam en Den Haag, corporatiedokter voor zieltogende corporaties. In negatieve zin was Vestia alleen bekend vanwege het salaris van Erik Staal.

Vestia was de druppel die de emmer deed overlopen. De sector werd al volop geplaagd door schandalen van avontuurlijke corporatiedirecteuren die te grote projecten startten: een campus, woningen in het Belgische Luik, een jachthaven, een stoomschip, projecten die uit de hand liepen, directeuren die zich in gedrag en honorering lieten inspireren door de grote vastgoedwereld waarmee steeds meer werd samengewerkt. Maar wat met Vestia gebeurde was een drama van de buitencategorie. Dat zette iedereen op scherp. Een brede meerderheid in de Tweede Kamer stemde dan ook voor een parlementaire enquête naar de misstanden in de sector.

De corporatiesector was midden jaren negentig te veel losgelaten, slechts gecontroleerd door een verbrokkeld toezicht van drie instanties die elkaar niet bepaald ondersteunden bij hun werkzaamheden. Het waren de hoogtijdagen van de zelfregulering in de corporatiesector. De overheid, ook haar toezichthouders, moest maar op grote afstand blijven. Tegelijk werden de corporaties van alle kanten aangemoedigd te bouwen en de leefbaarheid in de wijken te verbeteren, want die stonden bijna in brand. De corporaties hadden daarvoor voldoende geld, of in elk geval voldoende onderpand om zich stevig te financieren. Ze hadden al jaren de wind in de rug gehad van een lage rente en sterk stijgende vastgoedprijzen.

Vestia is hét voorbeeld van het uit de hand gelopen ondernemerschap in de corporatiesector, van bestuurders die zich boven hun interne toezichthouders verheven achtten. Erik Staal van Vestia was zo iemand. Hij leidde zijn ‘toko’ als zijn privé-bv (zonder overigens als een echte ondernemer voor eigen risico te handelen). Onder zijn leiding ging Vestia tot het uiterste; in de grootsheid van de projecten – die overigens goed gemanaged werden – en in het aanwenden van derivaten, financiële instrumenten die bedoeld zijn om renterisico’s beheersbaar te houden, maar al snel ingezet werden om de rentekosten te verlagen, en uiteindelijk zelfs puur om geld te verdienen. Dat spel liep verkeerd af.

Op 18 juni 2012 moest Vestia, onder regie van de Rijksoverheid, met de banken een overeenkomst sluiten. Vestia en daarmee de hele corporatiesector moesten een verlies nemen van bijna 3 miljard euro. Dat is een enorm bedrag, dat de komende jaren wordt onttrokken aan de Nederlandse volkshuisvesting. De dupe daarvan zijn in de eerste plaats de huurders van Vestia en van alle corporaties die via huurverhogingen en uitstel van onderhoud moeten meebetalen aan het verlies. En dan is er ook nog het negatieve effect van de noodzakelijke massale verkoop van vele honderden woningen. Dat merken de huurders, die worden geconfronteerd met een kleiner aanbod aan betaalbare huurwoningen, en ook de huiseigenaren, die de prijs van hun koopwoningen door het grote aanbod zien dalen.

Vestia moest bovendien inkrimpen en werknemers ontslaan. Ook zij betaalden de rekening. Het echec sloeg vervolgens ook gaten bij de ontwikkelaars en aannemers, die juist in de economische crisis sterk leunden op de opdrachten uit de corporatiewereld. Vestia was een zeer actieve bouwer.

Dit boek is een reconstructie van de opkomst en bijna-ondergang van Vestia over een periode van twintig jaar. Ik heb daarvoor zo’n zestig direct betrokkenen gesproken. Waar ik een citaat gebruik is dat ofwel afkomstig uit deze gesprekken, ofwel uit openbare bronnen.

Daarnaast heb ik geput uit het vele materiaal dat ik in de afgelopen tweeënhalf jaar heb verzameld als verslaggever rond deze affaire. Ook heb ik gebruikgemaakt van de diverse stukken die werden uitgewisseld tijdens de vele juridische procedures rond Vestia. Sommige betrokkenen waren zeer terughoudend of absoluut niet bereid te praten. Een enkeling was niet in staat over de kwestie te spreken, omdat die nog steeds te aangrijpend was.

In de loop van 2014 startte de parlementaire enquête naar de opzet en de werking van het corporatiestelsel, op grond van de reeks van incidenten die erop wezen dat het slecht functioneerde. Ook daar kwamen tal van betrokkenen aan het woord. Hun antwoorden onder ede heb ik, voor zover relevant voor de Vestia-casus, meegenomen.

Ik heb de gebeurtenissen zo getrouw mogelijk beschreven. Soms spraken bronnen elkaar tegen. In dat geval heb ik geprobeerd beide gebalanceerd weer te geven, voorzien van een eigen interpretatie. De reconstructie blijft mijn interpretatie. Die heb ik bij vele actoren in het proces gecheckt. Soms moest ik invullen wat aannemelijk was, omdat nog niet alle feiten boven tafel zijn. Een aantal wetenswaardige feiten zit nog verscholen in onderzoeksrapporten. Die zijn voor het journaille diep weggestopt in een bureaula of moeten nog vertrouwelijk blijven omdat ze een rol gaan spelen in de juridische procedures.

Ik dank Het Financieele Dagblad voor de kans die ik heb gekregen om dit boek te schrijven, in het bijzonder hoofdredacteur Jan Bonjer en adjunct-hoofdredacteur Roy op het Veld. Dank ook aan de vele collega’s die mij hebben gesteund, in het bijzonder Jeroen Piersma en Thieu Vaessen voor hun sturende opmerkingen. Jeroen stond mij ook terzijde bij een aantal interviews. Ook dank ik ‘corporatiekenner’ Aldert Dreimüller voor zijn kritische opmerkingen.

