Ken Blanchard en zijn collega’s hielpen al vele goede leiders en organisaties excelleren. Ze hebben in dit boek al hun kennis over uitmuntend leiderschap gebundeld. Ontdek hoe u:

werknemers motiveert en verantwoordelijk maakt

een inspirerende en praktische visie verwoordt

leiderschapsontwikkeling in de praktijk brengt

cultuurtransities begeleidt

dienend leiderschap tot een organisatieprincipe verheft.

De inzichten, wijsheid en praktische technieken van Ken Blanchard zijn al lange tijd een inspiratiebron voor velen. Met dit boek presenteren hij en zijn collega’s een klassieker over leiderschap voor een nieuwe generatie – nu in een herziene en uitgebreide editie.

‘Dit boek hoort thuis in de kast van elke leidinggevende.’
Warren Bennis

Van Ken Blanchard verschenen eerder

Het ABC van vertrouwen

Het geheim van leiderschap

Groots door te groeien

Gung Ho!

De leiderschapspil

Maak een fan van uw klant

Normen en waarden

De One Minute Manager

De One Minute Manager en de apenrots

De One Minute Manager werkt met topteams

De One Minute Ondernemer

De Orka Award

Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager

Van weten naar doen

Volle kracht vooruit!

Wie heeft Verandering vermoord?

Zelfleiderschap en de One Minute Manager

Ken Blanchard over

LEIDERSCHAP

Leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

Druk 1 tot en met 7 van Ken Blanchard over leiderschap verschenen bij Pearson Achtste, herziene druk januari 2015

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact Vertaling Ernst Frankemölle

Oorspronkelijke titel Leading at a higher level

Oorspronkelijke uitgever Pearson

Authorized translation from the English language edition, entitled Leading at a Higher Level, Revised and Expanded Edition. Copyright © 2010 Blanchard Management Corporation. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the copyright holder.

Omslagontwerp Jos Peters

Typografie binnenwerk Sander Pinkse Boekproductie
E-book 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0824 8

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl
www.blanchardnederland.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de achtste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0810 1

We dragen dit boek op aan u allen die dagelijks proberen hun manier van leidinggeven te verbeteren. We wensen u daarbij veel kracht toe en hopen dat u zich ervan bewust bent dat u waardevol werk verricht.

Auteurs

Ken Blanchard

Marjorie Blanchard

Scott Blanchard

Madeleine Blanchard

Don Carew

Eunice Parisi-Carew

Kathy Cuff

Garry Demarest

Chis Edmonds

Fred Finch Susan

Fowler Bob Glaser

Lael Good

Vicki Halsey

Laurence Hawkins

Judd Hoekstra

Fay Kandarian

Linda Miller

Alan Randolph

Jesse Stoner

Drea Zigarmi

Pat Zigarmi

Inhoud

Voorwoord

Dankwoord

Inleiding: Leiderschap op topniveau

Deel I Richt u op het juiste doel en de juiste visie

1 Presteert uw organisatie op het hoogste niveau?

2 De kracht van een heldere visie

Deel II Behandel uw klanten correct

3 Bedien uw klanten op topniveau

Deel III Behandel uw mensen correct

4 Empowerment is de sleutel

5 Situationeel leiderschap II: het geïntegreerde concept

6 Zelfleiderschap: de kracht achter empowerment

7 Prestatiepartnerschap

8 Essentiële vaardigheden voor prestatiepartnerschap: De One Minute Manager©

9 Coaching: een belangrijke competentie voor het ontwikkelen van leiderschap

10 Situationeel teamleiderschap

11 Organisatieleiderschap

12 Strategieën voor verandermanagement

13 Het succesvol managen van een culturele transformatie

Deel VI Kies het juiste leiderschap

14 Dienend leiderschap

15 Formuleer uw eigen visie op leiderschap

Noten

Beschikbare diensten

Voorwoord

Ken Blanchard over leiderschap. Dit boek is een verzamelwerk en het resultaat van vijfentwintig jaar ervaring, studie, consultancy, partnership met diverse multinationals en trainingen omtrent management en leiderschap. In de afgelopen decennia heeft Ken Blanchard miljoenen mensen over de hele wereld geholpen om een betere leider en een beter mens te worden. Zowel in hun werkomgeving als in hun gezin.

