Waarom wordt het ene bedrijf of merk wel marktleider en het andere niet? Is het geluk, toeval of het resultaat van hard werken en briljante inzichten?

Uitgebreid onderzoek van Roland van Kralingen en zes topalumni van managementschool AOG (Rijksuniversiteit Groningen) wees uit dat frontrunners een aantal bijzondere eigenschappen met elkaar gemeen hebben:

Bij marktleiders staat meerwaardecreatie centraal in de onderneming

Marktleiders creëren hun eigen marktsegment

Marktleiders innoveren het segment

Marktleiders zijn sterk verbonden met de context

Marktleiders hebben een sterke identiteit

Marktleiders bouwen een sterk merk

Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid

Marktleiders innoveren hun marktbewerking continu

Frontrunners beschrijft deze eigenschappen aan de hand van internationale aansprekende voorbeelden en biedt een schat aan inzichten, inspiratie en praktische modellen.

Roland van Kralingen

FRONTRUNNERS

De 8 eigenschappen van marktleiders

Adfo Groep/Uitgeverij Business Contact

Voor de runners-up, de marktleiders van morgen

© 2014 Roland van Kralingen
Uitgeverij Business Contact in samenwerking met Adfo Groep
Omslagontwerp Adept vormgeving
Typografie binnenwerk Elgraphic bv, Vlaardingen
Illustraties binnenwerk Adept vormgeving
E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0764 7
D/2014/0108/786
NUR 780

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0763 0.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl
www.adfogroep.nl
www.frontrunnersinstitute.com

Inhoud

Inleiding

1. De meerwaarde van meerwaarde
Eigenschap 1: Bij marktleiders staat meerwaardecreatie centraal in de onderneming

2. De eerste, de beste
Eigenschap 2: Marktleiders creëren hun eigen marktsegment

3. Maak het beter
Eigenschap 3: Marktleiders innoveren het segment

4. De kunst van het observeren
Eigenschap 4: Marktleiders zijn sterk verbonden met de context

5. Geen ziel, geen zaligheid
Eigenschap 5: Marktleiders hebben een sterke identiteit

6. Building a business is building a brand
Eigenschap 6: Marktleiders bouwen een sterk merk

7. Be good and tell it softly
Eigenschap 7: Marktleiders nemen hun verantwoordelijkheid

8. Nieuwe wegen naar het menselijk brein
Eigenschap 8: Marktleiders innoveren hun marktbewerking continu

Conclusies

Bijlage: De weidse blik

Bronnen

Werk- en studiegroep Frontrunners

Inleiding

You can’t wait for inspiration. You have to go after it with a club.
– Onbekend

Het succes van sportmerk Nike is gebaseerd op de inspirerende visie van haar oprichter Phil Knight: ‘Success is a choice.’ Knights mantra is even eenvoudig als inspirerend: iedereen kan succesvol zijn, maar je moet er wel voor gaan, met alle denkbare inzet: ‘Just do it.’

Marktleider of runner-up worden is een keuze. Elke onderneming kan dat bereiken; soms in een bestaand marktsegment, soms is er een nieuw marktsegment voor nodig, maar het kan altijd.

Er bestaan talloze methodieken, checklists, wetten en dashboards voor het bereiken van excellence op het gebied van strategie, verkoop, administratie, personeelsbeleid, efficiency, sales, management en allerlei andere processen binnen een onderneming, en ze helpen. Een methodiek voor het bereiken (en behouden) van marktleiderschap, voor het bereiken van marktexcellentie, bestaat echter niet. Opvallend, nietwaar? Vandaar dit boek.

Ik wil graag een bijdrage leveren aan het succes van het Nederlandse bedrijfsleven. Veel bedrijven, kleine en grote, weten namelijk niet dat er wel degelijk wetmatigheden bestaan voor succesvolle marktbewerking. En het nastreven van marktleiderschap is niet alleen goed voor bedrijven, maar geeft ook een krachtige impuls aan onze economie, aan de werkgelegenheid en aan het werkplezier van individuele medewerkers, want wie wil er nu niet bij een winnaar werken?

Hoe is dit boek tot stand gekomen?

Aan dit boek is actief meegewerkt door een werkgroep die ruim twee jaar literatuur- en casestudie heeft gepleegd op het onderwerp marktleiderschap. Deze werkgroep, die vaak zelf heeft meegeschreven, wordt gevormd door ouddeelnemers aan de studie Merkmanagement van Academische Opleidingen Groningen (UvG). De leden behaalden allemaal een scriptieresultaat van een 8,5 of hoger, en hebben een baan in het bedrijfsleven of een eigen onderneming. Het gaat om Jasper van Delft, Eveliene Janse, Ferry Kamp, Janny Polak, Marelie Steensma en Martin Tjin Pit Joen. Hun cv’s vindt u achter in het boek.

Daarnaast keken en schreven Rogier van Kralingen en Willem van Putten mee over respectievelijk merkidentiteit en contentmarketing, en accountmanagement. Mijn dank voor hun inzichten en aanvullingen is groot.

Frontrunners als basisrapport

Dit boek is gebaseerd op het rapport van ruim 600 pagina’s dat de werkgroep heeft geschreven. De 8 eigenschappen, alsmede de tijdgeest, zijn hierin diepgaand en uitgebreid beschreven.

Het rapport heeft ook geleid tot een werkplatform dat verschillende tools en methodieken biedt die u kunt toepassen. Bovendien hebben zich een aantal specialistische consultancy’s hierbij aangesloten onder het initiatief genaamd Frontrunners Instituut. Op de bijbehorende website vindt u per eigenschap meer informatie en mogelijkheid tot verdieping.*

Wat is marktleiderschap?

Frontrunners zijn bedrijven die vooroplopen in hun markt: marktleiders. Maar wat betekent dat eigenlijk? ‘Marktleiderschap’ wil zeggen dat men het leidende merk is in een bepaald segment van de markt, oftewel het merk met het grootste marktaandeel in een specifiek marktsegment.

