Gevestigde bedrijven lopen groot gevaar. Met name bedrijven die een uitgekristalliseerd proces of een specialistisch product hebben, kunnen zomaar ingehaald worden door een nieuwkomer op de markt, die met goedkope technologie of een ander proces dezelfde of zelfs hogere kwaliteit biedt. Dit is het proces van big bang disruption. De bekendste voorbeelden zijn Booking.com, dat reisbureaus overbodig maakte (en nu zelf lijkt te worden ingehaald door Airbnb), en Amazon, dat de traditionele boekhandel en uitgeverij ondermijnt.

==

Een gevestigd bedrijf is echter niet per se verloren bij de komst van een nieuwe speler in de markt. Dit boek biedt twaalf strategieën om een aanval van een nieuwkomer te pareren of voor te zijn. In de traditie van Michael Porter en Clayton Christensen beschrijft dit boek het nieuwe paradigma voor bedrijfsstrategie – en is daarmee een must voor ondernemers, marketeers en bedrijfseconomen.

==

Larry Downes & Paul Nunes

BIG BANG DISRUPTION

STRATEGISCH OMGAAN MET DISRUPTIEVE INNOVATIE

==

==

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Larry Downes & Paul Nunes

© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Elles Assink-Kroon

Oorspronkelijke titel Big Bang Disruption

Oorspronkelijke uitgever Portfolio/Penguin

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company, through Ulf Töregård Agency AB.

Omslagontwerp Studio Jan de Boer

Illustraties binnenwerk Daniel Lagin

Foto Larry Downes © Robert Houser

Foto Paul Nunes © Accenture

E-book Perfect Service

==

ISBN 978 90 470 0768 5

NUR 801

==

www.businesscontact.nl

==

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

==

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0767 8.

==

INHOUD

Inleiding

==

Deel 1 Big bang disruption

==

1. Wat is big bang disruption?

Concurreren in een wereld van beter en goedkoper

Beter en goedkoper

Wat zijn de kenmerken van een big bang disruption?

Ongedisciplineerde strategie

Onbegrensde groei

Onbelemmerde ontwikkeling

==

2. De economische aspecten van big bang disruption

Waarom nu? En waarom zo heftig?

Ongedisciplineerde strategie: de dalende kosten van productie

Onbegrensde groei: de dalende kosten van informatie

Onbelemmerde ontwikkeling: de dalende kosten van experimenten

==

3. De haaienvin

Speelbal of flipper?

De haaienvin: de nieuwe levenscyclus van de transformatie van industrieën

De vier fasen van big bang disruption

Nog een keer over de flipperkast

Bent u de speelbal of de flipper?

==

Deel 2 Strategie in het tijdperk van disruptieve innovatie

==

4. De singulariteit

Wanneer time-to-market langer duurt dan time-in-market

Regel 1 – raadpleeg uw truth-tellers

Regel 2 – kies het juiste moment om de markt op te gaan

Regel 3 – voer schijnbaar willekeurige marktexperimenten uit

==

5. De big bang

Hoe overleeft u levensgevaarlijk succes?

Regel 4 – overleef levensgevaarlijk succes

Regel 5 – verover de bigbangmarkt

Regel 6 – creëer bullettime

==

6. De big crunch

De nachtmerrie van iedere innovator

Regel 7 – wees het verzadigingspunt voor

Regel 8 – gooi eigendommen overboord voordat u er last van krijgt

Regel 9 – stop ermee terwijl u nog winst maakt

==

7. Entropie

De zonsondergang tegemoet

Regel 10 – ontsnap uit uw eigen zwarte gat

Regel 11 – ga onderdelen voor andere bedrijven maken

Regel 12 – vertrek naar een nieuwe singulariteit

==

Conclusie

==

Dankwoord

Literatuur

Register

INLEIDING

Adresboeken, videocamera’s, piepers, horloges, wegenkaarten, boeken, reisspelletjes, zaklampen, vaste telefoons, dictafoons, kassa’s, walkmans, agenda’s, wekkers, antwoordapparaten, telefoonboeken, portemonnees, sleutels, taalgidsen, transistorradio’s, pda’s, dashboardnavigatiesystemen, afstandsbedieningen, ticketbalies van luchtvaartmaatschappijen, kranten, tijdschriften, telefonische informatienummers, reisbureaus, restaurantgidsen en zakrekenmachines.

Wat hebben deze dingen met elkaar gemeen? Ze zijn of worden allemaal het slachtoffer van big bang disruption, een nieuwe vorm van innovatie die de kracht heeft om stabiele bedrijven in slechts een aantal maanden of soms zelfs dagen te ontwrichten.

De snelheid en de ingrijpende impact van big bang disruption zijn het resultaat van disruptieve technologieën die beter en goedkoper zijn dan hun voorgangers. In deze heerlijke nieuwe wereld concurreren nieuwe producten en diensten tegelijkertijd op prijs, prestaties en mogelijkheden – en dat doen ze zodra ze op de markt komen.

Dankzij de alom aanwezige snelle breedbandnetwerken, de toenemende standaardisering van interfaces en apparaten, en een explosieve groei van het aantal mobiele apparaten, waarvan er nu al meer dan een miljard in omloop zijn, zijn consumenten overal ter wereld onmiddellijk op de hoogte als er een nieuw baanbrekend product – een big bang disruption – op de markt komt. Marketing komt niet van bovenaf, maar wordt door de gebruikers gestuurd. Zij creëren zelf de hype rondom producten via sociale netwerken, reviewsites, microblogs en andere platforms voor het delen van informatie. Ook de klantenservice wordt hierdoor voor een deel door de gebruiker gestuurd.

Het vaak tegennatuurlijke gedrag van deze disruptieve producten en de innovators die deze producten maken, heeft het speelveld in hightechindustrieën waar een felle concurrentie heerst, zoals de consumentenelektronicasector, de computerindustrie en de communicatiebranche, al ingrijpend veranderd. Maar naarmate de computerrevolutie steeds verder ons leven binnendringt, komen er in iedere industrie steeds meer big bang disruptions op de markt.

Bij alles wat aan het begin van deze inleiding is genoemd, is de bron van de disruptie hetzelfde, namelijk de programmeerbare smartphone. Dit is een hybride computer- en communicatieapparaat met een oneindig aantal kleine softwareapps. Apps kunnen klein zijn omdat het merendeel van de gegevensverwerking ergens anders gebeurt, namelijk in de cloud. Deze combinatie van hardware, software en gedistribueerde gegevensverwerking heeft in een rap tempo een breed scala aan apparaten, producten en diensten vervangen – sommige hiervan waren al heel oud, maar in andere gevallen ging het om relatief nieuwe innovaties.

