Wouter Backx Jan Hille Noordhof

Effectieve gesprekken

Vergroot je invloed en bereik je doel met RET

Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen

Je voert ze dagelijks: gesprekken waarin je iets wilt bereiken of gedaan wilt krijgen van de ander. Je probeert een opdracht binnen te slepen, je project de goede kant op te sturen of gewoon je dochter haar huiswerk te laten maken. In alle gevallen is het doel anderen enthousiast te krijgen voor jouw ideeën, inzichten en voorstellen. Want je moet rekening houden met belanghebbenden en je omgeving, maar je zit jezelf soms ook behoorlijk dwars met interne conflicten, faalangst of een gebrek aan pragmatisme. Tegelijkertijd wordt het steeds belangrijker je te profileren, zodat juist jij de opdracht of het project krijgt – en dat geldt niet alleen voor zzp’ers.

Noordhof en Backx leren je effectief invloed uit te oefenen en je eigen niet-productieve gedrag af te leren met behulp van inzichten uit de cognitieve gedragswetenschappen, namelijk de Rationeel-Emotieve Training (RET). Effectieve gesprekken is rijk aan voorbeelden en doorspekt met wetenschappelijk onderzoek, maar het biedt ook een praktische cursus RET. Direct resultaat verzekerd.

© 2015 Wouter Backx & Jan Hille Noordhof
Uitgeverij Business Contact

Bijlage 2: © Wouter Backx 1988, 2000, 2013.
Omslagontwerp Adept vormgeving

E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0797 5

NUR 770

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0796 8

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact
www.businesscontact.nl

INHOUD

Inleiding

Deel 1: de eerste cirkel – de ander

1. Contact

2. Het belang van de dialoog

3. Noodzaak creëert beweging

4. De eerste vraag

5. Over autonomie en authenticiteit

6. Hoe open moet je zijn?

7. Framing en presentatie

8. Omgaan met weerstand

9. Het beslissingspad

Deel 2: de tweede cirkel – de ander van de ander

10. Rollen onderscheiden

11. Elkaar begrijpen

Deel 3: de kern – ik

12. Over niet-helpende gedachten en ongezonde gevoelens

13. Over effectieve gedachten en gezonde gevoelens

14. RET voor gevorderden

Bijlagen

1. Overzicht van mogelijke RET-casussen bij bepaald gedrag en bepaalde gevoelens

2. RET-zelfhulpformulier

3. Oefenen met RET

Woord van dank

Cursussen en opleidingen

Literatuur

Noten

INLEIDING

Onze wereld barst uit zijn voegen van de communicatie. Om succesvol te zijn wordt het steeds belangrijker dat je in staat bent gesprekken effectief te voeren. Als professional op je werk, maar ook daarbuiten wil je je doelen bereiken. Het is reuzehandig als je als ouder of opvoeder weet hoe te handelen om het contact met je puberkind te behouden en hem aan zijn huiswerk te krijgen. Je wilt in staat zijn je ideeën met succes aan je collega of klant te ‘verkopen’. De cruciale vraag daarbij is: wat bepaalt de effectiviteit van je gesprek?

Allereerst gaat het om vaardigheden. Wat werkt wel en wat werkt niet? Allerlei aspecten zoals vraagstellingstechnieken, framing, onderhandelen en omgaan met weerstanden en tegenwerpingen passeren de revue. Hoe het beheersen van deze technieken je effectiviteit vergroot, wordt inzichtelijk.

Ten tweede is het belangrijk om de context waarbinnen je communiceert te snappen. Als jouw briljante idee op weinig support vanuit de directie kan rekenen, is het misschien handig eerst eens wat potentiële gebruikers te mobiliseren om jouw idee te ondersteunen. Als de docent van je dochter weinig te beslissen heeft omdat het besluit buiten zijn invloedssfeer ligt, is het misschien handiger om je gesprek te voeren met het sectiehoofd. We bespreken allerlei kanten van stakeholdermanagement en wat de verschillen in rollen en persoonlijkheden voor jouw gespreksvoering en effectiviteit betekenen.

Tot slot, maar zeker niet in de laatste plaats, wordt je effectiviteit bepaald door jezelf en hoe je tegen jezelf aankijkt. Ieder mens is wel eens onzeker of bang. Je hebt straks een gesprek met je belangrijkste klant en weet dat het heel belangrijk is dat je een vervolgopdracht verwerft. Als je aan het gesprek denkt, voel je je angstig worden: het zweet breekt je uit. Uit dit voorbeeld blijkt dat je je effectiviteit ook danig in de weg kunt zitten door allerlei belemmerende gedachten en gevoelens. In het deel waarin we daar dieper op ingaan aan de hand van de Rationeel-Emotieve Training (RET) – een cognitieve gedragsbenadering – komen dit soort gevoelens en gedachten aan bod en hoe daar effectief mee om te gaan.

OPZET VAN HET BOEK

Dit boek heeft de opbouw van een steen in de vijver: in het midden de steen, een ruwe diamant, daaromheen vormen zich kringen. Die ruwe diamant ben jij. Misschien ben je zelfstandig ondernemer, of interim-manager of projectleider. Misschien ben je opvoeder, coach of studeer je nog. Maar in elk geval wil je dingen voor elkaar krijgen. De eerste cirkel rondom de steen is de ander. Om dromen te laten uitkomen en ambities waar te maken heb je anderen nodig. Je moet hen meekrijgen met je plannen. Ze moeten jouw project ondersteunen. En als je verkoper bent, heb je de ander nodig als koper. De tweede cirkel is de ander van de ander. Jouw directe gesprekspartner staat namelijk ook niet op zichzelf: hij werkt op een afdeling en heeft een baas, die weer een baas heeft. Hij heeft met andere afdelingen te maken, met klanten en leveranciers. Er zijn verschillende belangen die moeten worden gediend. Ook op zijn agenda staan dromen en ambities. De derde cirkel is de omgeving: de bredere context waarin jij en de ander opereren, de samenleving.

Figuur 1: De cirkels van invloed

DE SAMENLEVING

De buitenste cirkel is een gegeven en is nauwelijks te beïnvloeden. Voor zover van belang voor dit boek zeggen we er hier kort iets over, maar we besteden er verder geen aandacht aan.

Sinds de Tweede Wereldoorlog en vooral in de afgelopen twintig jaar is succes door eigen kracht een belangrijk kenmerk van de Nederlandse cultuur geworden. De klassenmaatschappij is vervangen door een egalitaire samenleving. Iedereen heeft in principe gelijke kansen. We kennen leerplicht en hebben nauwelijks dure privéscholen. Een baan krijg je op grond van je kwaliteiten en diploma’s en niet omdat je vader of moeder invloed heeft in bepaalde kringen. Onze samenleving is met andere woorden steeds meer te kenmerken als meritocratisch. Merite is het Franse woord voor verdienste. Je bereikt iets op grond van je eigen verdienste ofwel: je wordt op je eigen merites afgerekend.

