Niets is moeilijker in een bedrijf dan je concentreren op groei en consolidatie, maar tegelijk alert blijven op nieuwe ontwikkelingen. Zelfs als je direct je strategie bijstelt, ben je vaak niet slagvaardig genoeg. Verandermanagement-expert John Kotter legt in dit boek uit dat de bedrijfshiërarchie de boosdoener is: die is het hart van je bedrijf, maar is domweg niet toegesneden op een werkelijkheid waarin verandering de norm is.

Kotters revolutionaire idee is een duaal besturingssysteem: enerzijds een effectieve hiërarchie die groei mogelijk maakt, anderzijds een open netwerkstructuur die tijdig de organisatie bijstuurt. Deze twee kanten van dezelfde managementpraktijk creëren een structuur die duurzaam meegroeit met veranderende markten.

Met behulp van vijf principes en acht ‘versnellers’ maakt Kotter dit idee praktisch uitvoerbaar, in grote en kleine organisaties.

John Kotter

Versnellen!

Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Original work copyright © 2014 John P. Kotter
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
© 2014 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Tijmen Roozenboom
Oorspronkelijke titel Accelerate
Omslagontwerp Studio Jan de Boer
Foto auteur Scott Areman
E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0783 8
NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0780 7.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord

1. Beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere verandering

2. Kansen aangrijpen met een duosysteem

3. De inzet: een gewaarschuwd mens...

4. Leiderschap en evolutie

5. De vijf principes en acht versnellers in actie

6. Onvermoeibaar urgentiebesef ontwikkelen en voorleven

7. De grote kans

8. Aan de slag: vragen en antwoorden

9. De (onvermijdelijke) toekomst van strategie

Bijlagen

Bijlage A: Kunnen je best practices je redden? Een evaluatie

Bijlage B: Moet je nu iets ondernemen? Een evaluatie

Over de auteur

Voorwoord

We staan op het punt een grens over te gaan naar een gebied met onvoorspelbare turbulentie en explosieve verandering, waarop we totaal niet zijn voorbereid. In dit boek beschrijf ik hoe sommige pioniers erin zijn geslaagd om grote successen te boeken in deze nieuwe omgeving.

Versnellen! gaat over de manier waarop je strategische uitdagingen snel, flexibel en creatief genoeg aanpakt om de kansen te benutten die steeds sneller komen en gaan. Ik laat zien hoe mensen in toonaangevende, innovatieve organisaties de felle concurrentie voorbijstreven, hoe ze omgaan met ongekende turbulentie en hoe ze de voortdurende dreiging van technische onderbrekingen het hoofd bieden – en dat allemaal zonder dat de kortetermijnresultaten of de werknemers eronder lijden.

De hier gepresenteerde conclusies zijn van levensbelang. De wereld verandert zo snel dat de systemen, structuren en culturen uit de vorige eeuw niet meer berekend zijn op de eisen die er nu aan worden gesteld. Kleine, stapsgewijze verbeteringen in management en strategie – hoe slim ook – zijn niet toereikend. Je hebt iets nieuws nodig om voorop te blijven lopen in een tijdperk van tumultueuze verandering en toenemende onzekerheid.

De oplossing is niet: alles slopen wat we kennen en opnieuw beginnen. We moeten op organische wijze een tweede systeem introduceren. De meeste geslaagde ondernemers kennen dat wel. Met zo’n nieuw systeem wordt je organisatie wendbaarder en sneller. Het oude systeem blijft zorgen voor betrouwbaarheid en efficiëntie. In combinatie vormen ze een duosysteem, iets wat veel volwassen organisaties op een gegeven moment in hun levenscyclus hebben gehad, maar niet hebben behouden (en allang zijn vergeten). Er is een praktische manier om zo’n duosysteem te creëren en dat hoeft niet veel te kosten. Het levert snel resultaten op. Ik heb het mensen zien doen. Het werkt.

