Iedere manager kent ze: medewerkers die niet openstaan voor verandering. Die wegkijken of anderen de schuld geven. ‘Dwarsliggen’ is een overlevingsmechanisme dat mensen (of teams) ontwikkelen als reactie op de omgeving: leidinggevende, collega’s en organisatie.

Als leidinggevende kun je maar beter weten wat hen drijft. Soms ben je onbewust bezig hun gedrag te versterken. Soms ligt hun onwilligheid aan iets dat makkelijk op te lossen is. En soms hebben ze gewoon gelijk – dan moet er iets in de organisatie veranderen.

Thea Gevers beschrijft in dit boek een aantal typische ‘moeilijke medewerkers’: hun gedrag, mogelijke beweegredenen en wat dat gedrag hun oplevert. Ze laat ook zien hoe anderen dat gedrag in stand houden of zelfs stimuleren. Natuurlijk doet ze praktische aanbevelingen om de problemen te verhelpen.

THEA GEVERS

ZO WERKT HET DUS NIET!

Omgaan met dwarsige medewerkers

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2015 Thea Gevers

Omslagontwerp B’ij Barbara

Omslagbeeld Piotr Marcinski

Foto auteur Ilja Keizer

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0823 1

D/2015/0108/587

NUR 808

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit
van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0813 2.

.

Inhoud

Inleiding

1.  Het slachtoffer: ‘Ze moeten altijd mij hebben!’

2.  De conservatieveling: ‘Het is toch altijd goed gegaan zo?’

3.  De schuldafschuiver: ‘Ik heb het niet gedaan.’

4.  De initimidant: ‘Fuck you!’

5.  De pleaser: ‘Zeg jij maar wat je wilt.’

6.  De negatieveling: ‘Ik doe hier niet aan mee!’

7.  Het roddelteam: Veilige plek voor angsthazen

8.  Het weesteam: Verlaten en op eigen kracht verder

9.  Het los-zandteam: Leven en laten leven

10.  Het klaagteam: Verbonden door verongelijktheid

11.  De leidinggevende in de spiegel

12.  Partners in crime: Wegkijkende en verleidende collega’s

13.  De context als excuus

14.  De aanpak: Het drieënhalfsporenbeleid

... En als het allemaal niet lukt?

.

INLEIDING

Twee mensen die aan een touw trekken. De een trekt, de ander trekt, allebei zo hard als ze kunnen. Ze worden steeds fanatieker en kunnen niet meer stoppen. Misschien zijn ze niet eens uit op winnen, maar op het voorkomen van verlies. Verbeten gaan ze door, totdat er eentje wint en de ander erbij neervalt. De ene hand symboliseert de leidinggevende, de andere de dwarse medewerker of het dwarse team. En het is maar de vraag wie van de twee wint en of de winnaar daar wat mee opschiet.

Als trainer en coach van medewerkers en leidinggevenden werd het voor mij steeds duidelijker dat het zo dus niet werkt. Met ‘zo’ bedoel ik de manier waarop leidinggevenden omgaan met dwars gedrag. Na diverse pogingen van de leidinggevende om de dwarsligger te verleiden tot constructiever gedrag eindigt dit ‘gevecht’ vaak in touwtrekkerij. De leidinggevende dwingt de dwarse medewerker min of meer te stoppen met zijn gedrag en de medewerker pikt dat niet en zet zijn hakken in het zand. Dat werkt niet, omdat daarbij de invloed van belangrijke anderen op het tegendraadse gedrag buiten beschouwing wordt gelaten. Belangrijke anderen zijn in dit geval de leidinggevende zelf, andere leidinggevenden/managers en de collega’s binnen en buiten het team met wie de dwarse personen en/of teams in het dagelijks werk te maken hebben. Deze anderen reageren vaak onbewust op zo’n manier op dwarsliggerij dat ze die versterken in plaats van verzwakken. Dus aan de ene kant probeert de leidinggevende het gedrag bij te sturen en aan de andere kant ondergraaft hij zijn eigen inspanningen doordat hij zich niet bewust is van het effect van wat hij doet op de dwarsige medewerker of het dwarse team. Niet alleen hijzelf ondergraaft zijn inspanningen, maar ook de directe omgeving. Daarnaast heeft de organisatie waarbinnen alle drie de partijen van dit drama werken ook nog zo zijn invloed op hun gedrag. Kortom, een kluwen van invloeden over en weer, die ik zal proberen te ontwarren, met weglating van allerlei nuances, omdat het verhaal anders onleesbaar wordt.