Het is een belangrijk kenmerk van onze moderne maatschappij en natuurlijk veel rechtvaardiger dan een samenleving die van vriendjespolitiek aan elkaar hangt. Maar er is ook een schaduwzijde. De schaduwzijde van deze meritocratische tendens is dat de verantwoordelijkheid voor je succes dús bij jou ligt. Er is daardoor zelfs sprake van een zekere succesdwang: je moet succesvol zijn. En daarmee zijn we terug bij het thema van dit boek. Hoe kan ik succesvol de ander beïnvloeden en mijn ideeën over het voetlicht brengen? Welke technieken bestaan daarvoor? Hoe voer ik een effectief gesprek? Maar ook: als dat eens een keertje niet lukt, hoe ga ik dan om met teleurstelling? Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik gezond blijf en mezelf altijd accepteer? Hoe leg ik een psychologisch stevig fundament onder mijn eigen succes?

DE EERSTE CIRKEL

Zoals gezegd richt dit boek zich op de overige cirkels, waar je wel invloed op kunt uitoefenen. We beginnen met inzichten en technieken die je helpen de ander mee te krijgen met je ideeën. Welke vaardigheden zijn daarvoor nodig? Ze helpen je je diensten, producten of ideeën effectiever te verkopen en optimaal invloed te hebben. Je leert hoe je niet op jezelf en je eigen product focust, maar je kunt richten op de dromen en ambities van de ander. Wat wil de ander en hoe kun jij daar een bijdrage aan leveren? En hoe kun je hem daarmee richting jouw doel en plan bewegen? Hoe bereik je een situatie van gemeenschappelijke belangen? Hoe kom je tot samenwerking en hoe bereik je jullie beider doelen?

DE TWEEDE CIRKEL

We vervolgen met de cirkel die de ander van de ander vertegenwoordigt. Beslissingen worden zelden door mensen alleen genomen. De ander heeft collega’s, een leidinggevende, leveranciers en klanten. We behandelen daarom de belangrijkste principes rondom stakeholdermanagement en accountmanagement. Pas wanneer je de omgeving van de ander kent en begrijpt, kun je maximaal invloed uitoefenen. Je moet weten welke rol jouw gesprekspartner vervult in zijn organisatie en snappen hoe dit van invloed is op zijn besluiten. Je moet kunnen inschatten wie uiteindelijk de beslissingen neemt en vooral hoe je bij deze persoon Aan tafel komt. Je moet weten wie je vrienden in de organisatie van de ander zijn, maar zeker ook wie je vijanden zijn en wie jou mogelijk zal gaan tegenwerken.

DE STEEN IN DE VIJVER

We besluiten het boek met de belangrijkste persoon: jij. Het is een illusie dat altijd alles lukt wat je droomt en wilt. De ene persoon heeft snel last van stress en de ander niet. De een maakt gemakkelijk contact, terwijl een ander het vreselijk vindt om iemand aan te spreken. De een maakt snel slordigheidsfoutjes, terwijl de ander van nature heel precies is en vrijwel als vanzelf foutloos werkt. De een gaat daar ontspannen of zelfs laconiek mee om, terwijl de ander het van zichzelf niet kan accepteren dat er iets misgaat. En juist daarin zit de crux: gelukkig heb je invloed op hoe je omgaat met succes en mislukking, op hoe je je daarbij voelt en op hoe je je gedraagt. Dit deel gaat erover hoe jij effectief kunt blijven als je een keer niet bereikt wat je wilde bereiken. Met gebruik van inzichten uit de cognitieve gedragsbenadering (RET) helpen we je om niet-helpende gedachten en overtuigingen op te sporen en te veranderen in effectieve gedachten, die leiden tot gezonde gevoelens en natuurlijk, effectief gedrag.

Verder geven we je door het hele boek heen regelmatig een oefening of tip hoe je met behulp van RET een bepaalde vaardigheid of techniek effectiever kunt maken. Die hebben we een afwijkend lettertype gegeven, zodat ze gemakkelijk te herkennen zijn.

Leestip

Het boek kan op verschillende manieren worden gelezen. Wil je het vooral lezen om je communicatieve vaardigheden te vergroten, dan kun je in eerste instantie de teksten waar ‘RET’ boven staat en die in dit lettertype zijn geschreven overslaan. Maar ben je geïnteresseerd in de psychologische kant van je eigen succes, dan vind je juist in deze teksten waardevolle informatie. Het is wel raadzaam om in dat geval eerst deel 3 te lezen, waarin RET wordt uitgelegd.

Of je het boek nu ziet als een vat vol vaardigheden en tips of als een boek dat jou psychologisch verder helpt, wij zijn ervan overtuigd dat het je zal helpen om je doelen te bereiken. En daar gaat het om!

Wouter Backx en Jan Hille Noordhof
Mei 2015

DEEL 1

DE EERSTE CIRKEL – DE ANDER

1

CONTACT

Bij communicatie gaat het er primair om een inhoudelijke boodschap over te brengen. Wat echter minstens zo belangrijk is, is dat je de ander ook bereid vindt om naar jouw boodschap te luisteren. Anders komt je boodschap immers niet over. Maar het is interessant om te beseffen dat ondanks het feit dat het om de inhoud van de boodschap gaat, je daar in je gesprek helemaal niet mee moet beginnen. Als je wilt dat een ander naar je luistert – en zeker als je wilt dat hij een idee van je omarmt of een advies van je opvolgt – dan is het zaak om eerst contact te maken. Als dat gelukt is, is het van belang erachter te komen wat de ander wil. Vervolgens kun jij laten zien wat jou voor ogen staat, om daarna tot overeenstemming te komen. Maar het begint met contact, zeker als het een eerste ontmoeting betreft.

Hersenwetenschappers hebben aangetoond dat wij in onbekende situaties vrij primair reageren. We maken gebruik van de oudste delen van onze hersenen, de delen die we gemeen hebben met reptielen.1 Als die onraad ruiken, is dat fysiek meteen meetbaar. Zo is het bij ons ook. We spannen onze spieren om het op elk moment op een rennen te kunnen zetten, onze pupillen worden groter en we verheffen onze stem om de ander zo nodig af te kunnen schrikken. Biologisch gezien is dat een logische reactie, want we weten bij een eerste ontmoeting bijna niets van elkaar. Dus bij de kennismaking staan al onze zintuigen op scherp: we beoordelen of we veilig zijn. In westerse landen schudden we elkaars hand bij de eerste begroeting, wat van oorsprong een gebaar was waarmee je bewees dat je ongewapend was. Er zijn ook culturen waarin mensen bij de kennismaking hun vingertoppen op ooghoogte tegen elkaar plaatsen en vervolgens een lichte buiging naar de ander maken. Het doel van al die gebruiken is hetzelfde: je laat zien dat je van goede wilt bent en de ander niets zult doen.

In de jaren vijftig hadden wegrestaurants langs de Franse snelwegen statafels met flessen wijn erop voor vrachtwagenchauffeurs die aan een pauze toe waren. Kwam er een nieuwe chauffeur binnen, dan bood een chauffeur die al bij zo’n tafel stond hem een glas wijn aan, waarvoor hij dan eerst bij de bar twee glazen haalde. Dan schonk hij eerst het glas van de nieuwkomer in, daarna zijn eigen glas. Bij het inschenken stelde hij de vraag: ‘En, hoe is je dag geweest?’ Zo ontstond dan al snel een geanimeerd gesprek.

