Het succes van je organisatie draait om de vraag of je je medewerkers betrokken kunt houden, of ze alles voor je uit de kast halen. Het ultieme concurrentievoordeel schuilt dan ook in optimale prestaties van de beste mensen die je kunt vinden. Nu zeggen we wel ‘onze mensen zijn ons belangrijkste kapitaal’, maar wat doen we er actief aan?

Als manager heb je de taak om een bedrijfscultuur te creëren waarin proactiviteit en samenwerking de norm zijn, zodat iedereen zijn beste bijdrage kan leveren. De zes strategieën in dit boek helpen je daarbij. Ze zijn duurzaam, makkelijk over te brengen op je medewerkers, en maken dat jouw organisatie, groot of klein, klaar is om elke verandering met succes aan te kunnen. Zo creëer je werkelijk onderscheidend vermogen.

HET
ONDERSCHEIDEND
VERMOGEN

HOE JOUW
MEDEWERKERS HET
VERSCHIL MAKEN

SHAWN MOON
SUE DATHE-DOUGLASS
JAN KUIPERS

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Franklin Covey Company
FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of
FranklinCovey Co. and their use is by permission
© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Vanja Walsmit
Oorspronkelijke titel The Ultimate Competitive Advantage
Oorspronkelijke uitgever BenBella Books
Omslagontwerp Studio Jan de Boer
E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0762 3
NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0761 6.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl
www.franklincovey.nl

INHOUD

Voorwoord bij de Nederlandse editie
Prof. dr. A.M.M. Tjeu Blommaert

Inleiding

1. Een nieuw paradigma: in een sterke cultuur is iedereen een leider

Wat is cultuur?

Slecht leiderschap zet een cultuur onder water

De uitdaging van menselijk kapitaal

De mensen achter het werk

Veranderende paradigma’s

Vastbesloten zijn een cultuur te bouwen: maak iedereen een leider

Laat iedereen leiden

Hoe je gedrag effectief verandert

Zes strategieën voor succes

2. Het raamwerk: het besturingssysteem voor effectieve leiders op elk niveau

Iedereen is een leider

De zeven eigenschappen in ons besturingssysteem

De zeven eigenschappen ontginnen

Als mensen de keus hadden, zouden ze er dan voor kiezen om jou te volgen?

Eigenschap 1. Wees proactief: neem initiatief en verantwoordelijkheid voor resultaten

Eigenschap 2. Begin met het einde voor ogen: ontwikkel een heldere missie

Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst: richt je op het gedaan krijgen van de juiste dingen

Eigenschap 4. Denk win-win: zorg voor wederzijds voordeel met respect voor anderen én voor jezelf

Eigenschap 5. Eerst begrijpen... dan begrepen worden: toon empathie om mensen en hun standpunten te begrijpen

Eigenschap 6. Synergie: optimaliseer de talenten en capaciteiten van anderen

Eigenschap 7. Houd de zaag scherp: probeer steeds beter en capabeler te worden; sta nooit stil

De zeven eigenschappen als jouw persoonlijke besturingssysteem

Downloadinstructies: het besturingssysteem van de zeven eigenschappen

3. Strategie 1: leid doelgericht

Vind de stem van de organisatie

Een missie waar je je betrokken bij voelt

Stem je bedrijf af op je missie

Downloadinstructies: doelgericht leiderschap

4. Strategie 2: zorg voor excellente uitvoering

Focus je op een waanzinnig belangrijk doel

Werk met gedragsmetingen

Gedragsmetingen kiezen

Houd een motiverend scorebord bij

Creëer een ritme van verantwoording

De vier disciplines en teambetrokkenheid

Downloadinstructies: uitmuntende uitvoering

5. Strategie 3: ontketen productiviteit

Zo ontketen je de kracht van mensen

Obstakels voor productiviteit in de eenentwintigste eeuw

Onmetelijke energie aanspreken

Downloadinstructies: productiviteit ontketenen

6. Strategie 4: vergroot vertrouwen

Vertrouwen als prestatieversterker

Vertrouwen opbouwen: de vijf golven van vertrouwen

Vertrouwen begint bij jou

Vertrouwen wordt versterkt door hoe je je gedraagt

Vertrouwen opbouwen bij Frito-Lay

Downloadinstructies: vertrouwen opbouwen

7. Strategie 5: bouw aan een superieure verkoopcultuur

Zo ontwikkel je een effectieve verkoopcultuur

Oplossingen hebben op zich geen waarde

Een wederzijdse samenzwering

Bij de oplossing vandaan

Intentie telt zwaarder dan techniek

De verkeerde kant op

Eersteklas verkoopculturen: evenwicht tussen promoten en doordachte vragen stellen

