••

Kees de Jong

•••

Groter groeien

•••

•••

Ervaringen van een groeiondernemer

•••

•••

•••

•••

Het Financieele Dagblad / Uitgeverij Business Contact

••

© 2014 Kees de Jong

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Adept Vormgeving

Foto auteur Marcel Bakker | Hirez Images

•••

ISBN 978 90 470 0753 1

D/2014/0108/582

NUR 401, 780

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

www.fd.nl

www.keesdejong.info

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0752 4

••

‘25 meter managementboeken en de must reads van Harvard Business Review Press samen en gevat in de dagelijkse inzichten van De Jong. Even stoppen met werken en lezen. Vanaf dan gaat alles anders.’

Leendert Bikker, ondernemer, Bikker & Company

•••

‘Kees weet altijd, met humor, een complexe situatie in twee zinnen plat te slaan tot de essentie.’

Ben Kerkhof, ondernemer, Compare Group

•••

‘Eindelijk iemand die zich echt heeft verdiept in het wel en wee van een ondernemer. En omdat hij er zelf ook eentje is, schrijft hij er op heldere wijze over en doet dat met enige zelfspot.’

Jelle Boelen, ondernemer, Vitae

•••

‘Raketbrandstof voor elke ondernemer met groeiambities!’

Jules Prick, ondernemer, Buro Koos

•••

‘Zoals De Jong onderneemt, zo schrijft hij ook: praktisch, to the point en intelligent. “Uit het ondernemerschap gegrepen”, herkenbaar en direct toepasbaar op de eigen situatie. Groter groeien is een echte aanrader voor iedere ondernemer die wil blijven leren!’

Pieter Bas Boertje, ondernemer, Dechesne & Boertje Eventmarketing

•••

‘Luchtig, prikkelend, herkenbaar en o zo vaak confronterend.’

Erik Leene, ondernemer, Kadenza

•••

‘Kees heeft de gave om met eenvoudige beelden belangrijke ondernemerslessen door te geven. Dat hij deze zelf heeft beleefd proef je telkens weer. Een must read voor starters en groeiers die zelf niet alle fouten willen maken die al met succes door een ander zijn gemaakt!’

Leen de Bruyne, ondernemer, Metalura

•••

‘25 meter managementboeken en de must reads van Harvard Business Review Press samen en gevat in de dagelijkse inzichten van De Jong. Even stoppen met werken en lezen. Vanaf dan gaat alles anders.’

Leendert Bikker, ondernemer, Bikker & Company

•••

‘Kees weet altijd, met humor, een complexe situatie in twee zinnen plat te slaan tot de essentie.’

Ben Kerkhof, ondernemer, Compare Group

•••

‘Eindelijk iemand die zich echt heeft verdiept in het wel en wee van een ondernemer. En omdat hij er zelf ook eentje is, schrijft hij er op heldere wijze over en doet dat met enige zelfspot.’

Jelle Boelen, ondernemer, Vitae

•••

‘Raketbrandstof voor elke ondernemer met groeiambities!’

Jules Prick, ondernemer, Buro Koos

•••

‘Zoals De Jong onderneemt, zo schrijft hij ook: praktisch, to the point en intelligent. “Uit het ondernemerschap gegrepen”, herkenbaar en direct toepasbaar op de eigen situatie. Groter groeien is een echte aanrader voor iedere ondernemer die wil blijven leren!’

Pieter Bas Boertje, ondernemer, Dechesne & Boertje Eventmarketing

•••

‘Luchtig, prikkelend, herkenbaar en o zo vaak confronterend.’

Erik Leene, ondernemer, Kadenza

•••

‘Kees heeft de gave om met eenvoudige beelden belangrijke ondernemerslessen door te geven. Dat hij deze zelf heeft beleefd proef je telkens weer. Een must read voor starters en groeiers die zelf niet alle fouten willen maken die al met succes door een ander zijn gemaakt!’

Leen de Bruyne, ondernemer, Metalura

••

Dit boek draag ik op aan mijn twee partners, mijn compagnon Wout van der Wijk en mijn fantastische vrouw Inkie Stoop. Zonder hen had ik deze inzichten nooit kunnen verwerven en de verhalen nooit kunnen schrijven.

