Bij een moeilijk gesprek of onderhandeling zet je je vaak schrap en ben je sterk gefocust op de ander en diens doelen. ‘Hoe voorkom ik dat ik aan het kortste eind trek?’ Gevolg is dat je reactief handelt en je eigen belang uit het oog verliest. Het leidt doorgaans tot compromissen of teleurstellingen.

Dit gebeurt niet alleen in onderhandelingen maar bij heel veel beslissingen die je neemt. William Ury pleit er dan ook voor dat je goed kijkt wat je nodig hebt om je eigen potentieel optimaal waar te maken. Zo blijf je dichter bij jezelf en sta je steviger in je schoenen.

Dit boek is een essentiële voorbereiding op Excellent onderhandelen. Voor iedereen die lastige gesprekken moet voeren, met interne conflicten zit of zichzelf overtuigender wil presenteren. Het model van Ury is eenvoudig, concreet en biedt aanknopingspunten voor allerlei situaties, thuis en op het werk.

William Ury

Persoonlijk onderhandelen

Jezelf overtuigen als voorwaarde voor succes

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Opgedragen aan al mijn leermeesters, met oprechte dank

© 2015 William Ury

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Robert Neugarten

Oorspronkelijke titel Getting to Yes with Yourself

Oorspronkelijke uitgever HarperCollins

Omslagontwerp Simons en Boom

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0786 9

D/2015/0108/563

NUR 806

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015,
ISBN 978 90 470 0795 1.

.

Inhoud

Inleiding

De eerste onderhandeling

1.  Verplaats je in jezelf

Van zelfbeoordeling naar zelfbegrip

2.  Ontwikkel je innerlijke BAZO

Van schuld afschuiven naar verantwoordelijkheid nemen

3.  Stel het plaatje bij

Van onvriendelijk naar vriendelijk

4.  Blijf in de zone

Van weerstand naar acceptatie

5.  Respecteer hen hoe dan ook

Van exclusie naar inclusie

6.  Geven en ontvangen

Van win-verlies naar win-win-win

Conclusie

Winnen op drie fronten

Dankwoord

Noten

Over de schrijver

Inleiding

De eerste onderhandeling

Wie de wereld wil bewegen, moet eerst zichzelf bewegen.

SOCRATES

Hoe kunnen we met anderen onderhandelen? Hoe lossen we de conflicten op die als vanzelf ontstaan met collega’s en bazen, echtgenoten en partners, klanten en cliënten, kinderen en familieleden en eigenlijk met vrijwel iedereen met wie we in contact komen? Hoe kunnen we krijgen wat we werkelijk willen en tegelijkertijd omgaan met de behoeften van anderen in ons leven? Er is misschien geen enkel menselijk dilemma dat zo vaak voorkomt en ons voor zulke grote problemen stelt.

Ik werk eigenlijk al mijn hele beroepsmatige leven aan dit probleem. Vijfendertig jaar geleden genoot ik het voorrecht om samen met mijn inmiddels overleden partner en collega Roger Fisher te werken aan Excellent onderhandelen. Dat boek hielp mensen om de manier te veranderen waarop ze op hun werk, thuis en in hun gemeenschappen met anderen onderhandelden. Het boek, waarvan wereldwijd miljoenen exemplaren werden verkocht, hielp om de heersende mentaliteit, die was gebaseerd op de gedachte dat als de een won de ander per definitie verloor, om te vormen tot een aanpak van conflictresolutie die streeft naar een situatie waarin iedereen wint of waarin op zijn minst sprake is van een compromis waarbij alle partijen baat hebben. Van win-verlies naar win-win.

Het kan uiteraard een hele uitdaging zijn om oplossingen te bedenken die voor iedereen bevredigend zijn. Ik heb sinds de publicatie van Excellent onderhandelen voor tienduizenden mensen uit alle lagen van de bevolking trainingen verzorgd in methoden om te onderhandelen op manieren die het wederzijdse belang onderkennen: managers, juristen, fabrieksarbeiders, mijnwerkers, leraren, diplomaten, leden van vredesmachten, parlementariërs en ambtenaren. Veel van die mensen konden succesvol van win-verlies overschakelen naar win-win. Anderen hadden er problemen mee. Zelfs toen ze de basisprincipes hadden geleerd van een onderhandelingsbenadering die op win-win aanstuurt, bleken ze in conflictsituaties terug te vallen op kostbare en schadelijke win-verliesmethoden, vaak doordat ze moesten omgaan met ‘moeilijke’ mensen.