Dit voorbeeld laat mooi zien hoe contact maken werkt. Bij communicatie vindt er een transactie plaats. Ik geef iets aan jou, jij geeft mij in ruil daarvoor iets terug. Deze transactie hoeft niet materieel van aard te zijn, maar kan van alles zijn. In de psychologie noemt men dit wederkerigheid. De binnenkomende chauffeur toont zich kwetsbaar door te kiezen voor een plekje aan de tafel bij een collega. Deze kwetsbaarheid wordt beloond met een glas wijn en het feit dat zijn glas als eerste wordt ingeschonken. De vraag hoe zijn dag is geweest, is de volgende bevestiging dat zijn aanwezigheid op prijs wordt gesteld. Hij durft daarop zijn verhaal te doen. Alle signalen staan immers op groen: het is hier veilig. Of misschien zelfs: wat leuk om deze kerel te ontmoeten.

Deze overwegingen komen allemaal zeer intuïtief tot stand. De chauffeur heeft echt geen pen en papier nodig om te analyseren of het hier in orde is. Zijn hersenen vormen automatisch signalen dat het oké is. Daniel Kahneman maakt het onderscheid tussen twee soorten denken. Ons eerste denksysteem (het snelle) is intuïtief van aard, het tweede (langzaam) is rationeel en systematisch. Op een boze blik van iemand reageren wij vanuit het eerste systeem, intuïtief. Op de som 17  24 reageren wij vanuit het tweede systeem. We kennen het antwoord slechts bij benadering en zullen goed moeten nadenken om tot het juiste antwoord te komen.2 De eigenschappen van beide systemen in een notendop3:

Automatisch denksysteem (snel)

Reflectief denksysteem (langzaam)

Ongecontroleerd

Gecontroleerd

Moeiteloos

Moeizaam

Associatief

Deductief

Snel

Langzaam

Onbewust

Bewust

Ervaring

Volgt regels

Tabel 1: De eigenschappen van de twee denksystemen

GEBRUIKMAKEN VAN HET SNELLE SYSTEEM

Serveersters die de bestelling van klanten woord voor woord herhalen, krijgen zeventig procent meer fooi dan degenen die de bestelling samenvatten, zo bleek onlangs uit onderzoek4. Het kopiëren van gedrag leidt aantoonbaar tot een positief effect op ons contact met de ander. Dat geldt overigens ook voor non-verbaal gedrag: het kopiëren van gezichtsuitdrukkingen en gebaren leidt tot hogere verkopen. Als we op elkaar lijken, geeft dat vertrouwen en het schept een band. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor kleding: wie zich kleedt op een soortgelijke manier als wij zelf, denken we beter te snappen. Die persoon is daarmee automatisch al een beetje onderdeel van onze sociale groep en is daarmee betrouwbaar. Met je taal, kleding, gebaren en gezicht laat je dus al zien: ben jij een vreemde, of ben je er een van ons?

Een man die dertig jaar in Zuid-Afrika had gewoond, vertelde hoe hij ooit met een vriend op een zaterdagmiddag vanuit Zimbabwe op weg was geweest naar Zuid-Afrika. In die tijd hanteerde ZuidAfrika hoge importtarieven voor drank en sigaretten en de mannen zagen hun kans schoon om een centje bij te verdienen aan een kleine smokkelactie. De achterbak van hun auto lag vol met sloffen sigaretten, klaar voor de Zuid-Afrikaanse markt. Bij de grensovergang die zij voor ogen hadden, was vrijwel nooit controle. Toen zij de grensovergang van Beitbridge naderden, werden zij tot hun grote schrik echter tot staan gebracht. Foute boel! De chauffeur draaide zijn raampje open en vroeg aan de douanier die zich richting de auto vooroverboog: ‘Goedemiddag, kunt u mij ook zeggen hoe laat de winkels in Musina sluiten? We hebben namelijk nog helemaal geen eten in huis voor het weekend.’ ‘Dan zou ik maar opschieten,’ sprak de man. ‘Als u doorrijdt haalt u het nog net.’ ‘Reuze bedankt,’ sprak de vriend. En ze reden ervandoor.

Waarom viel deze douanier uit zijn rol als grensbewaker? Ze werden niet voor niets aangehouden, het plan moet zijn geweest om de papieren en de auto te controleren. Wat maakte dat deze douanier daar ineens van afzag? Ten eerste: de impuls van de douanier om deze mannen door te laten werd ingegeven door zijn snelle, automatische denksysteem. Hij dacht: ik heb zelf wel eens in zo’n situatie verkeerd en wat ben je dan blij als iemand je helpt zodat je nog gauw aan boodschappen kunt komen, rijden maar! Bovendien werd de douanier door de vraag van de bestuurder niet aangesproken op zijn positie als grensbewaker, maar op zijn rol als medemens. Op zo’n moment treedt het principe van wederkerigheid5 in werking. Door de slagboom omhoog te doen verwerft de beambte de sympathie van de twee mannen in de auto. Hij voorkomt dat ze hem een onuitstaanbare bureaucraat vinden die ervoor heeft gezorgd dat ze geen eten in huis hebben voor het weekend. Wie goed doet, goed ontmoet.

Kortom, ook als je in het geheel geen gelijkenis vertoont met de ander kun je toch gebruikmaken van het principe van wederkerigheid. Er is altijd wel iets waarin je op elkaar lijkt.

Partners in crime

Twee kampeerders vertelden een verhaal dat dit ook illustreert. Na een hele dag in de auto strijken Patrick en Joost in een NoordFrans dorp neer op zoek naar een camping. Het is slechts een kwestie van een tentje opzetten, pitten en de volgende dag om zeven uur weer in de auto. Na wat zoeken ontdekken zij de typisch Franse gemeentecamping: een veldje met wat eenvoudig sanitair aan de openbare weg die dwars door het dorp voert. De camping blijkt echter nog gesloten; het is nog vroeg in het seizoen. Het feit dat de boel nog op slot is, is voor Joost en Patrick geen bezwaar. Ze kunnen gewoon de tent over het hek gooien en er zelf achteraan klimmen. Ze overleggen.

Verderop staat een groepje jongens bier te drinken en te roken en met belangstelling naar de verrichtingen van Patrick en Joost te kijken. Dikke kans dat ons veldje ’s avonds hun ontmoetingsplek is en ik heb geen zin in gezeik midden in de nacht, denkt Patrick. Wat te doen, weggaan en op zoek naar iets beters of het erop wagen? Het is al laat.

Een eensgezinde ingeving doet Joost en Patrick besluiten kennis te gaan maken. In hun beste Frans vragen zij of het bezwaarlijk is als zij voor een nachtje hun tent opzetten aan de overkant van de weg op de camping, die weliswaar gesloten is. Dat lijkt de jongens niet. Of Patrick en Joost misschien sigaretten bij zich hebben?

‘Helaas, wij roken niet,’ antwoorden ze en ze vragen vervolgens of de politie vaak komt surveilleren.

‘Nee, zelden,’ antwoorden de jongens.

‘Het punt is, we gaan straks een hapje eten in een restaurant om de hoek, zouden jullie een oogje voor ons in het zeil willen houden?’

‘Absoluut,’ zeggen de jongens. ‘Maak je maar geen zorgen.’

