Stel je eens voor hoe het zou zijn om efficiënt verliefd op iemand te worden. Stel je voor dat Mozart of Van Gogh efficiënt zou zijn. Al het mooie in het leven is niet efficiënt. Waarom zou je efficiënt willen zijn, terwijl de natuur niet efficiënt is maar verbazingwekkend effectief?

Michael Braungart
Cradle2Cradle

Evert Jan van Hasselt
Pauline Romanesco

Van CEO naar tuinman

De rol van leiderschap in het nieuwe organiseren

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Evert Jan van Hasselt en Pauline Romanesco
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Adept Vormgeving
Typografie binnenwerk Bert Holtkamp

ISBN 978 90 470 0760 9
d/2014/0108/592
NUR 780

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0742 5.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van
Uitgeverij Atlas Contact
www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

Deel 1 Wat is er in hemelsnaam aan de hand?

1 De efficiencymachine vliegt uit de bocht

2 De nieuwe mens

Deel 2 Het kan anders!

3 De mierenkolonie

4 Nieuw leiderschap

Deel 3 De toolkit van de nieuwe leider

5 Samenwerken nieuwe stijl

6 Toeval bestaat

7 Asynchrone wederkerigheid

8 Vertrouwen als smeerolie

Deel 4 Inspiratie uit de praktijk

9 Voorbeeld: Couchsurfing.org

10 Voorbeeld: de NHTV Performatory

11 Voorbeeld: Seats2meet.com

Deel 5 Ecosysteem voor business

12 Samenwerken in een ecosysteem

13 Online community’s

14 ICT als bindmiddel

Deel 6 De CEO als tuinman

15 Van CEO naar tuinman

16 Mindshift

17 Tuinman in actie

18 Een nieuw ecosysteem starten

Deel 7 Vooruitkijken

19 Hoop voor mensen

Noten

Over de auteurs

Voorwoord

Toen mij werd gevraagd een voorwoord te schrijven bij het boek Van CEO naar tuinman, vroeg ik me direct af: wat doet een tuinman eigenlijk? In de categorie ‘Je hoeft niet alles te weten, als je het maar weet te vinden!’ ging ik op zoek op internet en kwam ik terecht op een site gericht op zzp’ers. Toch interessant dat de CEO van de toekomst wordt beschreven als een zzp’er…

Enfin, ik vond daar de volgende beschrijving: ‘De werkzaamheden die een tuinman kan uitvoeren verschillen van onkruid wieden, gras maaien, bemesten, snoeien, zaaien tot het bestrijden van insecten. Om deze werkzaamheden allemaal goed uit te kunnen voeren is het belangrijk dat de tuinman een brede kennis heeft van planten en bomen.

Er zijn genoeg mensen die het tuinieren als een hobby zien en dit niet graag uit handen geven aan een tuinman. De tuinman kan ook advies geven bij het inrichten van een tuin en zal de juiste planten of struiken adviseren aan de klant. Wat dit precies voor planten of struiken zijn is afhankelijk van de opdrachtgever, omdat het kan zijn dat de opdrachtgever weinig of geen onderhoud wenst aan de tuin. Naast het hebben van veel kennis van planten of struiken is de tuinman ook op de hoogte van allerlei andere zaken die in een tuin te vinden zijn, zoals verlichting, veranda’s en vijvers.

Daarnaast kan het zijn dat de tuinman een stratenmaker inhuurt wanneer dit nodig is om een terras of pad aan te leggen.’¹.

Deze omschrijving bevat een aantal elementen die de kern van het beroep van tuinman weergeven: diversiteit aan activiteiten, brede kennis, adviseren, luisteren naar de klant, samenwerken met andere disciplines en werk als hobby.

In dit boek geven Evert Jan en Pauline een zeer rijk en goed onderbouwd overzicht van de kenmerken van de ‘Next-Generation CEO’, de volgende generatie leider, maar ook de leider van en voor de volgende generaties.

In een uitmuntend staaltje van lateraal denken gebruiken ze de analogie met een tuinman op een amusante en overtuigende manier. Kern van de zaak is dat de CEO van de toekomst een omgeving creëert waarin dingen kunnen gebeuren. Welke dingen? Dat wordt bepaald door visie, passie, behoefte, toeval en vooral: de collectieve ambitie.

Het gaat in de nieuwe economie, waar kennis en waardecreatie vooropstaan, om samen denken en samenwerken. De CEO maakt dit mogelijk door richting te geven, maar daarbij de diverse betrokkenen vooral hun eigen talenten en passie tot bloei te laten brengen. Hiermee hebben we de essentie van het boek te pakken!