Niet in de laatste plaats bedank ik mijn vrouw Marga, mijn dochters Marit en Karlijn en mijn zoon Thomas voor hun steun, geduld en luisterend oor als ik laaiend enthousiast was of juist even vast zat. Zij kennen de Vestia-affaire als geen ander.

1

De huiszoeking

Vijf auto’s rijden stapvoets in Krimpen aan de Lek van de dijk de Lekdreef in. Het is dinsdag 10 april 2012 negen uur ’s avonds. Het is net donker. Ze houden halt bij de villa van Erik Staal, tot voor kort de hoogste man van woningcorporatie Vestia. Functionarissen van het landelijk parket, de nationale recherche en de FIOD onder leiding van een rechter-commissaris bellen aan bij het hek.

Het blijft stil, ook na herhaaldelijk aanbellen. In het huis is het donker. De mannen aan het dichte hek begeven zich naar een huis iets verderop en bellen ook daar aan. Navraag bij de beveiligingsdienst had uitgewezen dat zich daar reservesleutels bevonden, voor noodgevallen, als er iets met het huis zou zijn. De familie Staal is immers geregeld in het buitenland.

Ze moeten thuis zijn, vertelt de buurvrouw het gezelschap. Ze zijn gewoon in Nederland. Dat klopt, weten de heren. Bij observatie van het huis eerder op de avond hebben ze Staal in huis gesignaleerd. De buurvrouw aarzelt om de sleutels af te geven, waarna de rechter-commissaris een bevel tot huiszoeking toont. Tegelijkertijd vervoegen zich ook teams bij nog drie andere adressen. Bij Kees Wevers, financieel directeur van Vestia, in het West-Brabantse Oudenbosch, bij Vestia’s treasurer Marcel de Vries in Hazerswoude-Dorp, en bij Vestia zelf aan het Kruisplein in Rotterdam. Een gecoördineerde actie.

Erik Staal ligt op dat moment op bed. Hij is alleen thuis. Zijn vrouw Anita zal tot tien uur weg zijn. Hij voelt zich niet best. Het feest is voor hem voorbij. Vestia zit in zware problemen en hij is eruit gewerkt. Hij is nog geen maand eenenzestig. Hij is met pek en veren besmeurd, terwijl hij juist Vestia zo groot heeft gemaakt, tot een corporatie met bijna 90 000 woningen. Vestia is binnen de sociale huisvesting hét voorbeeld. Noem maar iets op wat niet klopt. Dat vind je niet. En hij loste ook nog de problemen voor de sector op. Geregeld kwam er vanuit het borgingsinstituut, het sectorale Waarborgfonds Sociale Woningbouw of vanuit het departement de vraag aan Staal of Vestia niet een in de problemen geraakte corporatie kon overnemen. Vorig jaar kwamen ze nog aandragen met Wherestad in Purmerend, en ook nog met de Woningstichting Geertruidenberg (WSG), die zich gigantisch had verslikt in projecten en grondaankopen.

En dan de ophef over die 3,5 miljoen euro. Alsof hij dat geld gestolen heeft. Het is gewoon pensioengeld, eindloonregeling. Daar heeft hij recht op. Het behoorde al lang tot zijn arbeidsvoorwaarden en is gewoon keurig voor hem in depot gestort. En de helft gaat nog naar de belasting ook, dus waar praten ze over? Die Spies doet alsof hij zich dat onrechtmatig heeft toegeëigend. Een minister zou zich eens beter in de materie moeten verdiepen voor ze zulke uitspraken doet.

Vestia in zware liquiditeitsproblemen door derivaten? Ja, de rente heeft zich het afgelopen halfjaar volslagen idioot ontwikkeld, maar wie had dat kunnen denken? Dat renteverzekeringen door de scherp dalende rente een negatieve waarde krijgen en dat dan aan de banken geld als onderpand moet worden gestort, dat is normaal. Dat zijn afspraken. Dat was in december 2008 ook gebeurd. Een aantal corporaties was toen in liquiditeitsnood geraakt, maar Vestia niet. Ook toen moest er fors onderpand worden gestort, een kleine half miljard. Maar dat kon dankzij de buffer.

De rente ging na de zomer vorig jaar wel erg hard naar beneden. Vestia had een halfjaar daarvoor nog enkele miljarden als buffer. Maar die hebben Kees en Marcel in het voorjaar van 2011 flink afgebouwd. Hijzelf was toen zwaar ziek, lag zelfs in het ziekenhuis. Bij terugkomst op de zaak in juni was hij er behoorlijk pissig over. Maar – en daar had Kees Wevers gelijk in – er was nu eenmaal geld nodig voor de aflossingen. Er was zelfs vervroegd afgelost.

Toen was het wachten op het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. Dat was laks geweest en had al die tijd nog geen nieuwe garanties voor nieuwe financiering afgegeven. Met die garanties had Vestia weer volop leningen kunnen aantrekken. Wevers ging er bij het inzetten van de buffer voor aflossingen van uit dat het allemaal wel goed zou komen met die garanties. Ze waren bij het WSW nooit snel, zoiets kwam vaker voor.

Vervolgens kwam de nieuwe riskmanager van het Waarborgfonds in augustus opeens met de boodschap dat Vestia eerst het miljard aan liggende buffergelden maar eens moest opmaken. Pas dan zou het WSW garanties afgeven op nieuwe leningen. Eerst het oude brood opmaken voordat er nieuw komt. Want zo zijn nu eenmaal de regels.