Wat leert dit verhaal ons? Ondanks het feit dat Patrick en Joost in een veel te grote auto rijden en minstens twintig jaar ouder zijn dan de jongens, weten zij toch aan te sluiten op hun belevingswereld. Wat belangrijk is, is dat zij zich kwetsbaar tonen. Ze maken kennis en verontschuldigen zich voor hun beroerde Frans en wat essentieel is: ze spreken hun vrees uit voor de politie. Daar zit de verbinding. Dat is precies de ervaring die de jongens ook elke avond hebben. Wil je een beetje leuk chillen met wat bier en sigaretjes, komt die stomme politie langs. Door expliciet een appèl te doen op de hulp van de jongens bieden ze hun de gelegenheid iets te geven, namelijk: een oogje in het zeil houden. Het wisselgeld dat de jongens ontvangen, is dat zij eindelijk eens normaal worden behandeld door volwassenen.

VERKEERDE SIGNALEN

Zelfs als je over alle mogelijke communicatieve vaardigheden en kennis beschikt, kan dat eerste contact ook behoorlijk misgaan. Dat laat dit voorbeeld zien.

Paul is adviseur en heeft een gesprek bij De Nederlandsche Bank, waarvan de algemeen directeur intern de President wordt genoemd. Met enthousiasme heeft hij net zijn idee voor de workshop verteld. Het hoofd hr, Ineke, knikt instemmend. Pauls plan stemt overeen met wat hun voor ogen stond: de voltallige hoofddirectie van de bank zal aan de hand van een beproefde methode analyseren waar de organisatie staat. Daarbij is er aandacht voor zowel de visie en missie van de bank als elementen zoals cultuur. De aanpak zal speels van aard zijn met gebruik van visuals om de heren – het zijn allemaal mannen – enigszins uit hun comfortzone te halen. Ook de top van de organisatie moet immers in beweging komen.

Bij deze laatste opmerking ziet Paul de blik van Ineke enigszins verstrakken. Niet veel, maar toch. ‘Ik vind dat we het nog wel aan de President moeten voorleggen,’ zegt ze. ‘Het is het startschot van een volledig cultuurtraject dat we ingaan en aangezien de hoofddirectie ook betrokken is, denk ik dat het goed is als de President ook zijn fiat geeft. Men vindt het absoluut noodzakelijk dat de cultuur binnen de bank verandert, tegelijkertijd heeft men beroepshalve niet zoveel met dit soort zachte thema’s. Het zijn hoofdzakelijk economen en juristen, moet je weten. Die zitten nogal in hun hoofd. Ik laat voor de volgende week een afspraak plannen. Dan kunnen jullie ook meteen kennismaken.’

Een week later zit Paul opnieuw in de lobby van het hoofdkantoor van de bank voor een afspraak met de President. Hij voelt spanning in zijn lijf. Zijn maag is onrustig. Zou de kamer van de President er nog hetzelfde uitzien? Twintig jaar eerder heeft hij als werkstudent de directiekamers dagelijks gestofzuigd en afgestoft. De schoonmakers vertelden elkaar over de dure Friese staartklokken in de verschillende vertrekken en de oude Hollandse meesters aan de muren. Ruysdaels en Breitners sierden de vertrekken, hij herinnert zich het hoogpolige tapijt dat zo lastig te stofzuigen was en de honderden vierkante meters te dweilen marmer. Grappig hoe hij destijds als student werd beoordeeld op zijn stofzuigkwaliteiten, en zo meteen als consultant bij de President aan tafel zal zitten. Tijden veranderen. Hè, wat doet zijn maag toch vervelend.

‘Moeten wij ons gesprek nog verder afstemmen?’ vraagt Ineke als ze Paul komt ophalen in de gang.

‘Nee, eh, denk het niet,’ zegt Paul.

‘De President kan wat nukkig doen, maar meestal is hij heel aardig. Hij houdt er echter absoluut niet van getutoyeerd te worden. Ik zat eens met een andere adviseur bij hem en die gaf aan het prettig te vinden met “je” te worden aangesproken. Het hele gesprek bleef de President consequent elk “jij” met “u” beantwoorden. Erg pijnlijk. Zullen we dan maar?’

‘Oké,’ reageert Paul op gedempte toon. Het lijkt wel of Ineke er niet gerust op is dat het gesprek goed zal verlopen!

De President ontvangt hen beleefd vriendelijk. ‘Zo, vertelt u eens, wat brengt u hier?’

‘Het cultuurprogramma dat volgende maand met de hoofddirectie van start gaat,’ zegt Ineke.

‘Steek van wal,’ zegt de President. ‘Ik ben als was in uw handen.’ Ineke zet het programma uiteen dat ze hadden bedacht , daarbij regelmatig op Paul wijzend en zijn expertise onderstrepend. Nu krijgt Paul het woord.

‘Ik heb veel getraind in de financiële sector,’ opent hij zijn betoog. ‘Onder andere voor het wetenschappelijk bureau van abn amro.’ Dat laatste is niet helemaal waar, maar hij weet in elk geval van het bestaan af. Een huisgenoot had er ooit gewerkt.

‘Dat is geen wetenschappelijk bureau,’ reageert de man tegenover hem. ‘Ze doen wel wat studies, maar een wetenschappelijk bureau…’ De President laat een betekenisvolle stilte vallen.

‘We gaan met een change-matrix aan de slag,’ vervolgt Paul, ‘waarbij we met gebruik van visuals een eerste analyse maken van de cultuur van de bank.’

De President kijkt naar zijn handen, die gevouwen in zijn schoot liggen. Hij lijkt te luisteren, maar niet erg geïnteresseerd in wat Paul te berde brengt.

Het halfuur is al snel om.

‘Nou,’ zegt de President, ‘ik zie het definitieve programma wel tegemoet.’

Er worden handen geschud. Pauls opgewekte ‘tot ziens’ wordt niet beantwoord. Hij weet meteen: ik heb gefaald. Waarom heeft hij geen vragen gesteld? Niet één! Hij heeft geen idee wat de man bezighoudt, hij weet niet waar zijn zorgen liggen. Hij weet niets van zijn ambities met de club. Wat bewoog Paul om zo’n pocherige, opgeblazen toon aan te slaan? Ineke stelt voor nog een kopje koffie te drinken. Dan kunnen ze het nog even over het gesprek hebben.

‘Hoe vond je dat het ging?’ vraagt zij.

‘Wel goed,’ liegt Paul. ‘Ik denk dat ik overtuigend heb verteld wat we gaan doen. Misschien had ik wel wat minder in de zendstand mogen staan.’

‘Dat denk ik ook,’ zegt Ineke.

‘Wel grappig dat ik hier eerder heb gewerkt als schoonmaker,’ zegt Paul om de sfeer wat op te vrolijken.

‘Waarom heb je dat zojuist niet verteld?’ vraagt Ineke. ‘Dat had het ijs gebroken en de President had het vast grappig gevonden.’

‘Ik durfde het niet,’ geeft Paul eerlijk toe. ‘Maar ik denk dat je gelijk hebt.’

Een week later hoort Paul van Ineke dat de bank heeft besloten een andere consultant het programma te laten verzorgen, iemand met een zwaarder profiel. Het ging immers om de hoofddirectie. Beleefd wordt Paul bedankt voor het meedenken.