Als we verder kijken dan afzonderlijke producten en diensten, zien we dat er disruptieve veranderingen gaande zijn in het innovatieproces zelf. De bedrijven en ondernemers die big bang disruptions op de markt brengen, runnen hun bedrijf niet op de traditionele manier. Ze ontwikkelen hun producten niet in het geheim, maar geven volledige openheid van zaken. Ze laten vroege gebruikers elke versie van hun ontwerp testen en ontwikkelen hun product verder op basis van de ontvangen feedback. Ze zijn niet afhankelijk van technologieën en onderzoeksmethoden die het eigendom zijn van andere bedrijven. In plaats daarvan combineren ze eenvoudigweg steeds goedkoper wordende kant-en-klare hardware- en softwareonderdelen, en brengen het resulterende product vervolgens op de markt.

Als het product uitdraait op een mislukking, gebeurt dat heel snel. Als het een succes wordt, worden de vroege gebruikers partners en zelfs investeerders. De overstap naar grotere markten krijgt zo een flinke duw in de rug.

Zodra de disruptieve producten er zijn, heeft de concurrentie al bijna geen kans meer om te reageren. De productieketens van volwassen industrieën die goederen aanbieden die ineens als verouderd en inferieur worden gezien, zijn opeens gedestabiliseerd of zelfs geruïneerd. Het is einde oefening als uw klanten de disruptieve producten eerder zien aankomen dan u.

Voor gevestigde bedrijven met hun zorgvuldig uitgedachte strategieën kan big bang disruption uitlopen op een ramp. Met dit boek kunt u deze ramp vermijden.

Maar eerst een inleiding. Samen en individueel hebben we het grootste deel van onze loopbaan gewijd aan het bestuderen van de ontwikkelingen op het gebied van disruptieve innovatie. Big bang disruption bouwt voort op onze eerdere boeken, waaronder Killer app en Jumping the S-Curve, waarin werd gekeken welke impact nieuwe technologieën hebben op de strategieën en processen van moderne ondernemingen.

Killer app was een vroege analyse van de manier waarop internet en andere digitale technologieën zich hebben verplaatst van de backoffice naar de frontoffice. In plaats van simpelweg een ondersteunend middel, zijn ze de drijvende kracht achter strategische verandering geworden.

Jumping the S-Curve biedt een vergelijkbare analyse van de steeds kortere periodes tussen opeenvolgende golven van disruptieve technologieën. Het boek bevat belangrijk advies voor bedrijfsleiders die vastbesloten zijn om de steeds traumatischere overgangen tussen deze golven te overleven.

In Big bang disruption draait alles echter om ons jarenlange onderzoek naar het veranderende karakter van disruptieve innovatie, dat we uitvoeren in samenwerking met het Accenture Institute for High Performance. In het kader van deze studie is de aard van concurrentie en strategische verandering onderzocht in ruim dertig verschillende branchesegmenten. Er zijn meer dan honderd uitgebreide casestudy’s gemaakt, veelal van recente gebeurtenissen, maar ook een aantal van voorvallen wat langer geleden.

We hebben tientallen big bang disruptions in kaart gebracht die ogenschijnlijk zonder waarschuwing op de markt kwamen en soms de plannen van de bekendste bedrijven ter wereld in de war hebben geschopt, af en toe met fatale afloop. Daarnaast hebben we uitvoerig gesproken met ondernemers, investeerders en leidinggevenden van oude en nieuwe bedrijven. Ze hebben hun geheimen met ons gedeeld en ons verteld waarom zij potentiële disruptieve producten eerder zien aankomen dan hun concurrenten. Ook hebben zij ons verteld welke manieren volgens hen het snelst en goedkoopst zijn als het gaat om experimenteren met disruptieve producten, wat nodig is om erachter te komen of en wanneer het product klaar is voor het echte werk.

Het is niet verrassend dat veel van de sprekendste voorbeelden betrekking hebben op een aantal van de gerenommeerdste technologische innovators van de nieuwe eeuw, waaronder bedrijven zoals Google, Apple, Samsung, Sony en Microsoft. Andere voorbeelden gaan over bedrijven waarvan u mogelijk nog nooit hebt gehoord of die u nog maar sinds kort kent, waaronder start-ups zoals Airbnb, Uber, Kickstarter en Udacity.

Weer andere voorbeelden hebben betrekking op gevestigde bedrijven die zich de technieken van big bang disruption eigen hebben gemaakt. Zij leveren opvallende producten en diensten door hun middelen en vaardigheden op nieuwe manieren in te zetten. Sommige voorbeelden gaan zelfs niet eens over bedrijven, maar over experimenten die een doorslaand succes zijn geworden zonder dat dit eigenlijk de bedoeling was. In dit boek maakt u kennis met academici, kunstenaars en zelfs een middelbare scholier die erin zijn geslaagd – al is het maar per ongeluk – om disruptieve producten te maken die de strategieën van grote, bekende bedrijven in de war schopten.

We zijn ons werk natuurlijk niet met een schone lei begonnen. Er bestaat al een uitgebreide en groeiende verzameling literatuur over de impact van disruptieve technologieën op het definiëren en uitvoeren van bedrijfsstrategieën, waaronder boeken waaraan we zelf hebben meegewerkt. Hoewel we deze boeken hier niet uitgebreid gaan bespreken, bevat een groot deel niet alleen steekhoudende informatie maar zijn ze zelfs onmisbaar leesvoer, met name het werk van Joseph Schumpeter, Peter Drucker en historicus Thomas Kuhn. We willen nog wel vermelden dat onderzoekster Carlota Perez de term ‘big bang’ op een iets andere manier gebruikte, namelijk voor revolutionaire technologieën waar killer-apps uit voortkwamen.

Maar onze bevindingen over het proces van big bang disruption hebben ook een grote kloof blootgelegd als het gaat om oudere visies op strategie en concurrentie. We willen hier kort ingaan op het ontstaan van deze kloof.

De afgelopen vijfentwintig jaar heeft het academische denken over disruptieve innovatie drie duidelijk te onderscheiden stadia doorgemaakt. Vóór het informatietijdperk dacht men over het algemeen dat nieuwe markten van boven naar beneden (top-down) werden gecreëerd. Volgens deze opvatting maken innovators gedifferentieerde goederen die zijn gericht op klanten die meer kunnen en willen betalen. Het gaat hier vaak om ‘luxegoederen’ en dankzij efficiëntere productieprocessen en schaalvoordelen druppelden deze artikelen later door tot de massamarkten in de vorm van vergelijkbare maar wel enigszins uitgeklede versies, die tegen lagere prijzen werden verkocht. Denk maar eens aan alle accessoires voor auto’s die vroeger een luxe waren, maar die nu standaard in de meeste auto’s worden geleverd, zoals stuurbekrachtiging, centrale deurvergrendeling, hoogwaardige audiosystemen en zelfs schuifdaken. Toch ligt de reële prijs van een luxeauto uit het goedkoopste segment tegenwoordig ver onder de prijs van een gemiddeld voertuig uit de jaren vijftig.