Charles Leadbeater² maakte ook een voortreffelijke vergelijking tussen de natuur en organisaties. Hij bestudeerde de principes die kenmerkend zijn voor de evolutie en leidde hieruit een aantal condities af voor een klimaat dat gunstig is voor innovatie. Het belangrijkste is diversiteit: niet alleen zijn omgevingen rijker wanneer er sprake is van diversiteit, maar het leidt ook tot meer flexibiliteit en betere toekomstperspectieven. Daarnaast zijn er de principes co-evolutie (je maakt deel uit van een systeem en je moet leren omgaan met de andere spelers in dat systeem) en selectie (ook de tuinman moet keuzes maken en zal af en toe merken dat bepaalde soorten het niet redden in de tuin). Andere in dit verband noemenswaardige principes zijn: verspilling (niet alles laat zich voorspellen en experimenteren is de nieuwe planning), verspreiding (wanneer de producten of de kennis verspreid worden, hebben ze een grotere overlevingskans) en timing (bij veel innovaties die mislukken, is dit te wijten aan een verkeerd moment van introductie, waarbij ook geldt: te vroeg is niet op tijd). Allemaal principes die de tuinman zeker zal herkennen en waar de CEO van de toekomst ook op zal moeten letten. En allemaal zaken die in dit boek ter sprake komen.

‘Van CEO naar tuinman’ is een buitengemeen geslaagde metafoor en dit boek presenteert daarbij een schat aan praktische uitwerkingen ervan. Overigens valt ook voor lezers met ambities rond tuinieren het een en ander te leren! Dus lees dit boek en leer wat dienend leiderschap betekent in een wereld vol van verandering, bedreigingen, maar vooral ook kansen. Ik zou zeggen: de CEO wordt, net als de zzp’er, een ove’er, oftewel: Onderdeel Van Ecosysteem!

Prof. dr. Paul Louis Iske
Chief Dialogues Officer, Directeur van het ABN AMRO
Innovation Centre
Hoogleraar Open Innovation & Business Venturing,
Universiteit Maastricht

Inleiding

We leven in een wereld die in toenemende mate vastloopt. De ene crisis buitelt over de andere heen en bestuurders verliezen steeds meer hun grip op de situatie. Er is behoefte aan nieuwe manieren van werken met bijbehorend nieuw leiderschap. Wij zijn op zoek gegaan naar dat leiderschap. Daarbij vonden we in eerste instantie inspiratie in de natuur. Bij mieren!

De mierenkolonie

Een mier is een vrij dom beestje. Veel mieren bij elkaar vormen echter een heel slim geheel. Een mens is een vrij slim beestje, maar als je veel mensen bij elkaar zet, krijg je vaak een heel dom geheel!

Wij verbaasden ons al langer over de effectiviteit van mierenkolonies. Een mierenkolonie is heel goed in staat om allerlei bedreigingen van zich af te slaan. Denk maar aan mieren op je terras: wat je ook doet, ze blijven terugkomen. Mieren werken op een heel andere manier met elkaar samen dan wij mensen. Ze weten niet wat een Business Balanced Scorecard is en van top-down management hebben ze nog nooit gehoord.

Wij zijn gaan onderzoeken wat we kunnen leren van mierenkolonies. Welke principes hanteren ze waardoor ze zo effectief zijn? En wat betekent dat voor nieuw leiderschap bij mensen?

Nieuwe businessinitiatieven

De volgende plaats waar we inspiratie voor nieuw leiderschap vonden, was bij een aantal nieuwe businessinitiatieven. Bij bijvoorbeeld Couchsurfing.org, de NHTV Performatory en Seats2meet.com wordt op een compleet nieuwe wijze waarde gecreëerd.

Interessant is dat daar veel van de lessen uit de mierenwereld al worden toegepast. Samenwerken is er veel organischer in wat je een lerend netwerk zou kunnen noemen.

Nieuw organisatiemodel

Dit leidde tot het inzicht dat we toe zijn aan een nieuw organisatiemodel dat veel minder rigide is en dat meebeweegt met de mensen die erin werkzaam zijn. Er is een organisatievorm nodig die zich steeds aanpast aan zijn omgeving. Die omgeving is immers ook continu in beweging.