Wat we hier zien, is dat Paul zich door het eerste denksysteem nogal op het verkeerde been laat zetten. Het is namelijk maar zeer de vraag of de situatie zo onveilig is als Paul die interpreteert. Laten we eens op een rijtje zetten welke signalen Paul oppikt die zijn gevoel van onveiligheid voeden:

Hij merkt dat Inekes blik verstrakt.

Hij hoort dat het programma nog moet worden voorgelegd.

De hoofddirectie noemt cultuur ‘een zacht thema’.

De oude Hollandse meesters en het vele marmer imponeren hem.

De directeur wordt de President genoemd.

Hij wordt amper aangekeken, in elk geval minder dan Ineke.

De President gaat de discussie met hem aan.

De President kijkt weg van hem.

Ineke waarschuwt hem dat de President nukkig kan doen.

Hij wordt ervoor gewaarschuwd dat hij niet moet tutoyeren.

Uit veel wetenschappelijk onderzoek blijkt dat wanneer je niet wordt aangekeken of erger nog: wanneer je merkt dat anderen meer aandacht krijgen dan jij, je gevoel van eigenwaarde sterk negatief wordt beïnvloed. Ons eerste denksysteem maakt echter ook dat we nogal eens overtrokken op situaties reageren. Zo dramatisch is het immers niet wat Paul overkomt. En maakt hij het zich ook niet extra moeilijk met zijn eigen houding en gedrag? Hoe veilig maakt hij het eigenlijk voor de President?

Laten we eens kijken wat Paul doet en hoe hij effectiever had kunnen zijn. We gebruiken daarbij het model van Timothy Leary in vereenvoudigde vorm; dat model beschrijft de interactie tussen mensen en weet deze in zekere zin te voorspellen.6

Figuur 2: De roos van Leary

Leary toont aan dat we in onderling contact altijd neigen tot symmetrie en complementariteit. Daarbij is opvallend dat de bovenen onderposities complementair zijn in hun patroon, maar de samenen tegenposities symmetrisch. Concreet: aanvallend gedrag (persoon A) leidt tot verdedigend gedrag (persoon B) en leidend gedrag (persoon A) lokt volgend gedrag (persoon B) uit. Dit patroon is complementair, oftewel aanvullend. De bovenpositie wordt namelijk ‘aangevuld’ met de onderpositie en vice versa. Als het om symmetrie gaat, dan zien we dat in het hierboven geschetste gedragspatroon de twee actoren A en B steeds aan dezelfde kant van de roos blijven, hetzij aan de tegenkant, hetzij aan de samenkant. Concreet: als jij vriendelijk doet, dan lokt dat per definitie een vriendelijke reactie uit. Als jij je afwijzend tegenover de ander opstelt, zal de ander ook eerder afwijzend reageren. Oftewel: een symmetrisch patroon.

Even terug naar Paul en de President van dnb. Om met het symmetrische patroon te beginnen: Paul slaat een hooghartige, maar defensieve toon aan tegen de President als hij zegt: ‘Ik heb getraind voor het wetenschappelijk bureau van abn amro.’ Prompt krijgt hij een koekje van eigen deeg: ‘Dat is geen wetenschappelijk bureau.’ Beiden zitten op de tegenkant.

Dit kleine dialoogje illustreert echter ook hoe beiden tot complementariteit komen in hun gedrag. Als de een boven gaat zitten met zijn gedrag, gaat de ander naar onder en vice versa. Soms kan er een moment van strijd ontstaan op de bovenpositie, maar al spoedig moet een van beiden het veld ruimen en naar onder bewegen. In het voorbeeld zien we Paul voorzichtig starten vanuit het aanvallende veld, in Leary-termen boven-tegen. De President kiest de tegenaanval en reageert eveneens met boven-tegen, maar veel krachtiger (hoger). Nu wordt het spannend. Wat doet Paul? Als hij had gereageerd met: ‘Misschien hebt u wel gelijk, het is mijn vakgebied ook niet,’ dan was hij niet alleen op de samenpositie gaan zitten, maar had hij ook de onderpositie ingenomen: onder-samen. Dit had de President ongetwijfeld positief gestemd – inderdaad, ik heb het hier voor het zeggen en ik ben hier de deskundige, jij bent bij mij te gast en je gaat je niet ongevraagd op mijn terrein begeven. Als Paul vervolgens had gezegd: ‘Maar waar zullen we het nu samen over hebben?’ had hij de samenpositie ingenomen, het is immers een constructieve vraag. Maar hoe zit het met boven en onder? Paul zou met deze vraag op de bovenpositie zijn beland, want wat kan de President anders doen dan antwoord geven? In Leary-termen belandt hij op de meewerkende of volgende positie. Vaak wordt gedacht dat vragen stellen een uiting van afhankelijkheid is, maar niets is minder waar. Wie vragen stelt, leidt het gesprek. Vragenderwijs nemen we de ander bij wijze van spreken bij de hand en kunnen we hem zo naar ons doel leiden.

Paul had het gesprek dus heel wat handiger aan kunnen pakken. De inzichten van Leary hadden hem daarbij kunnen helpen. Maar waarom Paul deed zoals hij deed, valt pas goed te begrijpen als we wat dieper ingaan op de psychologie achter zijn gedrag. We beginnen met een eerste inleiding op de RET (zie verder de hoofdstukken 12, 13 en 14 en de bijlagen).

RET IN HET KORT

Hoe efficiënt en effectief we zijn in gesprekken, hangt af van hoe we ons gedragen. Dit gedrag is echter onlosmakelijk verbonden aan ons voelen en denken. Je kunt stellen dat:

we ons gedragen, zoals we ons voelen;

we ons voelen, zoals we denken;

we denken, zoals we ons gedragen.

Eigenlijk zijn voelen, gedragen en denken dus een drie-eenheid. Met ons gedrag willen we iets bereiken. Ons gedrag is wat de ander ziet en ervaart, en daar reageert de ander op. Maar emoties spelen een belangrijke rol in hoe we ons gedragen. En onze emoties worden weer sterk beïnvloed door wat we denken.

Figuur 3: De denken-voelen-doen-driehoek

Gedrag is goed te trainen, we kunnen ermee oefenen. Onze gedragspatronen zijn te herkennen en te analyseren, ook in de gesprekken die we voeren. Met bijvoorbeeld de kennis van de roos van Leary kunnen we daar zelf aan werken. Ons reflecterend denken is ook goed te beïnvloeden. Maar met gevoelens ligt dat veel moeilijker. Ons eerste denken – het automatische systeem waarover we eerder lazen – is daarvoor te dwingend, het dringt zich meteen op.

Maar aangezien gedrag, gevoel en denken aan elkaar gekoppeld zijn, hebben we wél een middel in handen waarmee we ons gevoel kunnen veranderen! Zowel ons gedrag als ons gevoel is immers nauw verbonden met ons denken. En daarin zit de kunst: via het denken kunnen we dus niet alleen ons gedrag beïnvloeden, maar ook wat we voelen. We geven een voorbeeld.

Als Mieke een presentatie moet geven en tegen zichzelf zegt: ‘Dat gaat me toch niet lukken’, is de kans op een goede afloop inderdaad klein. Zegt Mieke daarentegen tegen zichzelf: ‘Ik ga me hier keihard voor inzetten en ik accepteer hoe het loopt’, dan draagt dit denken bij aan een positief resultaat. Er is dus sprake van niet-helpende gedachten en van effectieve gedachten.