Omdat ik me in mijn werk altijd heb gericht op de omgang met moeilijke mensen en lastige situaties, dacht ik dat ik hen verder zou kunnen helpen. Daarom schreef ik het vervolgboek Onderhandelen met lastige mensen en nog recentelijker De kracht van Nee! Ook de in die boeken uiteengezette methoden hebben veel mensen geholpen om in hun dagelijkse leven conflicten op te lossen. Toch had ik het gevoel dat er iets ontbrak.

Ik besefte dat het ontbrekende element de eerste en belangrijkste onderhandeling was die we moeten voeren: de onderhandeling met onszelf.

Jezelf overtuigen effent het pad, zodat je ook anderen kunt overtuigen. Ik ben dit boek gaan zien als de ontbrekende eerste helft van Excellent onderhandelen. Het levert het noodzakelijke voorwerk, maar dertig jaar geleden begreep ik nog niet hoe belangrijk en onmisbaar dat voorwerk was. Als Excellent onderhandelen laat zien hoe we de buitenkant van onderhandelen kunnen veranderen, gaat Persoonlijk onderhandelen erover hoe we het spel vanbinnen kunnen veranderen zodat we datzelfde later kunnen doen in de interactie met anderen. Want hoe kunnen we ooit verwachten dat we anderen succesvol kunnen overtuigen – zeker in ingewikkelde situaties – als we niet eerst succesvol onszelf hebben overtuigd?

Onze meest gewaardeerde opponent

Of we het nu wel of niet beseffen, we onderhandelen allemaal elke dag. In de breedste zin van het woord betekent onderhandelen simpelweg: de daad van communicatie die over en weer wordt gebruikt om met anderen tot overeenstemming te komen. Ik heb in de loop van de jaren honderden keren aan een publiek gevraagd: ‘Met wie onderhandelt u in de loop van de dag?’ De antwoorden die ik dan krijg, beginnen meestal met ‘mijn partner’ en ‘mijn kinderen’. Dan komen ‘mijn baas’, ‘mijn collega’s’ en ‘mijn cliënten’ en uiteindelijk komt ‘iedereen in mijn leven, de hele tijd’. Maar eens in de zoveel tijd roept iemand: ‘Ik onderhandel met mezelf.’ Dan wordt er altijd gelachen, maar het is een gelach waarin herkenning doorklinkt.

We onderhandelen uiteraard niet alleen om overeenstemming te bereiken, maar ook om te krijgen wat we willen. In de loop van talloze jaren, waarin ik als mediator betrokken was bij heel veel conflicten – familievetes, zakelijke conflicten, stakingen en burgeroorlogen – ben ik langzaam maar zeker tot het inzicht gekomen dat het grootste obstakel om te krijgen wat we willen zelden de andere partij is, hoe lastig die ook kan zijn. Het grootste obstakel zijn we zelf. We lopen onszelf voor de voeten. Zoals president Theodore Roosevelt het ooit kleurrijk uitdrukte: ‘Als je de vent die het leeuwendeel van je problemen veroorzaakt een schop onder zijn kont zou geven, kon je een maand niet zitten.’1

We dwarsbomen onszelf door te handelen op manieren die tegen onze belangen ingaan. In een zakelijk geschil noemt iemand een ander in de pers een leugenaar en zet hem voor schut, waarop die ander een juridische procedure start die beide partijen veel geld kost. Tijdens precaire scheidingsonderhandelingen verliest een van de partijen zijn geduld. De man beledigt zijn vrouw en loopt woedend weg, waarmee hij zijn eigen belang ondermijnt om het geschil voor zijn gezin op een vriendschappelijke manier op te lossen.