Zowel in de natuur als bij genoemde nieuwe businessinitiatieven vonden we de essentie van dit nieuwe organisatiemodel. Dat laat zich het best omschrijven als een ecosysteem – een ecosysteem voor business. In een ecosysteem is er samenhang tussen alle onderdelen. Er is sprake van een zich continu aanpassend evenwicht en alles lijkt er vanzelf te gaan.

Nieuw leiderschap

Het inzicht in dit nieuwe organisatiemodel gaf onze zoektocht naar nieuw leiderschap handen en voeten. Een ecosysteem vergt een compleet andere aansturing. Of eigenlijk helemaal geen aansturing meer. Sturen wordt veel meer faciliteren.

Dit leidde tot onze belangrijkste ontdekking: de CEO van vandaag is toe aan een evolutiestap, een fundamentele verandering in houding, aanpak en resultaat! We noemen dat ‘van CEO naar tuinman’.

In dit boek nemen we je mee op onze ontdekkingsreis naar nieuw leiderschap. Wat kan de nieuwe leider leren van de natuur? En op welke manier werkt dat door in ons businesslandschap?

Evert Jan van Hasselt en Pauline Romanesco
Februari 2014

Deel 1

Wat is er in hemelsnaam aan de hand?

Bestaande organisatievormen beginnen hun effectiviteit te verliezen. Maar niet alleen de organisaties zijn veranderd, ook de mens is veranderd en heeft andere behoeften. Dat leidt tot een toenemende kloof tussen organisaties en individuen!

1

De efficiencymachine
vliegt uit de bocht

Al sinds het begin van de massaproductie hebben we te maken met een bedrijfsleven dat primair gericht is op efficiency. Deze manier van werken heeft de afgelopen eeuw heel veel welvaart gebracht, maar inmiddels begint dit systeem steeds meer problemen te veroorzaken. Het is aan het eind van zijn levenscyclus gekomen.

De efficiencymachine

De manier waarop ons bedrijfsleven functioneert, is begin twintigste eeuw ontstaan.³ Henry Ford zocht een betaalbare productiewijze om de auto bereikbaar te maken voor een groot publiek. Daartoe vond hij de lopende band uit, die voor een revolutie in het bedrijfsleven heeft gezorgd.

Sinds de invoering van massaproductie beconcurreren bedrijven elkaar primair op het punt van efficiency: hoe efficiënter je als bedrijf werkt, hoe goedkoper je kunt produceren. En daardoor kun je concurrerender aanbieden.

De afgelopen honderd jaar is dit systeem steeds verder geoptimaliseerd. Bedrijven zijn daardoor verworden tot efficiencymachines. Alles draait primair om efficiency, al het andere is daaraan ondergeschikt geworden.

Besturing van de efficiencymachine

Met het ontstaan van de efficiencymachine werd professioneel management geboren. Voor die tijd werden bedrijven redelijk ad hoc aangestuurd, maar die wijze van aansturing bleek niet erg geschikt om een hogere graad van efficiency te bereiken.

De efficiencymachine vaart wel bij top-down management: diverse managementlagen die op een verschillend abstractieniveau sturen. Topmanagement bepaalt de strategie, middenmanagement bepaalt de operatie en de werkvloer voert uit.

Ook is er sprake van een steeds verdergaande specialisatie. De ene manager houdt zich bezig met de financiële kant van het bedrijf, de andere met de commercie en weer een andere zorgt voor een geoliede operatie. Dergelijke specialisaties hebben tot gevolg dat bedrijven op onderdelen steeds beter presteren. Nadeel is dat steeds minder mensen overzicht over het totaal hebben, terwijl het systeem daar wel op vertrouwt.

Het optimum is bereikt

Inmiddels zijn we zover dat de efficiencymachine haar optimale punt bijna heeft bereikt. Nagenoeg alle denkbare technieken om de efficiency verder te verhogen zijn inmiddels toegepast. Bedrijven kunnen nauwelijks meer efficiënter worden.

Toch ervaren bedrijven nog steeds een druk om de efficiency verder te verhogen. Aandeelhouders verwachten jaar na jaar meer rendement en hebben geen boodschap aan het bereiken van dat optimum. Hoe kun je als bedrijf nog meer rendement bieden als je niet verder kunt optimaliseren?

Steeds vaker vallen bedrijven terug op het leveren van minder waarde voor hetzelfde geld: shampoo die minder werkzame stof bevat, suikerzakjes met minder suiker, toiletpapier met kortere vellen. Daarbij doen die bedrijven er alles aan om te zorgen dat wij dat als consument niet doorhebben. Ze gebruiken de meest geavanceerde marketingtechnieken om deze ontwikkeling te verdoezelen.