Ja, de regels... Maar Vestia had daar altijd wat soepeler mee mogen omspringen van het WSW. Maar in augustus zat die riskmanager opeens met een A4’tje voor zijn neus waarop stond dat er van alles bij Vestia niet zou kloppen. Nooit eerder waren er aanmerkingen geweest, en nu opeens was er van alles niet goed. Toen ging het in sneltreinvaart. Vanaf augustus daalde de rente almaar verder, en zonder die buffer kwam Vestia dus geld tekort voor de onderpandstortingen aan de banken. Eind september ging het bedrijf aan een noodinfuus bij het WSW. Ja, nogal wiedes, als je niet de borgingsruimte krijgt waar je recht op hebt. Vervolgens vroegen het WSW en het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV), de financieel toezichthouder, bij Vestia allerlei gegevens op en lichtte een extern bureau in opdracht van het WSW de derivatenportefeuille door. In november werd Vestia plotseling onder verscherpt toezicht gesteld. De derivatenportefeuille moest worden verkleind om het liquiditeitsrisico te verkleinen, maar toen eisten ze op een gegeven moment herstelplannen, Roland van der Post van het Waarborgfonds en die ambtenaren in Den Haag. En ook Jan van der Moolen van het CFV. Iedereen keerde zich opeens tegen hem. Toen ging de minister zich er persoonlijk mee bemoeien. Eind januari werd duidelijk dat Spies hem weg wilde hebben. Hij, Staal, had nog een paar mensen een hand gegeven, onder wie Marcel, en was vertrokken.

‘Ik werk dag in dag uit met hem’

Staal trekt zijn badjas aan om te kijken wat er aan de hand is. Hij laat het licht uit. Via de bewakingsmonitor ziet hij verscheidene auto’s en wat lui voor het hek. Verdomd, het lijkt wel recherche. Komen die voor een huiszoeking? Er is toch niets strafbaars gepasseerd? Zijn ze gek geworden? Ze komen echt mijn huis niet in, schiet het door Staal heen. Dat nooit – het enige wat van hem nog privé is. Er ligt al te veel over zijn persoon op straat.

Staal doet niet open. Hij schiet een kamer in, doet de deur op slot en belt met zijn mobiel in allerijl naar Jurjen Lemstra, de advocaat die hij net heeft aangezocht voor eventuele claimzaken vanuit het nieuwe Vestia-bestuur. Lemstra is er niet. Hij krijgt een piketadvocaat aan de lijn. Die vertelt Staal dat hij de mensen moet toelaten.

Maar dat hoeft al niet meer. Het huis is omsingeld en er lopen al mensen op het dak. De voordeur wordt van buitenaf geopend en de rechercheurs zwermen naar binnen. Staal is inmiddels tevoorschijn gekomen. Hij protesteert, maar moet in de woonkamer gaan zitten met twee functionarissen bij zich, die zich legitimeren. De anderen gaan alle kamers in; overal in huis gaat het licht aan. Buren verderop denken dat er bij Staal een feestje is. Alles wordt doorzocht: kasten, bedden, de bedjes voor zijn kleinkinderen – overal onder en achter. Staal moet toekijken hoe ze van alles meenemen: computers, mobiele telefoons, laptops, papieren. Hij voelt zich behandeld als een crimineel. In zijn badjas in zijn eigen huis onder bewaking.

‘Kent u een zekere Arjan Greeven?’ vraagt een van de rechercheurs.

Staals gezicht is één groot vraagteken. Hij pijnigt zijn hersens. Ik ken bijna iedereen bij Vestia, denkt hij. Ik zal toch geen blackout hebben? ‘Nee,’ antwoordt hij met enige aarzeling. ‘Zou ik hem moeten kennen?’

Arjan Greeven blijkt een van de eigenaren van een bemiddelingskantoor in Bussum te zijn. Fifa-Finance, dat werkt als tussenpersoon bij de verkoop van derivaten tussen banken en klanten, aldus de rechercheur.

‘Wij werken niet met tussenpersonen,’ reageert Staal resoluut. ‘Vestia heeft zelf voldoende derivatenkennis. We hebben tussenpersonen echt niet nodig. Onze treasurer doet zelf rechtstreeks zaken met de banken. Dus dat is onzin.’

Dan noemt de rechercheur de naam van Marcel de Vries. ‘We hebben toch aanwijzingen dat Greeven volop zakendeed met Vestia, met uw treasurer Marcel de Vries. Greeven zou naar De Vries geld hebben doorgeschoven, in verband met derivatentransacties voor Vestia. Hij is gaan praten omdat hij wroeging had.’ Het gaat volgens de rechercheur om niet-geringe bedragen: meer dan 9 miljoen euro. Staals mond valt open. Fraude? Marcel? Hij kent hem al zo lang, werkt dag in dag uit met hem samen. En nu leggen ze zelfs een link met de directeur-bestuurder?

‘Dus u denkt dat ik hier ook bij betrokken ben?’

‘Dat onderzoeken we. Dat doen we ook bij Kees Wevers, uw financieel directeur.’ Wevers is Marcels directe baas.

Staal wil de opsporingsambtenaren nu zo snel mogelijk zijn huis uit hebben. Hij heeft niets met fraude van doen. ‘Laten we dan naar Marcel gaan, nu, dan kan hij vertellen dat ik er niks mee te maken heb,’ zegt hij. ‘Ik word hier aangesproken op andermans daden.’ Maar ze kunnen niet naar Marcel, zegt de rechercheur.

Intussen is Staals vrouw Anita het woonerf op gekomen. Op het moment dat ze vanuit haar auto al die busjes en mensen ziet staan, raakt ze in paniek. Het zal toch niet... Erik was er de afgelopen weken niet best aan toe... Ze wordt opgevangen door een buurvrouw, die haar even meeneemt naar haar eigen huis.