Dit project berust op onderzoek dat ik heb gedaan naar grootschalige verandering. Dit werk werd gefinancierd door Harvard Business School, waar ik al tientallen jaren doceer. Een eerste verslag van dit onderzoek heb ik gepubliceerd in mijn boek Leading Change (1996, Leiderschap bij verandering). Latere verslagen zijn opgenomen in The Heart of Change (2002, Het hart van de verandering), Our Iceberg Is Melting (2006, Onze ijsberg smelt!), A Sense of Urgency (2008, Een gevoel van urgentie!) en Buy-in (2010, De kunst van het overtuigen). Dat werk berustte op zijn beurt op mijn aanvankelijke onderzoek naar leiderschap, dat teruggaat tot 1974. Het misschien wel belangrijkste verslag over dat onderwerp werd in 1990 gepubliceerd als A Force for Change: How Leadership Is Different from Management. Het verbaast me soms hoe stevig de conclusies van die onderzoeken nog overeind staan. Ze hebben nog steeds betekenis, zelfs nu de wereld voor leiders (in het bedrijfsleven, bij de overheid, in de non-profitsector en in het onderwijs) zo sterk is veranderd. Dit boek is een aanvulling op mijn eerdere werk. De nieuwe realiteit betekent niet dat oude ideeën niet meer geldig zijn. Er wordt eerder iets toegevoegd aan eerdere conclusies, waardoor grootse nieuwe ideeën ontstaan.

Tot nog toe heb ik in al mijn werk – tientallen jaren onder zoek – hetzelfde recept toegepast. Cases zoeken die de beste resultaten halen – de hoogste 10 of 20 procent. Observeren wat ze doen. Praten met mensen die het hebben meegemaakt. En vervolgens hetzelfde doen voor de matige presteerders en kneuzen. Zoeken naar patronen in de verschillen. Die patronen beschrijven, met nadruk op factoren die je kunt veranderen – om matige prestaties op te trekken tot goede, en de achterblijvers in elk geval tot de norm.

Met dit project werk ik voor het eerst volgens een recept dat in twee fundamentele opzichten anders is. Allereerst kijk ik naar mensen die echt uitzonderlijk presteren, zo’n beetje de beste 1 procent, mensen die door zeer vernieuwende werkwijzen uitzonderlijke successen hebben geboekt. Vervolgens bekijk ik anderen – doorgaans met hulp van adviesbureau Kotter International – die proberen om het beste op hun eigen manier in hun eigen branche of organisatie te kopiëren. Deze verandering voelt alsof ik van fundamenteel onderzoek in een farmaceutisch bedrijf naar fundamenteel onderzoek plus productontwikkeling plus klinische proeven ga.

Versnellen! is bedoeld voor leiders die de grimmige realiteit van de huidige bedrijfsomgeving onder ogen willen en kunnen zien, die weten dat gedurfde verandering nodig is, en die aan de slag gaan als wegbereider. Hopelijk bekrachtigen de verhalen van pioniers je eigen beslissingen in die richting. Hopelijk krijg je hiermee het vertrouwen om verder te gaan en aan te zetten tot de broodnodige extra maatregelen. Ongetwijfeld is er veel meer nodig om organisaties te creëren die zowel nu als in de toekomst succes hebben, om florerende economieën op te bouwen die miljoenen mensen op deze kleine planeet een beter leven geven.

Dit project is officieel gefinancierd door Kotter International, waarvan ik directeur onderzoek ben. Dit bureau helpt pioniers te doen wat in dit boek wordt beschreven. Informeel is Harvard nog steeds van grote steun, niet meer in de vorm van geld, maar in de vorm van ervaren studenten en collega’s die commentaar geven op manuscripten.

Zoals altijd verdienen veel mensen erkenning voor hun bijdrage aan dit werk, met name Dennis Goin en Randy Ottinger van Kotter International, en Amy Bernstein en Jeff Kehoe van Harvard Business Publishing.

1.

Beperkingen van de hiërarchie bij steeds snellere verandering

Dit is een boek over pioniers, voor pioniers.

De onderwerpen die ik behandel, hebben alles te maken met één observatie: overal hebben organisaties de grootste moeite om het steeds snellere tempo van veranderingen bij te benen, laat staan vóór te blijven.

De meeste mensen merken niet hoezeer de wereld in beweging is, en dat is een probleem. De feiten liegen er niet om. Volgens vrijwel elke bedrijfsindex razen de ontwikkelingen voort. Ook wat er op het spel staat – financieel, sociaal, politiek en op milieugebied – neemt exponentieel toe.

In deze nieuwe wereld worstelen leiders van bedrijven met de vraag hoe ze concurrerend moeten blijven en rendabel kunnen groeien te midden van de toenemende turbulentie en ontwrichting. Elk bedrijf dat de startfase voorbij is, is veel beter ingesteld op efficiëntie dan op strategische wendbaarheid – het vermogen om kansen te benutten en bedreigingen snel en vol vertrouwen te omzeilen. En die focus is een groot probleem.