Dat weglaten van nuances maakt dit boek tot een kritisch boek. Het is bestemd voor leidinggevenden en die krijgen er zo nu en dan stevig van langs. Ik zie helaas in de praktijk zoveel voorbeelden van slecht leiderschap dat ik die niet allemaal kon negeren. Ik ga er niet van uit dat leidinggevenden met opzet slecht leidinggeven en ook niet dat ze op alle fronten slecht bezig zijn, maar onbewust doen of laten ze soms dingen die niet goed uitpakken voor medewerkers. En het is vaak ook geen onwil om in de spiegel te kijken naar hoe ze bezig zijn, maar ze komen er op een of andere manier niet toe. Daarom hou ik hun een spiegel voor.

Gelukkig lopen er ook heel veel goede leidinggevenden op deze wereld rond, en natuurlijk kom ik die in mijn werk ook tegen. Ik hoop dat zij bij mijn verhaal vooral kunnen denken dat zij deze schoen niet hoeven aan te trekken, omdat die hun niet past. Als ze met een open mind dit boek kunnen lezen, stuiten ze misschien onverwachts toch nog op een klein blind vlekje bij zichzelf. Mijn doel is niet om leidinggevenden te schofferen, maar wel om ze daar waar ze nog slapen of sluimeren wakker te maken. Wat ik beschrijf is de praktijk die ik met eigen ogen heb gezien, en nog steeds zie. En natuurlijk ben ik niet objectief. Dat kan ik ook niet zijn, omdat mijn visie bepaald is door mijn eigen voorgeschiedenis en ervaringen.

Wat ik geprobeerd heb, is de gedragingen te beschrijven die ik vaak in mijn werk als trainer en coach ben tegengekomen. En niet alleen ik, maar ook mijn collega’s. Ik hoop in elk geval dat, of je jezelf nu een goede leidinggevende vindt of niet, je door dit boek anders tegen ‘het probleem’ van dwarsigheid aan gaat kijken en handvatten krijgt om daar anders mee om te gaan. Met als ultieme doel dat iedereen meer plezier in zijn werk krijgt.

In dit boek staan geen verwijzingen naar allerlei theorieën, maar natuurlijk ben ik niet zo origineel dat ik alles zelf bedacht heb. Ik heb een mengelmoesje van theorieën gebruikt, waarvan ik soms de herkomst ook niet eens meer weet; theorie en praktijk zijn door mijn werk volledig door elkaar gelopen. Daarop wil ik echter drie uitzonderingen maken: ik heb bewust gebruikgemaakt van aspecten van de Systemische Theorie met Bert Hellinger als grondlegger, van de Provocatieve Stijl met Frank Farrelly als grondlegger, en van de Directieve Therapie met onder andere Richard van Dyck, Kees Hoogduin en Kees van der Velden als grondleggers.

Voordat ik een overzicht geef van de opzet van dit boek wil ik kort inzoomen op de hoofdrolspelers: de dwarse medewerkers.

WAT IS DWARSIG GEDRAG EIGENLIJK?

Ik heb het niet over mensen met psychiatrische problematiek, maar over gewone medewerkers met een soms lastig te hanteren manier van reageren op anderen en op alles wat er op hen af komt. Bij mensen met psychiatrische problematiek kan dwarsigheid heel andere oorzaken hebben, en dat vraagt daarom ook een andere benadering dan ik in dit boek beschrijf.

Onder dwarsig gedrag versta ik afremmend gedrag. De leidinggevende, collega’s of het team kunnen niet gewoon meegaan in de ontwikkelingen die vanuit de organisatie van hen gevraagd worden, omdat de dwarsloper weigert op een positieve manier zijn bijdrage te leveren. Ik gebruik in de titel de term ‘dwarsig’ omdat dat ‘een beetje dwars’ suggereert. Het woord ‘dwars’ associeer ik met dwarsliggen, en de medewerkers en teams waar ik het over heb liggen niet altijd dwars. Ze werken weliswaar niet erg mee, maar ook niet per definitie tegen. Ze zijn wel vaak negatief in hun uitingen, maar dat wil niet zeggen dat ze er altijd op uit zijn veranderingen tegen te houden. Soms zal het hun een worst wezen of die veranderingen wel of niet doorgaan, bijvoorbeeld omdat ze er helemaal niet mee bezig zijn.