•••

••

Voorwoord

•••

Tja, groeiondernemer – gekke term eigenlijk. Ik heb in ieder geval het voorrecht gehad om de afgelopen twintig jaar meerdere keren een snelgroeiend bedrijf te mogen leiden. Mijn conclusie is dat er niets gaat boven de pret, energie en dynamiek van een snelgroeiend bedrijf. Dat maakt de bijbehorende stress, de werkdruk en het gebrek aan cash meer dan goed. Dit boekje – met de pleonastische titel Groter groeien – is een verzameling van de inzichten en lessen die ik in mijn columns voor Het Financieele Dagblad heb verwoord.

Ik kom niet uit een ondernemersgezin. Mijn buurman in Spijkenisse stond op de markt en dat leek nog het meest op ondernemen. Maar op mijn negentiende woonde ik een presentatie van topondernemer Eckart Wintzen bij die uitlegde hoe hij met ondernemen was begonnen. Vanaf dat moment wat het duidelijk: ik zou ook ooit een eigen bedrijf hebben.

Een jaar later begon ik tijdens de studie bedrijfskunde samen met Wout van der Wijk het bedrijf Blauw Research. In de jaren daarna waren we als oprichters of investeerders betrokken bij diverse andere ondernemingen. Met name Blauw en ons bedrijf Bloomerce kenmerkten zich door een opmerkelijke en aanhoudende groei. Hier deed ik met vallen en opstaan mijn eerste inzichten op rondom het thema groei.

Die inzichten werden versterkt toen mijn coach – van wie ik niet doorhad dat hij mijn coach was – me in 2002 confronteerde met het feit dat ik vooral aan mijn bedrijven had gewerkt en niet aan mijzelf. Dat leidde ertoe dat ik me inschreef voor een opleidingsprogramma voor groeiondernemers op het executive center van MIT in Boston. Daar ging een wereld voor me open. Onder anderen groeigoeroe Verne Harnish legde haarfijn uit welke problemen groeiende bedrijven en ondernemers ondervinden en wat daaraan te doen is. Alsof hij in mijn hoofd kon kijken. Alle oplossingen zijn al een keer uitgevonden en door gewoonweg simpele instrumenten en technieken toe te passen gaat je bedrijf sneller groeien. Door het geleerde in praktijk te brengen heb ik gezien hoe krachtig deze vaak simpele inzichten zijn. Sindsdien voel ik een sterke drang om ook andere ondernemers daarmee te laten kennismaken.

Zo zouden naar mijn overtuiging veel meer bedrijven sneller en makkelijker groeien als ondernemers groter zouden denken, meer discipline in hun bedrijf zouden brengen en vooral meer aan zichzelf zouden werken. Er zijn bepaalde fasen waar ieder bedrijf doorheen gaat en meestal is de ondernemer zelf de sleutel naar het volgende niveau. Gekscherend roep ik nog wel eens dat het slechtste wat je als ondernemer kan overkomen, een bedrijfsomvang is van zo’n twintig tot vijftig medewerkers. Want in dit ‘vagevuur’ heb je het zelf altijd het drukst en kun je nog net niet op alle sleutelposities topmedewerkers betalen die je dusdanig ontlasten dat jij weer echt kunt ondernemen. Werk aan de winkel dus.

Groter groeien is een selectie van de 228 columns die ik tussen 2008 en 2013 voor Het Financieele Dagblad heb geschreven, een interessante periode uit mijn leven. 2008 was het eerste jaar zonder dringende dagelijkse activiteiten. Ik was ‘uitgefaseerd’ bij Survey Sampling International (SSI), het bedrijf waaraan wij in 2005 Bloomerce verkochten. Ik hield me bezig met coaching, investeringen, onze vastgoedportefeuille, jurywerk, spreekbeurten en mijn voorzitterschap van de Entrepreneurs’ Organization. Voor het eerst had ik een rustig ritme en sportte ik zelfs tweemaal per week. De dynamiek veranderde toen ik in december 2008 door eigenaar Providence Equity werd gevraagd om de leiding over te nemen van SSI. Vanaf die tijd spelen Amerika en SSI daarom een belangrijke rol in mijn leven en dus in mijn schrijverij. SSI groeide in die tijd uit tot een club met 22 internationale vestigingen en zo’n 2500 medewerkers. Uiteindelijk heb ik het bedrijf in 2013 verlaten. Ik ben nu weer bezig met een reeks van activiteiten, waaronder het helpen groeien van ondernemers.