Staal is verbijsterd. Twintig jaar heeft hij de benen uit zijn lijf gelopen en meer dan gemiddelde werkdagen besteed aan die club. Een tent die alleen maar goede dingen deed. Alle fusies die Vestia heeft gedaan, zijn perfect verlopen. Alle gemeenten zijn altijd achteraf vreselijk blij geweest over het investeringsniveau van Vestia. En met de impulsen die Staal in hun wijken en buurten, en aan hun bewoners, heeft gegeven. Het was allemaal hosanna. En nu wordt hij behandeld als een crimineel.

Als de rechercheurs met al Staals spullen het huis eenmaal hebben verlaten, belt hij onmiddellijk Kees Wevers. Met de vaste telefoon, want zijn mobiel is meegenomen. Wevers, die ook woest is, vertelt Staal eenzelfde verhaal. Hij kwam met zijn vrouw terug van een wandeling. Net toen hij zijn huisdeur wilde openen, kwamen er een man en een vrouw aan die zich legitimeerden als opsporingsambtenaren van de FIOD. Even later zat het echtpaar Wevers in zijn eigen huis op de bank, met twee mensen naast zich, en doorzochten rechercheurs het hele huis, tot onder de vloeren aan toe.

Toen ze vertrokken, had Wevers nog wat sarcastisch gevraagd of ze ook in het tuinhuisje hadden gekeken. ‘Nee,’ had een van de rechercheurs gezegd. ‘Waarom vraagt u dat?’ ‘Nou, daar staat ook een computer, weliswaar een oudje, maar toch. Bovendien, als ik het niet zeg, dan is het ook verdacht, nietwaar?’ Met de rechercheur was hij de tuin in gelopen naar het houten huisje. De rechercheur monsterde het oude, met stof bedekte apparaat en zei: ‘Die laten we staan.’

Wevers en Staal delen hun woede en verbijstering. Ze kunnen het beiden niet begrijpen. Marcel, met wie ze allebei jaren hebben samengewerkt.

De Vries wordt die dag gearresteerd op verdenking van witwassen, niet-ambtelijke omkoping en belastingfraude. De dag daarop haalt de FIOD met twee vrachtwagens zijn huis in Hazerswoude-Dorp leeg.

2

Een eigen ‘onderneming’

De carrière van Erik Staal in de volkshuisvesting begon met een teleurstelling. Het was 1989. Hij was enkele jaren werkzaam als directeur Interne Zaken bij de gemeente Den Haag, een afdeling van ruim honderd ambtenaren. Maar zijn ster was rijzende. Staal was vanwege zijn organisatorische capaciteiten bij de gemeente opgevallen en deed af en toe wat projecten.

Als onderdeel van een algehele reorganisatie van het gemeentelijk apparaat onder leiding van gemeentesecretaris Koos van Beuzekom, was Erik Staal gevraagd een nieuwe Dienst Bouwen en Wonen in te richten. Die zou de oude dienst Volkshuisvesting en Grondzaken gedeeltelijk vervangen. Grondzaken ging naar Stadsontwikkeling. Volkshuisvesting en Bouwtoezicht zouden een nieuwe dienst vormen. De reorganisatie die Staal ter hand moest nemen, gold min of meer als een meesterproef. Naar alle waarschijnlijkheid zou daarna de weg voor hem openliggen om bij de Dienst Bouwen en Wonen de nieuwe directeur te worden. De dienst telde 850 man, dus voor Staal een mooie carrièrestap.

Erik Staal had de steun van Van Beuzekom. ‘Erik kan dat,’ had hij gezegd. Hij beschouwde de wat brutale, eigengereide 39-jarige jurist als een van de talentvolle ambtenaren van Den Haag.

Staal hielp hem wel eens. Zo ergerde de gemeentesecretaris zich al jaren aan de gewoonte binnen de gemeentelijke organisatie om documenten ongezien door de afdelingshoofden toch met hun – gestempelde – paraaf de deur uit te laten gaan. Alle secretaresses beschikten wel over zo’n stempel van hun chef. Van Beuzekom was daar mordicus tegen. Hij zou de stempels nog eens persoonlijk voor de deur van het stadhuis op het De Monchy-plein verbranden, zei hij wel eens.

Staal had de wens van Van Beuzekom opgepikt. Op zeker moment overhandigde hij de gemeentesecretaris triomfantelijk een tableau met alle paraafstempels van alle afdelingshoofden. Die konden worden verbrand. Probleem opgelost.

Hij wilde bouwen

Staals aanpak van de Dienst Bouwen en Wonen nieuwe stijl viel bij de gemeentesecretaris in goede aarde. Hij stelde b&w voor Staal te benoemen tot directeur. Maar dat liep anders.

CDA’er Nico Dijkhuizen, na diverse andere wethouderschappen in Den Haag toen wethouder Volkshuisvesting, en de net aangetreden, ambitieuze PvdA-wethouder Ruimtelijke Ordening Peter Noordanus hadden anders beschikt. Ze wilden iemand van buitenaf. De functie ging naar Henk Werkhoven, toenmalig directeur bij woningcorporatie ’s-Gravenhage en voorzitter van de voetbalclub FC Den Haag. ‘Ruim jij daar de rommel op,’ had Noordanus tegen Werkhoven gezegd.

Staal zou Staal niet zijn als hij Noordanus er niet op had aangesproken. Ze konden goed met elkaar overweg. Beiden waren eerzuchtig en wars van procedures. Beiden waren resultaatgericht, namen graag de binnenbocht en als het even kon sneden ze die af. De PvdA’er Noordanus, nu burgemeester van Tilburg, wilde bouwen, de stad op de schop nemen. Hij had daarvoor de ontwikkelaars nodig, maar ook de corporaties. Mondige woningcorporaties als bondgenoot, om daarmee fatsoenlijke volkshuisvesting te realiseren. Een voor de hand liggend instrument was het binnen de gemeente enigszins verweesde Gemeentelijk Woningbedrijf (GWB). Liefst in verzelfstandigde vorm, in de geest van wat er elders in Nederland ook gebeurde.