Markten bestaan altijd uit een aantal verschillende segmenten of ‘deelmarkten’. Dat geldt niet alleen voor consumentenmarkten, maar evenzeer voor industriële en business-to-businessmarkten (‘b2b-markten’). Elk marktsegment heeft een marktleider, vaak gevolgd door één of meerdere runners-up, merken die de marktleider op de hielen zitten.

Criteria

Marktleiderschap wordt altijd in een specifieke, afgebakende markt gemeten. Doorgaans is een markt in ieder geval geografisch beperkt, vaak aangevuld met andere segmentatiecriteria. Dat kunnen sociaal-demografische criteria zijn – leeftijd, inkomen of opleiding bijvoorbeeld – of psychologische criteria – waarbij het veelal gaat om mentale motivaties, vaak gekoppeld aan het nastreven van een bepaalde lifestyle.

Clusters van behoeften

De marktsegmenten zijn in wezen ‘clusters van behoeften’. Deze clusters kunnen functioneel of emotioneel zijn, of allebei. In totaal kunnen er wel tien clusters per markt zijn, maar in de meeste markten treffen we drie tot vijf grotere behoefteclusters aan en een aantal kleinere. Zo bestaat de markt voor tandpasta uit het ‘therapeutische segment’, het ‘sensorische segment’ en het ‘familiesegment’. Therapeutische tandpasta’s zijn gericht op het verkrijgen van gezonde tanden en tandvlees. Tot deze groep behoren merken als Zendium en Parodontax. Sensorische tandpasta’s zorgen voor stralend witte tanden en een frisse adem. Zij maken hun gebruikers ‘aantrekkelijker’. Aquafresh en Colgate zijn in dit segment belangrijke merken. In het familiesegment leveren de merken weinig specifieke toegevoegde waarde, maar ze worden – door de aantrekkelijke prijsstelling – wel veel verkocht. De grootste merken in dit segment zijn Prodent en Macleans.

Kijken we naar de markt voor bier, dan treffen we de volgende (emotionele) clusters aan: harmoniezoekers (Amstel), inspiratiezoekers (Heineken), prestigezoekers (Grolsch) en geborgenheidszoekers (Bavaria).

De definitie van een marktsegment

Het is lang niet altijd eenvoudig om een marktsegment goed te definiëren. Sociaal-demografische segmentatie (op basis van leeftijd, opleidingsniveau en inkomen) blijkt vandaag de dag steeds minder belangrijk te zijn. Psychologische segmentatie, gericht op bepaalde behoeftepatronen die veel met een gewenste lifestyle te maken hebben, is momenteel veelal de beste manier om een marktsegment te typeren.

Er is eigenlijk maar één wet: u moet zich laten leiden door de markt. Wat zijn volgens de consument de verschillende behoefteclusters in de markt? Dat is het enige goede uitgangspunt. Bij het definiëren van het marktsegment moeten de klantwaarden dus als uitgangspunt worden genomen. Dat betekent dat u in een paar woorden moet kunnen beschrijven wat de meerwaarde is voor de klant.

Veranderlijk

Onder invloed van de digitale revolutie is het maar de vraag of het marktsegment dat u vandaag bewerkt morgen nog wel bestaat, of dat het qua structuur dusdanig is veranderd dat een nieuw businessmodel nodig is.

Bij bedrijven die hun toegevoegde waarde vooral danken aan het feit dat ze het aanbod zichtbaar maken of erin voorselecteren zien we bijvoorbeeld dat de consument deze taak (deels) zelf overneemt. Mensen vergaren informatie online en komen via vergelijkingssites (zoals Independer of Kieskeurig), waarderingssites (Tripadvisor of Yelp bijvoorbeeld) en sociale platforms als Facebook tot een oordeel.

De vraag die u zich moet stellen is niet: ‘Hoe vergroot ik mijn marktaandeel?’ maar: ‘Levert het marktsegment waarin mijn onderneming actief is nog wel voldoende toegevoegde waarde?’ Met andere woorden: marktleider willen worden is een mooi streven, maar zorg er dan wel voor dat u marktleider wordt in een markt die veel waarde toevoegt. Reisbureaus hebben bijvoorbeeld zo’n groot deel van hun waarde zien verdampen dat ze hun businessmodellen hebben moeten aanpassen. Marktleiderschap was de laatste jaren dan ook maar een relatief onbelangrijk streven.

Wisselende leiders

Als u zelf een nieuw marktsegment introduceert, bent u natuurlijk per definitie marktleider. Zo bracht het merk Innocent als eerste 100 procent pure, verse vruchtensappen op de markt. Daarmee heeft het bedrijf een marktsegment gecreëerd dat later door velen is gevolgd. Innocent levert inmiddels een harde strijd om het marktleiderschap te behouden, want er zijn veel ‘me-too-merken’ toegetreden.

In veel markten is er geen sprake van één uitgesproken marktleider, maar wisselen de posities regelmatig. Merken als BMW, Audi en Mercedes zitten elkaar steeds op de hielen in het segment luxe (zakelijke) auto’s. Een recent gelanceerd model kan direct verandering brengen in de marktpositie.

In menige markt zien we meerdere (twee of drie) marktleiders. Retailers en webshops in consumentenmarkten hebben er overigens ook belang bij dat er meerdere marktleiders zijn: verdeel en heers is een spel dat zij graag spelen.

Concurrentie buiten het eigen segment

Soms is een marktleider zo dominant dat hij slechts weinig te duchten heeft van andere spelers in dat specifieke veld. Het heeft voor bedrijven in zo’n segment weinig zin om het gevecht met de marktleider om marktaandeel aan te gaan; ze maken geen schijn van kans. Een voorbeeld is Facebook. Het heeft weinig zin deze gigant aan te vallen met een vergelijkbare propositie. De kans op succes is dan nihil. Het kan wél lonen om binnen de markt voor sociale media een nieuw segment te ontwikkelen, zoals Instagram of Snapchat hebben gedaan.