Creëer een win-winoplossing

Downloadinstructies: klanten helpen slagen

8. Strategie 6: creëer hartstochtelijke loyaliteit

‘Tevredenheid’: het oude paradigma

‘Hartstochtelijke loyaliteit’: het nieuwe paradigma

Een app voor ‘hartstochtelijke loyaliteit’

Effectieve gedragsmetingen: geïnspireerde mensen

Afname in productiviteit: inspiratieloze mensen

Trouwe medewerkers leiden tot trouwe klanten

Mobiliseer het midden

De hartstochtelijke zone

Downloadinstructies: hartstochtelijke loyaliteit opbouwen

Conclusie: je kunt vandaag gelijk aan de slag

Noten

Over de auteurs

Over FranklinCovey

VOORWOORD BIJ DE

NEDERLANDSE EDITIE

PROF. DR. A.M.M. TJEU BLOMMAERT

‘Je kunt geen duurzaam succes hebben zonder anderen hun succes te gunnen en daarvoor oprecht aan de slag te gaan.’

Dit onmisbare boek gaat over mensen. Mensen maken het verschil. Mensen bouwen, onderhouden en vermarkten concurrentievoordelen. Daarmee vormen mensen feitelijk het enige duurzame – want unieke – concurrentievoordeel waarover een organisatie kan beschikken. Producten en businessmodellen kunnen vaak relatief eenvoudig en snel worden gekopieerd. Ook kunnen machines en installaties worden aangeschaft die vergelijkbaar zijn met die van de concurrentie. Alleen ‘de geïnspireerde menselijke ziel en het brein’ (de manpower) van een organisatie vormen een nauwelijks neembare vesting. Vaak rest alleen een overname om toegang te krijgen.

Dit boek leert dat leiderschaps‑ en managementparadigma’s te veel zijn blijven hangen in het industriële tijdperk. Dat een benoeming tot baas de betreffende persoon vaak verleidt tot meer controleactiviteit dan daarvoor. Dat de baas er is om zijn troepen tot de orde te roepen en dat hij of zij het voortouw moet nemen en mensen opdrachten moet geven, anders staan ze stil (het command and control-model dat haaks staat op de idee dat een baas er is om anderen te inspireren het voortouw te nemen). Dat mensen voor elke verantwoordelijkheid op de vlucht slaan. Dat vertrouwen geven een uiterst risicovolle actie is.

De basisvraag hierbij is: zijn mensen van nature zo of hebben we hen zo opgevoed, mede door de manier waarop we hen jarenlang hebben gemanaged (in het laatste geval moet opvoeden feitelijk worden gelezen als ‘deformeren’)? In dit boek wordt impliciet de laatste hypothese gevolgd en op intrigerende wijze uitgewerkt, met dito praktijkvoorbeelden en onderzoeksreferenties. Motivatie, inspiratie, teamwork, passie, commitment, proactiviteit, win-windenken, loyaliteit, eigenaarschap, continu verbeteren en vertrouwen vormen daarbij de bouwstenen van het nieuwe leiderschapsen managementparadigma.

Voor nieuw salesmanagement (business development) is een apart hoofdstuk (7) gereserveerd waarin wordt beschreven hoe te komen van klant‑ en/of personeelstevredenheid naar ‘hartstochtelijke loyaliteit’ bij toepassing van een nieuw salesparadigma en een daaraan gekoppelde nieuwe salescultuur. Een hoge Net Promotor Score (NPS) is het gevolg en het resultaat is dat werknemers en klanten enthousiaste ambassadeurs van je bedrijf worden. Dat zal leiden tot hogere omzetten in kwantiteit en kwaliteit (onder meer veel herhaalaankopen).

Mensen kun je niet bezitten zoals gebouwen, machines of installaties. Ieder mens heeft zijn eigen ideeën over hoe en wanneer bepaalde dingen het best kunnen gebeuren. Dat maakt uitkomsten minder goed voorspelbaar, waardoor het in control zijn van de organisatie ter discussie kan staan. Door mensen zo veel mogelijk te programmeren (te robotiseren) kan dit risico in zekere mate worden verkleind. De vraag is echter of de nieuwe generatie medewerkers, de millennials, zich hiervoor leent. Het aandeel wo’ers en hbo’ers van deze generatie is gestegen en onderzoek toont aan dat de verwachting mag zijn dat zij een andere vorm van leiderschap vragen (of is het ‘eisen’?). De nieuwe generatie wil in het werk zelfbestemming terugzien, daarvoor de verantwoordelijkheid dragen en daarover verantwoording afleggen. Ze wil geïnspireerd worden, uitgedaagd worden.