De Griekse filosoof Epictetus zag dat al aan het begin van onze jaartelling: ‘Het zijn niet de dingen in de wereld die ons van slag brengen, maar onze gedachten daarover’ (Epictetus, 2011). Dat sluit aan bij wat we eerder constateerden over het eerste en tweede denksysteem. Het eerste denksysteem fluistert Mieke namelijk in: dat gaat me toch niet lukken. Als ze tot een analyse zou komen – het tweede of langzame denksysteem – dan zou ze de irrationaliteit van haar primaire gedachte op het spoor kunnen komen. Wat kunnen we nu met deze kennis doen?

Op het eerste gezicht lijkt het simpel: Mieke hoeft alleen maar te denken: het gaat me wél lukken, en ze presteert beter. Maar bij de eerste de beste tegenslag heeft Mieke dan wel een probleem. Als Mieke in de praktijk fouten maakt in haar presentatie, is zij met de gedachte ‘het gaat me wél lukken’ waarschijnlijk niet meer geholpen. Ook de houding ‘het gaat me toch niet lukken’ is overigens niet houdbaar. We kunnen immers niet in de toekomst kijken, Mieke ook niet. Al haar voorspellingen kunnen door de praktijk worden weerlegd.

Mieke zou geholpen zijn als ze iets in handen had waarmee zij haar gedachten over de situatie op het spoor zou kunnen komen en de validiteit ervan zou kunnen verifiëren. Wat we dus zoeken zijn gedachten die we kunnen toetsen. Een gedachte van Mieke over de presentatie kan zijn: ik mag hierin absoluut niet falen, anders ben ik een mislukkeling. Van deze houding kunnen we heel stellig zeggen: die klopt niet. We weten dat mensen bij alles wat ze ondernemen kunnen falen. En als iedereen bij wie iets ooit niet gelukt is daarmee een mislukkeling zou zijn, zou de aarde bewoond zijn door louter mislukkelingen.

Met dat in ons achterhoofd kijken we naar Paul, de consultant die zich zo liet imponeren door de President van de bank. Wat speelde er in het hoofd van Paul waardoor hij geen contact maakte? Hoe voelde hij zich toen hij zo pocherig ging praten en verzuimde de President vragen te stellen? De emotie die Paul voelde, is angst: angst dat de President hem niet goed genoeg zou vinden. Laten we nu eens enkele gedachten belichten die bijdragen aan zijn angst: Pauls gedachte ‘misschien vindt hij mij niet goed genoeg, dus vertel ik die man hoe geweldig goed ik ben’ leidt tot pocherig gedrag en niet tot het stellen van vragen. Welke onjuiste gedachte zit daarachter? Het idee ‘ik ben klein en zij zijn groot, ik zal hun laten merken dat ik ook groot ben’ is aan de orde, maar raakt nog niet de kern. Het gaat om de grondgedachte: hij mag niet denken dat ik klein ben. Hier komen we bij een gedachte die al duidelijker toetsbaar is en die wat meer de kern raakt. Dat blijkt nog duidelijker wanneer Paul zich realiseert dat hij eigenlijk dacht: ik moet de indruk wekken dat ik iemand ben, want anders ben ik ook niemand.

Met zo’n gedachte is het niet verwonderlijk dat Paul nog maar één ding aan zijn hoofd heeft: hij moet laten zien dat hij iemand is. Anders zou zijn wereld als het ware in elkaar storten. Contact maken met de President is er niet meer bij, daarvoor is hij te zeer met zichzelf bezig.

Samenvattend ziet de driehoek er in dit voorbeeld zó uit:

Figuur 4: De denken-voelen-doen-driehoek van Paul

Het is duidelijk dat dit een niet-productieve driehoek van denken, voelen en doen is, maar we willen natuurlijk naar een productieve driehoek zien te komen. Wat Paul kan doen, is zich verdiepen in de vraag: waarom mag de President absoluut geen verkeerde indruk van mij hebben? Want natuurlijk kan dat gebeuren. Paul kan proberen dat te beïnvloeden, maar verder reikt zijn

macht niet. Ook klopt de gedachte niet dat Paul een ‘niemand’ is als de President hem niet als een relevant iemand erkent. De remedie voor deze situatie is dat Paul de verlammende gedachte loslaat dat de President van deze bank hem goed móét vinden.

Een veel effectievere, helpende gedachte voor Paul zou zijn: de President mag zijn eigen mening over mij hebben, hoewel ik heel graag wil dat hij een goede indruk van me krijgt. Daar ga ik aan werken. Vindt hij me dan toch niet goed, dan vindt hij me niet goed en word ik daar niet minder door.

Als Paul dát denkt, haalt hij de kramp eruit en vindt hij de creativiteit terug die hij verloor met de angst een ‘niemand’ te zijn. Met die effectieve gedachte – die bovendien beter aansluit op de werkelijkheid – wordt zijn angst minder en zal hij in staat zijn beter contact te maken en zijn kennis en vaardigheden in te zetten om te werken aan het probleem waarover de President hem vertelt.

Dit klinkt eenvoudig, maar het is best moeilijk om een goede analyse te maken van de niet-helpende gedachten waar je mee kampt. In deel 3 helpen we je de techniek van de RET te begrijpen en met het RET-formulier in de bijlage kun je een situatie uit jouw eigen praktijk analyseren. Door erachter te komen wat jouw niet-helpende gedachte is, kun je komen tot een betere gedachte om mee te starten. Je kunt jezelf trainen in het gebruik van krachtige effectieve gedachten en zo in het eerste contact met mogelijke klanten en collega’s effectiever gaan functioneren. Dit vergt echter veel training. Met het bedenken en enkele malen hardop lezen van die effectieve gedachte ben je er niet.

WAT WE HEBBEN GELEERD IN DIT HOOFDSTUK

Bij een eerste contact maken we intuïtief de balans op: is de ander betrouwbaar of niet?

Communicatie houdt een transactie in: de wet van de wederkerigheid.

Kopieergedrag kunnen we verbaal en non-verbaal laten zien, een combinatie van beide werkt het krachtigst.

Door bewust gebruik te maken van het snelle denksysteem van de ander kunnen wij de ander voor ons winnen.

Wij drukken in onze communicatie niet alleen de inhoud van de boodschap uit, maar ook altijd de onderlinge relatie.

Ons denken beïnvloedt hoe wij ons voelen en wat wij doen.

Wij kunnen ons denken veranderen en daarmee ons gevoel en gedrag.

2

HET BELANG VAN DE DIALOOG

Gerard Reve wijst ons erop in zijn boek Zelf schrijver worden, John P. Kotter komt tot dezelfde conclusie in Leading Change en iedere therapeut of coach zal het beamen: zonder problemen gaat het niet. Ergens moet het schuren. Dat geldt voor de literatuur, dat geldt voor veranderprocessen en dat geldt voor therapieën en coachingsessies.