De columns zijn in dit boek gegroepeerd naar de belangrijkste thema’s die groeibedrijven bezighouden: strategie, mensen, executie, sales en marketing, leiderschap en ‘de ondernemer’ zelf. Het kan zijn dat u een enkele column in mijn eerdere boek Het groeiboekje heeft gelezen; bedenkt u dan maar dat herhaling de beste manier is om te leren.

Ik heb alle columns met buitengewoon veel plezier geschreven en ben dankbaar voor de vele fijne reacties die ik van lezers heb mogen ontvangen. Ik hoop dat mijn boekje u op enige wijze mag helpen in uw pad naar verdere groei. Ik wens u veel leesplezier.

•••

Blaricum, voorjaar 2014

•••

Kees de Jong

•••

••

•••

STRATEGIE

••

Groei moet

•••

We worden de laatste tijd weer overstelpt met publicaties over snelle groeiers. Hebben we net de Fast50 – de top 50 van Nederlandse technologiegroeiers – achter de rug, volgen alweer de uitreikingen van zowel de FD Gazellen als de High Growth Awards. De snelle groeiers van Nederland worden weer in het zonnetje gezet. En in de huidige malaise kunnen we dat beetje goede nieuws wel gebruiken. Honderden bedrijven die ondanks alles de aflopen jaren fors zijn gegroeid, weerbarstig de economie verslaan en denken in mogelijkheden in plaats van problemen. De meeste met tientallen procenten groei, vele met honderden procenten en een enkel bedrijf met duizend procent groei of meer. Petje af; een mooi voorbeeld voor de rest van ondernemend Nederland. Immers, groeien zouden meer bedrijven moeten doen.

Maar groei als belangrijkste streven, is dat wel zo logisch? Met die vraag werd ik vorige week overvallen door een snuggere student van de Erasmus Universiteit. Ik mocht als gastdocent de ‘kick off’ verzorgen van de leergang Entrepreneurial Growth, en die eerste vraag verraste me. Immers, groei is in mijn beleving zo’n basaal doel van een onderneming dat ik er nooit bij had stilgestaan dat het doel an sich ter discussie gesteld zou kunnen worden. Natuurlijk, ik ben ook voor een focus op marge, cash en continuïteit. Maar groei niet als kerndoelstelling, nee, dat kan er bij mij niet in. Gelukkig won ik wat tijd met mijn eerste koddige antwoord: ‘Maar als je aan een wedstrijd meedoet, doe je dat toch ook alleen om te winnen?’ Mijn tweede antwoord was van eenzelfde bedenkelijk niveau, ‘En, eh, wat is het alternatief, een krimpdoel?’

Gelukkig herpakte ik me. ‘Groei creëert natuurlijke doorgroeimogelijkheden voor je medewerkers. Een groeiend bedrijf kan makkelijker talent van buitenaf aantrekken. Groeiende bedrijven ontwikkelen schaalvoordelen, zoals bij de inkoop, waardoor de marge vergroot kan worden. Groei brengt ook ontwikkelmogelijkheden voor de ondernemer zelf. Je rol verandert, waardoor het werk steeds interessanter wordt.’ Uiteindelijk noemde ik als belangrijkste reden dat groei nodig is om marktdominantie te krijgen. Marktdominantie om de prijs te zetten, sneller te innoveren en kleinere partijen te kunnen wegdrukken. Om tot het beperkte groepje winnaars in jouw markt te behoren moet je dus te allen tijde sneller groeien dan de concurrent. Dat geldt voor internetbedrijven, maar ook voor de bakker op de hoek, het lokale taxibedrijf en de glazenwasser.

Op de weg terug bedacht ik dat ik de belangrijkste reden vergeten was. Er is gewoonweg niets leukers dan deel uit te maken van een snelgroeiend bedrijf. Kijk naar die winnaars op het podium. De kick, de energie en het plezier druipen ervanaf. Dat zegt eigenlijk alles.