Hoe je het ook bekijkt, de wereld is sneller geworden

Bron: US Patent and Trademark Office (geregistreerde patenten), diverse mediaverslagen en datafiles (harddisk-opslag)

Bron: New York Stock Exchange (verhandelde aandelen)

Talloze bedrijven – zoals Borders en Research in Motion (RIM) – zagen dat een grote strategische omslag nodig was. Maar ze herpakten zich niet snel genoeg en belandden aan de zijlijn, voorbijgestreefd door behendiger rivalen. Steeds zien we hetzelfde patroon: een organisatie die plotseling voor een reële bedreiging staat of een grote kans ziet lonken, probeert – tevergeefs – ingrijpende veranderingen door te drukken met structuren, processen en methoden die in het verleden goed uitpakten. Maar ze werken niet meer, die oude manieren om nieuwe strategieën te formuleren en uit te voeren.

Vroeger heroverwogen bedrijven hun basisstrategie alleen als ze daartoe werden gedwongen. Tegenwoordig zit je al in de gevarenzone als je niet minstens om de paar jaar – naast de continue aanpassing aan een veranderende context – je koers ter discussie stelt en snel de noodzakelijke operationele wijzigingen doorvoert. Dat is wat een snellere wereld ons aandoet. Iedere leider zal beamen dat de spanning tussen ‘de moordende concurrentie voor blijven’ en ‘dit jaar resultaten leveren’ overweldigend kan zijn.

We moeten niet veronachtzamen wat er nodig is om een bedrijf van dag tot dag te runnen. Daarvoor voldoen traditionele hiërarchieën en managementprocessen nog steeds prima. Wat ze niet zo goed doen, is de belangrijkste gevaren en kansen vroeg genoeg opsporen, innovatieve strategische initiatieven flexibel genoeg formuleren, en vooral die initiatieven snel genoeg uitvoeren.

VAN NETWERK NAAR HIËRARCHIE

Vrijwel alle succesvolle organisaties doorlopen een vergelijkbare levenscyclus. Ze beginnen met een netwerkachtige structuur, een soort zonnestelsel met een zon, planeten, manen en zelfs satellieten. De oprichter staat in het midden. Vanuit knooppunten werken anderen aan diverse initiatieven: ze zoeken kansen en nemen risico’s vanuit een visie waarin mensen zich kunnen vinden. Energieke, enthousiaste individuen zijn wendbaar, volop in beweging.

In de loop van de tijd maakt een organisatie diverse stadia door (later meer over dit belangrijke punt). Ze ontwikkelt zich tot een onderneming met een hiërarchische structuur en de bekende managementprocessen: planning, begroting, taakomschrijving, bemensing, meting, probleemoplossing. Zo kan een volwassen organisatie op week-, kwartaal‑ en jaarbasis heel betrouwbare en efficiënte resultaten boeken.

Dankzij een goed opgezette hiërarchie kunnen we het werk verdelen over afdelingen, productdivisies en regio’s. Daar wordt degelijke expertise ontwikkeld en gestimuleerd en er worden beproefde procedures uitgedacht en gebruikt. Dit alles met een duidelijke rapportagestructuur en heldere verantwoordelijkheden. Gekoppeld aan managementprocessen die de acties van duizenden werknemers over de hele wereld kunnen sturen en coördineren laat zo’n systeem mensen doen waar ze heel erg goed in zijn.

Sommige mensen doen dit af als een bureaucratisch restant uit het verleden dat niet berekend is op de eisen van de eenentwintigste eeuw. Weg ermee. Op de schroothoop. Opnieuw beginnen. Organiseer je bedrijf als een spinnenweb. Elimineer het middenkader en laat het personeel zichzelf aansturen. Maar de managementhiërarchieën die goede ondernemingen zo vanzelfsprekend vinden, vormen een van de verrassendste innovaties van de twintigste eeuw. Ze zijn nog altijd absoluut noodzakelijk om organisaties goed te laten functioneren.

Voor een deel zijn ze zo verrassend omdat ze bij veranderingen aan te passen zijn, omdat ze meer aankunnen dan puur herhalen – in elk geval tot op zekere hoogte. We hebben geleerd hoe we binnen een hiërarchie initiatieven moeten lanceren om nieuwe taken aan te pakken en de oude te verbeteren. We weten hoe we nieuwe problemen moeten opsporen, gegevens moeten vinden en analyseren op een dynamische markt, hoe we een bedrijfsplan moeten opzetten om te veranderen wat we maken, hoe we het moeten maken, hoe we het moeten verkopen en waar we het moeten verkopen. We hebben geleerd deze veranderingen door te voeren met behulp van extra taakgroepen, expertteams, projectmanagementafdelingen en executive sponsors die de nieuwe initiatieven in de directie bepleiten. We kunnen dit alles aan terwijl we ook onze dagelijkse werkzaamheden verrichten, omdat deze strategische verandermethodologie goed past binnen een hiërarchische structuur en de basale managementprocessen. En dat is precies wat leiders overal ter wereld elk jaar doen, en steeds méér doen.