Volgens Michael Porter, hoogleraar aan de Harvard Business School, kunnen bedrijven alleen een concurrentievoordeel bereiken als ze innoveren volgens een van drie generieke strategieën. Bij deze strategieën wordt de top-downbenadering steeds op een andere manier gehanteerd. Bij de eerste strategie moeten bedrijven hun producten differentiëren aan de hand van speciale voorzieningen die een hogere prijs rechtvaardigen. Bij de tweede moeten ze hun productieproces zo efficiënt mogelijk maken, zodat ze hun producten tegen een lagere prijs kunnen verkopen dan hun concurrentie. De derde generieke strategie is een variant op de eerste twee, waarbij slechts één segment van de markt zo goed mogelijk wordt bediend. Maar lage kosten en een hoge waarde gaan volgens de visie van Porter gewoonweg niet samen.

In zijn invloedrijke boek uit 1997, Het innovatiedilemma, plaatste Clayton Christensen echter vraagtekens bij de top-downopvatting van innovatie. Hij beargumenteerde op overtuigende wijze dat disruptieve producten vaak van beneden naar boven (bottom-up) werken. Volgens dit tweede stadium van het denken over disruptieve innovatie hebben disruptieve producten in eerste instantie minder waarde en voorzieningen dan de producten die op dat moment verkrijgbaar zijn. Ze zijn echter wel aanzienlijk goedkoper – althans voor klanten die een lagere kwaliteit aanvaardbaar vinden.

In een beroemd voorbeeld liet Christensen zien hoe oudere kabelgraafmachines uiteindelijk werden vervangen door graafmachines die waren uitgerust met nieuwe hydraulische aandrijftechnieken. Vroege hydraulische graafmachines waren goedkoper, maar tegelijkertijd niet sterk genoeg voor het zwaardere werk. Dus creëerden de producenten van deze graafmachines een nichemarkt door kleinere graafmachines te verkopen die de kelders van woningen konden uitgraven. Deze markt was zo klein dat de fabrikanten van grote shovels hier geen aandacht aan besteedden. Maar in de loop der tijd, naarmate de hydraulische technologie verbeterde, kregen de kleinere machines steeds meer mogelijkheden en op een gegeven moment konden ze de concurrentie aan met de grote graafmachines. Uiteindelijk konden hydraulische graafmachines alles wat kabelgraafmachines ook konden, alleen tegen een betere prijs. De disruptieve fabrikanten verdreven veel gevestigde bedrijven en werden de nieuwe marktleiders.

Om het dilemma van de innovator te vermijden raadt Christensen gevestigde bedrijven aan om uit te kijken voor disruptieve technologieën die resulteren in producten van mindere kwaliteit. Eerst zullen deze producten de minst winstgevende klanten wegsnoepen en vervolgens zullen ze, naarmate de technologie beter wordt, uitgroeien tot concurrenten van de marktleiders. In dit model wordt aangenomen dat leidinggevenden die de vroege tekenen van een disruptief product zien, nog tijd genoeg hebben om te reageren. Ze kunnen de nieuwe technologie eerst zelf testen en daarna voorbereidingen treffen om deze te implementeren, zodra de prijs en de prestaties acceptabel zijn voor de hoofdmoot van de klanten.

Het derde stadium van strategisch denken over innovatie begint met het boek De blauwe oceaan van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. In dit boek actualiseren zij de bottom-up-opvatting van geleidelijke disruptie met voorbeelden van innovators die helemaal niet meer denken in termen van traditionele producten en traditionele concurrenten. Deze disruptieve producenten springen door een min of meer zijdelingse benadering in op nieuwe en bestaande behoeften in bestaande en zelfs volwassen markten.

Doordat ze begrijpen welk belang klanten hechten aan verschillende combinaties van mogelijkheden die door producten en diensten worden geboden, kunnen innovators volgens deze opvatting meer van het ene en minder van het andere bieden. Hierbij richten ze zich op een specifiek segment van de markt. De auteurs leggen bijvoorbeeld uit dat Cirque du Soleil veel van de onderdelen van een traditioneel circus overnam, maar de kosten verlaagde door geen gebruik te maken van dure artiesten, dierenshows en meerdere showarena’s. Daarna werden er elementen toegevoegd, zoals een artistieke choreografie en unieke locaties. Cirque du Soleil creëerde ‘een blauwe oceaan’: het vroeg toegangsprijzen die veel hoger lagen dan bij een gemiddeld circus en trok een publiek dat normaal geen belangstelling voor circusacts heeft.

We zijn nu aanbeland bij het vierde stadium van innovatie: het tijdperk van big bang disruption. De nieuwe disruptieve producenten vallen bestaande markten niet alleen van boven, van onderen of van opzij aan, maar van alle drie de kanten tegelijk. Door hun producten te baseren op de exponentiële groei en dalende kosten van nieuwe technologieën is hun aanbod tegelijkertijd beter, goedkoper en meer op maat. En niet slechts voor één groep gebruikers, maar voor (bijna) alle klanten. Dit is geen disruptieve innovatie meer – dit is verwoestende innovatie.

Doordat big bang disruption zo plotseling kan optreden, volstaat een traditionele strategische benadering niet langer. De tot in de puntjes voorbereide strategische plannen van Porter kunnen in een oogwenk worden geneutraliseerd. De relatief ontspannen reactie die Christensen propageert en zelfs de slimme zoektocht naar onontgonnen blauwe oceanen kunnen rampzalige gevolgen hebben. Het is uiterst gevaarlijk om aan te nemen dat markten stil blijven staan terwijl u selectief innoveert om de kwaliteit of de prijs te verbeteren.

Uw nieuwe concurrenten zijn niet gebonden aan uw beperkingen en spelen niet volgens de oude regels. Hun big bang disruptions zijn misschien niet eens bedoeld als concurrentie voor uw producten. Wellicht bent u simpelweg het slachtoffer van hun verwoede pogingen om nieuwe markten te vinden en zo snel mogelijk de aandacht van zo veel mogelijk klanten te trekken.

==

Dit boek bestaat uit twee ongeveer gelijke delen. Eerst verkennen we de vreemde anatomie van big bang disruption en bekijken we de oorsprong, de werking en de ingrijpende impact ervan. Daarna laten we zien hoe u big bang disruption in uw bedrijfstak kunt overleven en hoe u de buitengewone kracht van dit fenomeen in uw voordeel kunt laten werken om uw bedrijf opnieuw uit te vinden en nieuwe markten aan te boren.