•••

Paarse bus

•••

Het leiden van een snelgroeiende organisatie is topsport. Mensen aannemen, structuur aanpassen, nieuwe klanten, nieuwe producten, managementinformatie, belasting, cash, cultuur, IT-systemen. Het aantal beslissingen is aanzienlijk en de tijd beperkt. Dilemma. Zeker omdat een paar foute beslissingen zand in de radertjes van de groeimachine kunnen gooien. Voor een leider is het lastig om scherp te blijven. De kans bestaat dat je wereld steeds kleiner wordt. Daarom moet je blijven werken aan inzichten over hoe het beter kan. Dilemma nummer twee: hoe maak je daar in vredesnaam tijd voor vrij?

Er is verlossing. Ik noem het de one minute MBA. Een ‘übersamenvatting’ van alle, voor groeibedrijven belangrijke, leiderschapsinzichten. Verne Harnish, Jim Collins, Seth Godin en Marcus Buckingham in één. Centraal staat Jim Collins’ metafoor van the right people on the bus. Het bouwen van een groeibedrijf gaat in belangrijke mate om mensen. Succesvolle groeiers besteden veel aandacht aan de selectie van de juiste mensen (recruit for fit, train for skill). De betere groeiers zorgen daarnaast voor balans in hun team door bijvoorbeeld gebruik te maken van psychologische testen. Ze zoeken goede mensen die tevens de juiste dingen doen. Wanneer iedereen in de bus op de juiste stoel zit, kijken we naar de eindbestemming. Dit is de strategie van het bedrijf, het geheel van droomdoel, missie en visie. Nog voordat we wegrijden, verven we de bus paars en creëren daarmee een dramatic point of difference. We willen in onze markt immers zo ver mogelijk weg blijven van prijsconcurrentie.

‘Execution is the missing 98% for success in business,’ wordt wel eens gezegd. Wanneer het gaspedaal wordt ingetrapt begint de executie van de strategie. Het gaat om de juiste route en bij voorkeur de kortste. De voortgang volg je continu op je dashboard via key indicators. Met op de hoofdklok datgene waaraan je de dagelijkse voortgang op het gebied van de strategie kunt zien. Brandstof is nodig om de bus te laten rijden; in dit geval cash. Groeibedrijven zijn onevenredig afhankelijk van cash. Je moet daarom een systeem bedenken dat je dagelijks inzicht geeft in je cash conversion cycle, oftewel de tijd die nodig is om je vooruitbetaalde kosten in mensen en product terug te ontvangen door betaling van de klant.

De busmetafoor is in mijn beleving enorm krachtig. Met de juiste mensen in een paarse bus via de snelste route op weg naar een duidelijke bestemming, geleid door een chauffeur met een blik zowel ver vooruit als op het dashboard en met voldoende benzinegeld op zak om de bestemming te halen. Zo, een MBA in 250 woorden – bijna te mooi om waar te zijn. Volgende keer het eerlijke vervolgverhaal, waarin onder meer: lekke banden, verkeerde navigatieapparatuur, gesloten tankstations en wagenziekte.

•••

•••

Visualiseren

•••

Vroeger speelde ik in een bandje. We traden op bij studentenverenigingen van Groningen tot Maastricht. Jan was onze toetsenist. Hij stotterde, maar wanneer hij zong klonk het vlekkeloos. Jan was een groot fan van Golden Earring en we speelden daarom ook een paar bekende nummers van deze Haagse band. Onlangs, ruim twintig jaar later, zag ik de documentaire over hoe de Earring haar laatste plaat heeft opgenomen. Ik viel van m’n stoel. Onze Jan is vorig jaar door de Earring geadopteerd als een soort van vijfde bandlid. Hij speelt toetsen en zingt, in de studio en op het podium. Wauw, zijn droom is uitgekomen. En hoe.