Niet zelden voeren marktleiders een tweefrontenoorlog: één binnen hun eigen marktsegment en één met andere marktsegmenten. Coca-Cola is bijvoorbeeld verwikkeld in een machtsstrijd met Pepsi, maar ook met de grote watermerken, zoals Evian en Pellegrino, en met andere softdrinks.

Mentaal marktleiderschap

Niet altijd wordt de feitelijke marktleider (in volume) ook gezien als de ware marktleider. Soms is een merk of onderneming toonaangevend ondanks dat een ander het grootste marktaandeel heeft. Dit ‘mentale marktleiderschap’ zien we vaak bij de runners-up. Ze zijn niet de grootste, maar meestal is dat slechts een kwestie van tijd. Ze worden bijvoorbeeld door een jongere generatie op handen gedragen terwijl de echte marktleider het moet hebben van een oudere doelgroep. BMW en Audi zijn bijvoorbeeld lang niet in alle markten de grootste, maar vaak wel in mentaal opzicht. Ze worden gezien als marktleiders omdat ze de toon zetten.

Vaak leidt mentaal marktleiderschap dus tot feitelijk marktleiderschap. IBM was ooit marktleider in computerbesturingssoftware, totdat Microsoft met Windows kwam. De innovator Microsoft werd de eerste jaren gezien als trendsetter en veroverde in die hoedanigheid het mentale marktleiderschap, om daarna ook in omzet de grootste te worden.

Betekenisvol

Als marktleider moet u meer dan alleen de grootste zijn; uw onderneming of merk moet betekenisvol zijn. Natuurlijk is het streven naar volume van belang, maar dat mag nooit het enige doel zijn; u moet zowel groot als uitmuntend willen zijn.

Bedrijven die door zware salesinspanningen het grootste volume bereiken maar niet de mentale leider zijn, verliezen hun marktleiderschap vroeg of laat. De basis waarop dat marktleiderschap is gefundeerd is niet solide genoeg, en vaak zien we dan een terugval.

Opvallend genoeg zijn juist de concurrenten erg bepalend of een merk als leidend wordt gezien. Met andere woorden: een belangrijke stap op weg naar marktleiderschap is het respect van de concurrentie. Zij kunnen immers goed beoordelen of het marktleiderschap verdiend is; men volgt elkaar in een branche nu eenmaal op de voet.

Veel branches kennen een systeem waarbij jaarlijks wordt gekozen wie de primus inter pares is; de beste kapper, het beste reclamebureau, de beste supermarkt, het beste reisbureau enzovoort. Men zal doorgaans kiezen voor een succesvolle runner-up; meestal de meest vernieuwende. Over dit soort ‘verkiezingen’ wordt vaak smalend gedaan, maar dat is niet terecht; branchegenoten kiezen voor de meest veelbelovende onderneming en vestigen daarmee een norm die de uitdaging vormt voor de anderen. Dat is een goed uitgangspunt.

De voordelen van marktleiderschap

Behalve dat consumenten een natuurlijke voorkeur hebben voor grote en betekenisvolle merken, is er nog een aantal niet onbelangrijke voordelen verbonden aan het marktleiderschap. Om te beginnen wordt de mogelijkheid om uw distributie uit te breiden erdoor vergroot; zelfs als deze nieuwe distributiekanalen concurreren met bestaande zal men niet snel afscheid nemen van de marktleider. Ook bij overnames is er een aanzienlijk voordeel; bedrijven worden bij voorkeur overgenomen door de marktleider. Marktleiders kunnen bovendien de prijs en daarmee de marge hoog houden. Daarnaast wordt het aantrekken van talent aanzienlijk makkelijker als men gezien wordt als nummer 1.

U hoeft niet eens letterlijk de grootste te zijn; als u gezien wordt als de veelbelovende runner-up geniet u al een fors aantal van de genoemde voordelen. Alleen al het streven naar marktleiderschap – zeker als dit planmatig en met grote inzet gebeurt – verbetert het functioneren van een onderneming. En wat we zeker niet willen vergeten: it’s great fun!

Het speelveld

Of een onderneming het marktleiderschap kan veroveren wordt door allerlei zaken beïnvloed. Hoe goed een bedrijf kan inspelen op de heersende tijdgeest is een heel belangrijke factor. De context waarin we leven en werken heeft namelijk een grotere invloed op ons handelen dan we geneigd zijn aan te nemen. Iemand kan op zondagmorgen oprecht vroom gedrag vertonen in de kerk en zich in de middag bij een wedstrijd van zijn favoriete voetbalclub als een hooligan gedragen. De context verklaart het verschil in gedrag.

Als omstandigheden veranderen, verandert ons koopgedrag mee; dramatische maatschappelijke gebeurtenissen drukken bijvoorbeeld (met enige vertraging) hun stempel op de mode. En het gaat nog veel verder: zodra het economisch minder gaat daalt het consumentenvertrouwen, en direct daarna ook de consumptie. Daarom is het zinvol om stil te staan bij de vraag hoe de context zich in de komende vijf tot tien jaar (waarschijnlijk) zal ontwikkelen.

Radarstation

Nieuwe markten, wetgeving, economische ontwikkelingen, trends, culture shifts, normen, waarden, consumentengedrag, internationalisering, hyperconcurrentie, duurzaamheid; het zijn maar een paar voorbeelden van de context waarin bedrijven tegenwoordig opereren. Doordat veranderingen zich alsmaar sneller voltrekken wordt vooruitkijken steeds moeilijker. Het vraagt een diep inzicht van leiders.