In de toekomst zal de mate van het duurzame succes van organisaties (de gainpower) steeds meer afhankelijk worden van de wijze waarop leiding en management de talenten, passies en drijfveren van het personeel heeft weten te ontketenen. Het gaat daarbij uiteindelijk over de opbouw en het onderhouden van een toekomstbestendige bedrijfscultuur. Zo zijn bedrijven als Wal-Mart, Google, Apple en Berkshire-Hathaway groot geworden en gebleven: met in de kern cultuur en in de zijlinie structuur. Wanneer je dit omdraait, krijg je totaal andere organisaties.

Een organisatie met een sterke cultuur in de kern is veerkrachtig en heeft een intrinsieke overlevingsmodus ingebouwd over de as van haar manpower. Een sterke cultuur weet vele stormen te doorstaan. Bij zo’n cultuur gaan manpower en gainpower hand in hand. High performance (een uiting van gainpower) is een direct gevolg van de effectiviteit van de bedrijfscultuur (manpower). Slecht leiderschap/ management zet een cultuur onder water, waardoor de effectiviteit verloren gaat, zo beschrijven de auteurs. Het is maar al te waar.

Kennis van de bedrijfscultuur biedt vaak legio mogelijkheden voor het (her)definiëren van de missie van de organisatie. Want de bedrijfsmissie moet iets unieks in zich hebben, iets waarvan men met recht kan claimen dat niemand anders dit heeft en kan. En dat laatste is te baseren op:

1. de talenten van de mensen, activiteiten waarin men excelleert;

2. hun passie, de activiteiten die men graag doet;

3. hun geweten, ofwel de ethische referenties bij de uitvoering.

Natuurlijk moet dit alles een zekere marktbehoefte bevredigen, anders is er feitelijk geen bestaansrecht voor: de wereld waarin de organisatie opereert moet waarde hechten aan het benoemde unieke.

Het is prachtig hoe dit allemaal in dit boek beschreven staat en hoe de auteurs concrete handvatten bieden voor het (her)formuleren van de bedrijfsmissie. Ik ken geen ander boek dat op zo’n treffende en integrale wijze de hiervoor geschetste samenhang tussen mens en performance illustreert en valideert. Daarom beveel ik het van harte aan aan iedereen die een leidinggevende of managementrol vervult of binnenkort zal gaan vervullen. De beschreven praktijkresultaten brengen hopelijk ook de bij dit soort thematiek altijd aanwezige groep cynici op andere gedachten. Het loont!

Eindelijk is er een boek dat de competentie en de wil (het engagement) van mensen centraal stelt als het gaat om de realisatie van buitengewone successen. Het nieuwe leiderschap en management is gestoeld op het ontketenen van menselijke eigenschappen zoals doelgerichte motivatie (wilskracht, de wil om te winnen), inspiratie en vertrouwen. Want stel je voor dat formule 1-coureur Michael Schumacher tijdens een race zijn telefoon zou hebben opgenomen om een WhatsApp-bericht te beantwoorden – zijn nederlaag had in de eerstvolgende bocht gelegen.

Prof. dr. A.M.M. Tjeu Blommaert,

onder andere hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, deeltijdpartner bij Foederer, lid van Crowe Horwath International, eigenaar van Blommaert Enterprise en auteur van tientallen boeken op het gebied van bedrijfseconomie, bedrijfskunde en bedrijfsadministratie.

INLEIDING

Je kunt de allerbeste technologie hebben, de meest innovatieve marketingcampagne, het nieuwste product dat iedereen wil hebben – en het kan van de ene dag op de andere als een kaartenhuis in elkaar zakken. Gekopieerd door een concurrent, of zomaar ineens verouderd door de komst van iets nieuws en beters.

In deze wereld is al het zakelijke succes tijdelijk. Voor jou als leider is het enige concurrentievoordeel dat steeds weer succes kan opleveren de combinatie van harten en hoofden – van jezelf en van je mensen. De enige bedrijfsmiddelen waarop je echt kunt bouwen, zijn je medewerkers. Passie, het hogere doel dat ze voor ogen hebben en psychologische ruimte zijn de dingen die hen motiveren, en als zij niet krijgen wat ze nodig hebben, krijg jij het ook niet.

Mensen hebben tegenwoordig andere dingen nodig dan vroeger, met name jonge mensen. Ze willen graag zelf leiders zijn. Ze willen graag dingen tot stand brengen. Ze willen niets liever dan anderen kunnen vertrouwen.