‘Dwarsig gedrag’ is geen universeel begrip. Wat door de ene leidinggevende als remmend gedrag wordt gezien hoeft een ander helemaal niet zo te ervaren. Ook tussen de ene organisatie en de andere kunnen grote verschillen bestaan in wat als dwars gedrag beschouwd wordt. Sommige organisaties vinden een medewerker bijvoorbeeld al dwars als hij regelmatig kritische geluiden laat horen; ze verwachten van de medewerkers reactief volgzaam gedrag. Andere organisaties waarderen juist die kritische houding en zien gebrek aan proactiviteit als remmend.

HOE KOMT HET DAT ONDER DEZELFDE OMSTANDIGHEDEN DE ENE MEDEWERKER WEL DWARSIG WORDT EN DE ANDERE NIET?

Laten we één ding vaststellen: niemand wordt dwarsig geboren. Wanneer wij als individu op deze onvolmaakte wereld gezet worden, leren we ons gaandeweg onbewust manieren aan om aandacht te krijgen, geaccepteerd te worden, onze angsten te bezweren en met onze frustraties om te gaan – de zogenaamde overlevingsmechanismen. Welk overlevingsmechanisme we ontwikkelen is een combinatie van hoe we zelf in elkaar zitten (nature) en de omgeving waarin we opgroeien (nurture). We leren welk gedrag van ons acceptabel gevonden wordt en welk gedrag niet, met welk gedrag we krijgen wat we nodig hebben (immaterieel en materieel) en met welk gedrag niet. Overlevingsmechanismen zijn dus niets bijzonders; iedereen ontwikkelt er een, of soms meer dan één. Maar de meeste overlevingsmechanismen hebben een houdbaarheidsdatum. Daarom kiezen of creëren sommige personen een omgeving die bij hun overlevingsmechanisme past, zodat ze gewoon door kunnen gaan met hun aangeleerde reacties. Dan heeft niemand er last van – hoogstens zijzelf, omdat hun overlevingsmechanisme hen kan belemmeren in hun verdere ontwikkeling. Anderen zijn met of zonder hulp in staat hun overlevingsmechanismen aan te passen aan nieuwe situaties.

Er zijn echter ook mensen die zich nog steeds laten leiden door hun oorspronkelijke overlevingsmechanisme, terwijl dat gedrag niet meer past bij de omgeving waarin ze terecht zijn gekomen. Dan gaat hun gedrag opvallen en krijgen anderen en daardoor ook zijzelf er last van. En dan hebben we het in de context van dit boek over ‘dwarsig gedrag’. Wat vroeger werkte werkt nu niet meer, of niet meer voldoende – althans in deze werkomgeving. Het kan zijn dat het gedrag nog volstrekt adequaat is in de privéomgeving en daardoor ook deels in stand gehouden wordt.

In dit licht bezien is dwarsliggerij een manier van de medewerker om zich staande te houden. Want al zou je het aan hun gedrag niet direct aflezen, veel dwarsliggers voelen zich in de grond van de zaak onzeker: word ik wel gezien? Ben ik wel wat waard? Word ik wel geaccepteerd? Heb ik wel in huis wat ze van me vragen? Bén ik eigenlijk wel iemand?

Bovenstaande is natuurlijk een simplificatie van de werkelijkheid, want in de loop van ons leven doen we allerlei ervaringen op, die niet alleen geleid worden door onze overlevingsmechanismen. We ontwikkelen onszelf en onze waarden en normen in interactie met onze omgeving. Kortom, we dragen een rugzak met onze hele geschiedenis met ons mee, en een van de elementen daarvan is ons overlevingsmechanisme. Een overlevingsmechanisme dat dus (opeens) geactiveerd kan worden.