Elke relevante enquête onder leidinggevenden die ik de laatste tien jaar onder ogen heb gekregen, meldt dat ze meer strategische initiatieven lanceren dan ooit. Competente leiders probeerden altijd al de productiviteit te vergroten, maar nu willen ze meer en sneller innoveren. Wanneer traditionele organisatieculturen – vaak in de loop van tientallen jaren gevormd – vertragend werken, proberen ongeduldige leiders die te veranderen. Het doel van dit alles is natuurlijk een snellere rendabele groei om de concurrentie bij te houden of voor te zijn.

Maar uit dezelfde enquêtes blijkt dat deze initiatieven vaak weinig succes hebben. Een recente koerswijziging bij JCPenney bijvoorbeeld zag er een paar maanden lang bijzonder veelbelovend uit. En toen stortten alle verschillende strategische projecten in.

DE BEPERKINGEN VAN MANAGEMENTHIËRARCHIEËN

De frustraties van deze realiteit zijn bekend.

Telkens weer geef je dezelfde paar betrouwbare mensen de leiding over belangrijke initiatieven. Zo beperk je wat er kan worden gedaan en in welk tempo.

Communicatie tussen zuilen (silo’s) verloopt niet snel en goed genoeg. Dat geldt ook voor de informatiestroom van de top van de organisatie naar onderen en vice versa. Per saldo betekent dit meer vertraging en achterstand.

Zelfs zinvolle regels, procedures en beleid belemmeren het strategische tempo. Onvermijdelijk neemt hun aantal toe wanneer ze worden geïmplementeerd als oplossingen voor reële problemen met kosten, kwaliteit of toezicht. Maar in een snellere wereld worden ze hobbels op de weg, zo niet obstakels van beton.

De kortetermijnfocus op de kwartaalcijfers komt in conflict met de gedrevenheid om de concurrentie voor te zijn. Staan op de vergaderagenda een grootschalig programma om de innovatie uit te breiden én de schoonmaakwerkzaamheden na een brand in een van je fabrieken? Dan weet je waar de discussie vooral over zal gaan. Vermenigvuldig deze neiging met honderd of duizend, dan wordt het onvermijdelijk dat zoveel ideeën om het innovatievermogen van een organisatie te stimuleren, worden uitgesteld of het loodje leggen.

Het probleem is deels politiek en sociaal: mensen voelen er vaak niets voor om risico’s te nemen zonder toestemming van hun superieuren. Deels zit het in de menselijke aard: we klampen ons vast aan gewoonten en zijn bang voor machts‑ en statusverlies.

Zelfgenoegzaamheid en onvoldoende draagvlak voor verandering wortelen in successen uit het verleden en maken de zaak nog erger. Al met een tikje zelfgenoegzaamheid vinden mensen dat er niet veel nieuws nodig is en gaan ze zich tegen verandering verzetten. Als ze niet overtuigd zijn van het nut, geloven ze misschien wel dat iets nieuws nodig is, maar niet de strategische initiatieven die de top lanceert. Beide attitudes zijn fnuikend voor het tempo.

Het kan verleidelijk zijn om mensen de schuld te geven: het middenkader dat overal greep op wil houden, of de mba’ers die hun carrière voorop zetten. Maar in werkelijkheid is het een systeemprobleem dat rechtstreeks verband houdt met de beperkingen van de hiërarchie en de basale managementprocessen.

Verzuiling is een onlosmakelijk onderdeel van hiërarchische besturingssystemen. Misschien kunnen we de scheidingswanden wat dunner maken en kunnen leiders proberen iets te ondernemen tegen de bekrompen mentaliteit, maar ze zijn niet op te heffen. Dat geldt ook voor regels en procedures: we zullen er altijd een paar nodig hebben. De lijst met vergelijkbare kwesties is eindeloos. Je kunt het aantal niveaus terugdringen, maar je kunt ze niet elimineren. Je kunt mensen vertellen dat ze de lange termijn niet mogen negeren, maar de kwartaalbegrotingen blijven een feit. Dergelijke factoren zijn inherent aan het systeem en het lijkt logisch dat ze op den duur pogingen om het tempo van strategische flexibiliteit en implementatie op te voeren zullen hinderen.