De commodity trap

Met name door internet is er sprake van een toenemende transparantie. Consumenten hebben tegenwoordig veel meer inzicht in productinformatie en prijzen van een steeds groter aantal aanbieders. Ook aanbieders hebben daardoor beter inzicht in wat de concurrentie doet. Als gevolg van deze ontwikkelingen gaan producten steeds meer op elkaar lijken.⁴ Dit wordt wel de commodity trap genoemd. Het netto resultaat is dat consumenten steeds minder keuze hebben.

In de wereld van de efficiencymachine concurreren bedrijven met elkaar door standaardproducten aan te bieden. Aanbieders concurreren daarbij op twee elementen. Ten eerste proberen ze het best aan te sluiten bij de behoefte van consumenten. Ten tweede proberen ze een zo laag mogelijke prijs te bieden.

Nu producten van bedrijven steeds meer op elkaar gaan lijken, blijft voornamelijk concurreren op prijs over. Het gevolg is een toenemende focus op kosten. Kwaliteit wordt als belangrijk ervaren, maar komt toch steeds meer op de tweede plaats. Daar zit een belangrijke achilleshiel van de efficiencymachine.

De kosten-kwaliteitsparadox

‘Als je stuurt op kosten, gaat de kwaliteit omlaag. Als je stuurt op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.’ Deze uitspraak van Willem van Oppen, oud-Chief Procurement Officer (CPO) bij KPN, bevat een kern van waarheid. Sturen op kosten heeft doorgaans een kortetermijnfocus. Als de kosten naar beneden worden gebracht, heeft dat doorgaans effect op de kwaliteit. De effecten daarvan worden meestal pas op een later moment zichtbaar. Dat dit op termijn juist leidt tot kostenverhoging, is daardoor op het moment van besluiten niet zichtbaar.

Sturen op kwaliteit werkt net andersom. In het begin levert dit potentieel extra kosten op. Het werkt in elk geval niet direct besparend. Kwaliteitsverhoging leidt op termijn echter vrijwel altijd tot kostenverlaging. De steeds verder toenemende druk op de efficiencymachine om het laatste stukje optimalisatie te bereiken, zorgt voor een kortetermijnfocus en daardoor eerder voor een keuze voor kostenverlaging dan voor kwaliteitsverhoging. Penny wise, pound foolish, zeggen de Engelsen!

Regelkramp

Met het professionaliseren van management neemt de afstand tussen besluitvorming en de werkvloer – waar het echte werk plaatsvindt – verder toe. Hoger management heeft steeds minder zicht op wat er op de werkvloer gebeurt, de werkvloer raakt steeds meer losgekoppeld van de strategie van het bedrijf.

Om te zorgen dat iedereen in de organisatie op zijn niveau in de pas blijft lopen met het geheel, worden regels en procedures opgesteld. Iedereen dient binnen deze regels en procedures te handelen. En als zaken niet goed gaan, worden de regels bijgesteld om dat in de toekomst te voorkomen. Ook over bedrijven heen, op sectorniveau en in landelijke wetgeving, worden regels en procedures opgesteld om ervoor te zorgen dat de organisaties gezamenlijk ordelijk blijven functioneren.

Nu de efficiencymachine haar optimum heeft bereikt en bedrijven steeds lastiger kunnen voldoen aan de vraag van aandeelhouders om meer rendement, worden bedrijven steeds ‘creatiever’. Als gevolg van de toegenomen specialisatie en de groter wordende afstand tussen besluitvorming en inhoud ontstaan er steeds meer uitwassen. Men overziet de consequenties niet meer.

Een goed voorbeeld is de hypothekencrisis in de VS in 2007, die de financiële crisis van 2008 inleidde. Men was op grote schaal gaan handelen in producten die waren afgeleid van hypotheken. De kwaliteit van die hypotheken bleek slecht, veel huiseigenaren konden niet meer aan hun betalingsverplichtingen voldoen. Omdat deze hypotheken waren verpakt in overkoepelende producten, was dit probleem niet direct zichtbaar op het niveau waar en masse gehandeld werd. We weten inmiddels waar dat toe heeft geleid.

De oplossing voor deze problematiek wordt gezocht in de bekende aanpak: meer regels. Daardoor wordt de boel alleen maar complexer en onoverzichtelijker. Bedrijven worden gedwongen nog meer creativiteit aan de dag te leggen, waardoor we kunnen wachten op de volgende crisis. Daarbij verliezen bedrijven in toenemende mate de connectie met datgene waar het allemaal om was begonnen: het ondersteunen van mensen in hun dagelijks leven.