Wij mensen zijn ons er zelden van bewust dat we een overlevingsmechanisme ontwikkelen en zijn ons er ook niet van bewust dat we dat mechanisme inzetten om ons staande te houden. Dus dwarsig gedrag is vaak geen bewuste keuze, maar een automatisme. De dwarsigen hebben vaak wel door dat ze dwars zijn; ze willen ergens misschien wel anders, maar kunnen het niet. Ze hebben geen weet van de diepere beweegredenen van hun gedrag en kunnen dus niet zeggen waarom ze zo doen. Overigens hoeven ze zich die diepere drijfveren niet per se bewust te worden voordat ze kunnen veranderen. Want al liggen de wortels van dwarsig gedrag in een ver verleden, het is en blijft aangeleerd gedrag en kan dus ook afgeleerd worden. Daarvoor is dieptepsychologie niet noodzakelijk. Het zal echter wel duidelijk zijn dat dwarsig gedrag afleren niet zonder slag of stoot zal gaan.

Niet alleen de dwarsliggers hebben overlevingsmechanismen, maar ook de leidinggevende en de collega’s met wie de dwarsligger te maken heeft. Het kan dat zijn dwarsigheid hun overlevingsmechanismen op de een of andere manier triggert, waardoor zij op hem reageren met gedrag dat bij hún overlevingsmechanisme hoort. Bijvoorbeeld: je onzichtbaar maken bij tegenstand of iemand die zielig is helpen. Ook dat gaat natuurlijk onbewust, maar verklaart wel gedeeltelijk hoe het komt dat de omgeving het gedrag in stand houdt.

WELKE OORZAKEN KUNNEN AAN DWARSIGHEID TEN GRONDSLAG LIGGEN?

Dat kunnen er vele zijn. In de pagina’s die volgen geef ik waar zinvol specifieke oorzaken, hier enkele algemene:

Beloftes die niet nagekomen worden. Bijvoorbeeld beloftes over meedenken of meebeslissen, salaris, andere taken, hogerop komen.

Zekerheden die verloren gaan, bijvoorbeeld het verliezen van collega’s, een leidinggevende of een werkplek door reorganisaties.

Steeds meer en andere taken die erbij komen (‘Daar heb ik niet op gesolliciteerd.’).

Niet gehoord of betrokken worden (‘Alles wordt over onze hoofden heen besloten’, en: ‘Hoe hard we ook aan de bel trekken, we worden niet gehoord.’).

Geen waardering krijgen (‘Je hoort nooit dat je het goed doet’, ‘Er is nooit geld om iets speciaals te doen’, ‘Ik zit al jaren in dezelfde schaal’, ‘Ik krijg geen toestemming voor een extra opleiding.’).

Een leidinggevende die de pik op je heeft of je in elk geval niet eerlijk behandelt.

GEBRUIKTE TERMEN

Ik heb in dit boek voor de hij-vorm gekozen. De keuze voor de zij-vorm was even logisch geweest, omdat leidinggevenden en dwarsigen zowel mannen als vrouwen zijn. Vanwege de leesbaarheid heb ik echter voor de mannelijke vorm gekozen.

Al gebruik ik de term ‘dwarsig’ als nuancering van ‘dwars’, toch zal ik voor de variatie – en dus leesbaarheid – ook de woorden ‘dwarsligger’, ‘dwarsbomer’, ‘dwarsloper’ en ‘tegendraads’ gebruiken. Maar steeds hebben die betrekking op dwarsig gedrag.

De leidinggevende van de leidinggevende duid ik steeds aan als ‘de baas’. Even los van het feit of hij zich altijd als baas gedraagt, leek dit mij toch een betere aanduiding dan ‘de eerste hogergeplaatste in de hiërarchie’ of iets dergelijks.

Dit boek gaat zowel over dwarsige medewerkers als over dwarsige teams. Waar het noodzakelijk is maak ik dat onderscheid. Soms gaat het echter over dwarsigheid in zijn algemeenheid en dan beschrijf ik het alsof het over een individuele medewerker gaat. Besef dan dat ik daarmee ook een dwars team bedoel.

Bij een groot aantal hoofdstukken gebruik ik als illustratie de gedachten van een leidinggevende over het betreffende thema. Deze staan in een kader. Omdat gedachten minder gecensureerd worden dan gesproken woorden, is het taalgebruik daarin soms nogal ongenuanceerd. Hou dan voor ogen dat het gedachten zijn die door iemands hoofd spoken wanneer hij zwaar gefrustreerd is. Uiteraard zijn het verzonnen gedachten, want al ben ik psycholoog, ik kan niet in iemands hoofd kijken.