De oorzaak van die trieste reacties in conflictsituaties is dat we vastzitten in een schadelijke win-verliesmentaliteit, de aanname dat we kunnen krijgen wat we willen of dat zij kunnen krijgen wat ze willen, maar dat die twee niet samengaan. Of het nu om magnaten gaat die redetwisten over een zakelijk imperium of om kinderen die met hetzelfde speelgoed willen spelen of om etnische groepen die ruziemaken over hun territorium, de verzwegen premisse is altijd dat de ene partij alleen kan winnen als de andere verliest. Zelfs als we bereid zijn samen te werken, vrezen we dat de ander misbruik van ons zal maken. De win-verliesgedachte wordt in stand gehouden door een gevoel van schaarste, het idee dat er simpelweg niet genoeg is om iedereen tevreden te houden en dat we dus dondersgoed voor onszelf moeten opkomen, ook als dat ten koste gaat van anderen. Die mentaliteit heeft maar al te vaak tot gevolg dat alle partijen het onderspit delven.

Maar in het grootste obstakel op de weg naar succes ligt ook onze grootste kans. Als we kunnen leren onszelf te beïnvloeden voordat we een poging doen anderen te beïnvloeden, zullen we beter in staat zijn zowel onze eigen behoeften als die van anderen te bevredigen. Dan zijn we niet meer onze eigen ergste vijand, maar onze beste en trouwste bondgenoot. Het proces om onszelf van vijanden in bondgenoten te transformeren is het positiefste effect van jezelf overtuigen.

Zes moeilijke stappen

Al vele jaren bestudeer ik het proces van jezelf overtuigen, waarbij ik niet alleen uit mijn eigen persoonlijke en beroepsmatige ervaringen put, maar ook observeer wat anderen ervaren. Ik heb geprobeerd te begrijpen wat ons belemmert om te krijgen wat we werkelijk willen en wat ons kan helpen om zowel onze eigen behoeften te bevredigen als in harmonie met anderen te komen. Wat ik daarover heb geleerd, heb ik verdeeld in zes stappen die allemaal betrekking hebben op een specifiek innerlijk probleem.

Misschien vind je de stappen nogal voor de hand liggend, maar ik werk al vijfendertig jaar als mediator en durf te stellen dat ze op een niet voor de hand liggende manier worden toegepast. Het zou kunnen dat een of meer van deze stappen je bekend voorkomen, maar ik hoop ze te laten samenkomen tot een geïntegreerde methode die je zal helpen ze te onthouden en consistent en effectief in de praktijk te brengen.

Hier zijn de zes stappen in het kort:

Verplaats je in jezelf. De eerste stap is begrip voor je meest gewaardeerde opponent: jezelf. Het is heel gemakkelijk om te vallen voor de verleiding om jezelf voortdurend te beoordelen. De uitdaging is om juist het tegenovergestelde te doen en empathisch op zoek te gaan naar onderliggende behoeften, precies zoals je dat zou doen bij een gewaardeerde partner of cliënt.

Ontwikkel je innerlijke BAZO. Bijna iedereen vindt het lastig om anderen met wie we conflicten hebben niet de schuld te geven van allerlei zaken. De uitdaging is om het tegenovergestelde te doen en verantwoordelijkheid te nemen voor je leven en relaties. Specifieker: je moet je eigen BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst) ontwikkelen om je – ongeacht wat de ander doet – te kunnen wijden aan de taak om aan je eigen behoeften tegemoet te komen.

Stel het plaatje bij. Bijna iedereen heeft een aangeboren angst voor schaarste. De uitdaging is om je kijk op je leven aan te passen en je eigen onafhankelijke en toereikende bron van tevredenheid te creëren. Je moet het idee koesteren dat het leven aan jouw kant staat, zelfs als het geluk je even niet toelacht.

Blijf in de zone. Het is tijdens een conflict heel gemakkelijk om te verdwalen in wrok over het verleden of angst voor de toekomst. De uitdaging is om het tegenovergestelde te doen en in het heden te blijven. Dat is namelijk de enige plek waar je de macht hebt om werkelijke bevrediging te voelen en de situatie te verbeteren.