Kotter onderscheidt acht fasen waarlangs een verandering tot stand kan worden gebracht. Van belang is dat er op korte termijn successen worden geboekt, dat er een communicatieplan is, dat de goede coalitie voor de verandering wordt gevormd en nog zo wat. Maar het allerbelangrijkst is dat er een sense of urgency ontstaat. De mensen in de organisatie moeten de noodzaak tot verandering voelen. Er wordt niet voor niets gesproken van sense (gevoel) en niet van conviction (overtuiging) of urgency. Het is de irritatie van het klemmende keukenkastje dat mensen naar de keukenboulevard doet gaan. Het zijn de rugklachten bij het opstaan en de slapeloze nachten die je doen besluiten een nieuw bed aan te schaffen. Het zijn je overvolle agenda en de opgejaagdheid waardoor je je inschrijft voor de cursus timemanagement.

Maar kopen mensen ook niet gewoon een keuken omdat ze het leuk vinden of toe zijn aan een nieuwe kleur in huis? Omdat ze nu eindelijk wel eens een kookeiland willen, zeker nu hun kookhobby serieuze vormen aanneemt? Jawel, mensen komen ook in beweging uit ambitie of verlangen. In zekere zin is ambitie echter de positieve formulering van een probleem of gemis. Je wilt Italiaans leren omdat je het niet kunt en het je leuk lijkt om op een zonnig terras in Rome een gesprek te voeren met die aardige serveerster. Je gaat naar die opleiding omdat je aast op een loopbaan waarvoor je je bepaalde vaardigheden eigen moet hebben gemaakt. In al deze gevallen geldt dat de ambitie ook een tekort aangeeft. Als je voor honderd procent tevreden bent, komt je niet in beweging.

Maar we durven te stellen dat dit gelukkig nooit voorkomt, want in de ontevredenheid zit de kans op beweging. Het is slechts zaak het haakje van de onvrede te vinden. En dat haakje kan wel eens op een ander vlak liggen dan jij denkt. Pas als je puberzoon zich realiseert dat al zijn vrienden overgaan en hij als enige in een nieuwe klas belandt met wildvreemde kinderen, ontstaat er bij hem de motivatie om Franse woordjes te stampen. Als ouder kun je teleurgesteld zijn over het feit dat hij niet intrinsiek gemotiveerd is om zich de Franse taal eigen te maken, maar als niet willen blijven zitten hem tot het gewenste gedrag brengt, waar maak je je dan druk om? Als de drijfveer van mevrouw voor een nieuwe keuken is dat zij daarmee dezelfde keuken heeft als Linda de Mol en haar vriendinnen ermee de ogen uit kan steken, moet je je daar als keukenverkoper dan over opwinden? Ieder mens mag toch zijn eigen drijfveren hebben? Zolang die keukens maar verkocht worden. Waar je je als coach, keukenverkoper, therapeut, veranderkundige en opvoeder wel mee bezig zou moeten houden, is hoe je die beweging kunt ondersteunen. Hoe krijg je de ander in beweging, welke technieken en methoden kun je daarvoor inzetten? Hoe krijg jij maximale invloed?

SOCRATES: ‘ÉÉN DING WEET IK: DAT IK NIETS WEET.’

Vijfentwintighonderd jaar geleden formuleerde de Griekse filosoof Socrates al een antwoord op deze vraag. En nog altijd worden er cursussen over het socratische gesprek aangeboden. Niet zomaar, want iedere goede verkooptraining heeft de socratische gedachte als uitgangspunt en iedere coachingopleiding maakt gebruik van zijn inzichten.1

Socrates stelt dat hij door het stellen van vragen de aannames en vooroordelen van zijn gesprekspartner kan achterhalen. Hij zoekt daarbij vooral naar voorbeelden die de waarheidsclaim van de ander weerspreken en onderuithalen. Een voorbeeld van Socrates zelf:

‘Wat is rechtvaardigheid?’ (Of in wiskundetermen: wat is x?)

‘Teruggeven aan een ander wat van hem is.’

De volgende stap die Socrates zet, is het antwoord van de ander testen en onderzoeken. Hij wil weten of het omgekeerde gedrag ook onder rechtvaardigheid (x) valt. Hij komt met het voorbeeld van de man die een mes heeft geleend van iemand die zijn verstand heeft verloren, maar die het mes wel terugvraagt. Wat is dan rechtvaardig? Het is duidelijk dat in dit geval de waanzinnige zichzelf kwaad zou kunnen doen als hij het mes terugkrijgt. Is het in dit geval dan niet juist rechtvaardig om het mes níét terug te geven?2

De kracht van de socratische aanpak zit in de vraagstelling. Door het bewijs vragenderwijs op te bouwen ontwikkelt de ander feitelijk zijn eigen tegenargumentatie. Dit is veel krachtiger dan zelf argumenteren en voorkomt dat je in een welles-nietesdiscussie belandt. Het gaat Socrates om het achterhalen van de waarheid en aan te tonen dat het voor de hand liggende antwoord lang niet altijd voldoet. Ga niet akkoord met de gemakkelijke route, onderzoek voordat je tot besluiten komt.

Nu doet iedere filosoof dit, maar wat Socrates daarnaast vooral beroemd heeft gemaakt, is de methode die hij daarbij hanteert. Hij was geen studiekamergeleerde, hij dokterde de antwoorden op zijn dilemma’s niet achter zijn schrijftafel uit, maar formuleerde antwoorden in het gesprek met de ander. Hij had in zekere zin het profiel van de moderne leraar – dus niet een die zijn leerlingen vertelt hoe het zit, maar veeleer een die met zijn leerlingen op onderzoek uitgaat.

Het oude leren

Het nieuwe leren

• Overdracht, transmissie

• Zelfstandig, constructief

• Aanbodgestuurd

• Vraaggestuurd

• Passief

• Actief en nieuwsgierig

• Memoriseren

• Construeren, discussiëren

• Individueel leren

• Samenwerkend leren

• Docentgericht

• Volgt regels

• Schools

• Authentiek

Tabel 2: Kenmerken van het oude en het nieuwe leren

In plaats van zelf het antwoord te formuleren en te doceren koos Socrates ervoor de ander met het dilemma te laten worstelen. Hij liet zijn opponent via het dialectisch gesprek liever zweten en in zijn eigen sop gaar koken. Langs de weg van de dialoog heb je veel meer impact, ontdekte hij. Als een boa constrictor draaide hij zich met zijn vragen om zijn slachtoffer heen. Pas wanneer de ander zich gewonnen gaf en zijn denkfout inzag, liet hij los en bevrijdde hij hem uit de beknelling. Pas wanneer de ander toegaf het ook niet meer te weten, was Socrates tevreden. Bij dit punt aangekomen kun je pas echt aan het werk. En daar komt zijn belang voor jou in beeld. Wij kunnen van Socrates twee dingen leren: de socratische houding en de socratische methode.

De socratische houding

De beroemde zinsnede van Socrates – ‘één ding weet ik: dat ik niets weet’ – lijkt een overtrokken provocatie. Hij is de wijste van de stad, maar hij neemt de houding van een onwetende aan. Denken te weten hoe het zit, is lui denken. Als je niet uitkijkt, loop je blind in de valkuil van het vooroordeel en de zelfgenoegzaamheid. Verwondering en onderzoek daarentegen helpen juist om zaken dieper te doorgronden. Dat is de socratische houding.