Bij veel mensen sluimert een gevoel van twijfel en onmacht. Dat komt doordat de huidige tijdgeest volatiel is; vluchtig, turbulent. De verschillen met het verleden zijn vooral merkbaar door het aantal en het tempo waarin veranderingen zich manifesteren. Er blijkt sprake te zijn van een eenparig versnelde beweging. Weinig is nog vergelijkbaar met hoe alles pakweg vijf jaar geleden was. De wereld is sneller, vuiler, drukker, professioneler, onveiliger, dynamischer, chaotischer en onvoorspelbaarder geworden. Ook zijn we het punt voorbij dat grote veranderingen zich op een overzichtelijke manier aandienden, met voldoende tijd ertussen om te anticiperen. De opvolgtijd is ernstig verkort: de versnelling neemt almaar toe.

In deze context moeten leiders keuzes maken. En zij die hierin de minst slechte keuzes maken zijn de winnaars van de toekomst. Omdat de huidige context zo veranderlijk is moeten bedrijven functioneren als een ‘radarstation’. Marktleiders beschikken over het vermogen om de context heel goed aan te voelen; te weten wat er speelt. Ze houden een vinger aan de pols van de samenleving en hebben tegelijkertijd het vermogen veranderingen direct te vertalen naar het eigen product- en merkaanbod. De grote uitdaging zit in de vraag hoe veranderingen kunnen worden omgezet in meerwaardeconcepten die voldoende tijd krijgen om de investeringen terug te verdienen.

Vier aanjagers

De volatiliteit wordt veroorzaakt door vier aanjagers. Los van elkaar zorgen deze al voor grote omwentelingen, maar samen zijn ze zo heftig dat het soms lijkt alsof de wanorde regeert. De mega-aanjagers zijn:

de economische context;

de technologie context;

de sociale context;

de ecologische context.

Deze aanjagers zijn niet allemaal nieuw, alleen de aandacht voor ons ecosysteem is van recente datum. De economie heeft al eeuwen een grote invloed op de samenleving. Dat geldt ook voor technologie, waartoe we ook uitvindingen als de boekdrukkunst en het buskruit rekenen. Samen beïnvloeden ze de sociale context.

De vier aanjagers staan soms op gespannen voet met elkaar. De roep om duurzame producten en diensten dwingt overheden en bedrijven bijvoorbeeld tot uitgaven die niet direct een bijdrage leveren aan meer welvaart en welzijn.

De economische context

De economisering van de samenleving is misschien niet nieuw, maar ze drukt wel steeds meer een stempel op het gedrag en de aspiraties van mensen. We zien een aantal opvallende ontwikkelingen.

Veel start-ups; voor marktleiders is dit een verontrustende ontwikkeling. In 1980 was de levensduur van een marktleider gemiddeld 20 jaar, nu is dat nog geen 10 jaar. Wereldwijd starten er jaarlijks ruim 500 000 bedrijven, 10 jaar geleden waren dat er nog geen 30 000. Het overgrote deel daarvan haalt overigens de eindstreep niet, maar ze maken het de huidige marktleiders desondanks moeilijk.

Kortetermijndenken; de samenleving springt tegenwoordig van de ene kans naar de andere. Heel typerend voor dit gedrag is het ontstaan van ‘bubbels’. Als een markt succesvol is, schieten wereldwijd concurrenten als paddenstoelen uit de grond, die direct flitskapitaal krijgen toegeschoven om de productie snel te kunnen opbouwen. Dat leidt vrijwel altijd tot overcapaciteit en dus tot een bubbel. In de auto- en speelgoedmarkt bijvoorbeeld zien we dit regelmatig gebeuren. Sommige regio’s kunnen heel goed overweg met dit kortetermijndenken: Silicon Valley, het zuiden van Finland, de oostkust van China, het zuiden van Duitsland, het zuiden en midden van India en een aantal landen in Afrika bijvoorbeeld. Het gebrek aan dynamiek in West-Europa is het gevolg van de wet van de remmende voorsprong. Het is maar de vraag of we de benodigde creativiteit en energie in een vergrijzend Europa voldoende kunnen mobiliseren om bij te blijven.

Erosie van welvaart; de veelgeprezen Franse econoom Thomas Piketty stelt in zijn boek Le Capital au XXI e siècle dat de groeiniveaus die we hebben gekend van 1945 tot 1973 een uitzondering waren. Hij voert aan dat een groei van 1 à 2 procent een langetermijngemiddelde is, en dan moeten de omstandigheden nog gunstig zijn ook. Hoewel de daling van de groei en de huidige recessie redelijk mild lijken te blijven, is het toch een uniek en ingrijpend verschijnsel. We hebben de afgelopen zestig jaar menige recessie meegemaakt, maar een structurele achteruitgang over een periode van vijf jaar of langer is nieuw.

Spaarzaamheid; burgers wordt geadviseerd hun hypotheek af te lossen en zelf te gaan sparen voor hun pensioen. Daarnaast wordt er een sterke stijging van de zorgkosten verwacht, waarvoor mensen geld opzijleggen. Dit alles heeft grote economische implicaties: alles wat gespaard wordt, wordt niet aangewend voor consumptie. En een verschraling van consumptie betekent economische achteruitgang.

Commoditizing; het wordt voor bedrijven steeds moeilijker om door relevante functionele en emotionele verschillen tussen producten en diensten een duurzame voorsprong op te bouwen. Alles wordt gekopieerd. Bovendien is door het internet de prijstransparantie sterk toegenomen. Het gebrek aan pricing power houdt de inflatie in toom, maar kan niet voorkomen dat prijzen dalen en inkomens onder druk staan.

Globalisering; met name de kapitaalmarkten hebben de laatste jaren een zeer grote invloed op de economische ontwikkelingen. Op deze markten begon twijfel te bestaan over de ‘terugbetaalcapaciteit’ van landen. Ze verhoogden de rente, waardoor de economische zwakheden bloot zijn komen te liggen. Veel ontwikkelingslanden kampen dan ook met groeiproblemen.