Ze willen geen carrière – ze willen een missie. Een carrière is een beroep, een missie is een doel. Bij een carrière hoort de vraag: ‘Wat levert het mij op?’ Bij een missie draait het om: ‘Hoe kan ik verschil maken?’

Wat je dus te doen staat, is zulk vuur bij jezelf en je team aanwakkeren. Dit boek, geschreven door mijn vrienden en collega’s, kan je daarbij helpen. Je leest erin hoe je aannames die vroeger werkten maar die nu alleen maar afremmen achter je laat, en hoe je overstapt op nieuwe paradigma’s die de passie van je mensen doen ontbranden.

Stephen R. Covey, mijn vader, zei altijd: ‘We zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij zijn – zoals we geconditioneerd zijn.’ Tijdens het lezen van dit boek word je je bewust van je oude conditionering en krijg je er een heel nieuwe reeks mogelijkheden voor in de plaats. Je bent niet alleen zelf een leider, maar je kunt van iedereen een leider maken. Je hoeft niet per se meer te doen met minder, maar je kunt oneindig veel meer doen met minder. Je hoeft alleen maar ‘waarde te creëren’ voor je klanten, maar je kunt de sleutel worden tot hun succes.

Dit boek bevat een heleboel dingen om mee aan de slag te gaan, maar ik daag je uit om tijdens het lezen meteen al ten minste een van de nieuwe strategieën (of zoals wij zeggen: ‘dat wat je te doen staat’) eruit te pikken en een actieplan op te stellen om je eigen effectiviteit en die van je team op dat terrein te verbeteren. Ga er serieus mee aan het werk. Ondervind zelf hoe ingrijpend het effect is op je werk en je zakelijke resultaten. De downloadinstructies aan het eind van elk hoofdstuk zullen je daarbij helpen.

Maar er is meer. Dit boek helpt je een nieuw mentaal ‘besturingssysteem’ voor effectiviteit te installeren. Een besturingssysteem is de software die ervoor zorgt dat je smartphone of laptop werkt. De meeste mensen in het bedrijfsleven hebben een vreselijk verouderd mentaal besturingssysteem, en dat gaat ten koste van hun efficiency en hun werktempo. Uiteindelijk komen ze volledig stil te staan.

Wat je nodig hebt, is een besturingssysteem dat nooit veroudert en waar je altijd op kunt terugvallen.

Het besturingssysteem in dit boek is gebaseerd op fundamentele principes die tijdloos en universeel zijn – principes zoals proactiviteit, integriteit, betrouwbaarheid, empathie en waardering voor diversiteit. Deze principes zijn ingebed in de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. Als je op deze principes voortbouwt, als je ze gebruikt als de solide fundering van je levenswerk, is je succes als leider gegarandeerd.

Werkt je cultuur voor of tegen je? De stappen die je vandaag zet,stellen je in de toekomst in staat om jezelf, anderen, je team en je organisatie effectief te leiden.

Sean Covey,
auteur van de internationale bestseller Zeven eigenschappen die jou succesvol maken en coauteur van De vier disciplines van uitvoering (business-bestseller Wall Street Journal).

1. EEN NIEUW PARADIGMA: IN EEN
STERKE CULTUUR IS IEDEREEN EEN
LEIDER

‘Als je geen concurrentievoordeel hebt, moet je niet concurreren.’
Jack Welch

Doordat wij al meer dan dertig jaar samenwerken met een aantal van de beste organisaties en leiders ter wereld, hebben we inmiddels een goed beeld van de paar dingen die hen zo goed maken. Denk eens aan een toporganisatie die je kent, een organisatie die je anderen vol overtuiging zou aanbevelen (of daadwerkelijk aanbeveelt), een organisatie waar je soms hartstochtelijk enthousiast over bent. Waarom is dat zo? Wat maakt die organisatie zo uniek? Hoe komt het dat jij er zo’n goed gevoel bij hebt? Onze ervaring is dat zulke organisaties het grootste, moeilijkst te kopiëren en duurzaamste concurrentievoordeel bezitten: een sterke cultuur.

WAT IS CULTUUR?

Voor onze doelen definiëren we cultuur als het collectieve gedrag van je medewerkers (wat het grootste deel van de medewerkers het grootste deel van de tijd doet), de aard van de taal en de relaties binnen een organisatie en de uitgesproken en niet-uitgesproken waarden, normen en systemen die er van kracht zijn. Sterke culturen zitten vol met voortreffelijke mensen, die telkens weer presteren zoals ze hadden gezegd te zullen presteren. Ze geven je iemand en iets om in te vertrouwen. Sterke culturen zijn uniek, worden doelbewust ontwikkeld en in stand gehouden, en zijn zeldzaam.