Misschien een kolfje naar de hand van Erik Staal? Staal werd op 21 december 1989 benoemd tot directeur van het GWB. ‘Erik Staal was een van de woningcorporatiedirecteuren met wie ik veel ambitie deelde om de stadsuitleg te realiseren,’ aldus Noordanus.

Het Gemeentelijk Woningbedrijf Den Haag

Het GWB functioneerde binnen de gemeentelijke organisatie als een zelfstandige eenheid en viel niet onder de nieuwe Dienst Bouwen en Wonen. Het was een weinig florissante organisatie, al was het met 21 000 woningen de grootste sociale huisvester van de stad. De op een na grootste was de Algemene Woningbouwvereniging (awv) met 12 000 woningen, gevolgd door ’s-Gravenhage met ruim 10 000 woningen, Vooruitgang Zij Ons Streven (vzos) met 9500, het protestants-christelijke De Goede Woning met 9000 en het christelijke Patrimonium ’s-Gravenhage met 7300.

Het GWB had van alle sociale verhuurders in de stad het meeste vooroorlogse bezit: vijfduizend woningen. En ook de sociaal moeilijke wijken als de roemruchte Scheveningse buurten Duindorp en De Woeste Hoogte, met zijn hoefijzervormige Magneetstraat – later Ducdalfstraat –, waar de politie alleen op volle oorlogssterkte binnen durfde. Het had veel bezit in de vooroorlogse volkswijk Spoorwijk en de afglijdende jarenvijftigwijken van Zuidwest-Den Haag. De bevolking daar in de ‘gaarden’, ‘dreven’ en ‘raden’ was geslonken van 80 000 à 90 000 in de jaren zestig tot 55 000 à 60 000, het niveau van de huurders werd minder en de winkelstand holde achteruit.

In tegenstelling tot de ‘echte’ woningcorporaties had het GWB verder geen nieuwbouwlocaties. Dat gold echter voor de meeste gemeentelijke woningbedrijven. Die mochten niet bouwen. Ze deden alleen nog maar aan verhuur en onderhoud. Nieuwbouw was in het rijksbeleid voorbehouden aan echte woningcorporaties. Dat heette in het jargon ‘het primaat’ en dateerde al van eind jaren zestig.

De kwaliteit – en daarmee het zelfbewustzijn – van het bestuur werd in de jaren zestig bij corporaties voortdurend beter. De corporaties werden zelfstandiger ten opzichte van de gemeenten. Die zelfstandige positie werd in 1969 erkend toen de corporaties het primaat kregen voor de nieuwbouw van sociale woningen. Vanaf dat moment mochten de gemeentelijke woningbedrijven geen nieuwbouw realiseren als een plaatselijke toegelaten instelling – een corporatie – dat wenste te doen.

Eind jaren tachtig, begin jaren negentig maakten corporaties nog een verdere professionaliseringsslag. Tot dan toe waren corporaties in de regel ‘verenigingen’. Een vereniging heeft leden, en een ledenvergadering is het hoogste orgaan, machtiger dan het bestuur en zeker dan de directeur. Veel verenigingen werden met toestemming van het Rijk stichtingen. Stichtingen konden slagvaardiger opereren.

Ook de gemeentelijke woningbouwbedrijven werden professioneler. Ze werden op grote schaal verzelfstandigd. Dat had vooral te maken met de financiële positie van die woningbedrijven, waarbij volkshuisvestelijk geld weglekte naar gemeentelijke doelen. Zo werden vaak de financiële reserves niet binnen het woningbedrijf beheerd, maar bij de afdeling Financiën. Die afdeling kreeg de marktrente en scheepte de woningbedrijven af met een lagere rente. Daar wilde het Rijk een eind aan maken.

Binnen gemeenten zelf werd het ook steeds meer als een bestuurlijk wangedrocht ervaren dat ze via hun woningbedrijven zowel sociale huisvester waren als toezichthouder op de corporaties, inclusief zichzelf. Van de driehonderd gemeentelijke woningbedrijven in Nederland was sinds 1983 inmiddels een zesde verzelfstandigd. In de grote steden nog niet.

Verzelfstandiging en schaalgrootte

Het GWB lag eind jaren negentig slecht bij de huurders en bij de politiek. Zijn reputatie was ronduit slecht. Het GWB was net aan het opkrabbelen na het bewind van Henk Sligman. Die was vertrokken naar Patrimoniums Woning Stichting (PWS) in Rotterdam. Volgens ingewijden was hij bij het GWB deel van een ‘incestueuze kliek waarop de gemeente geen grip had’. Er werd naar verluidt met geld gesmeten.

Sligman zou overigens anderhalf decennium later, in 2006, bij PWS op staande voet worden ontslagen op verdenking van fraude. PWS deed ook aangifte tegen Sligman, maar die zaak heeft tot op heden nog niet tot resultaat geleid. Wel bevestigde de Hoge Raad in 2011 een arrest van het gerechtshof Den Haag dat Sligman PWS een schadevergoeding van 5,4 miljoen euro moet betalen.

Het roer bij het GWB moest drastisch om. Dat kon wel aan Staal worden overgelaten. Bij diens aantreden in december 1989 bestond het woningbedrijf al uit vier onderdelen, met elk een eigen managementlaag, en er lag een plan om die vier delen alle zelfstandig te maken. Staal vond dat niks en maakte er korte metten mee. Zeker, hij geloofde in verzelfstandiging, maar ook in schaalgrootte. Vier van die kleine organisaties waren ieder voor zich veel te klein om het verschil te maken. En dat wilde Staal nu juist.