Respecteer hen hoe dan ook. Het is verleidelijk om afwijzing met afwijzing, persoonlijke aanvallen met persoonlijke aanvallen en exclusie met exclusie te beantwoorden. De uitdaging is om anderen te verrassen met respect en hen in de groep op te nemen, hoe lastig ze zich ook gedragen.

Geven en ontvangen. Het is heel gemakkelijk om, vooral als de middelen schaars lijken, in win-verliesgedachten te vervallen en je alleen op je eigen behoeften te focussen. De laatste uitdaging is om het spel te veranderen en van win-win uit te gaan door eerst te geven en dan pas te nemen.

Ik ben het proces van persoonlijk onderhandelen gaan zien als een cyclische reis naar je ‘innerlijke ja’, zoals de figuur [op de volgende pagina] aangeeft. Dit innerlijke ja is een onvoorwaardelijke, constructieve houding van acceptatie en respect – eerst tegenover jezelf, dan tegenover het leven en uiteindelijk naar anderen toe. Je zegt ja tegen jezelf door je in jezelf te verplaatsen en je innerlijke BAZO te ontwikkelen. Je zegt ja tegen het leven door je plaatje bij te stellen en in de zone te blijven. Je zegt ja tegen anderen door hen te respecteren en door te geven en te ontvangen. Elke ja maakt de volgende ja gemakkelijker. De drie ja’s vormen één enkele innerlijke ja die het aanmerkelijk simpeler maakt om werkelijk met anderen tot overeenstemming te komen, vooral ook in moeilijke situaties.

Om de methode van het innerlijke ja te illustreren zal ik putten uit mijn eigen ervaringen en die van anderen. Als mediator en consultant bij onderhandelingen in een aantal van de hevigste conflicten ter wereld heb ik mezelf in de loop der jaren moeten aanleren om het hoofd koel te houden terwijl staatshoofden en guerrillaleiders me belaagden, mezelf te observeren en mijn reacties in te houden en respect te tonen voor mensen aan wie weinig te respecteren valt.

Ik heb ontdekt dat de principes die je gebruikt voor onderhandelingen met anderen ook kunnen worden gebruikt bij het onderhandelen met jezelf. Wat werkt bij het oplossen van externe conflicten, kan ook op interne conflicten worden toegepast. Als je mijn eerdere boeken hebt gelezen, zal een groot deel van mijn vocabulaire je bekend voorkomen, al worden de termen en begrippen ditmaal op een andere manier toegepast omdat ik niet naar buiten, maar naar binnen kijk. Als je mijn werk nog niet kent: maak je geen zorgen. Ik zal genoeg uitleggen om dit boek op zichzelf te laten staan.

Hoewel het soms heel eenvoudig zal zijn om het ja in jezelf te vinden, is dat in veel andere gevallen verre van gemakkelijk. Ik durf op grond van mijn persoonlijke en beroepsmatige ervaring zelfs te stellen dat het proces van persoonlijk onderhandelen tot de moeilijkste dingen behoort die we ooit moeten doen. Wij mensen zijn immers reagerende machines. Het is niet meer dan natuurlijk dat we onszelf beoordelen, anderen de schuld geven, bang zijn voor tekorten en anderen afwijzen als we ons afgewezen voelen. Hoe simpel zaken als naar jezelf luisteren, verantwoordelijkheid nemen voor je behoeften of anderen respecteren ook mogen lijken, het lukt ons vaker dan we bereid zijn toe te geven niet om ze uit te voeren. En dat geldt helemaal als we ons in conflictsituaties bevinden. Ik heb geprobeerd het proces om het ja in jezelf te vinden tot zijn meest elementaire vorm terug te brengen, zodat het gemakkelijker toepasbaar is als zich problematische situaties voordoen en de emoties hoog oplopen.