Hoewel ons verhaal met name relevant is voor leidinggevenden van bestaande bedrijven, zijn de lessen op het gebied van big bang disruption ook van toepassing op nieuwe ondernemers die net zijn gestart met hun eerste bedrijf – als ze succesvol zijn, zullen ze namelijk snel genoeg met dit verschijnsel te maken krijgen.

Ongeacht uw functie, uw branche of de omzet van uw bedrijf moet uw nieuwe prioriteit zijn: het creëren en vermarkten van producten waarmee u kunt concurreren met deze nieuwe disruptieve producenten. De bedrijven die een big bang disruption teweegbrengen, noemen we innovators, of het nu gaat om start-ups of om gevestigde bedrijven.

In deel 1 gaan we dieper in op het fenomeen big bang disruption: we leggen uit hoe het eruitziet (hoofdstuk 1), wat de economische aspecten ervan zijn (hoofdstuk 2) en hoe het komt dat de pieken en dalen ervan zo’n ongebruikelijke levenscyclus vormen (hoofdstuk 3).

In deel 2 leest u hoe u uw bedrijf opnieuw kunt uitvinden om uw eigen big bang disruptions te creëren en hoe u fatale aanvaringen met concurrerende disruptieve producten kunt vermijden. Dit deel is ingedeeld op basis van de vier aparte fasen van de levenscyclus van big bang disruptions. Deze hebben we genoemd naar de overeenkomstige perioden van de gelijknamige theorie die het begin en het eventuele einde van het universum verklaart: de singulariteit (hoofdstuk 4), de big bang (hoofdstuk 5), de big crunch (hoofdstuk 6) en entropie (hoofdstuk 7). In afbeelding 1 ziet u de onheilspellende figuur die de vier fasen illustreert. Het zal u duidelijk zijn waarom we deze figuur ‘de haaienvin’ hebben genoemd.

==

Deel 1 is de diagnose van big bang disruption. Deel 2 is de behandeling. De meeste managementboeken gaan maar op een van deze onderwerpen in (meestal het eerste), maar in de geest van betere en goedkopere innovatie hebben wij geprobeerd beide onderwerpen te behandelen.

Deel 2 bevat tevens twaalf regels op het gebied van big bang disruption. Deze hebben we geformuleerd op basis van de best practices van bedrijven uit verschillende branches, die deze nieuwe benadering van innovatie hebben gebruikt om markten te ontwrichten. Samen bieden de regels een model voor uw strategie en uw doen en laten als u zelf big bang disruptions op de markt wilt brengen. Dit model is cruciaal als u het niet bij één disruptief product wilt laten, maar ervoor wilt zorgen dat innovatie de norm wordt binnen uw bedrijf. Bij elke regel geven we uitgebreide voorbeelden van bedrijven van allerlei soorten en maten die deze regels hebben gebruikt om de vier fasen van big bang disruption te overleven.

==

Afbeelding 1. De haaienvin

==

Over de voorbeelden gesproken: we gaan nu een voorspelling doen waarvan we bijna zeker weten dat deze zal uitkomen. Veel van de disruptieve producten en diensten die we big bang disruptions noemen, zullen zijn verdwenen als u dit boek een paar jaar na publicatie leest. Hetzelfde geldt voor de bedrijven die deze disruptieve producten op de markt hebben gebracht; ook zij zullen zijn verdwenen of op zijn minst van hun voetstuk als toonaangevende innovator zijn gevallen.

Alle voorbeelden die we gebruiken, zowel positief als negatief, zijn gekozen vanwege het inzicht dat ze bieden in bepaalde aspecten van big bang disruption of omdat ze illustreren waarom sommige disruptieve producten in een bepaalde fase wel of niet succesvol waren. We verwachten niet dat veel van de disruptieve producten van vandaag ook in de toekomst ongekende waarde opleveren voor de desbetreffende producenten, tenminste niet in de vorm waarin wij de producten het laatst hebben gezien.

Zoals u zult zien, zijn big bang disruptions vaak geen lang leven beschoren. Het is moeilijk om een big bang disruption op precies het juiste moment te maken en op de markt te brengen. Maar het is pas echt een kunst om meerdere big bang disruptions te creëren. Er zijn maar weinig bedrijven die keer op keer met een big bang disruption komen. En zelfs deze bedrijven kunnen zich nagenoeg geen misstappen veroorloven, anders zullen ook zij in een neerwaartse spiraal komen.

We gaan ons ook niet verontschuldigen voor het feit dat veel – maar zeker niet alle – casestudy’s in dit boek afkomstig zijn uit de consumentenelektronicasector en de wereld van computers en communicatieproducten en -diensten. Het zal u opvallen dat we vooral veel aandacht hebben voor mobiele technologieën die op de cloud zijn gebaseerd, zoals smartphones en tablets.

De mobiele industrie is een van de snelst groeiende sectoren aller tijden. Tijdens de ergste jaren van de recente wereldwijde economische crisis was dit vaak de enige industrie waarin nog groei en optimisme onder consumenten en producenten te vinden waren. Daarnaast zijn er nog een paar andere redenen voor onze aandacht voor de mobiele industrie:

==

• Snelheid – Doordat nieuwe producten en diensten, zowel apparaten als apps, razendsnel worden vervangen door nog nieuwere versies, is dit de industrie waarin big bang disruption momenteel het duidelijkst waarneembaar is. In deze sector zien we het gemakkelijkst wat wel en niet werkt, aangezien innovators continu bezig zijn om nieuwe regels op het gebied van strategie, concurrentie, productontwikkeling, inkoop, marketing en klantenservice te definiëren. Elke nieuwe generatie apparaten gaat gepaard met nieuwe innovaties van bedrijven. Leidinggevenden uit alle sectoren kunnen waardevolle lessen leren als ze hier goed naar kijken.

• Platform – Mobiele apparaten zijn het startpunt van de ontwrichting van industrieën waarin tijdige toegang tot relevante informatie het gedrag van consumenten kan veranderen. Dit zijn dus alle industrieën. Als een app niet al een deel van uw sector heeft ontwricht, dan zal dit binnenkort gebeuren. Zelfs bedrijven ver buiten het oog van de storm moeten dus begrijpen hoe mobiele technologieën zich ontwikkelen en welke ontwrichtende gevolgen dit heeft.