Van efficiency naar effectiviteit

Efficiency is gebaat bij eenvoud. Hoe eenvoudiger iets is, hoe efficiënter we ermee om kunnen gaan. De afgelopen jaren is de wereld om ons heen echter steeds complexer geworden en dat belemmert de zoektocht naar efficiency. Dus proberen we die complexiteit te reduceren. Dat doen we door complexe vraagstukken in kleinere, eenvoudigere subvraagstukken onder te verdelen. Dat heeft lange tijd gewerkt, maar de complexiteit om ons heen neemt nu zulke vormen aan, dat onderverdelen niet meer werkt. We verdwalen in de subvraagstukken, waardoor we de grip op het geheel totaal verliezen.

De efficiencymachine heeft haar tijd dus gehad. Van efficiency moeten we de weg terugvinden naar effectiviteit.

Dat betekent ten dele dat we afscheid moeten nemen van de efficiencymachine en de daarbij behorende manier van sturing. We moeten op zoek naar andere manieren van organiseren, die beter kunnen omgaan met de complexiteit waar we mee geconfronteerd worden. De inspiratie daarvoor kunnen we vinden in de natuur; die is vaak op verbluffende wijze in staat om complexe zaken op een eenvoudige manier te hanteren.

Maar voordat we daarnaar gaan kijken, verdiepen we ons eerst in de mens. De mens is namelijk ook veranderd en stelt tegenwoordig andere eisen. De mens wil op een andere manier bediend worden en op een andere manier zijn werk doen. Dat maakt de kloof tussen mensen en bedrijven alleen maar groter!

2

De nieuwe mens

De mens is veranderd. Ten opzichte van een aantal decennia geleden zijn we hoger opgeleid, zijn we met meer mensen verbonden, hebben we meer gereisd en hebben we meer meegemaakt dan eerdere generaties. Bovendien is de door massaconsumptie gedreven samenleving steeds meer veranderd in een samenleving van individuen.

Mensen in deze nieuwe samenleving zien zichzelf als uniek.⁵ Ze stellen zich op als zelfstandig individu in plaats van als een anoniem onderdeel van de massa. Ze willen als individu in deze nieuwe samenleving participeren, ze willen gehoord worden, en bovenal willen ze de regie over hun eigen leven voeren.

De efficiencymachine uit het vorige hoofdstuk heeft steeds grotere moeite om aan deze behoeften te beantwoorden en de kloof die hierdoor ontstaat, wordt duidelijk zichtbaar.

In dit hoofdstuk kijken we naar de ontwikkeling van de mens en de gevolgen van die ontwikkeling voor organisaties. Want organisaties zijn er in de kern om de mens te dienen.

De evolutie van de mens

Al zolang we weten is de mens in ontwikkeling. Alvin Toffler onderscheidt daarin vier fasen.⁶ Elke fase laat een fundamenteel andere manier zien waarmee we in ons levensonderhoud voorzien.

Vroeger, toen we nog met knuppels en in berenvellen rondliepen, scharrelden we ons kostje bij elkaar door te jagen op dieren en door knollen en vruchten te verzamelen in de natuur. Daarom wordt dat wel de periode van de jager-verzamelaar genoemd.

Ongeveer 5000 jaar voor Christus ontstond er een revolutie. De mens ontdekte dat hij op een heel andere manier in zijn voedselvoorziening kon voorzien door zich op een vaste plaats te vestigen en daar gewassen te gaan verbouwen en dieren te houden. Deze revolutie duurde zo’n duizend jaar. Toen was het boerenleven de standaard geworden.

Zo’n vierhonderd jaar geleden begon een nieuwe revolutie. Die mondde uiteindelijk uit in een sterke technologische ontwikkeling en leidde ertoe dat de mens zich ontwikkelde tot een (fabrieks)arbeider. Met de introductie van de lopende band door Henry Ford, honderd jaar geleden, werd deze ontwikkeling manifest. Er is een landschap van bedrijven ontstaan, waar mensen werken en geld verdienen om in hun levensonderhoud te voorzien.

Op dit moment voltrekt zich een nieuwe revolutie, namelijk naar de wereld van de kenniswerker. Fabriekswerk laten we steeds meer over aan machines. Als mens dragen we bij door kennis te verwerken en dat is ook waarmee we onszelf in toenemende mate onderhouden.

Generatie XYZ