Als voorbeeld nemen we een cultuur waarin we de afgelopen tien jaar het voorrecht hebben gehad te mogen werken: de cultuur van Western Digital. Ons werk met WD begon toen FranklinCovey werd gevraagd het leiderschapsteam van WD te trainen in de zeven eigenschappen. Ze hadden ons ingeschakeld omdat ze een cultuur wilden creëren met een besturingssysteem dat gebaseerd was op principes. Op die eerste samenwerking met het leiderschapsteam van WD volgden jaren van andere trainingen door interne facilitators op alle niveaus van de organisatie.

Zoals het karakter van een individu het meest op de proef wordt gesteld als het onder druk staat, zo manifesteert de cultuur van een organisatie zich met name in tijden van crisis. Het regenseizoen in Thailand in 2011 was het hevigste in vijftig jaar. De overstromingen begonnen in het noorden, en binnen twee maanden stond het dichtbevolkte zuiden rond Bangkok onder water. De situatie grensde aan paniek; mensen probeerden uit alle macht naar hogere oorden te komen. Dertien miljoen Thai raakten op drift en meer dan achthonderd vonden de dood. Het werd de op drie na duurste ramp in de geschiedenis.

Sue werkte in Bangkok toen de verwoestende overstromingen zich aandienden: ‘Het was heel vreemd en verontrustend om deze immer bruisende stad in zo’n spookachtige, griezelig stille, gebroken toestand mee te maken. Elke dag werd de berg zandzakken om mijn hotel hoger en hoger, totdat hij bijna de tweeënhalve meter bereikte. Mensen parkeerden hun auto’s op hoger gelegen snelwegen in de hoop ze te kunnen beschermen tegen het onvermijdelijke vollopen van vertrouwde straten en stegen. Het leek wel of we in een boze droom waren beland: je wist dat het water eraan kwam, alleen niet wanneer of waar. De dreiging was ondraaglijk, net als het gevoel dat de stad onvermijdelijk zijn ondergang tegemoet ging.’

Op 15 oktober hadden de overstromingen honderdduizenden arbeiders verdreven uit het gigantische Bang Pa-In Industrial Park, een hightechproductiecentrum. De harddiskproductiefaciliteit van WD kwam 1,8 meter onder water te staan, wat rampzalig is voor een productieomgeving waarin stof uit den boze is en één vuiltje een product al waardeloos kan maken.

Toen het allemaal voorbij was, schatten deskundigen in dat het een miljard dollar en op zijn minst zeven maanden schoonmaken zou kosten om een gedeelte van de WD-fabriek weer op de rails te krijgen, en dat het jaren zou duren voordat veel van de geavanceerde apparatuur zou zijn vervangen. Sommigen voorspelden zelfs het einde van het bedrijf, waardoor bijna 35 000 arbeiders zonder werk zouden komen te zitten. De effecten waren direct en mondiaal voelbaar; op allerlei plekken kwam de hightechproductie tot stilstand nu de cruciale componenten uit Thailand ontbraken. Dit werd ‘de weerslag van de moesson op de rest van de wereld’ genoemd.

Maar de leiding van WD wilde er geen jaren over doen om weer aan de slag te kunnen, dus nam ze het heft in eigen hand. Ze liet direct het bericht uitgaan dat er geen ontslagen zouden vallen – ze vormden een team en ze zouden gezamenlijk weer opkrabbelen. De veiligheid van de mensen stond voorop: er werden ploegen geformeerd om de zwaarst getroffen medewerkers te helpen. Op dag twee werden teams van de Thaise marine ingehuurd om onvervangbare apparatuur te bergen, zodat die gerepareerd kon worden.

Andere grote bedrijven op het industrieterrein hadden hun medewerkers ontslagen en kwijnden weg in de modder. Zes maanden na de overstromingen waren er nog steeds 284 fabrieken dicht en zaten bijna 165 000 mensen zonder werk. ‘Arbeiders in witte spookgewaden stonden voor dichtgetimmerde fabrieken, als medewerkers van een afgeblazen ruimteprogramma die niets omhanden hadden,’ merkte een omstander op.¹

Maar bij WD ging het werk non-stop door. Het feit dat iedereen op de loonlijst bleef staan, maakte zeker verschil, maar deze bijzondere medewerkers gingen als vanzelfsprekend aan de slag met de wederopbouw van hun bedrijf. Tienduizenden mensen, van wie er veel thuis nog steeds met de crisis te kampen hadden, meldden zich om hun fabriek nieuw leven in te blazen. Sommigen reisden dagelijks kilometers vanuit vluchtelingencentra en brachten vaak uren per dag in kleine bootjes of op waterossen door, vastbesloten om te gaan werken.