Verzelfstandiging van een ongedeeld woningbedrijf had natuurlijk wel het fiat van de gemeenteraad nodig. Om niet voor politieke verrassingen te komen te staan, speelde de strateeg Staal op safe. Allereerst checkte hij of er goedkopere oplossingen waren dan verzelfstandiging. Tenslotte zou de al armlastige gemeente Den Haag bij een verzelfstandiging in de buidel moeten tasten. Dus maakte hij voor de vorm een rondje langs de Haagse corporaties om te kijken of zij soms geïnteresseerd waren in delen van het bedrijf. Ze toonden geen belangstelling. Niet erg, vond Staal.

Bovendien moest Staal de instemming van de huurders organiseren. Ook dat was een voorwaarde voor verzelfstandiging. De gemeenteraad hechtte aan een groot draagvlak binnen de gemeente voor een eventuele verzelfstandiging. De verhouding tussen het woningbedrijf en de bewoners was op dat moment slecht. Staal richtte bewonersraden op.

Maar er was wel snelheid geboden. De gemeente Den Haag verkeerde financieel in zwaar weer. Den Haag had een tekort van 260 miljoen gulden als gevolg van de hoge stadsvernieuwingskosten in de jaren tachtig in de Schilderswijk, Transvaal en de Zeeheldenbuurt. Burgemeester Ad Havermans zou zomaar de artikel 12-status voor Den Haag kunnen aanvragen. Dan zou de gemeente onder curatele van het Rijk komen en zou de verzelfstandiging wel eens op de lange baan kunnen worden geschoven.

Terwijl de verzelfstandiging aanvankelijk nog gepland stond voor 1 januari 1994, werd ze versneld en per 1 december 1992 een feit. Een groot voordeel van deze snelle actie was dat tot en met 1993 pensioenen met abp-ambtenarenstatus nog gemakkelijk konden worden overgezet, met continuïteit en zekerheid voor de werknemers. Staal was net op tijd. De artikel 12-status voor Den Haag kwam er twee jaar later, in 1995. Toen was het woningbedrijf al een zelfstandige onderneming – een stichting.

Vliegende start

Staal en Noordanus hadden voor ogen het woningbedrijf – in de ogen van Noordanus ‘een bootje met lekkage’ – om te vormen tot een actief bouwende corporatie, die zou voorzien in de dringende behoefte aan sociale huisvesting in Den Haag en de regio. Ze wilden een vliegende start.

Allereerst regelde Staal met Noordanus, die ook het grondbedrijf van de gemeente onder zich had, en diens collega Dijkhuizen dat de woningen tegen een redelijke prijs werden overgeheveld naar de private organisatie. Staal kon de boedel tamelijk goedkoop van de gemeente overnemen.

Doordat een aantal zaken niet goed was vastgelegd, kon Staal ze naar zijn hand zetten. Zo zaten er gaten in de boekhouding van de gemeente rond de uitgifte van grond aan het Gemeentelijk Woningbedrijf. In Den Haag-Zuidwest kon Staal door die chaos heel wat extra grond voor zijn verzelfstandigde bedrijf binnenhalen. Vier flatblokken van het Haags woningbedrijf in carré? Nou, dan hoort daar ook het binnenterrein bij! Terwijl dat nergens zo beschreven stond. Zo verwierf Staal naar verluidt zo’n 25 hectare grond extra.

Verder wist Staal te regelen dat het verzelfstandigde woningbedrijf de leningen, en ook toekomstige leningen, ongewijzigd bij de gemeente Den Haag mocht voortzetten. Zonder tijdshorizon en tegen het lagere tarief waarvoor Den Haag zelf ook bij de Bank Nederlandse Gemeenten leende. Dat was een opsteker, want rentekosten vormen voor een corporatie altijd de grootste uitgavepost. En via de gemeente kon goedkoop worden geleend. Van die contractuele afspraak maakte hij in de jaren daarop tegen de zin van de gemeente in volop gebruik. Hij dwong in 1995 en 1996 voor in totaal 45 miljoen gulden aan leningen af, ondanks de artikel 12-status van de gemeente. Daar was wel enige ruzie voor nodig met de directeur Financiën van de gemeente. Ook bedong Staal een maximale speelruimte in zijn leningenportefeuille bij de gemeente. De meeste aan het GWB verstrekte gemeentelijke leningen waren destijds nog niet contractueel vastgelegd. Omdat de gemeente en het GWB als één werden gezien, werd er één interne administratie gehanteerd, dus vestzakbroekzak. Dat vastleggen moest bij de verzelfstandiging alsnog gebeuren. Staal deed dat zelf. Hij stelde de contracten op, en in een weekend nam hij de dozen met contracten mee naar huis om ze te ondertekenen. De nieuwe kredietovereenkomsten bevatten geen boetebeding op vervroegde aflossing. De gemeente maakte er op dat moment geen punt van, maar niet veel later zou ze ontdekken hoe Staal te werk was gegaan, en met welke gedachte.

Staal was net op tijd, want de rente ging vanaf eind 1992 behoorlijk dalen. Zo had Staal de mogelijkheid vanaf 1993 wegens de rentedaling oudere, uit de jaren tachtig stammende hoogrentende leningen – sommige tegen 11 procent rente – bij de gemeente op grote schaal om te zetten in nieuwe, goedkopere contracten. Dat vond de gemeente niet leuk. Het Woningbedrijf Den Haag kreeg daarmee een extra liquiditeitsruimte van 10 miljoen gulden per jaar. Omgerekend naar netto contante waarde leverde dat structureel 100 miljoen gulden aan investeringsruimte op.