• Schaal – Nu er al ruim een miljard smartphones en tablets in omloop zijn, hebben ondernemers gemakkelijk toegang tot onderdelen op maat die voorheen heel duur waren, zoals schermen, sensoren, processors en herbruikbare software. Allerlei apparatuur, van fitnessmeters tot drones voor particulieren, wordt gefabriceerd met kant-en-klare onderdelen die oorspronkelijk voor mobiele apparaten zijn ontworpen.

• Ecosysteem – De mobiele industrie is tevens het beste voorbeeld van een industrie die beschikt over een cruciaal kenmerk van big bang disruption: de traditionele productieketen is vervangen door een ecosysteem. In plaats van de grotendeels statische eenrichtingsstroom van informatie en goederen die loopt van grondstof naar consument, worden ecosystemen gekenmerkt door een intensieve interactie in meerdere richtingen. Daarnaast leggen alle deelnemers van een ecosysteem elkaar discipline op en bieden ecosystemen de mogelijkheid om snel nieuwe vennootschappen, ondernemingen en bedrijven te starten naarmate technologieën verder worden ontwikkeld.

==

Een onevenredig aantal voorbeelden in dit boek is afkomstig van bedrijven uit de Verenigde Staten en Oost-Azië. Hiervoor willen we wel enigszins onze verontschuldigingen aanbieden. Vooral dankzij een traditie van ondernemende universiteiten die veel onderzoek doen, een gunstig belastingklimaat voor start-ups en wetten die een onbelemmerd verkeer van informatie en ondernemend talent bevorderen, hebben de Verenigde Staten momenteel een duidelijke voorsprong als het gaat om de ontwikkeling van big bang disruptions. Afhankelijk van de manier waarop overheden zelf reageren op de toenemende uitdagingen die disruptieve technologieën met zich meebrengen, kan deze voorsprong kleiner worden of zelfs helemaal teniet worden gedaan.

De twaalf regels voor big bang disruption zijn hoe dan ook niet gebonden aan landsgrenzen. Technologiecentra worden geopend overal waar men beschikt over snel internet, een voorwaarde voor de snelle ontwikkeling van producten en directe toegang tot leveranciers en klanten. Van Kansas tot Moskou, van Amsterdam tot Nairobi, en van Santiago tot Davao op de Filippijnen, overal staat een nieuwe generatie ondernemers op die snel in de gaten hebben hoe ze hackathons, crowdfunding en combinatorische innovatie kunnen gebruiken (verderop in dit boek vindt u uitleg over deze zaken).

We zijn ervan overtuigd dat ons onderzoek ons in de toekomst ver van Silicon Valley zal brengen. We kunnen niet wachten om te zien hoe andere culturen hun eigen stempel drukken op de processen en best practices die in dit boek worden beschreven.

De verspreiding van big bang disruption over de hele wereld onderstreept onze mening dat – ook al is het moeilijk – bijna iedere onderneming zichzelf opnieuw kan uitvinden om hieraan mee te doen. Maar het is nu tijd om te beginnen. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Zorg er daarom voor dat al uw leidinggevenden, werknemers en partners onze twaalf regels gaan integreren in hun dagelijkse activiteiten. Misschien gaat uw organisatie dan ook de boeken in als een bedrijf dat ongekende nieuwe waarde wist te creëren door de sector te ontwrichten.

We zijn benieuwd of onze opzet werkt voor u. Laat het ons weten! U kunt hiervoor het social mediaplatform van uw voorkeur gebruiken. We willen heel graag van u horen wat u vindt van het model en het proces, en ook horen we graag voorbeelden van successen en mislukkingen die u zelf tegenkomt. Met gebruik van Facebook, Twitter en onze column Big Bang Disruption op Forbes.com hebben we ons best gedaan om dit boek te crowdsourcen. Op deze manier hebben onze lezers evenveel materiaal bijgedragen als ons eigen onderzoek.

Niet alleen de bedrijven die we bestuderen zullen veranderen, we verwachten ook dat onze werkwijzen er tijdens de volgende cycli heel anders uit komen te zien. Volg ons, denk met ons mee, wees kritisch! Zoals uit ons onderzoek blijkt, hebben innovators die het steeds beter willen doen hier het meest aan.

==

Larry Downes, Berkeley, Californië

Paul Nunes, Boston, Massachusetts

Oktober 2013

==

DEEL 1
BIG BANG DISRUPTION

1. WAT IS BIG BANG DISRUPTION?

CONCURREREN IN EEN WERELD VAN BETER EN GOEDKOPER

De productie en verspreiding van wegenkaarten was het grootste deel van de twintigste eeuw een volwassen industrie die in de Verenigde Staten werd gedomineerd door enkele toonaangevende bedrijven, zoals Rand McNally, Thomas Guides en diverse autoclubs zonder winstoogmerk.

Maar doordat computers en internet steeds populairder werden onder consumenten, verscheen er een nieuw type concurrentie op het toneel. De dreiging kwam in eerste instantie van gratis kaarten op internet en routebeschrijvingen van sites zoals MapQuest en Yahoo, die gedigitaliseerde kaartgegevens gebruikten om gebruikers in en uit te laten zoomen. Later werden ook satellietfoto’s op de kaarten geplaatst en bepaalde trekpleisters gemarkeerd, zoals de locatie van restaurants en tankstations.

Daarna kwamen de zelfstandige en in het dashboard geïntegreerde navigatiesystemen. Deze gebruiken uiterst nauwkeurige data afkomstig van gps-satellieten (global positioning system) om optimale routes en uitgebreide gesproken routeaanwijzingen te genereren. Er was een felle concurrentie tussen bedrijven zoals Garmin, TomTom en Magellan, die steeds nieuwe modellen op de markt brachten die geavanceerder en compacter waren dan hun voorgangers.

Dankzij verbeteringen in de technologie en schaalvoordelen bij de productie werden gps-systemen in plaats van luxeartikelen al snel betaalbare items. Aan het eerste commerciële product van Garmin, dat in 1991 op de markt kwam, hing een prijskaartje van 2500 dollar. In 2000 had het bedrijf 3 miljoen apparaten verkocht en gingen sommige uitvoeringen voor slechts 120 dollar over de toonbank.

Intussen werd de markt voor gedrukte kaarten steeds kleiner en nam Rand McNally zijn oude concurrent Thomas Guides over. Deze fusie was echter niet genoeg om de strijd met de concurrentie aan te kunnen. Na een bestaan van ruim honderd jaar als familiebedrijf viel Rand McNally uit elkaar en werd het bedrijf snel in onderdelen verkocht. De commerciële afdeling die voorheen verantwoordelijk was voor het maken van kaarten, ging in 2003 failliet.