Liberalisering; een belangrijke aanjager van globalisering is de liberalisering van het economische proces door deregulering en privatisering. Het gevolg is dat er een herverdeling van economische activiteiten plaatsvindt. Hierbij neemt de onderlinge economische afhankelijkheid in een hoog tempo toe en ontstaat ‘de wereldeconomie’.

De internationale herverdeling van welvaart; onze concurrentiepositie ten opzichte van landen in Azië, Zuid-Amerika en Afrika erodeert. In veel ontwikkelingslanden is er sprake van een snelle groei van de middenklasse. Wereldwijd vindt er een herverdeling plaats. Door de globalisering zijn alle economieën communicerende vaten geworden. De groei van bepaalde economieën gaat doorgaans gepaard met een daling elders. Pas als alle markten min of meer tegelijkertijd groeien gaat het iedereen goed. En dat kan nog decennia op zich laten wachten.

Hyperconcurrentie; in het proces van herverdeling ontstaan aanzienlijke en onvermijdelijke onevenwichtigheden. Het leidt tot overaanbod in veel markten en is, zeker op korte termijn, een belangrijke ‘vertrager’ van het vermogen om relevante meerwaarde te creëren. Het gevolg is dat productiviteit sneller groeit dan de creatie van meerwaarde.

Vooruitgang; concurrentie leidt ook tot materiële vooruitgang en een toename van de welvaart. Competitie dwingt bedrijven om hun performance te verbeteren en dat leidt uiteindelijk tot een meer weerbare economie. Of deze competitie zich op lokaal of op wereldniveau afspeelt doet eigenlijk niet ter zake. Het proces dat daarbij moet worden doorlopen is vaak pijnlijk, maar onvermijdelijk.

Daling van het welzijnsniveau; de ontwikkelde economieën worden gedwongen tot ingrijpende bezuinigingen en ombuigingen. Veel ontwikkelde economieën ontsnappen niet aan versobering. Veel van wat nu vanzelfsprekend is, zal verdwijnen. We gaan niet langer vooruit maar staan stil, en voor grote groepen is er zelfs achteruitgang.

De technologische context

Door de eeuwen heen heeft technologie steeds gezorgd voor grote economische en maatschappelijke sprongen. De relatief recente informatie- en digitale technologieën hebben onze wereld in 25 jaar sterk veranderd. Het wachten is op de verdere doorbraak van een aantal technologieën waardoor totaal nieuwe markten zullen ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan de volgende technologieën:

De informatietechnologie; overal ter wereld kunnen mensen, machines en ‘dingen’ op elk moment informatie ontvangen, bewerken en terugsturen. Niemand weet waar het ophoudt, omdat de menselijke fantasie de grenzen bepaalt. Dit zal een bijna oneindige bron van vernieuwing zijn voor consumentenmarkten, maar zeker ook voor de b2b-markten. De virtuele wereld is nog maar net geboren, maar is in bijna elk opzicht net zo echt als de reële wereld.

De biotechnologie; alles wat groeit en bloeit is het domein van de biotechnologie. Naar verwachting zullen er allerlei ‘supergewassen’ worden ontwikkeld, die minder kunstmest en water nodig hebben, en zelfs onder ‘vijandige’ omstandigheden te oogsten zijn. Deze ‘groene revolutie’ alleen zal niet genoeg zijn om de groeiende populatie te voeden, maar is wel een belangrijke stap in de juiste richting. Veruit de meest ingrijpende veranderingen zijn echter te verwachten voor de duur en de kwaliteit van het leven van de mens zelf. Algemeen wordt verwacht dat tegen 2020 de vooruitzichten op een langer en kwalitatief beter leven sterk toegenomen zullen zijn. Men verwacht zelfs dat kanker tegen die tijd behoorlijk onder controle kan worden gehouden.

De nanotechnologie; deze techniek maakt het mogelijk om te werken met deeltjes ter grootte van een miljardste meter. De impact van deze technologie is immens: het stelt de mens in staat om ontwikkelingen op moleculair niveau in gang te zetten. Daarmee doen zich mogelijkheden voor die nog maar nauwelijks te overzien zijn. Dit alles zal vergaande gevolgen hebben, één ervan is het feit dat het nauwelijks meer voordelen biedt om productie naar lagelonenlanden te verplaatsen. Dat geeft de hoogontwikkelde landen een concurrentievoordeel. Deze ontwikkelingen zullen een grote wissel trekken op eerdere investeringen, en gezien de kortere life cycles van zowel producten als processen zullen er nieuwe terugverdienmodellen moeten worden ontwikkeld.

De sociale context

Onze opvattingen over werk, zelfontplooiing, vrije tijd, loyaliteit, godsdiensten, ideologieën, familie, kinderen, liefde, seks, politiek, vrijheid, manvrouwrelaties, democratie en ga zo maar door zijn onderhevig aan een omwenteling. We onderscheiden een aantal belangrijke veranderingen.

We hebben een belangrijke les geleerd: de menselijke wens om te consumeren blijkt oneindig en onbevredigbaar te zijn. Met alle prettige maar ook minder prettige gevolgen van dien.

Verantwoord gedrag en het nemen van verantwoordelijkheid zijn onontkoombare trends geworden. Ook van ondernemingen zal gevraagd worden bij te dragen aan een betere, meer leefbare samenleving. De bijdrage die deze ondernemingen aan het wel en wee van de samenleving leveren zullen bepalend zijn voor de vraag of hun producten en merken worden geaccepteerd. Het belang van de burger (de mens) zal dat van de consument inhalen.

De netwerksamenleving ontwikkelt verder; de toegevoegde waarde van ieder mens staat daarin centraal. Veel meer dan nu zullen die toegevoegde waarden niet vooral zakelijk gericht zijn, maar meer en meer ook op het mentale en zelfs spirituele vlak liggen.