Waarschuwing: bij de concrete tips die ik geef voor de aanpak van een dwarse medewerker of een tegendraads team staan wellicht voor sommigen nogal choquerende opmerkingen, waarin de draak gestoken wordt met de medewerker. Dit is de provocatieve stijl. Die komt er kort gezegd op neer dat op basis van een goed contact de ander met humor wordt uitgedaagd. Lees vooral wat ik hierover in het hoofdstuk ‘De aanpak: het drieënhalf sporenbeleid’ onder het kopje ‘De dwarsige’ geschreven heb.

DE OPZET VAN DIT BOEK

Dit boek heeft een aantal onderdelen. De opzet is als volgt:

Dwarsige medewerkers. Allereerst beschrijf ik zes veelvoorkomende soorten dwarse medewerkers. Naast een beschrijving van hun gedrag geef ik mogelijke beweegredenen voor dit gedrag en wat hun dat kan opleveren. Tot slot geef ik tips hoe je het gedrag aan kunt pakken.

Dwarsige teams. In dit gedeelte gaat het over een viertal soorten dwarse teams die vaak voorkomen. De opzet van de beschrijvingen is ongeveer hetzelfde als die van de individuele dwarse medewerker.

De leidinggevende in de spiegel. Hoe de leidinggevende zijn rol invult is van grote invloed op het ontstaan, de instandhouding of de verergering van dwars gedrag. De zeven valkuilen waarin de leidinggevende kan vallen komen in dit hoofdstuk aan bod.

Partners in crime: wegkijkende en verleidende collega’s. Behalve de leidinggevende is ook de directe omgeving – net zoals de leidinggevende vaak onbewust – van invloed op het dwarse gedrag. Wat doen de directe collega’s en relevante anderen om het gedrag in stand te houden en waarom doen ze dat?

De context als excuus. Alle actoren – dus zowel de dwarsige medewerkers en teams, hun directe omgeving als de leidinggevende – spelen hun rol binnen een organisatie. De manier waarop in de organisatie zaken geregeld zijn en de cultuur van de organisatie bepalen mede hoe ze zich gedragen. De invloed ervan op met name de leidinggevende en de medewerkers komt in dit hoofdstuk aan de orde.

De aanpak: het drieënhalf sporenbeleid. Al vormt de aanpak van dwarsig gedrag het slothoofdstuk, het had ook aan het begin van dit boek kunnen staan. Hier wordt in het algemeen beschreven wat de leidinggevende kan doen om de dwarsigheid echt de wereld uit te helpen. Daarbij is het van belang dat hij het verleden afsluit, zijn eigen functioneren onder de loep neemt en zo nodig bijstelt, de directe omgeving van de dwarsige medewerkers of teams aanpakt, en tot slot natuurlijk ook de dwarsbomers zelf bijstuurt. Dit hoofdstuk hoort eigenlijk steeds gelezen te worden voor de concrete aanpak van het dwarse gedrag die ik in de hoofdstukken 1 tot en met 10 heb beschreven.

1

HET SLACHTOFFER:
‘ZE MOETEN ALTIJD MIJ HEBBEN!’

Mieke? Een regelrechte nachtmerrie! Ik word ’s nachts soms zwetend wakker. Dan droom ik dat ze me stalkt en dat ik haar waar ik ook ga of sta tegenkom: op straat, in het café, zelfs in mijn huis. Toen ik net teamleider was bekommerde ik me regelmatig om haar, want ze was een beetje zielig. Je moet als leidinggevende immers een luisterend oor bieden aan je mensen. Maar ze klampt zich steeds meer aan me vast. Ik krijg het er Spaans benauwd van. Ze zegt dat ik haar zo goed begrijp en dat ze zo blij is dat ik haar teamleider geworden ben. Ze komt regelmatig binnenlopen en begint dan weer te mekkeren over stokouwe koeien of te jammeren over wat haar nu weer is aangedaan. Eigenlijk erger ik me mateloos en zou ik haar het liefst de deur wijzen. ‘Oprotten, trut, ik heb wel wat anders te doen. Ga eens werken, en val me niet meer lastig met dat eeuwige geklaag en dat ellendige oud zeer.’ Maar ik durf het niet. Misschien stort ze wel in, en dan ben ik de kwaaie pier. En niet alleen in haar ogen, ook in die van de andere teamleden, want ook al klagen ze wel eens over haar, als puntje bij paaltje komt houden ze haar altijd de hand boven het hoofd. Nooit gedacht dat ik hiermee zou moeten dealen.