Hoe komt het nu dat de dromen van sommige mensen wel uitkomen en die van anderen niet? Daar zijn natuurlijk talloze redenen voor, maar in mijn ervaring heeft het kunnen visualiseren van je droom een belangrijke invloed op de uiteindelijke totstandkoming ervan. Inderdaad, een beetje zoals destijds in het vaag-populistische boek The Secret, waarin de ‘wet van aantrekking’ zou zorgen dat je krijgt wat je wenst. Iets wat de oude Grieken kenden als het ‘Pygmalioneffect’.

Het komt erop neer dat door het heel concreet visualiseren van je doel of je droom, deze steeds grijpbaarder en haalbaarder wordt. Je gaat je langzaam maar zeker gedragen alsof datgene wat je wilt ook gebeurt. Op mysterieuze wijze wordt daarmee de kans steeds groter dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Het is niet voor niets zo dat veel Nederlandse olympische sporters vooraf aan de Spelen de visualiseringscursus ‘de kracht van voorstellingsvermogen’ hebben gevolgd. Je vergroot je kansen door je winnende sprong of spurt al vele keren in je hoofd te hebben uitgevoerd. Zelfs het in je hoofd afspelen van het in ontvangst nemen van de gouden plak schijnt al een positieve werking te hebben.

Ook voor bedrijven werken dergelijke visualisatietechnieken. Ik heb altijd geprobeerd een heel tastbaar beeld te scheppen van waar we precies naartoe werken als organisatie. Langzaam en bijna ongemerkt gaan mensen zich dan ook zo gedragen, met alle positieve gevolgen van dien. Maar het kan nog beter. Zo gebruiken groeiaccelerators deze techniek om bedrijven sneller te laten groeien. Vaak onder noemers als ‘strategische foto’ of ‘foto van de toekomst’ worden dergelijke visualisatiemethoden intensief toegepast. Samen met het managementteam van het bedrijf wordt dan een precieze beschrijving gemaakt van hoe het er over vijf jaar uitziet. Daarbij gaat het niet alleen om omzet en aantal medewerkers, maar ook om de klantenlijst, het pand waar het bedrijf dan is gevestigd, soms zelfs tot aan de kleur van de koffiemachines.

Na zo’n proces heeft het managementteam een duidelijke en gedeelde visie om naartoe te werken. Onbewust en langzamerhand gaat de werkelijkheid steeds meer lijken op dat droombeeld dat is neergezet. En of het werkt? Vraag dat maar aan onze Jan.

•••

Visie

•••

Een diepgaande visie op de toekomst van uw markt is cruciaal. Immers, om over drie jaar nog relevant en succesvol te zijn, moet u nu al nadenken over investeringen in productontwikkeling, technologie, bemensing en marketing.

Maar van wie moet die visie komen? Van uw verkopers verwacht u dat ze zich volledig concentreren op de maand- of kwartaaltargets. Uw managementteam focust op dit jaar en – als u geluk hebt – een beetje op volgend jaar. De rest van de organisatie is vooral bezig het werk van vandaag of deze week af te krijgen. Inderdaad, de verantwoordelijke voor de langetermijnvisie bent u, de leider van het bedrijf. Als het goed is hebt u de blik op de horizon en stuurt u bijtijds bij om het voortbestaan en de winstgevendheid van het bedrijf te garanderen. Die last weegt zwaar. U kunt zich verschuilen achter drukte, klantafspraken en personeelsaangelegenheden, maar men kijkt u aan als het gaat om een visie op de toekomst.

Gelukkig bent u zich bewust van die verantwoordelijkheid en leest u dagelijks trouw uw drie kranten. U bezoekt en spreekt soms op de belangrijkste congressen en seminars binnen en soms ook buiten uw vakgebied. U leest The Economist en de Harvard Business Review en bezoekt maandelijks de sites van concurrenten in binnen- en vooral buitenland. U leest – heel slim – ook buitenlandse vakbladen en u bestelt netjes ieder halfjaar de top 10 van managementboeken. U hebt zich geabonneerd op online knipseldiensten en ontvangt en leest de nieuwsbrieven van uw favoriete managementgoeroes. Tot slot nodigt u ieder kwartaal een managementconsultant uit die u nog even extra bijpraat over wat komen gaat.