De echte disruptieve factor bleek echter de smartphone te zijn, een apparaat dat niet was ontworpen noch was bedoeld om te concurreren met traditionele navigatiemiddelen. Op de cloud gebaseerde smartphone-apps, zoals het gratis en immer incomplete Google Maps Navigation, zorgden ervoor dat de kentering in deze toch al kwetsbare industrie in een stroomversnelling kwam. Google Maps Navigation werd in 2009 uitgebracht als aanvulling op de bestaande kaartendatabase en routebeschrijvingssoftware van Google. Toegevoegd waren functies zoals gesproken aanwijzingen, gps-integratie, realtimeverkeersinformatie en de koppeling met andere apps, zoals zoek-, e-mail- en adresboek-apps.

Google leverde de navigatie-app ook als onderdeel van de standaardrelease van elke nieuwe versie van zijn Android-besturingssysteem. Hierdoor werd de app beschikbaar voor miljoenen potentiële gebruikers. Zoals de meeste softwareproducten van het bedrijf was Google Maps Navigation gratis. Of beter gezegd: kon de app worden gebruikt in ruil voor toestemming voor het tonen van meer advertenties.

Gratis is eenvoudig wanneer de productie- en distributiekosten laag zijn en wanneer je kunt vertrouwen op herbruikbare informatie en indirecte inkomstenbronnen, zoals bij veel softwarediensten het geval is. De ontwikkelingskosten voor Google Maps Navigation waren relatief bescheiden. Veel van de software en data die nodig waren voor deze app, bestonden al en waren in de tien jaar daarvoor tegen aanzienlijke kosten door Google ontwikkeld.

De overige gegevens waren afkomstig van publieke bronnen en dan met name van satellieten die door het Amerikaanse ministerie van Defensie waren ontworpen en werden geëxploiteerd. Deze gegevens bestonden al decennialang, maar kwamen pas in 1996 beschikbaar voor particulier gebruik, toen president Bill Clinton ze vrijgaf. ‘Natuurlijk houden we ervan als iets gratis is, want dat willen consumenten ook graag,’ zei Google-CEO Eric Schmidt toentertijd.

De navigatie-app brengt voor gebruikers vrijwel geen extra eigendomskosten of onderhoud van het apparaat met zich mee en voor Google zijn de kosten per gebruiker te verwaarlozen. Consumenten betalen al voor het apparaat en het netwerk. Bovendien neemt de app nagenoeg geen opslagruimte in beslag en verbruikt deze maar weinig data. De kaartgegevens zijn opgeslagen op de servers van Google en daar gebeurt ook het grootste deel van de gegevensverwerking. Software-updates worden automatisch op de telefoon van de gebruiker geïnstalleerd.

De ontwikkelaars van de Google Maps Navigation-app doen niet aan marketing of sales. Dankzij de groeiende populariteit van het Android-besturingssysteem stond het op voorhand al bijna vast dat dit Google-product ook een succes zou worden. Binnen een jaar had de navigatie-app 100 miljoen gebruikers en minder dan een jaar later was dit aantal verdubbeld. Toen er in 2012 een nieuwe versie voor Apple-apparaten werd uitgebracht, werd deze in de eerste 48 uur ruim 10 miljoen keer door gebruikers gedownload. Het is moeilijk om zelfs maar een schatting te geven van het huidige aantal gebruikers van het product.

Het hoeft geen betoog dat diensten die zijn gebaseerd op apps volgens een heel ander model werken dan traditionele producten. Voordat de apps op het toneel kwamen, hadden Garmin, TomTom en Magellan zich ontwikkeld tot robuuste bedrijven dankzij de productie en verkoop van zelfstandige elektronische navigatiesystemen die dezelfde functies hadden als de apps. Op het moment dat Google zijn navigatie-app in de cloud lanceerde, werden deze traditionele navigatiesystemen nog steeds verkocht – en goed ook – voor honderden dollars per stuk.

Google beweert dat het niet de bedoeling was om de markten van deze bedrijven te ontwrichten. Toch presteerde de app al vanaf het begin op alle fronten beter dan de zelfstandige navigatiesystemen. Een gratis product was overduidelijk ook voordeliger voor het bedrijf zelf.

Google had zijn productontwikkeling geconcentreerd op het leveren van betere prestaties: de kaartgegevens en routeberekeningen blijven in de cloud, waardoor het product gemakkelijk voortdurend kan worden bijgewerkt en verbeterd. Anders dan bij de meeste zelfstandige gps-apparaten worden er door de app van Google geen kaarten opgeslagen op het apparaat. Hierdoor raken de kaarten niet verouderd en zijn er geen tijdrovende en vaak dure updates nodig.

Door de verbinding met andere smartphonediensten biedt het gratis product ook een beter geïntegreerde oplossing. Een gebruiker kan bijvoorbeeld op internet zoeken naar een restaurant in de buurt en op de navigatieknop drukken om meteen de routebeschrijving te zien. Deze betere integratie is terug te zien in bijna elk klantsegment, van consumenten tot zakelijke gebruikers.

Google brengt voortdurend verbeteringen in zijn product aan. In 2013 betaalde het bedrijf naar verluidt 1 miljard dollar om het Israëlische softwarebedrijf Waze over te nemen. Dit bedrijf gebruikt gegevens die door gebruikers zijn aangeleverd om kaarten en navigatie-instructies te maken en te verbeteren, en biedt gebruiksvriendelijke tools voor het melden van fouten, omleidingen en verkeersinformatie. Waze, dat in 2008 werd opgericht, had op het moment van de overname vijftig miljoen gebruikers. Google integreerde de nieuwe technologie in zijn navigatieproduct. Dit zijn verbeteringen waar de gebruikers niets voor hoefden te betalen.

Hoewel gevestigde fabrikanten van gps-systemen nog steeds gespecialiseerde apparaten leveren die in het dashboard kunnen worden geïntegreerd en ook hun eigen apps aanbieden die wedijveren met de gratis alternatieven van Google en anderen, is het moeilijk om te concurreren met beter en goedkoper. Op de dag dat Google Maps Navigation door Google werd aangekondigd, daalde de aandelenkoers van de fabrikanten van traditionele navigatiesystemen met ruim 15 procent. De neergang die begon toen Apple de iPhone op de markt bracht, kwam hierdoor in een stroomversnelling.

Tussen 2008 en 2012 zag TomTom zijn inkomsten uit de consumentenmarkt met ruim de helft afnemen en verkocht Garmin 40 procent minder auto- en mobiele navigatiesystemen. Anderhalf jaar na de introductie van Google Maps Navigation, hadden de makers van zelfstandige gps-apparaten zo’n 85 procent van hun marktwaarde verloren.