Iedereen kent ze: de slachtoffers in onze organisatie. Natuurlijk worden medewerkers niet altijd goed behandeld. De organisatie in de persoon van leidinggevenden en/of P&O-adviseurs gaat soms slordig met hen om. Dus dat medewerkers allerlei vervelende dingen kunnen overkomen staat buiten kijf. En hoe langer ze in een organisatie blijven, hoe groter de kans dat ze allerlei butsen oplopen. Maar de medewerker heeft zelf de keuze in hoe hij daarmee omgaat: slachtoffer worden of niet. Ongeluk overkomt je, slachtofferschap kies je. En sommige medewerkers kunnen blijkbaar alleen ‘overleven’ door de slachtofferrol aan te nemen.

Dat slachtofferschap beperkt zich meestal niet alleen tot het werk: opvallend veel slachtoffers hebben ook privéproblemen. Dat komt waarschijnlijk doordat een slachtoffer gebeurtenissen in zijn privéleven op dezelfde manier tegemoet treedt als vervelende situaties op het werk, namelijk als slachtoffer. Daardoor lukt het hem niet om die problemen op te lossen en zakt hij steeds verder weg in de ellende.

Als je iets vervelends meemaakt, is dat een wond die later een litteken wordt; de sporen zijn er nog wel, maar het doet alleen af en toe nog even pijn. Als het net gebeurd is, en de wond open is mag je treuren en uithuilen bij anderen. Niemand die daar problemen mee heeft. Een slachtoffer raakt echter verslaafd aan die aandacht en zorgt ervoor dat de wond niet dichtgaat. Het slachtoffer is niet in staat om zich op een andere manier staande te houden dan door met open wonden rond te lopen en daar aandacht voor te vragen. Hij doet voortdurend een appel op de hulp van anderen. Hij speelt Calimero: ‘Het is niet eerlijk, want zij zijn groot en ikke is klein.’ En anders wordt hij wel Bor de Wolf uit De Fabeltjeskrant, die zich huilend terugtrekt in het donkere bos. Het slachtoffer heeft het talent om overal een drama van te maken en daar zelf het meest in te geloven. Hij zegt tussen de regels door steeds hetzelfde: ‘Ik ben zielig en jij moet medelijden met me hebben en me helpen.’

En wat doet de leidinggevende? Helpen! En dat is de macht van de onmacht, want leidinggevenden durven een slachtoffer niet aan zijn lot over te laten. Ook al overdrijft het slachtoffer, ze kunnen hem toch niet laten vallen? Ze zouden zichzelf hard vinden, egoïstisch, eigenlijk een beetje onmenselijk. En omdat ze zo niet willen zijn, blijven ze tijd en energie steken in het slachtoffer. En op deze manier heeft het slachtoffer de leidinggevende, maar ook de collega’s in zijn macht of beter gezegd: geven zij hem die macht.

Ook al zit het hem tot hier, de leidinggevende stopt niet met zijn helpgedrag. Hij vergoelijkt het slachtoffergedrag met: hij heeft zoveel meegemaakt, hij heeft het nu heel moeilijk, er zit wel een kern van waarheid in wat hij zegt, als ik hem in de steek laat gaat hij eraan onderdoor. Vooral dit laatste houdt de leidinggevende in de greep, want hij wil er niet de oorzaak van zijn dat het slachtoffer psychisch uit evenwicht raakt en misschien wel depressief wordt of in de war raakt; hij wil niet degene zijn die het laatste zetje geeft. Dus als hij er al eens genoeg van heeft en kwaad op het slachtoffer wordt, weet deze zijn schuldgevoel meteen te activeren. Het slachtoffer reageert heel verdrietig en teleurgesteld: dat zelfs de leidinggevende, die weet hoe moeilijk hij het heeft en die hij vertrouwde, hem nu toch laat vallen. Dus verontschuldigt de leidinggevende zich met ‘Het was niet zo bedoeld’, pept hem op, adviseert, leeft mee, toont begrip en geeft hem weer de ruimte al zijn ellende te etaleren. Maar het is nooit genoeg of goed genoeg. Want het slachtoffer wil helemaal niet uit de slachtofferrol, ook al zegt hij van wel. Onbewust zorgt hij er steeds voor dat elke poging om uit die rol te komen mislukt.