De realiteit is echter anders. Uw bureau ligt vol, met links uw ‘tower of guilt’, de stapel boeken en vakbladen die u eigenlijk nog zou moeten doornemen. Die informatieve mailtjes klikt u altijd weg, de laatste drie congressen hebt u door drukte afgezegd en de consultants blijken veel te duur. En die visie? Tja, eerlijk gezegd weet u het ook niet.

Maar geen paniek: er is hoop. Ik verklap u een simpele manier om met de minste inspanning toch een visie te construeren. Hij werkt vooral voor business-to-businessbedrijven. Het recept is eenvoudig. U maakt een lunchafspraak met de baas (of de baas van de baas) van de contactpersoon van uw verkopers. Na het eerste wijntje vraagt u door naar wat hem of haar – in de context van uw product of dienst – ’s nachts wakker houdt. En u vraagt dan drie keer door. Dat doet u met een handvol klanten, en voor u het weet ziet u een patroon en een dieper liggende behoefte. Anders, goedkoper, China, sneller, geautomatiseerd, mobiel, betalingsmodellen, internationaal, online et cetera. Vanuit deze potpourri creëert u langzaam de visie op hoe u in de toekomst uw klanten beter kunt helpen. Succes gegarandeerd.

•••

Vooruitkijken

•••

Net als u stond ik begin deze week in de file. Een deken van waterdamp had ons land bedekt en zorgde voor een zicht van honderd meter of minder. Automobilisten reageerden met de enige verstandige oplossing: langzamer rijden. Als je niet ver genoeg vooruit kunt kijken, heb je immers minder tijd om uit te wijken of te remmen wanneer dit nodig blijkt. Snelheid minderen is dan de enige logische maatregel. De verhoogde onzekerheid maakt voorzichtig en onbewust houd je je voet wat meer boven de rem.

Zou het binnen uw bedrijf ook zo werken? Dat wanneer het zicht wordt vertroebeld, het bedrijf voorzichtiger wordt? Dat u die productinnovatie nog even niet doet, die marketingcampagne ‘on hold’ zet of de aankoop van die nieuwe machine uitstelt? Ja, onzekerheid verlamt. Ook andersom geldt dat: hoe beter het zicht, des te beter er beslissingen genomen kunnen worden. De voet verplaatst zich ongemerkt naar het gas.

Vroeger maakte dat – in ieder geval bij ons – allemaal niet zoveel uit. Als klein bedrijf ben je flexibel genoeg om snel op veranderingen te kunnen inspringen. Maar juist grotere bedrijven zijn even log te besturen als olietankers en zijn erg gebaat bij een helder uitzicht. De kunst van het vooruitkijken zou daarom meer aandacht moeten krijgen. Natuurlijk is het lastig plannen op onzekere macro-economische ontwikkelingen, maar alles wat uw directe klanten en markt aangaat moet beter inzichtelijk te maken zijn.

Hoe doe je dat? Hoe kun je verder vooruitkijken en ontwikkelingen net iets sneller zien dan de rest? De truc is patroonherkenning. U hebt meestal vijf tot zes ‘datapoints’ nodig voordat u een patroon ziet en u iets opvalt dat daarvoor nog onbekend was. Het is dan ook belangrijk dat binnen het management continu naar data wordt gekeken. Berichtjes, opvallende zaken, commentaren van klanten enzovoort. Hoe, vraagt u? Nou, u kunt bijvoorbeeld vaker overleg voeren met uw ‘frontline’-verkopers. Iemand wekelijks de websites van uw concurrenten laten napluizen. Een simpel klantonderzoekje doen en vragen naar de verwachtingen voor het komend halfjaar. Medewerkers nieuwtjes laten posten op uw intranet. Maar vooral ook combinaties maken van bestaande data (zoals verkoopdata, pipeline, klanttevredenheid et cetera) en deze projecteren naar de toekomst.

Bij meer data en een goed proces om die frequent te absorberen ziet u binnen weken ontwikkelingen aankomen waar anderen dit pas na maanden doen. U kunt dus structureel net iets sneller schakelen dan de rest van de markt en creëert daarmee een belangrijk competitief voordeel. Met kleine stapjes loopt u steeds verder uit op uw concurrenten. En wanneer het erop aankomt ontwaart u in de mist die grote stilstaande betontruck op de middenbaan net een fractie eerder dan de rest.