Was de televisie al een onthullend medium, het internet is vele malen machtiger. Bepalen op de buis de televisiemakers wat we te zien krijgen, op het internet bepalen we dit grotendeels zelf. Daarmee geeft het internet de individuele mens een ongekende autonomie, en dat zal onze hele samenleving veranderen.

De postmoderne samenleving verkeert nog in statu nascendi: veel mensen zitten nog tot hun middel (of nek) in de oude samenleving. De voorhoede vindt niet-traditionele, tegenstrijdige combinaties aantrekkelijk of bevrijdend, de achterhoede schrikt ervan, probeert vast te houden aan oude waarden. Verandering brengt altijd een hoge mate van onzekerheid en angst met zich mee.

De ecologische context

Het besef dringt door dat we het ecosysteem van de aarde kunnen ontwrichten. Dat we er zelf verantwoordelijk voor zijn dat de aarde in balans blijft. Met de economische opkomst van een paar supermachten als India en China, en in hun kielzog nog een aantal naties als Brazilië, Indonesië, Zuid-Afrika en landen in de voormalige Sovjet-Unie, zal de verstoring van het evenwicht versnellen. Het besef groeit dat ook het ecosysteem gemanaged moet worden wil het overleven. Kreten als ‘meer’ en ‘vernieuwend’ verliezen hun aantrekkingskracht. Producten moeten in toenemende mate voldoen aan duurzaamheidkenmerken. De consumptiestrategie van de toekomst is die van de non-verspilling. Het vraagt om een enorme creativiteit en innovatiekracht om de dreiging die ons boven het hoofd hangt af te wenden. Bedrijven die hierin vooroplopen zullen niet alleen de sympathie hebben van de burger, maar ook diens klandizie.

De essentie

Nu we weten wat we onder een marktleider verstaan en de context kennen waarin hij zich manifesteert, rijst de vraag waarom de ene onderneming marktleider of runner-up (een goede tweede – dit boek gaat over beide, al noem ik deze bedrijven meestal alleen ‘marktleiders’) wordt en de ander niet. Wat doen marktleiders beter? Is het geluk, toeval of het resultaat van hard werken en knappe inzichten ? Eén ding is zeker: marktleiders ontstaan door de inspanningen van mensen.

Om de beste te blijven of te worden zijn bepaalde eigenschappen onmisbaar. Bedrijven met die eigenschappen noemen we frontrunners, koplopers. Uit onze literatuur- en casestudie kan een heldere conclusie worden getrokken: bij frontrunners staat de creatie en innovatie van meerwaarde centraal in de onderneming. Anders gezegd: ze hebben een diep inzicht en affiniteit met meerwaardecreatie. Immers, een duurzaam concurrentievoordeel is afhankelijk van het vermogen om steeds weer nieuwe meerwaarde te creëren en bestaande meerwaarde te innoveren, in een oneindig proces. Dát is de kerneigenschap van marktleiders.

Op het gebied van meerwaardeontwikkeling zijn er een aantal recente ontwikkelingen gaande die we zullen bespreken:

de creatie van paradoxale meerwaarde;

de opkomst van de gepassioneerde expert;

de opkomst van de Social Superbrand.

Verder blijkt dat frontrunners beter in staat zijn om veranderingen in de ‘context’ op te merken en te herkennen welke behoeften daaruit voortkomen. Daarop weten ze vervolgens in te springen met producten en diensten die het verschil maken.

Naast de vermogens om meerwaarde te creëren en om de context te lezen vonden we nog zes andere eigenschappen die onverbrekelijk zijn verbonden met langdurig marktleiderschap. De acht eigenschappen op een rijtje:

de kerneigenschap: de focus op meerwaardecreatie;

een eigen categorie scheppen;

de categorie innoveren;

de context begrijpen;

een sterke identiteit creëren;

een sterk merk bouwen;

verantwoordelijkheid nemen;

de marktbewerking continu innoveren.

Aan iedere eigenschap zullen we een hoofdstuk wijden.

We wensen u veel leesplezier en hopen u relevante nieuwe inzichten te brengen.

* De website www.frontrunnersinstitute.com wijst u de weg.

We produceren meerwaarde om die te consumeren. Dat maakt ons leven de moeite waard. Misschien is het wel de raison d’être van het menselijk bestaan. Het biedt vooruitgang en ontwikkeling. Meerwaarde noemen we ook wel toegevoegde waarde (of in het Engels: added value): aan een product worden bepaalde waarden of eigenschappen toegevoegd waardoor het een grotere betekenis krijgt voor de gebruiker. Het basisproduct wordt verrijkt. Van graan wordt brood gemaakt, van brood volkorenbrood, van volkorenbrood meergranenbrood, enzovoort. Zo bestaat de meerwaarde van het automerk Lexus voor een deel uit de toevoeging van een dienst: de autobezitter wordt bij een servicebeurt thuis opgehaald en krijgt een vervangende auto, zonder extra kosten. Ook de business-classpassagiers van luchtvaartmaatschappij Emirates worden thuis opgehaald. Zij ervaren dat als (aanzienlijke) meerwaarde.

Meerwaarde kan men ook als ‘betekenis’ (meaning in het Engels) opvatten. Mensen zijn erg gesteld op betekenisvolle producten, diensten en ervaringen. Hoe beter bedrijven erin slagen dit te leveren, hoe meer gebruikers, marge, en klanttrouw hun dit oplevert.

Hoewel waarde op ontelbaar verschillende manieren kan worden toegevoegd, zijn er wel twee hoofdstromingen te onderscheiden: waarden zijn primair functioneel (fysiek), zoals gezond tandvlees van Parodontax, of primair emotioneel (mentaal/symbolisch), zoals een concert of een goed boek. Anders geformuleerd: waarden hebben primair een functioneel of een emotioneel voordeel.

Meerwaarde kan ook zowel functioneel als emotioneel zijn. De auto is daarvan een goed voorbeeld. Functioneel bestaat de meerwaarde uit het feit dat men op een comfortabele en efficiënte manier (lange) afstanden kan afleggen en emotioneel kan een auto(merk) een symbool zijn van een bepaalde lifestyle of status.