BETER EN GOEDKOPER

Mobiele navigatie-apps zijn een voorbeeld van wat we een big bang disruption noemen, een innovatie die meteen vanaf het begin zowel beter als goedkoper is dan concurrerende producten en diensten. Dankzij nieuwe technologieën zoals internet, cloud computing en steeds krachtigere digitale apparaten die overal en altijd worden gebruikt, kunnen big bang disruptions volwassen industrieën in een recordtijd destabiliseren. Gevestigde bedrijven en hun toeleveranciers blijven verbouwereerd achter en stevenen in rap tempo af op hun ondergang.

Loop maar eens door een willekeurige winkelstraat in een binnenstad en kijk naar de lege etalages. Hier zaten tot voor kort boekwinkels, fotografen, winkels voor kantoorartikelen, postkantoren, reisbureaus en elektronicazaken – allemaal zijn ze het slachtoffer geworden van de revolutie van steeds krachtiger wordende mobiele digitale apparaten. Deze mobiele revolutie brengt mogelijk net zo’n ingrijpende ommezwaai teweeg als de eerste generatie computers.

Toch waren er aan het eind van de jaren negentig, toen er voor het eerst smartphones op de markt kwamen, weinig redenen om aan te nemen dat ze meer waren dan een bescheiden upgrade van de gewone mobiele telefoon, die berucht was om zijn onbetrouwbaarheid. Smartphones waren duur en hadden slechts een beperkte capaciteit voor data en video. Daarnaast waren er weinig apps verkrijgbaar en maakten ze gebruik van trage en onvoorspelbare netwerken.

Maar sinds de introductie van de iPhone van Apple in 2007 en snel daarna het open-source Android-besturingssysteem van Google zijn smartphones veranderd in volledige mobiele computers – een ideaal platform voor de snelle ontwikkeling en levering van big bang disruptions.

Er zijn wereldwijd meer dan een miljard smartphoneklanten. De modellen van nu zijn standaard uitgevoerd met HD-schermen, camera’s, een groot geheugen, genoeg opslagruimte en accu’s met een lange levensduur. De afgelopen tien jaar hebben providers van mobiele netwerken honderden miljarden dollars geïnvesteerd om ervoor te zorgen dat consumenten overal ter wereld gebruik kunnen maken van 4G-netwerken en wifibreedbandnetwerken van de volgende generatie.

Deze investering is in gang gezet door een ander essentieel kenmerk van het smartphone-ecosysteem, namelijk cloud computing. Omdat smartphones altijd een hogesnelheidsverbinding met het netwerk hebben, kunnen dataopslag en -verwerking op het apparaat tot een minimum worden beperkt. Deze taken worden grotendeels uitgevoerd in de infrastructuur die door de serviceproviders wordt geleverd, zoals netwerkexploitanten, contentbedrijven en andere derden.

Dankzij deze architectuur kunnen app-ontwikkelaars producten veel sneller en tegen een lager risico ontwikkelen. Om een app te ontwerpen en op de markt te brengen hoeft er niet te worden geïnvesteerd in een uitgebreide computer- en communicatiestructuur. Als de app aanslaat, kan het aantal IT-resources afhankelijk van de vraag van klanten heel gemakkelijk worden vergroot of verkleind, doordat servers en zelfs applicatiesoftware kunnen worden gehuurd in een uiterst concurrerende virtuele markt. Updates en zelfs nieuwe versies kunnen regelmatig worden uitgerold zonder dat gebruikers hier last van hebben.

Het is dan ook weinig verrassend dat er tegenwoordig duizenden app-ontwikkelaars zijn, waarvan sommige in recordtijd bedrijven met een marktwaarde van miljarden dollars zijn geworden. Volgens de handelsgroep Mobile Future downloadden consumenten in 2013 honderd miljoen apps. Per dag.

Het IT-voordeel dat grote bedrijven hadden ten opzichte van kleine, is de afgelopen jaren verdwenen dankzij cloud computing, aldus Peter Christy van 451 Research. ‘We zijn nu aanbeland op het moment dat je kunt beschikken over alle voordelen van IT zonder dat je verplichtingen hebt ten aanzien van vaardigheden en infrastructuur,’ aldus Christy. Startende bedrijven kunnen onmiddellijk gebruikmaken van de beste en goedkoopste clouddiensten, zonder dat ze een interne IT-afdeling nodig hebben en zonder dat ze incompatibele software hoeven te integreren of aan te passen.

Grotere bedrijven daarentegen stappen langzamer over naar de cloud. Volgens Christy worden zij weerhouden door ‘jarenlange investeringen in IT die niet zo gemakkelijk aan de kant worden geschoven’.

Maar zoals we zullen zien, heeft het fenomeen big bang disruption niet alleen betrekking op het mobiele ecosysteem en is de impact ervan evenmin beperkt tot computers en consumentenelektronica. Als gevolg van ingrijpende wijzigingen in de kern van de economische aspecten die ten grondslag liggen aan innovatie in het algemeen, lopen alle sectoren het risico dat er concurrenten de markt binnendringen met producten die tegelijkertijd beter en goedkoper zijn.

Sterker nog, het is zelfs zo dat bijna alles wat u weet over strategie en innovatie plotseling niet meer klopt. De veroorzakers van big bang disruptions spelen niet volgens de traditionele concurrentieregels. Zij richten zich niet op klanten in de hogere segmenten met een kwalitatief hoogwaardig alternatief. Zij kleden een volwassen product met veel functies niet uit voor klanten die op zoek zijn naar een koopje. Zij halen producten niet uit elkaar om delen ervan in een nieuwe markt te zetten.

Deze disruptieve bedrijven zien u niet eens als concurrentie. Ze delen uw opvattingen over klantenservice niet. Ze bestuderen uw assortiment niet uitvoerig om vervolgens met een net iets lagere prijs of net iets betere prestaties te komen en zo op korte termijn een voordeel te behalen. Doorgaans gooien ze gewoon een aantrekkelijk ogend product richting uw klanten in de hoop hen naar een bedrijf te trekken dat volledig anders is dan het uwe.

Erger nog, big bang disruptions komen sneller op de markt dan ooit en er zijn nog nooit zoveel gevestigde bedrijven door over de kop gegaan. Zodra ze op de markt komen, is er geen tijd meer voor een strategische reactie. In het verleden deden disruptieve innovaties er misschien wel tien jaar over om de betreffende industrieën te veranderen, maar uit ons onderzoek blijkt dat deze periode is gehalveerd en telkens korter wordt.

EXPONENTIËLE TECHNOLOGIEËN

Om een big bang disruption te overleven hebt u systemen nodig die u vroegtijdig waarschuwen. Ze moeten een breder en dieper zicht bieden op potentiële nieuwe technologieën dan zelfs uw beste concurrentieradar nu doet. U hebt ook nieuwe manieren nodig om samen te werken met de disruptieve bedrijven en om een partnerschap aan te gaan met de uitvinders van disruptieve producten lang voordat ze commerciële producten en diensten op de markt brengen. Maar voordat we kijken naar strategieën voor het creëren van en het reageren op disruptieve producten, moeten we begrijpen waar ze vandaan komen.