Versnelling afgeremd

Goede leiders weten dit, al is het soms alleen intuïtief, en willen met die snellere verbeteringen de problemen het hoofd bieden. Ze zetten allerlei projectmanagementorganisaties op voor speciale projecten. Met afdelingsoverstijgende werkgroepen overbruggen ze de muren tussen zuilen. Ze halen strategieconsultants binnen of zetten strategische planningsafdelingen op voor langetermijnkwesties. Ze voegen strategische planning toe aan de jaarlijkse operationele planning. Ze bieden capaciteit voor verandermanagement om zelfgenoegzaamheid te overwinnen, verzet te doorbreken en mensen te overtuigen. Als dit goed gebeurt, kunnen deze en andere verbeteringen de stagnatie verminderen en de snelheid en wendbaarheid vergroten – maar slechts tot op zekere hoogte.

We hebben méér nodig – een krachtig nieuw element om de uitdagingen van toenemende complexiteit en razendsnelle veranderingen het hoofd te bieden. De oplossing die ik verrassend goed heb zien werken, is een tweede systeem dat is opgezet als een netwerk. Meer als het zonnestelsel van een startend bedrijf dan als de piramide van Gizeh van een volwassen organisatie. Een systeem dat wendbaarheid en snelheid creëert, een aanvulling is, en geen extra belasting vormt voor de hiërarchie van een meer volwassen organisatie. Die hiërarchie is dan vrijer om te doen wat ze het best kan. Zo kun je een onderneming gemakkelijker runnen en strategische veranderingen sneller laten plaatsvinden. Niet of/of, maar en/en: twee systemen die harmonieus opereren – een duaal besturingssysteem.

EEN NIEUWE KOERS

Laat ik duidelijk zijn. Ik heb het niet over steeds grandiozere afdelingsoverstijgende werkgroepen, nieuwe strategieteams die nieuwe modellen volgen, innovatiecommissies, zelfsturende werkteams, beleid dat mensen tijd geeft om aan eigen creatieve projecten te werken, of dit alles bij elkaar. Zij kunnen een duwtje in de juiste richting geven, maar het zijn nog steeds uitbreidingen van een enkelvoudig systeem (monosysteem). Ik heb het over een grootser idee, dat toch is geworteld in bekende structuren, praktijken en denkwijzen.

De meeste start-ups zijn georganiseerd als netwerk omdat ze snel, flexibel en creatief moeten zijn om kansen te grijpen. Zelfs in volwassen organisaties opereren informele netwerken van veranderaars regelmatig onder de hiërarchische radar om iets nieuws sneller voor elkaar te krijgen. Wat ik hier beschrijf, is terug te vinden bij de interessantste managementdenkers van de laatste decennia. Zoals Michael Porter, die ons wakker schudde met de waarschuwing dat organisaties vaker en veel explicieter aandacht moeten besteden aan strategie. Zoals Clayton Christensen met zijn inzicht dat bedrijven zich geen raad weten met de snelle opeenvolging van technologieën die inherent is aan een snellere wereld. En zoals het recente werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die de hersenen omschreef als twee gecoördineerde systemen: het ene emotioneel, het andere vooral rationeel.

De processen binnen de nieuwe netwerkstructuur lijken minder op systematisch management (dat zorgt voor betrouwbaarheid en efficiëntie) en meer op mobiliserend leiderschap (dat zorgt voor snelheid en flexibiliteit). Deze processen zijn een uitbreiding van de acht stappen die ik vijftien jaar geleden voor het eerst documenteerde in mijn boek Leading Change, toen ik succesvolle grootschalige veranderingen bestudeerde. Het nieuwe netwerkdeel van een duaal besturingssysteem geeft deze stappen een extra duw, doordat meer mensen daarin actieve veranderaars kunnen worden, die dingen sneller voor elkaar krijgen. En doordat een nog sterker gevoel van strategische urgentie wordt gegenereerd – niet alleen in algemene zin, maar gecentreerd rond een grote kans. En gaan deze processen eenmaal aan de slag met een specifieke strategische uitdaging, dan komen ze nooit meer tot stilstand. Ze creëren en handhaven een permanente cultuur van wendbaarheid en snelheid binnen een organisatie.

De koers die ik in dit boek heb gekozen – en die door sommige pioniers al is ingeslagen – lost problemen op die ons al tientallen jaren kwellen.