Meerwaardecreatie: de kern van het moderne leven?

Meerwaardecreatie ligt aan de basis van de moderne samenleving. Het is direct of indirect hét aandachtspunt van miljarden werkende mensen. Is dat een nieuw fenomeen? Nee, het bestaat als sinds mensenheugenis. Het is echter eeuwenlang in een veel lager tempo verlopen. De laatste vier tot vijf decennia is er sprake van een eenparig versnelde beweging: meerwaardecreatie is een steeds belangrijker rol gaan spelen in de samenleving. Het kapitalisme en de moderne technologie fungeren daarbij als aanjagers.

Vanwaar deze overweldigende focus op meerwaardecreatie? Mensen willen vooruitgang. Voor zichzelf – persoonlijke groei is een krachtige aanjager; mensen willen zich graag ontplooien – maar vooral ook voor hun naasten. Wie wenst er niet dat zijn kinderen en kleinkinderen meer en betere kansen krijgen dan hij zelf heeft gehad, materieel en immaterieel?

Vele gedaantes

Waardecreatie is de motor van een samenleving die welvarend wil zijn. Het vuur, de stenen bijl en het wiel zijn waardeproposities die de basis hebben gelegd voor de vooruitgang zoals we die thans kennen. Maar mensen zijn ook op zoek naar meerwaarde om hun leven als zinvol te ervaren. Het krijgen van kinderen is voor velen een belangrijk meerwaardeconcept, maar het kan ook in talloze kleine dingen zitten; een dakkapel plaatsen, een ziek familielid wekelijks bezoeken of een huis helemaal naar uw eigen smaak verbouwen.

Waardecreatie gaat verder dan producten en diensten. Mensen hebben veel belangstelling voor spirituele, morele en mentale zaken: godsdienst, ideologie, normen, inspiratie. Het begrip ‘emotionele meerwaarde’ dekt die lading voor een belangrijk deel, maar niet geheel. Een emotionele ervaring hoeft nog geen spirituele beleving te zijn; de gevoelens die worden opgeroepen tijdens een kerkdienst zijn wezenlijk anders dan die bij een rockconcert aan de oppervlakte komen, hoewel beide wel emotionele ervaringen zijn. Meerwaarde kent onnoemelijk veel gedaantes; van een mooi bord pasta tot een inspirerende speech van een presidentskandidaat.

Marktleiders en meerwaarde

Het creëren van meerwaarde gaat marktleiders doorgaans beter af dan nietmarktleiders. Ze slagen erin hun producten en diensten een grotere betekenis te geven. En dat lukt ze niet eenmalig maar continu, want een meerwaardepropositie is nooit af. Een meerwaardepropositie moet steeds weer inspelen op de veranderde economische en maatschappelijke context. Zo voorzag ibm tijdig dat er, naast of zelfs in plaats van de vraag naar hardware, ook een grote behoefte zou ontstaan aan ICT-dienstverlening. Het bedrijf verkocht zijn hardwaredivisie aan het Chinese Lenovo om zich te richten op dienstverlening. Een operatie die zeer succesvol is verlopen.

Helaas is niet iedereen zo vooruitziend. Veel luchtvaartmaatschappijen lieten na om een heldere keuze te maken tussen een (functionele) prijspropositie of een (emotionele) premiumvalue-propositie en verloren snel marktaandeel. Uitgesproken prijsvechters, zoals EasyJet of Ryanair, gaan wel goed, net als high-end-maatschappijen als Singapore Airlines en Emirates.

Soms zijn culturele veranderingen zo groot dat ze hele productcategorieën min of meer laten verdwijnen, of er op zijn minst voor zorgen dat categorieën langzaam maar zeker krimpen. Zo geeft wijn de biercategorie met name in hoogontwikkelde landen de laatste tijd het nakijken. Marktleiders hebben hun connectivity dusdanig goed georganiseerd dat ze direct op de hoogte zijn van en op een uitstekende manier inspelen op veranderingen in de context. Minder succesvolle bedrijven hebben het creëren van meerwaarde meestal niet centraal staan in de onderneming. Ze kopiëren eenvoudigweg de meerwaardeconcepten van de marktleiders en brengen deze tegen een lagere prijs op de markt. Doorgaans is een marginaal bestaan het gevolg.

De keerzijde van meerwaardecreatie

Voordat we het meerwaardeconcept verder uitwerken ontkomen we niet aan de vraag of we niet zijn doorgeschoten. Op het eerste gezicht lijken er misschien weinig bezwaren te kleven aan het creëren van meerwaarde. Maar de ‘kosten’ in termen van vervuiling, uitputting van natuurlijke bronnen, uitbuiting en persoonlijke stress als gevolg van de maatschappelijke ratrace naderen inmiddels het punt waarop ze de voordelen beginnen te overschaduwen.

Daarnaast blijkt dat de – vaak psychologische – marketingtechnieken om meerwaardeproposities te ontwikkelen en te vermarkten een aanjager (kunnen) zijn van competitie en hebzucht. Dat hebben ondernemers en marketeers vaak niet zo bedoeld, maar het effect is er wel degelijk: bezitterigheid en pronkgedrag worden erdoor gestimuleerd. Competitie en hebzucht zijn weliswaar inherent aan het kapitalistische systeem waarop onze huidige samenleving is gebaseerd, maar daarmee zijn het nog geen goede eigenschappen.

Competitie

De onderlinge competitie die samenhangt met meerwaardecreatie brengt veel goeds in mensen naar boven. Het legt de basis voor een welvarende samenleving. Helaas heeft het ook een dark side. Een extreem maar helaas niet uitzonderlijk voorbeeld is het fenomeen dat op nogal wat basisscholen kinderen door hun leeftijdsgenoten als losers worden weggezet als ze niet het nieuwste mobieltje hebben of als ze niet het juiste kledingmerk dragen.