Naast de gunstige kredietvoorwaarden regelde Staal als onderdeel van de verzelfstandiging bij de gemeente ook nog eens een bruidsschat van 68 miljoen gulden. Dat gaf het Woningbedrijf Den Haag extra financiële speelruimte. Met cash kon Staal snel beslissen en hoefde hij niet, zoals zijn collega-corporaties, te wachten op toestemming van de bank. Staal kon direct naar de gemeente toe stappen en zeggen: ‘Wij willen dat project doen, maar dan onder onze voorwaarden. En binnen vierentwintig uur beslissen, anders gaat het niet door.’ Hij kon zo sneller schakelen dan zijn concurrenten in de Haagse sociale woningbouw. Meer dynamiek en onderlinge concurrentie in de sociale woningbouw waren ook voor de gemeente zelf niet slecht, moet Noordanus hebben gedacht.

Snellere besluitvorming

Geheel in overeenstemming met het karakter van Staal werd het nieuwe adagium voor de Stichting Woningbedrijf Den Haag, zoals het GWB voortaan zou gaan heten: andere corporaties bij de strijd om bouwlocaties de loef afsteken en vechten voor elk plekje in de stad.

Staal moest dan ook snel kunnen besluiten. Als ambtenaar – al bijna twintig jaar – was hij altijd al wars geweest van bureaucratie en procedures. Staal zag dus niets in een organisatie waarin hij als uitvoerend directeur telkens de handtekening zou moeten vragen van een aparte raad van bestuur. Geregeld verkondigde hij niet te geloven in een club van sigaren rokende mensen die zichzelf allemaal belangrijk vinden. Met zo’n bestuur zouden ook weer allerlei politieke processen binnen het woningbedrijf worden uitgelokt.

Staal koos voor een corporatiebestuur nieuwe stijl met de constructie directeur-bestuurder die zowel verantwoordelijk zou zijn voor het beleid als voor de uitvoering. Een platte organisatievorm, waarin hij de baas was. De directeur-bestuurder liet zich wel, zoals de stichtingsvorm voorschrijft, controleren door een raad van toezicht.

Die raad van toezicht bij het woningbedrijf had echter niet dezelfde bevoegdheid als die in een vennootschap. Daar hebben de commissarissen het laatste woord, maar in de Stichting Woningbedrijf Den Haag keurden de toezichthouders de jaarrekening en het beleid goed, en konden ze op grond van corporatieregelgeving (BBSH 1993) uitvoering van besluiten schorsen.

Het ministerie van VROM noch de gemeente zag de door Staal voorgestelde bestuurlijke inrichting zitten. Het ministerie merkte op dat het wettelijk niet was toegestaan, maar kon dat niet hardmaken. De gemeente was tot nu toe gewend aan traditioneel gehanteerde constructies met een raad van bestuur of zelfs een raadscommissie en uitvoerende directeuren, en moest ook enkele malen slikken.

Staal pareerde een poging van de gemeente om nog invloed te kunnen blijven uitoefenen op het woningbedrijf via een zetel in de raad van commissarissen. Dan zou opnieuw het dubbele-pettenprobleem opduiken, zei hij. Dan moest het bedrijf een sloopvergunning of een bouwvergunning aanvragen aan degene die het bedrijf ook controleert. Dat kon niet, aldus Staal.

Uiteindelijk kreeg Staal zijn zin en werd directeur-bestuurder. Volgens bestuursdeskundigen een riskante bestuursstructuur. ‘Het zijn twee hoedanigheden in één persoon. Hij is het bestuursorgaan én de hoogste in rang bij de uitvoering van eigen besluiten. Het is een beetje een hybride figuur,’ zei jurist Jos Huntjens, een van de twee opstellers van het rapport Ongezond vertrouwen over de kwaliteit van het interne toezicht bij de Amsterdamse woningcorporatie Rochdale 2004-2009, in februari 2012 tegen het FD. ‘Het is raar dat je besluiten neemt zonder daarover vooraf met anderen te hoeven overleggen. Je wilt toch peilen, meningen horen, stemmen. Als dan ook nog een raad van commissarissen onvoldoende krachtig is, is de kans op ontsporing groot.’

‘Misschien worden we er alleen maar beter van’

En dan niet het onbelangrijkste voor Staal: zijn salaris. Staal had Frank van Nimwegen, van 1984 tot 1990 directeur van de Stichting Experimenten Volkshuisvesting (SEV), gevraagd voorzitter te worden van de raad van commissarissen. Van Nimwegen was inmiddels alweer enkele jaren weg bij de SEV, maar hij had op volkshuisvestelijk terrein een behoorlijke reputatie opgebouwd. En dat sprak Staal wel aan, want de SEV was de eerste landelijke club op het terrein van de volkshuisvesting die onafhankelijk opereerde van de destijds nog zeer machtige koepels van woningcorporaties Nationale Woningraad en NCIV, en innoverend dacht. En met die koepels wilde Staal niets te maken hebben. Hij wilde een creatieve volkshuisvester als president-commissaris, met een achtergrond die hij zelf niet had, en niet een uit de gevestigde wereld. De rest van de commissarissen was nog niet benoemd.

Maar ook rond zijn salaris wilde Staal snel schakelen. In een van de eerste gesprekken met Van Nimwegen gaf hij die min of meer te verstaan dat hij per jaar 300 000 gulden wilde toucheren. Hij kon immers elders ook zoveel verdienen. Hij was zelfs gevraagd door een groot concern, zei hij. En waarom zou hij het hier voor minder doen?