Veel mensen kregen werk te doen dat ze nooit eerder hadden gedaan – zwaar, modderig handwerk. De leiding van het bedrijf stroopte de mouwen op en zwoegde zij aan zij met kantoormedewerkers die gewend waren aan het comfort van administratief werk. Medewerkers die elkaar nooit eerder hadden ontmoet, vormden teams en bedachten ter plekke oplossingen voor problemen.

Het resultaat? Op 30 november, slechts 46 dagen na de sluiting en slechts vijftien dagen nadat het water zich had teruggetrokken, heropende WD de fabriek. Binnen een jaar was het bedrijf weer nummer één in de markt. Het bleef ondanks alles winstgevend en wist zelfs een van zijn belangrijkste concurrenten over te nemen. Buitenstaanders waren stomverbaasd – het had helemaal geen miljarden dollars en jaren van inspanning gekost om te herstellen. Het enige wat ervoor nodig was geweest, was een geweldig team met mensen die bereid waren om voor elkaar door de modder te ploeteren.*

SLECHT LEIDERSCHAP ZET EEN CULTUUR ONDER WATER

Hier nog een ander verhaal over cultuur en het gedrag, de taal en de resultaten die eruit voortkomen.

Jane en haar zus zaten in de tuin van een kop koffie te genieten toen Tom, de man van haar zus, naar hen toe kwam. Terwijl hij ging zitten, wierp hij een blik op zijn smartphone: ‘Nog één jaar, drie maanden, twee dagen, zes uur, vier minuten en... precies dertig seconden voor ik met pensioen mag!’

‘Waar heb je het over?’ vroeg Jane. Tom was intelligent en capabel en had nog jaren voor zich waarin hij prachtig werk kon verrichten – althans, dat dacht ze.

‘Ik heb een app op mijn telefoon die terugtelt tot het moment dat ik met pensioen kan.’

Jane dacht dat hij een grapje maakte. ‘Jij gaat niet met pensioen, Tom. Met jouw achtergrond huurt je bedrijf je weer als consultant in – en betalen ze je vijf keer zoveel.’

‘Nee,’ antwoordde Tom. ‘Je begrijpt het niet. Als deze app tot de laatste seconde heeft teruggeteld, kan ik met pensioen met behoud van al mijn arbeidsvoorwaarden. Ik zal geen seconde langer voor dat bedrijf werken.’

‘Waarom niet?’

‘Vroeger was het een geweldige werkplek,’ zei hij. ‘In alle opzichten. Maar twee jaar geleden is alles veranderd. We kregen een nieuwe baas, die ons kwam vertellen hoe het vanaf dat moment zou gaan. Sommigen van ons lopen al behoorlijk wat jaartjes mee, dus we vroegen: “Hebben wij hier ook nog iets in te zeggen?” En ik zei: “We hebben door de jaren heen altijd het gevoel gehad dat dit bedrijf zijn medewerkers trouw is. Kunnen we dat blijven verwachten?” Onze baas keek ons op een bepaalde manier aan... laten we zeggen dat ik inmiddels bekend ben met die blik. Toen zei hij, nogal kortaf: “Als je trouw zoekt, moet je een hond nemen.” ’

Wanneer is Tom daadwerkelijk met pensioen gegaan? Wat zijn smartphone ook beweerde, hij is twee jaar geleden ‘met pensioen’ gegaan. Toen hield hij ermee op zijn ziel en zaligheid in zijn werk te stoppen, toen verdween zijn betrokkenheid. Hij is fysiek aanwezig geweest op zijn werk, hij doet wat er van hem wordt verwacht, maar niets meer. Tom had nog vijftien of twintig jaar extra kunnen geven – misschien wel zijn beste jaren. Maar het bedrijf waar hij vroeger zijn lichaam, geest, ziel en passie aan wijdde, zal daar niet van kunnen profiteren.

Hij zal zijn ziel en zaligheid ergens anders in leggen.

Is er een groter contrast denkbaar dan tussen de culturen van het ineffectieve bedrijf waar Tom ‘met pensioen’ is gegaan en het uiterst effectieve team van WD Thailand?