Mensen hebben het al meer dan een kwarteeuw over de behoefte aan meer leiders, omdat in een turbulente wereld de twee of drie topfunctionarissen van een organisatie niet alles kunnen. Maar slechts weinig banen in traditionele hiërarchische organisaties bieden de vereiste informatie en ervaring om leider te worden. En de beschikbare oplossingen – bijvoorbeeld leiderschapstrainingen – zijn onvoldoende, omdat de meeste complexe perspectieven en vaardigheden op het werk zelf worden ontwikkeld en niet in het klaslokaal.

De laatste tien jaar wordt in verslagen en gesprekken steeds vaker gesproken van ‘innovatie’. Maar hoeveel organisaties ken je met een innovatieve toeleveringsketen, financiële functie of IT-afdeling? We bekritiseren kortzichtige, ongeïnspireerde managers, maar kijk eens naar het systeem waarin ze werken. Hiërarchieën met uitstekende managementprocessen en goede leiders aan het roer zijn niet gemaakt voor de sprong naar een creatieve toekomst. Innovatie vraagt risico’s, mensen die buiten vaste kaders kunnen denken, invalshoeken vanuit diverse zuilen en meer. Managementhiërarchieën moeten risico’s juist minimaliseren en mensen binnen hun eigen hokjes en zuilen houden. Dit in één klap willen veranderen is een verloren strijd.

Er wordt al vijftig jaar geschreven over het vrijkomen van menselijk potentieel en passie, om met de aldus ontstane energie belangrijke bedrijfsproblemen op te lossen. Maar wie is daarin geslaagd, behalve startende bedrijfjes? Vrijwel niemand, omdat men binnen een systeem werkt dat mensen – meestal vriendelijk – verzoekt om hun mond te houden, opdrachten uit te voeren en altijd op dezelfde manier hun werk te doen.

Er wordt al jaren gemord over de sector strategische consultancy. In de rapporten vallen geen uitvoerbare strategieën te ontdekken om beter aansluiting te vinden bij een veranderend concurrentielandschap. Het verslag van een consultant is puur rationeel, met weinig gevoel. Het voorspelt uitgebreid waarin je over twee of vijf of tien jaar zou kunnen floreren. Het wordt geproduceerd door slimme buitenstaanders, en lineair uitgevoerd door een klein aantal aangewezen personen. Zo’n verslag heeft steeds minder kans om tot een echt doorslaand succes te leiden in een snelle, onvoorspelbare wereld.

En het belangrijkst: er wordt al minstens twintig jaar geschreven over het steeds hogere tempo van het bedrijfsleven en dat organisaties sneller en wendbaarder moeten worden. Het alarmgeroep zwelt aan. In een enquête van de Financial Times en een adviesbureau meldde ruim 90 procent van de respondenten (managers en leidinggevenden) dat het belang van ‘snelheid en wendbaarheid de laatste vijf jaar is toegenomen’. Op de vraag ‘Hoe zullen uw mogelijkheden voor concurrentievoordeel de komende vijftien jaar veranderen?’ luidde het meest frequente antwoord: ‘Beter inhaken op veranderingen in de omgeving.’ Maar wie kan echt snel en wendbaar reageren op veranderingen, afgezien van een paar kleine hightechbedrijfjes? De situatie is niet meer te verbeteren door wat te rommelen met de gebruikelijke methodologie of door het hiërarchische monosysteem uit te breiden met een turbolader. Alsof je een olifant een raket geeft om zich sneller voort te bewegen. Dat levert niet veel op.

WAT NU?

Wat staat ons nog te wachten? In het volgende hoofdstuk beschrijf ik de kenmerken van een duaal besturingssysteem, de hiërarchie-netwerkstructuur, de kernprincipes waarop de effectiviteit berust, de versnellers zelf en de mensen die het allemaal laten functioneren. In hoofdstuk 3 vertel ik het verhaal van een bedrijf: wat er allemaal komt kijken bij werken in een snellere wereld en dat de inzet veel hoger is dan de meeste mensen beseffen. In hoofdstuk 4 gaan we na waarom de huidige best practices bestaan en waarom ze ons niet beschermen tegen de risico’s van snellere strategische uitdagingen. In hoofdstuk 5 kijken we naar één bedrijf dat een duosysteem opzette en de verbijsterende uitwerking die dit had. Tot slot bestuderen we in de hoofdstukken 6, 7 en 8 uitvoerig hoe bedrijven zelf een duosysteem kunnen opzetten.