Maar hoe hoog de problemen zich ook opstapelen, het is een feit dat we in staat zijn ze volledig op te lossen. Want we hebben het allerbeste instrument om te krijgen wat we van het leven willen zelf in de hand. Door te leren en praktijkervaring op te doen en door onze oude denkbeelden tegen het licht te houden en nieuwe te testen kunnen we op het gebied van persoonlijke tevredenheid en onderhandelen resultaten behalen die hun investering in tijd en energie dubbel en dwars waard zijn. Zoals ik zelf heb ondervonden, is jezelf overtuigen niet alleen de zwaarste, maar ook de lonendste onderhandeling.

Hoe je dit boek kunt gebruiken

Er zijn verschillende manieren om de methode van het innerlijke ja te gebruiken. Zo kun je voorafgaand aan een belangrijk gesprek of een onderhandeling de zes stappen nalopen. Doe dat voor een optimale voorbereiding bij voorkeur een dag van tevoren, maar als dat niet lukt, doe je het in een paar minuten. Door even naar de zes stappen te kijken zorg je ervoor dat je niet als je ergste vijand maar als je beste bondgenoot aan het gesprek begint en met de ander de dialoog aangaat. Ik raad je aan om tijdens het lezen van dit boek een ingewikkelde situatie of problematische relatie in je leven voor ogen te houden. Door de zes stappen op een specifieke situatie toe te passen zul je niet alleen meer baat hebben bij dit boek, maar het zal je ook beter voorbereiden op het behalen van een wederzijds bevredigende overeenkomst met de andere partij.

Het wordt uiteraard veel gemakkelijker om jezelf voorafgaand aan een daadwerkelijke onderhandeling te overtuigen als je de zes stappen al vaak hebt geoefend. Je kunt het net zo aanpakken als een atleet die veel en hard traint om tijdens wedstrijden het beste uit zichzelf te halen. Het vinden van je innerlijke ja is niet iets wat je moet bewaren voor bijzondere gebeurtenissen; maak er een dagelijkse activiteit van. We hebben elke dag van ons leven talloze mogelijkheden om te proberen onze onderliggende behoeften op te pikken, de verantwoordelijkheid te nemen om aan die behoeften tegemoet te komen en onze houding te veranderen van win-verlies naar win-win. Op die manier kunnen we onnodige conflicten een halt toeroepen en onze dagelijkse onderhandelingen veel soepeler laten verlopen. Mensen die niet gewend zijn om in zichzelf te kijken, zullen dat interne huiswerk wellicht een zware opdracht vinden. Maar het is helemaal niet erg als je het langzaam wilt doen. Ik maak al mijn hele leven lange wandelingen en doe aan bergbeklimmen. Ik weet hoe belangrijk en waardevol het is om een lange reis in kleine stappen af te leggen.

Uiteindelijk leidt de methode van het innerlijke ja naar een manier om thuis, op je werk en overal ter wereld je leven te leiden en relaties te onderhouden. Velen van jullie herinneren zich wellicht het inzichtrijke en nuttige boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van mijn overleden vriend Stephen Covey. Net als zijn boek wil Persoonlijk onderhandelen je een instrumentarium voor het leven aanbieden, een succesvolle en bevredigende manier om met anderen te leven en samen te werken die voortkomt uit het vermogen om goed te kunnen leven en werken met jezelf.

Hoewel Persoonlijk onderhandelen hoopt je vermogen om effectief te onderhandelen te vergroten, heeft het boek een veel ambitieuzer doel op het oog: ik wil je helpen de innerlijke bevrediging te bereiken die je leven beter zal maken, je relaties gezonder, je gezin gelukkiger, je werk productiever en de wereld vreedzamer. Ik hoop dat dit boek je zal helpen slagen in het belangrijkste spel dat er is: het spel van het leven.

1

Verplaats je in jezelf

Van zelfbeoordeling naar zelfbegrip

Ken uzelf? Als ik mezelf zou kennen, zou ik hard wegrennen.

JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

Tijdens het schrijven van dit boek kreeg ik een verzoek om hulp van de vrouw en dochter van Abilio Diniz, een prominente, bijzonder succesvolle Braziliaans zakenman. Abilio was vastgelopen in een gecompliceerd en slepend conflict met zijn Franse zakenpartner. Het geschil ging over het beheer van de grootste supermarktketen van Brazilië, een bedrijf dat Abilio en zijn vader waren begonnen met één enkele bakkerij. Abilio had zijn meerderheidsbelang aan de Fransen verkocht, maar was aangebleven als voorzitter en grootaandeelhouder. Hun samenwerking was jaren geleden goed van start gegaan, maar nu stonden de mannen verbitterd tegenover elkaar. Naast twee grote internationale arbitragezaken liep er een rechtszaak. Er werd in de media voortdurend over de afloop van het conflict gespeculeerd. Wie was er aan de winnende hand? The Financial Times noemde het dispuut ‘een van de grootste transcontinentale boardroom-oorlogen uit de geschiedenis’.1

Abilio was boos en gefrustreerd omdat hij gevangen zat in een conflict dat hem uitzichtloos voorkwam en veel tijd en geld kostte. Algemeen werd aangenomen dat de felle strijd, die al tweeënhalf jaar duurde, zich nog wel acht jaar kon voortslepen. Abilio zou tegen die tijd in de tachtig zijn.

Nadat ik de zaak grondig had bestudeerd kreeg ik de kans om in hun huis in São Paolo uitvoerig met Abilio en zijn gezin te praten. Ik kreeg het gevoel dat, hoe ingewikkeld het conflict met zijn Franse partner ook was, het grootste obstakel toch in Abilio zelf zat. Deze trotse man vond dat zijn zakenpartner hem slecht had behandeld en dat hij meer respect had verdiend. Hij wist niet wat hij liever wilde: de strijd voortzetten of schikken. Hij merkte dat hij zowel in als buiten de boardroom vaak reageerde op manieren die strijdig waren met zijn belangen. Hij was net als velen van ons zijn eigen waardigste opponent.

Het eerste wat er moest gebeuren om het conflict uit de wereld te helpen, zo leek me, was dat Abilio zijn prioriteiten zou bepalen. Ik vroeg hem: ‘Wat wilt u nu eigenlijk?’ Eerst kwam hij met een lijst: hij wilde zijn aandelen voor een bepaalde prijs verkopen, hij wilde een clausule schrappen die hem drie jaar lang verbood andere supermarkten te kopen, hij wilde van alles, waaronder onroerend goed. Ik zette hem onder druk. ‘Ik begrijp dat u die tastbare zaken wilt hebben. Maar wat hebt u eraan? U hebt alles toch al? Wat wilt u op dit moment in uw leven meer dan wat dan ook?’ Hij zweeg even en ontweek mijn blik. Toen keek hij me weer aan en zei met een zucht: ‘Vrijheid. Ik wil mijn vrijheid.’ Ik vroeg: ‘En wat schenkt dat u, die vrijheid?’ Hij antwoordde: ‘Tijd met mijn gezin, want iets belangrijkers is er niet in het leven. En de vrijheid om mijn zakelijke dromen na te jagen.’

Vrijheid was dus zijn grootste wens, zijn diepste behoefte. Vrijheid is belangrijk voor ons allemaal, maar had vanwege een angstaanjagende ervaring uit zijn verleden voor Abilio een bijzondere betekenis. Jaren geleden was hij bij het verlaten van zijn huis ontvoerd door een bende stadguerrilla’s. Hij werd gevangengezet in een minuscule cel met twee piepkleine luchtgaten. Hij werd blootgesteld aan harde muziek en moest elk moment voor zijn leven vrezen. Gelukkig werd hij na een week gevangenschap gered dankzij een overrompelingsactie van de politie.

Toen Abilio en ik eenmaal begrepen wat zijn diepste behoefte was, werd ‘vrijheid’ de focus van ons gezamenlijke werk. Toen mijn collega David Lax en ik met de andere partij gingen onderhandelen, waren we in staat om het bittere conflict dat al jaren duurde binnen vier dagen uit de wereld te helpen. De oplossing was voor alle partijen verbazend bevredigend, zoals ik later in dit boek uitgebreider zal toelichten.