Eén voor de hand liggende oorzaak is, zoals we al hebben gezegd, de aanhoudende revolutie in de informatietechnologie. In 1965 voorspelde Gordon Moore, medeoprichter van Intel, dat de halfgeleider – hét fundament van de computer – elke een tot twee jaar twee keer zo snel wordt terwijl de prijs gelijk blijft. Deze voorspelling verwierf bekendheid als de Wet van Moore. Moore dacht toen dat zijn stelling ten minste vijf jaar lang zou kloppen. Maar de Wet van Moore is nu, bijna vijftig jaar later, nog steeds van toepassing.

In de IT-industrie zijn de aanhoudende verdubbelingen als het gaat om verbeteringen in de prijs en prestaties ook duidelijk te zien op andere vlakken dan alleen ruwe processorkracht. In gerelateerde technologieën, onder andere met betrekking tot dataopslag, geheugen en datacommunicatie, zijn vergelijkbare verbeteringen waarneembaar. Gecombineerd met de netwerkstandaarden van internet en de unieke eigenschappen van software (goedkope duplicatie en distributie) hebben deze ontwikkelingen een omgeving gecreëerd waarin innovaties snel en goedkoop op de markt kunnen worden gebracht. Hierdoor worden ook industrieën ontwricht die niets met de computersector te maken hebben.

Digitale technologie is niet het enige veld dat profiteert van exponentiële groei. Bijna elke dag lezen we wel nieuws over nieuwe wetenschappelijke doorbraken die, als ze praktisch en schaalbaar worden gemaakt, kunnen uitgroeien tot big bang disruptions die net zo krachtig zijn als de disruptieve producten die het gevolg zijn van betere en goedkopere computerkracht. We hebben het hier bijvoorbeeld over prototypen van gebouwen die stroom genereren uit algen, 3D-printers die werkende menselijke organen kunnen printen en technologieën voor organische schermen die je kunt oprollen en in je zak kunt steken. Ook bedoelen we hier artikelen die zich momenteel nog slechts in de prille testfase bevinden, zoals producten vervaardigd uit grafeen, een vel van koolstof met de dikte van één atoom en met opmerkelijke geleidende kwaliteiten en materiaalsterkte.

Sommige economen – waarschijnlijk degenen die als student zijn gezakt voor hun marketingexamen – noemen deze spectaculaire innovaties ook wel ‘technologieën voor algemene doeleinden’. Wij noemen ze liever ‘exponentiële technologieën’, een term die we definiëren als ontwikkelingen die met relatief korte intervallen, mogelijk wel elke twee jaar, verdubbelingen beloven als het gaat om verbeteringen in de prijs en prestaties.

Exponentiële technologieën worden door innovators gebruikt als platform voor het lanceren van hun big bang disruptions. Nu de economische neergang die in 2007 is begonnen ten einde komt, is exponentiële technologie opnieuw de belangrijkste bron van wereldwijde economische groei. De magie van traditionele innovatiecentra zoals Silicon Valley heeft zich naar andere werelddelen verspreid, van Daejeon in Zuid-Korea tot Skolkovo in Moskou. In de populaire media, in de omgangstaal en zelfs in de mode zijn ondernemers, investeerders en techneuten weer rolmodellen geworden. Of, zoals een ondernemer uit Silicon Valley ons niet lang geleden vertelde: ‘Het is echt revenge of the nerds.’

Buiten de computersector is ook exponentiële groei waarneembaar – zij het minder uitgesproken – op gebieden zoals stamcelonderzoek, hernieuwbare energie, menselijke genomica, optische vezels, leds en robotica. Alleen al in materiaalwetenschappen hebben indrukwekkende doorbraken op het gebied van supercondensators, het ontleden van water, fotonica, thermo-elektronica en materiaal voor het opslaan van energie een stormloop op investerings- en ontwikkelingsactiviteiten veroorzaakt, elk met het potentieel voor exponentiële groei.

Het optimisme van de aanjagers van technologie heeft een goede reden. Volgens ruwe schattingen zal de volgende generatie van exponentiële technologieën de komende tien jaar triljoenen dollars aan waarde genereren. We hebben al concrete voorbeelden van buiten de computersector. Op het gebied van de geneeskunde bijvoorbeeld: het opstellen van de volledige DNA-sequentie van een persoon kostte tien jaar geleden 3 miljard dollar en nu nog maar 1500 dollar.

In dit boek analyseren we tientallen voorbeelden van big bang disruptions die mogelijk zijn gemaakt door exponentiële technologie. We richten ons echter voor het grootste deel op digitale technologieën en wel om twee heel goede redenen.

Ten eerste omdat van alle exponentiële technologieën de technologie voor computerprocessorkracht zich al het langst aan het verdubbelen is en nu genoeg voorbeelden van disruptieve innovatie oplevert om meerdere boeken mee te vullen. Hoewel dit geen boek is over de computerrevolutie, is het razendsnelle tempo waarmee big bang disruptions zich manifesteren op het gebied van consumentenelektronica, computers en communicatie het meest zichtbaar en ingrijpend.

Ten tweede omdat alle exponentiële technologieën voor hun ontwikkeling tot commerciële producten en diensten tot op zekere hoogte afhankelijk zijn van computerkracht, clouddiensten, breedbandnetwerken en internet. Volgens recente rapporten waren de jaarlijkse uitgaven aan IT in 2013 voor het eerst meer dan 2 triljoen dollar. Met andere woorden: de digitale revolutie is niet alleen de meest volwassen revolutie, maar maakt ook technologische revoluties mogelijk op gebieden die niets met de computersector te maken hebben.

De IT-revolutie is in ieder geval lang genoeg aan de gang om te zien hoe opmerkelijk de verdubbeling van de prestaties van elke nieuwe generatie van exponentiële technologie kan zijn. Toen de commerciële computer in de jaren vijftig voor het eerst op de markt kwam, was deze het exclusieve domein van gespecialiseerde toepassingen waarvoor intensieve dataverwerking en berekeningen nodig waren, bijvoorbeeld voor het houden van een volkstelling in de Verenigde Staten of voor het bijhouden van de boekhouding van General Electric, in die tijd een van de grootste bedrijven ter wereld. De computers waren groot en duur en hadden veel kuren. Ze konden dan ook alleen worden bediend door speciaal opgeleide technici en stonden in ruimtes waarin de temperatuur kon worden geregeld.