Drie ton was een opvallend hoge bezoldiging voor een directeur van een woningbedrijf. Een minister ontving in die tijd een jaarsalaris van maximaal 225 000 gulden, inclusief structurele eindejaarsuitkering en vakantietoeslag. Toch stemde Van Nimwegen in. Staal maakte op hem immers wel een buitengewoon positieve indruk. Zo startte Staal met een maandsalaris van 25 000 gulden en 8 procent vakantiegeld, goed voor een jaarinkomen van 325 000 gulden, zonder meerekening van pensioenlasten.

Bovendien mocht Staal zijn adviespraktijk blijven voortzetten, die hij sinds zijn aanstelling als Haags gemeenteambtenaar runde. Zo adviseerde hij in 1994 b&w van Den Haag bij een bestuurlijke reorganisatie. Hij legde het netjes voor aan de raad van commissarissen, maar wel in de vorm van een mededeling, waarop eigenlijk geen ‘neen’ mogelijk was. De raad stemde ermee in. Die dacht: als de gemeente er zelf geen moeite mee heeft zich te laten adviseren door de directeur van een corporatie waarop zijzelf toezicht moet houden, wie zijn wij dan? Misschien worden we er alleen maar beter van.

Zijn salaris en de honorering voor zijn adviesklussen (soms enkele tonnen per jaar) gaven Staal zoveel financiële armslag dat hij met zijn vrouw vanuit een al mooie middenklassenwoning in Krimpen aan de Lek doorverhuisde naar een veel groter huis in dezelfde plaats, aan de Lek en met onbeperkt uitzicht op de tegenoverliggende polders en de molens van Kinderdijk. Staal kocht het voor bijna 700 000 gulden, op naam van zijn vrouw. Na de aankoop volgde nog een stevige verbouwing.

We schrijven 1993. De gedreven en praktisch ingestelde Erik Staal was als het ware zelfstandig ondernemer geworden. In een politieke, ambtelijke wereld, die hij stilletjes verachtte, maar waar hij goed mee uit de voeten kon, na ruim twintig jaar van ambtenaarschap. Die vaardigheid kon hem in de toekomst goed van pas komen.

Achteraf beschouwde hij het als een zegen dat hij geen directeur van de gemeentelijke Dienst Bouwen en Wonen was geworden, maar een eigen bedrijf kon gaan leiden. Een bedrijf – weliswaar semipubliek – waarmee hij flink aan de weg kon timmeren en grote projecten kon oppakken. Volop uitdaging voor Staal.

Dat bedrijf – en zichzelf, niet te vergeten – had hij door zijn eigen handigheid snel en goed weten te positioneren. Het was verzelfstandigd, voorzien van goedkope kredietlijnen, met een stevige miljoenenbruidsschat, met extra grond. En hij had het binnen het Woningbedrijf Den Haag voor het zeggen. De gemeente had geen directe invloed, en hij kon aan de slag tegen een salaris waarvan Henk Werkhoven alleen maar kon dromen.

3

Tomeloze geldingsdrang

Erik Staal was van meet af aan een vreemde eend in de bijt van de gemeentelijke organisatie van Den Haag. Weliswaar was hij tot dan toe altijd in het publieke domein werkzaam geweest, maar toch onderhield hij een haat-liefdeverhouding met zijn ambtelijke biotoop. Hij wilde altijd sneller en beter zijn dan de rest en ging altijd voor het resultaat, snel en maximaal. En hij voelde zich ook beter dan de rest.

Staal was een Rotterdamse doener. Hij werd op 12 maart 1951 in Groningen geboren, maar al in zijn vroege jeugd verhuisde hij met het gezin naar Rotterdam. Staal spreekt bijna nooit over zijn jeugd. Daar zitten enkele pijnlijke plekken. Zijn vader, Pieter Staal, kwam om het leven bij een auto-ongeluk in Lingen, net over de grens bij Emmen. De andere autobestuurder had te veel gedronken. Het was 21 november 1963, een dag voor de moord op de Amerikaanse president John F. Kennedy in Dallas, Texas. Erik was toen twaalf jaar. Zijn zus Lydia was acht. Het verongelukken van zijn vader had een traumatisch effect op de jonge Staal. Hij besloot nooit een druppel alcohol te drinken.

Vanaf zijn veertiende woonde hij op zichzelf, onder meer in Rotterdam-Zuid aan het Afrikaanderplein. Had hij als middelbaar scholier iets uitgehaald en dreigde de schoolleiding met een telefoontje naar huis, dan zei Staal: ‘Je kunt het beter hier en nu zeggen, want thuis neem ik toch ook zelf de telefoon op.’ Hij organiseerde zijn eigen leven en verdiende zijn eigen geld. Onder meer had hij een handeltje waarbij hij in de haven schepen van foerage voorzag. Hij ging ook varen. Zo’n jeugd kan iemand eigengereid maken.

Erik Staal in november 2013 bij de rechtbank in Rotterdam. Vestia probeert in de rechtszaak de vertrekpremie van 3,5 miljoen euro terug te krijgen. Oudcommissaris Noordanus zou de brief met de toezegging vluchtig hebben gelezen, maar volgens Staal is dat niet waar. ‘Hij heeft hem rustig gelezen, gezegd dat alles klopte en netjes getekend.’

In 1972 ging hij als 21-jarige aan de slag bij het Gemeentelijk Rekencentrum Rotterdam (GRC). Staal zag dat automatisering een belangrijk fenomeen was dat grote invloed zou gaan hebben op het bedrijfsleven en de maatschappij, en dat hij zich die kennis snel eigen moest maken. Algauw was hij hoofd van het stafbureau van het GRC, en gaf hij leiding aan vijfendertig man. Vooral het spanningsveld tussen computersystemen en organisaties intrigeerde hem. Automatisering was voor velen een black box geworden en boezemde iedereen ontzag in. In Staals ogen werkten automatiseerders te veel vanuit de visie dat gebruikers zich moesten aanpassen aan de systemen.

Systemen en organisaties