We willen allemaal dat onze wensen in het leven uitkomen. Het probleem is echter dat we vaak net als Abilio niet precies weten wat we willen. We willen ook anderen tevredenstellen: partners, collega’s, cliënten en de mensen met wie we onderhandelen. Het probleem is dat we vaak niet precies weten wat die mensen willen.

Als men me vraagt wat de belangrijkste vaardigheid is waarover een onderhandelaar moet beschikken, antwoord ik meestal dat, als ik er maar één mocht kiezen, dat het vermogen zou zijn om me in een ander te verplaatsen. Onderhandelen draait immers om beïnvloeding; het is een poging iemand op andere gedachten te brengen. Dan moet je natuurlijk in de eerste plaats weten wat die gedachten zijn. Het kan echter heel moeilijk zijn om je in een ander te verplaatsen, zeker tijdens een conflict of onderhandeling. We hebben de neiging zo gefocust te raken op onze eigen problemen en wensen dat we amper of geen geestelijke ruimte meer kunnen hebben voor de problemen en wensen van de andere partij. Als ik bijvoorbeeld mijn baas om opslag vraag, kan ik zo in mijn eigen probleem opgaan dat ik geen oog heb voor het probleem van de baas: zijn krappe budget. Maar tenzij ik hem kan helpen dat probleem op te lossen is het onwaarschijnlijk dat hij mijn verzoek om opslag kan inwilligen.

Er is een maar al te vaak over het hoofd geziene, maar cruciale stap die we van tevoren al kunnen zetten om te verhelderen wat we zelf willen en wat de ander wil. Die stap is: jezelf eerst in jezelf verplaatsen. Naar jezelf luisteren kan aan het licht brengen wat je werkelijk wilt. Tegelijkertijd kan het de muizenissen uit je hoofd vegen zodat je jezelf de mentale en emotionele ruimte geeft om naar de ander te luisteren en te begrijpen wat hij of zij werkelijk wil. In het voorbeeld van het verzoek om opslag zou eerst naar jezelf luisteren je kunnen helpen om naar je baas te luisteren en begrip te hebben voor het problematisch krappe budget.

Het klinkt in eerste instantie merkwaardig om je in jezelf te verplaatsen, want je zit toch al in jezelf? Dat klopt, maar dat ook goed doen is lang niet zo eenvoudig als je misschien zou denken. We hebben de natuurlijke neiging om kritisch over onszelf te oordelen en bepaalde delen van onszelf te negeren of af te wijzen. Als we te aandachtig kijken, rennen we misschien, zoals Goethe zegt, hard weg. Hoeveel mensen kunnen met recht zeggen dat ze diep in hun eigen hoofd en hart hebben gekeken? Hoeveel mensen luisteren met enige regelmaat met empathie en begrip naar zichzelf op de constructieve manier waarop een vertrouwde vriend dat doet?

Er zijn drie potentieel behulpzame dingen die we kunnen doen. In de eerste plaats: zie jezelf vanaf het ‘balkon’. Ten tweede: ga dieper, luister empathisch naar je onderliggende gevoelens en probeer te achterhalen wat ze je werkelijk vertellen. Tot slot: ga nog dieper en onthul je onderliggende behoeften.

Zie jezelf vanaf het balkon

Benjamin Franklin, een zeer praktische en wetenschappelijke man, schreef meer dan tweeënhalf eeuw geleden in Poor Richard’s Almanack: ‘Het is lastig om door staal of diamant te snijden, maar het is minstens zo lastig om jezelf te kennen.’ Hij adviseerde: ‘Observeer iedereen en vooral jezelf.’

Als je jezelf en anderen tijdens stressvolle onderhandelingen en conflictsituaties observeert, zul je zien hoe gemakkelijk mensen geprikkeld raken door de woorden, stem en daden van anderen. In nagenoeg elk conflict waarin ik ooit als mediator heb opgetreden – of het nu een echtelijke ruzie, een conflict op kantoor of een burgeroorlog was – is het patroon: reactie, gevolgd door reactie, gevolgd door nog een reactie. ‘Waarom viel je hem aan?’ ‘Omdat hij mij aanviel.’ En zo gaat het maar door.