•••

Vlinder

•••

Deze week had ik mijn top 40 van managers, of ‘leaders’ zoals ik ze verwachtingsvol noem, bijeen op een kasteelhotelletje in Frans Québec. Het is mijn ervaring dat we met deze groep minstens één keer per jaar een paar dagen in een zaaltje moeten vertoeven om onszelf weer ‘synchroon’ te krijgen. Tijdens mijn – wat geïmproviseerde – praatje bij het openingsdiner kwam ik onbedoeld op het beeld van een ontpoppende vlinder. U weet wel, de rups die zich een tijdje inkapselt om uit te groeien tot een kleurig gevleugeld beestje. Aardig gevonden, al zeg ik het zelf.

Vorig jaar was het thema van onze bijeenkomst ‘from change to transformation’. Dit jaar koos ik voor ‘from transforming to emerging’. U begrijpt, met die geïmproviseerde vlinder zat ik helemaal goed. Want sinds mijn aantreden hebben we ons vooral gericht op transformatie van een aantal fundamentele bedrijfsprocessen. We veranderen ons onderliggend model en daarbij speelt technologie een belangrijke rol. Het vervelende van technologie is echter dat die pas werkt wanneer ze echt klaar is. Dus hoewel er onderhuids talloze wijzigingen plaatsvinden, lijkt het aan de oppervlakte nog allemaal hetzelfde.

Vergenoegd had ik die volgende ochtend nog wat ‘ontpoppende vlinder’-plaatjes in mijn strategiesessie gepropt – een plaatje vertelt immers meer dan duizend woorden. Ik hoorde mezelf praten over wat we de afgelopen jaren hadden bereikt. Van empowerment van lokaal management tot de totale herinrichting van onze IT- en productiesystemen. We werden allemaal trots.

Bij het tweede diner stond een van de Amerikaanse leiders op. Hij vertelde een anekdote die hij vroeger van zijn sportcoach gehoord had. Een klein meisje zag onderweg naar school hoe een vlinder worstelde om uit de pop tevoorschijn te komen. Uiteindelijk kon het meisje het niet langer aanzien en maakte ze een klein sneetje in de pop, waardoor de vlinder werd bevrijd. Maar ach, het beestje viel spartelend ter aarde en overleed. Later leerde het bedroefde meisje wat er fout was gegaan. Doordat een vlinder zich moeizaam moet ontworstelen aan de pop, wordt zijn bloed naar de haarvaten van de vleugels gestuwd; zo bereidt hij zich voor om te kunnen vliegen. Doordat het meisje de vlinder voortijdig hielp was deze nog niet klaar en viel hij kansloos neer.

Wat een briljante analogie! Mijn dag was goed. Om echt te kunnen opstijgen moet ook bij ons het bloed nog in de vleugels gepompt worden. Oftewel: iedereen binnen het bedrijf moet volledig begrijpen wat in ons nieuwe model van hem of haar verwacht wordt. Te vroeg uitvliegen zal ons succes daarom tegenwerken. Mijn thema voor de slotsessie was compleet. Vliegen kunnen we pas wanneer we echt helemaal gereed zijn. We richtten ons daarom de laatste dag op alles wat we moeten voltooien om op te stijgen. Als een vlinder.

•••

Greiners groeimodel

•••

In het tweede jaar van mijn studie bedrijfskunde werd ik geconfronteerd met het groeifasenmodel van Greiner. Ondernemingen die groeien, gaan schijnbaar wetmatig door zes fasen, steeds met een bijbehorende ‘overgangscrisis’. Greiner had er een mooi plaatje voor ontwikkeld. Toen wist ik nog niet dat ik die fasen zo’n beetje allemaal zou meemaken. Gelukkig deed ik dat wel.