DE UITDAGING VAN MENSELIJK KAPITAAL

Bijna een eeuw geleden hebben grote zakelijke leiders in Noord- Amerika een organisatie opgezet die de Conference Board heette. Deze club wilde tot de kern komen van wat een bedrijf succesvol maakt. Hij bestaat nog steeds; het is een wetenschappelijke onderneming, een onopvallende plek waar mensen gegevens verzamelen en op een objectieve manier interpreteren om uit te vinden wat er werkelijk gaande is in de economie.

De Conference Board vraagt vooraanstaande leiders van bedrijven van over de hele wereld al jaren naar hun allerbelangrijkste uitdaging. Het meest recente antwoord zal je misschien verrassen: ‘Menselijk kapitaal.’

Wat betekent dat, menselijk kapitaal? Bedoelen ze niet financieel kapitaal? Waarom maken ze zich druk om menselijk kapitaal? Waarom houdt dat onderwerp hen het meest bezig?

De onderzoekers van de Conference Board trekken de volgende conclusie: ‘In de huidige economie valt of staat succes met de vraag of je mensen betrokken en productief kunt krijgen, of je hen zo ver kunt krijgen dat ze alles voor je uit de kast halen. Dat is de enige manier om succesvol te concurreren.’²

Ook bij de duizenden organisaties die ons inschakelen als er gedragsveranderingen nodig zijn, merken wij dat leiders in Noord- Amerika, Azië en Europa het erover eens zijn dat menselijk kapitaal op dit moment hun hoogste prioriteit is. Ze zijn zich bewust van het dramatische verschil tussen het team van WD Thailand en de wereld van iemand als Tom – en dat dat verschil relevanter is dan wat dan ook. Het ultieme concurrentievoordeel is in handen van organisaties die de best mogelijke bijdrage kunnen krijgen van de beste mensen die ze kunnen vinden. In simpele bewoordingen betekent dit dat je mensen inspireert en motiveert om het beste te geven wat ze in zich hebben – zelfs als dat betekent dat ze voor elkaar door de modder moeten ploeteren!

Als zoveel mensen zich bewust zijn van zowel het probleem als de kans, waarom rijzen effectieve culturen dan niet als paddenstoelen uit de grond?

Dat komt onder andere doordat de meerderheid van de werkende mensen zich niet betrokken voelt bij of zich actief heeft teruggetrokken uit zijn werk. Volgens de Gallup Organization betreft het 70 procent, en als je leiders en managers uitsluit, nadert het aantal niet-betrokken mensen zelfs de 80 procent.³ Leiders weten dus meer dan zeven van de tien van hun medewerkers niet te motiveren en te inspireren. In Nederland liggen de cijfers lager, al worden ze anders gemeten: 25 procent van de ondervraagde medewerkers geeft aan zich niet betrokken te voelen bij het werk dat ze doen.

We hebben het hier letterlijk over tientallen miljoenen mensen zoals Tom – stuk voor stuk unieke individuen, met talenten en capaciteiten en passies die grootse bijdragen kunnen leveren – die mentaal en emotioneel al met pensioen zijn.

Als Stephen R. Covey zijn omvangrijke gehoor over de hele wereld toesprak, vroeg hij altijd: ‘Wie van jullie denkt dat de overgrote meerderheid van de mensen in jullie organisatie intelligenter, talentvoller, capabeler, creatiever en vindingrijker is dan hun huidige werk vraagt of zelfs toelaat?’ Steevast ging dan bijna elke hand de lucht in.

Waarom is dat het geval? Omdat te veel leiders van bedrijven niet weten hoe ze mensen betrokken moeten krijgen. Ze snappen niet dat het hun taak is om een raamwerk (of ‘besturingssysteem’ – dit bespreken we in hoofdstuk 2) te creëren dat mensen in staat stelt om het beste bij te dragen wat ze in zich hebben, consistent en vol vuur. Volgens een internationaal onderzoek naar het functioneren van CEO’s door het Center for Leadership Development and Research van Stanford University is mensen betrokken krijgen het belangrijkste zwakke punt van CEO’s. Sommige leiders, zoals de baas van Tom, ontmoedigen mensen actief, maar de meesten hebben eenvoudigweg niet de capaciteiten om mensen te leiden. Na bestudering van het onderzoek van Stanford concludeert Forbes Magazine: ‘Als het om people management gaat, brengen CEO’s het er belabberd van af.’⁴

Leiders weten dat ze hun mensen slecht managen, en het zit ze dwars. Ze moeten beseffen dat ze de harten en hoofden van hun mensen voor zich moeten winnen, dat ze een team moeten bouwen zoals het team van WD Thailand. Dat is het allerbelangrijkste wat hun nu te doen staat, maar ze weten niet hoe ze het moeten aanpakken. En dat is niet alleen een probleem van CEO’s; leiders op elk niveau worstelen ermee, met name mensen die nog niet zo lang een leidinggevende positie hebben.