Succesvolle marketing kan dus ook een fors, vaak onbedoeld nadeel hebben. We noemen dit het reboundeffect (terugkaatsing). Jaloezie en onzekerheid zijn niet zelden het gevolg van de marketingtechnieken die op ons worden losgelaten.

Emoties

De laatste decennia is overduidelijk geworden dat mensen volstrekt onbevredigbaar zijn. Men wil steeds meer hebben en vooral ook meer voelen (meer weten of begrijpen is minder in trek). Concerten van De Toppers en de musical over André Hazes trekken volle zalen. Het gaat daarbij vooral om de consumptie van emoties. Die behoefte blijkt parallel te lopen aan een toename van de welvaart, zoals Rogier van Kralingen en ik in het boek Emotionele innovatie hebben beschreven.

Een weinig bemoedigende vaststelling is dat mensen bereid zijn heel ver te gaan in het najagen van status en emotionele ervaringen. Hierbij worden normen en waarden steeds vaker terzijde geschoven.

De rol van marketing

Marketing speelt in al haar gedaantes (reclame, public relations, promotie, sponsoring et cetera) een onmiskenbare rol bij het aanjagen van verlangens. Het is heel moeilijk te bepalen hoe groot die rol precies is, want er zijn vele andere factoren die onze verlangens beïnvloeden: televisieprogramma’s, films, blogs, tijdschriften et cetera. Toch wordt het tijd dat marketeers toegeven dat ze bewust materiële consumptie stimuleren, en dat het niet alleen gaat om een gevecht om marktaandeel. Ze zijn ervoor ingehuurd en weten steeds beter hoe ze menselijk gedrag kunnen beïnvloeden. Door psychologisch motivatie- en hersenonderzoek begrijpen ze heel goed welke prikkels moeten worden gegeven om bepaald (koop)gedrag op te wekken. Het roept de vraag op of marketing niet ook kan worden ingezet om consumptiegedrag te beïnvloeden dusdanig dat er een zekere matiging optreedt. Want daarin zit in toenemende mate het probleem; mensen worden onmatig in hun materiële consumptie.

Niveaus en erosie

Waardecreatie is geen eenduidig concept. Het kent verschillende niveaus: er zijn heel belangrijke producten, maar ook producten met een marginale betekenis. Zo is de toegevoegde waarde van ontbijtkoek van een andere orde dan die van antibiotica. De meerwaarde van een topchirurg is nauwelijks in geld uit te drukken en van een andere dimensie dan die van een taxichauffeur. Beiden leveren meerwaarde, maar de dimensies zijn sterk verschillend. Daarom zijn er ontelbare waardeproposities, die bovendien nog dagelijks toenemen. En wat voor de ene mens meerwaarde heeft, kan voor een ander nauwelijks betekenis hebben.

Meerwaarde is bovendien altijd onderhevig aan erosie, enerzijds als gevolg van gewenning en anderzijds door veranderingen in de context. De meerwaarde van de gloeilamp was ooit zeer groot. Deze verving de olielamp en dat veranderde het leven ingrijpend. De gloeilamp wordt inmiddels echter niet meer ervaren als een product met een hoge toegevoegde waarde. Het is een vanzelfsprekendheid (commodity) geworden. Dat geldt in meer of mindere mate ook voor de meerwaarde van de telefoon, de televisie, de auto en de anticonceptiepil.

De context verandert in een steeds hoger tempo, en dat betekent dat waardeproposities moeten meeveranderen. Bedrijven dienen dan ook de vinger aan de pols van de samenleving als geheel en van hun markten in het bijzonder te hebben om hun meerwaardeproposities actueel te houden. Veel productencategorieën zien hun meerwaarde in de loop van de tijd slijten omdat nieuwe producten een betere (functionele of emotionele) waardepropositie bieden. Bekende voorbeelden van producten die hun meerwaarde hebben zien eroderen zijn sherry, filmrolletjes, teletekst, de cd, de fax en het reisbureau.

Kernstrategieën voor waardecreatie

Er zijn twee kernstrategieën voor de creatie van meerwaarde: u kunt een product of dienst intrinsieke meerwaarde meegeven of u kunt marketingmeerwaarde toevoegen. De meerwaarde die onlosmakelijk deel uitmaakt van het product of de dienst is de intrinsieke meerwaarde. Meerwaarde die geen intrinsiek onderdeel vormt en er vaak tijdelijk aan is toegevoegd is marketingmeerwaarde.

Intrinsieke meerwaarde

De intrinsieke meerwaarde van BMW is driving pleasure. Om precies te zijn is dit de emotionele intrinsieke meerwaarde. Het concept van driving pleasure heeft vanaf het eerste uur centraal gestaan bij de ontwikkeling van het merk en haar auto’s. Dát is zijn missie, dát is het DNA van BMW. Citroën heeft vanaf zijn ontstaan comfort en exclusief design (beide ook emotionele intrinsieke meerwaardeconcepten) als leidraden. De intrinsieke meerwaardeconcepten van de Amerikaanse winkelketen Whole Foods zijn freshness (versheid) en organic (biologisch). Het bedrijf stelt alles in het werk om zijn producten volgens deze filosofie aan te bieden.

Soms zijn de verschillen in de geboden meerwaarde subtiel. Red Bulls intrinsieke meerwaarde is ‘energie’, maar dat geldt ook voor Gatorade. Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen extra energie nodig hebben, om te sporten bijvoorbeeld, maar ook to live life to the max. Emotioneel gesproken is dat laatste een compleet ander type energie dan bij het sporten. We zien hier in feite een verschil tussen functionele en emotionele meerwaarde. Gatorade heeft een overwegend functionele – in dit geval fysieke sportinvulling en Red Bull is overduidelijk gepositioneerd op de emotionele (mentale) meerwaarde van energie.

Emoties