Greiners eerste fase, ‘groei door creativiteit’, is er een die veel ondernemers kennen. Hard werken, weinig inkomsten, maar een ondernemende sfeer met informele communicatie. Terugkijkend bijna altijd de leukste fase van een bedrijf. Iedereen werkt nauw samen en alles beweegt om de klanten. In de tweede fase moet directiever worden aangestuurd. De ondernemer wordt van meewerkend voorman de manager. De boekhouding wordt geformaliseerd, er komen afdelingen en gestandaardiseerde processen. Vaak wordt de ondernemer zelf dan het knelpunt. De enige manier voor verdere groei is delegeren en decentralisatie; zo wordt het middenmanagement ontwikkeld. Deze derde fase eindigt uiteindelijk in een crisis omdat er te veel eilanden ontstaan en afdelingen te weinig verantwoording afleggen. De directie neemt stevig de touwtjes in handen en begint de ‘coördinatie- en controlefase’. Er komen formele budgetten en investeringen worden gedaan op basis van zorgvuldige ROI-analyses. Stafafdelingen groeien en er wordt veel vergaderd. De bijbehorende crisis is verstarring, veroorzaakt door de bureaucratie. De vijfde fase is die van groei door interne samenwerking. De toverwoorden zijn projectteams, gedecentraliseerde staf, matrixaansturing en simpele controlemechanismen. Tot slot is de zesde fase die van overnames, netwerken en partnerships.

Jammer voor Greiner, maar sterke groei is nu nauwelijks een thema meer. De Nederlandse economie krimpt volgens het IMF dit jaar met een paar procent. Ook merk ik in mijn Nederlandse ondernemersnetwerk dat de klap nu pas eigenlijk komt. Alle groeimodellen op een stokje, het is nu alle hens aan dek. Ik ben daarom nagegaan of Greiner ook een ‘krimpmodel’ heeft ontwikkeld als steun voor ondernemers in donkere tijden – maar helaas.

Daarom heb ik zelf een poging gedaan. De eerste fase van krimp is die van het afscheid nemen van de overtolligen. Snijd snel, scherp en diep. Houd alleen de beste mensen, niet de langstzittende. De volgende fase is het omvormen van middenmanagers naar meer ‘productieve’ functies. De laatste fase kenmerkt zich doordat iedereen van hoog tot laag weer met klanten bezig is. Er heerst een informele sfeer waarin hard gewerkt en iets minder verdiend wordt.

U leest het goed, we zijn terug bij af. Greiners eerste ‘creatieve’ fase is weer aangebroken. De cirkel is rond. Klantgericht, hard werken, meer plezier en minder verdienen; we gaan weer groeien!

•••

Ideeën

•••

Het is weer conferentietijd. Onze branche kenmerkt zich door een absurd aantal conferenties en congressen. En al twintig jaar is de overkoepelende boodschap dat er spectaculaire veranderingen aan staan te komen. Zo ook vandaag. Ik bevind mij op het prestigieuze Advertising Research-event, in hartje New York. Hier komen duizend adverteerders en onderzoekers samen om te luisteren naar de nieuwste ideeën over de beste manier om de effectiviteit van media en reclame te meten. Ik houd van dit soort conferenties. Ik spreek in twee dagen talloze klanten, concurrenten en bekenden. En altijd ga ik naar huis met goede ideeën. Zo droom ik tijdens de presentaties een beetje weg en ineens heb ik de oplossing voor vraagstukken die al een tijdje sluimerden.

Het beste verhaal was van keynote Jonah Lehrer, auteur van verschillende boeken over de oorsprong van creativiteit en de werking van het brein. Hij heeft baanbrekende inzichten over hoe mensen ideeën krijgen. In zijn speech stond hij stil bij de vraag waarom sommige mensen of bedrijven zo creatief zijn. Uit fundamenteel onderzoek blijkt dat het samenbrengen van mensen creativiteit en productiviteit stimuleert. Zo blijkt er – raar genoeg – een verband te bestaan tussen de gemiddelde snelheid van de voetgangers in een stad en de hoeveelheid patentaanvragen. Ook blijkt dat wanneer een stad groeit, de relatieve productiviteit en bedrijvigheid meegroeien. Bij bedrijven blijkt deze werking onverwacht juist tegengesteld. Hoe groter bedrijven worden, hoe minder inventief. Ongestructureerde menselijke interactie vergroot de creativiteit, maar structuur en orde blijken de ideeëngeneratie juist dwars te zitten.