Jan vertelt:

In het boek Ik ben integer, jij bent integer komen schrijvers Rob de Wilde en Jaap ten Wolde onder meer tot de conclusie dat de integriteitscultuur van een organisatie staat of valt met de integriteit van de topman of topvrouw.
Volgens mij gaat de verantwoordelijkheid van de topman of topvrouw nog verder. Ten eerste staat of valt elk cultuuraspect met de attitude van de topman of topvrouw. De toon aan de top bepaalt de toon in de organisatie. Verder zou íédere manager zich bewust moeten zijn van zijn of haar bijdrage aan de cultuur van een organisatie. Manager zijn brengt extra verantwoordelijkheden mee. Er wordt anders naar je gekeken, of je dat nu leuk vindt of niet, of je in het verleden nu deel uitmaakte van het team of niet. Managers moeten zich voortdurend realiseren: élke keer dat ik mijn mond opendoe, lever ik een bijdrage aan de cultuur. Dat geldt voor de man of vrouw aan de top van een organisatie, maar ook voor de man of vrouw aan de top van een team.

Een klant van ons, een van de hoogste leiders van een engineeringbedrijf in Shanghai, vertrouwde ons eens toe:

Toen ik klaar was met mijn rechtenstudie, beschikte ik over de allerbeste academische, analytische, juridische en onderzoekstools. Maar waar ik níét in was getraind, en waarop ik vanaf dag één niet was voorbereid, was hoe ik mijn mensen moest coachen en betrokken moest krijgen. Vanaf mijn eerste werkdag had ik een baas, ik had ondergeschikten, ik had collega’s met wie ik moest samenwerken. Maar ik had absoluut niet geleerd hoe ik hen moest inspireren of hoe ik hen moest helpen beter te functioneren. Alles wat ik doe, moet in samenwerking met andere mensen gebeuren. Ik moet doelstellingen bereiken met anderen. Alles hangt af van dingen die ik nooit heb geleerd.

Wat deze klant beschrijft, is de reden waarom effectieve culturen niet als paddenstoelen uit de grond schieten. Hoewel het succes van een bedrijf staat of valt met zijn cultuur, laten te veel bedrijven de ontwikkeling van hun cultuur aan het toeval over. Tijdens de gesprekken die we met duizenden leiders over dit onderwerp voerden, moesten we vaak denken aan een citaat van managementexpert Peter Drucker: ‘Cultuur eet strategie als ontbijt. Pas als je echt begrijpt wat dit betekent, zul je een succesvol bedrijf leiden.’

Toen Renate van Neerven en Lars Deneer in 2010 detacheringsbureau Fin startten, zochten ze in eerste instantie naar een training om zichzelf als ondernemers te ontwikkelen. Dat beviel zo goed dat ze besloten om de zeven eigenschappen van Stephen Covey door te voeren in het hele bedrijf. Renate van Neerven:

Lars en ik werkten al jaren voor een detacheringsorganisatie waar we onze passie niet kwijt konden. De markt werd als moeilijk gezien: een commodity-markt met steeds meer prijsdruk. Wij wilden dat niet accepteren, dus zijn we een eigen bedrijf gestart om het anders te doen. Voordat we startten, voerden we allerlei gesprekken over onze drijfveren en aanpak. We waren ervan overtuigd dat we onszelf moesten blijven verbeteren om de organisatie succesvol te laten zijn. Daarvoor gingen we op zoek naar een training om onszelf als ondernemers een boost te geven en een goede basis neer te zetten.
Over de eigenschappen van Covey hadden we allebei al eens workshops gevolgd. We voelden ons er comfortabel bij, omdat het teruggreep op de manier waarop we al werkten, alleen dan in een structuur gegoten. Begin 2011 volgden we er daarom een uitgebreide training in. Toen zagen we dat we er nog veel meer mee konden doen en dat het kon fungeren als standaard voor ons bedrijf. De zeven eigenschappen zijn een way of life: je gelooft erin of niet. In feite zijn het zeven gewoontes, handvatten om continu te blijven verbeteren, leren en groeien, die je ook kunt gebruiken om anderen te helpen. Wij brengen het over op onze medewerkers, en zij weer op onze klanten. Klanten zien dat de eigenschappen verschil maken op de werkvloer.

DE MENSEN ACHTER HET WERK