De dramatiek van het slachtoffer-zijn levert blijkbaar ook iets op, want niemand blijft zich voor de lol onderdompelen in ellende. Wat wint hij er eigenlijk mee?

Hij krijgt aandacht en daarmee de bevestiging dat hij zich terecht slachtoffer voelt. Hij voelt zich gezien.

Hij wordt ontzien, uit angst dat hij anders psychisch zo belast wordt dat hij uitvalt. Daardoor kan hij zich aan allerlei vervelende situaties onttrekken.

Hij hoeft geen keuzes te maken; anderen denken wel voor hem. Daardoor draagt hij nergens verantwoordelijkheid voor.

Hij hoeft nooit te reflecteren op eigen gedrag, want de dingen overkomen hem. Als er iets fout is gegaan, ligt de schuld gelukkig altijd bij anderen.

Hij bepaalt indirect heel veel van wat er in zijn omgeving gebeurt door zich machteloos te gedragen.

Deze winst en de neiging van anderen het slachtoffer te pamperen maken slachtofferschap zo moeilijk veranderbaar.

Wil je als leidinggevende toch proberen het slachtoffer uit zijn rol te krijgen, dan heb je creativiteit, volharding en consequentheid nodig. Wat kun je doen?

De winst van het slachtoffer-zijn minimaliseren of zelfs omzetten in verlies. Dus geen aandacht geven, niet ontzien, hem dwingen te kiezen, hem een spiegel voorhouden en confronteren met zijn eigen gedrag.

Het slachtoffer zeggen dat je wel zou willen helpen, maar dat je niet weet hoe. Het verleden is geweest, daar kun je niets meer aan veranderen. Maar hoe je het slachtoffer zou kunnen helpen zijn verleden te verwerken en meer in het heden te leven? Je weet het echt niet. Misschien heeft het slachtoffer een idee. Eén ding weet je wel: over het verleden blijven praten heeft geen zin, daar wil je mee stoppen.

Hem uit zijn comfortzone halen door hem uit te dagen, zodat hij in verwarring raakt.

Uitspraken die een slachtoffer kunnen uitdagen zijn:

‘Ik adviseer je dringend niet te veranderen, want je gedrag levert je veel voordeel op.’ En dan vervolgen met het uitgebreid belichten van de winstpunten (zie boven).

‘Het is zo erg wat jij hebt meegemaakt dat ik me niet in staat voel je daarbij te helpen. Zoveel levenservaring heb ik niet. Eigenlijk ben ik zelf ook een slachtoffer. Ik doe dit werk omdat ik niets anders kan. En ik heb me nooit verder kunnen ontwikkelen omdat ik geen opleidingen mocht volgen van mijn leidinggevenden.’

‘Dat heb ik weer: weer een slachtoffer [zucht]. Je bent de zesde al vandaag, zullen we het over iets leukers hebben? Bijvoorbeeld: wat deed jij met Koningsdag? Zag je er toen ook zo leuk uit [iets zeggen over uiterlijk]?’

‘Weet je, het is gewoon een wetmatigheid, de wereld bestaat uit winners en losers. En jij bent een loser. Daar kun jij niets aan doen en daar kan ik niets aan doen. Zo is het leven. En een loser wordt nooit een winnaar. Maar een goede loser zijn is een kunst; dan kun je winnaars laten schitteren. Al weet je dat ze je er niet dankbaar voor zullen zijn, omdat zij jouw stille bijdrage niet zien, je weet zelf wel beter: dankzij jou kunnen zij scoren. Geniet ervan!’

Wie weet wordt Mieke op den duur wel een zoete droom in plaats van een nachtmerrie.