Deze houding vormt ook de kracht van iedere projectmanager, coach en verkoper. Het gaat erom dat hij zonder oordeel zoekt en nieuwsgierig is. Hoe zou je iets te weten kunnen komen als je geen vragen meer stelt? Hoe zou je als coach de ander kunnen helpen als je niet weet wat er bij die ander speelt, wat hem niet lukt? Hoe zou je als projectmanager een goed functioneel ontwerp kunnen schrijven als je niet weet waar de ander vastloopt en waar zijn behoeften liggen? Maar ook: hoe zou je als autoverkoper het juiste model kunnen aanprijzen als je de gezinssituatie van je klant niet kent? Heeft hij überhaupt een gezin en hoeveel kinderen zijn er dan, van welke leeftijd, is er sprake van een samengesteld gezin? Allemaal informatie die sterk bepalend is voor het type auto dat wordt gekozen. En voor welk doel wordt de auto aangeschaft? Gaat het uitsluitend om zakelijke ritten of moet hij juist ook geschikt zijn voor vakanties? En wat voor type is die klant? Is het een persoon die sterk hecht aan status, wil hij de blits maken met zijn auto of ziet hij zijn auto sec als een vervoermiddel dat hem van naar A naar B moet brengen? Wat zijn zijn drijfveren?

Vragen, vragen en nog eens vragen, die tot doel hebben te achterhalen waar het dilemma van de ander zit, wat hij mist in zijn huidige situatie. Om vervolgens te onderzoeken of het antwoord dat hij voor zichzelf heef geformuleerd wel afdoende is. Een juiste probleemanalyse en -formulering is immers voorwaarde voor een juiste oplossingsrichting. Rijst vervolgens de vraag: hoe doe je dat?

In verkooptrainingen of trainingen adviesvaardigheden wordt nogal eens gestart met de volgende opdracht. In zes verschillende groepen krijgen deelnemers ieder een eigen opdracht:

Wat doet een effectieve verkoper? Beschrijf het gedrag.

Wat doet een effectieve coach? Beschrijf het gedrag.

Wat doet een effectieve adviseur? Beschrijf het gedrag.

Wat doet een niet-effectieve verkoper? Welk gedrag vertoont hij?

Wat doet een niet-effectieve coach? Welk gedrag vertoont hij?

Wat doet een niet-effectieve adviseur? Welk gedrag vertoont hij?

Wat altijd direct in het oog springt is dat de eerste drie groepen vergelijkbare antwoorden geven op de op zichzelf verschillende vraag. Altijd komt men met antwoorden als: aankijken, vragen stellen, doorvragen, luisteren, begroeten, echte aandacht hebben. En voor de overige drie groepen geldt precies hetzelfde. De antwoorden hebben grote onderlinge gelijkenis en zijn steevast: niet aankijken, te veel praten, opdringerig zijn, populair gedrag, betweterig opstellen, niet luisteren, te weinig vragen, vooroordelen hebben.

Voor veel cursisten is deze opdracht een echte eyeopener. Een coach en een verkoper hebben toch totaal verschillende taken en rollen, denkt men bij aanvang. Dat mag zo zijn, maar kennelijk niet als je nauwkeurig inzoomt op de gedragscomponent. Of je nou verkoper bent of projectmanager of coach of adviseur, je bent het meest effectief als je aandacht hebt voor de ander, je verplaatst in zijn situatie, daarover vragen stelt en doorvraagt om het beeld volledig te krijgen. Jouw toegevoegde waarde ligt niet in het bieden van een directe oplossing, maar in het verhelderen van de echte vraag om te komen tot een echt helpende oplossing.

Daniel Pink merkt in zijn boek Verkocht! op dat niet de meest extraverte types resultaat boeken in het verkoopvak. Ook niet de introverte overigens. Nee, het zijn de mensen die beide eigenschappen weten te combineren. Remy, voormalig salesman en nu algemeen directeur van de Nederlandse tak van een grote Amerikaanse multinational, vertelde in een interview dat hij als middelbare scholier best verlegen was geweest. Maar gaandeweg begon hij het leuk te vinden om al die verschillende mensen te ontmoeten. En het heeft ook te maken met techniek: als je weet hoe je contact kunt maken met de ander en een leuke ontmoeting kunt creëren, neemt de lol in het verkoopvak natuurlijk enorm toe. Op de vraag wat de belangrijkste les was geweest gedurende zijn dertigjarige verkoopcarrière, antwoordde hij: mijn mond houden en luisteren.

De socratische methode

‘Elke uitbreiding van kennis komt voort uit
het bewust maken van het onbewuste.’

Friedrich Nietzsche

Socrates bevroeg de burgers van Athene op hun aannames en vooronderstellingen om hen tot nieuwe inzichten te brengen. Via de dialoog liet hij hun zien welke denkfouten ze maakten en bracht hij hen tot diepere inzichten. Daarbij was hij consequent op zoek naar het juiste antwoord, zonder aanzien des persoons en zonder rekening te houden met de context waarin hij opereerde. Toen hij tegen de schenen van de politieke elite van Athene begon te schoppen, was het snel met hem gedaan. Hij werd veroordeeld tot het drinken van de gifbeker. Wat betreft het inschatten van machtsverhoudingen kon Socrates nog wel wat leren (hier lees je meer over in hoofdstuk 10), maar wat zijn methode betreft, heeft hij absoluut waarde.

Waarom is de dialoogvorm zo effectief en wat is de kracht van vragen stellen? Er zijn zeker vele antwoorden op deze vraag. We behandelen ze hieronder.

1. Je gesprekspartner blijft aangehaakt. Het vraag-antwoordspel van de dialoog dwingt de ander bijna tot antwoorden en daarmee tot meedenken.3 Je gesprekspartner wordt erdoor in het nu gezogen, zijn aandacht wordt gericht op het gespreksonderwerp en zijn gedachten blijven daar geconcentreerd op gericht dankzij de vragen die je hem stelt. In tegenstelling tot wat er bij een presentatie, betoog of verhandeling gebeurt, zullen zijn gedachten nu niet afdwalen naar het schilderwerk dat thuis nog moet worden gedaan of de eerstvolgende vergadering die hij nog moet voorbereiden. En mocht er toch concentratieverlies optreden, dan komt dit direct aan het licht. Op de vragen die jij stelt, volgt dan namelijk geen antwoord meer. De vraagstellingstechniek geeft jou dus direct inzicht en feedback over de vraag of de ander nog betrokken is. Het geeft je direct de gelegenheid de ander weer bij het gesprek te betrekken en je raakt hem niet kwijt. (Hoe op dit afhaken te reageren, komt later aan de orde.)

2. Het levert een geluksgevoel op. Dit klinkt pathetisch en overdreven. Toch blijkt uit het Flow-onderzoek van Mihaly Csikszentmihalyi4 dat geluksbeleving van twee cruciale factoren afhankelijk is. De taak die je verricht moet enige complexiteit in zich dragen en je moet worden geprest om je te concentreren. Zo bezien betekent dit dat een gesprek waarbij jij de ander met je vragen uitdaagt over de complexiteit van zijn situatie na te denken, veel meer oplevert dan een gelikte presentatie waarbij jij hem kant-en-klare adviezen opdient. Juist wanneer je de diepte in gaat met je vraagstelling en de ander alle consequenties en effecten laat doordenken van de situatie waarin hij zich bevindt, gebeurt het dat je aan het einde te horen krijgt dat je zo goed geluisterd hebt en het gesprek als zeer waardevol en plezierig is ervaren. Participatie en uitdaging leiden tot flow.