Toen ik zo’n tien jaar geleden in aanraking kwam met de leiderschapsconcepten van Ken Blanchard raakte ik gefascineerd door de helderheid, de pragmatiek en de eenvoud van zijn modellen en de taal die hij sprak. Een taal die mijn hart raakte. Ik vertelde hem persoonlijk tijdens een van de klantenconferenties in San Diego dat ik zijn boeken gelezen had en dat ik ze geweldig vond. Hij keek mij kort onderzoekend aan en zei toen met zachte en tegelijkertijd doordringende stem: ‘Wat heb je ermee gedáán?’ Ik stond perplex want diep in mijn hart wist ik dat hij gelijk had. Ik heb, wellicht net als u, vele boeken gelezen met prachtige tijdloze principes en waarheden over leiderschap en service. Maar in hoeverre heb ik me deze principes ook eigen gemaakt? Een confronterende, maar bovenal uitdagende en uitnodigende vraag om voor uzelf te onderzoeken. Ken Blanchard noemt dat ook wel ‘op zoek gaan naar de leider in je’ oftewel ‘zelfleiderschap’. Jezelf kennen is de sleutel om een effectief leider te worden.

Dit boek biedt u krachtige modellen die duidelijk maken wat leiderschap eigenlijk is, hoe het werkt en waar het toe dient. Het helpt u een stuk effectiever te worden in uw leiderschap. Ik ben van mening dat de wereld een doorbraak nodig heeft op het gebied van onze benaderingswijze omtrent leiderschap. Weg van alle traditie, gebaande wegen en overtuigingen die aangeven dat de leider centraal staat in de organisatie. Ken Blanchard gaat juist uit van de onwaarschijnlijke kracht en potentie van medewerkers, om die vrij te maken en in te zetten ten behoeve van vitaliteit en resultaten van organisaties.

Dit boek helpt u om voor uzelf te onderzoeken hoe het gesteld is met uw leiderschapsgedrag en biedt u alternatieven om uw gedrag meer in lijn te brengen met datgene wat de mensen rondom u, in uw werkomgeving of privé, nodig hebben. Dit boek zal u leiden, u uitdagen, u provoceren, u confronteren en u helpen met uw nieuwe leiderschap. Wie denkt het concept situationeel leiderschap al te kennen, zal ontdekken dat er nog een hele wereld achter schuilgaat waarin Ken Blanchard u uitdaagt om middels de krachtige tools van het vernieuwde geïntegreerde concept Situationeel Leiderschap© II uzelf, uw team en uw gehele organisatie te leiden naar een hoger plan! Om als leider met passie de mensen om u heen te ‘dienen’, zodat zij op hun beurt ook weer hun mensen en klanten gaan dienen met een ongekend enthousiasme dat harten raakt en wezenlijke resultaten teweegbrengt. Mijn hart heeft het geraakt!

Robert van den Bergh

Directeur Blanchard International

Nederland

Dankwoord

Dit is een van de omvangrijkste en belangrijkste schrijfprojecten waar ik ooit bij betrokken ben geweest. Zoals ik in de inleiding heb gezegd, bundelt dit boek het denken van de Ken Blanchard Companies van de afgelopen vijfentwintig jaar. Het was zeker geen solovlucht. Veel mensen droegen bij aan het verwezenlijken van de droom van Ken Blanchard over leiderschap.

Laat me beginnen bij mijn coauteurs. Het idee voor het creëren van een organisatie waar we met mensen konden werken waar we van houden, waar we om geven en die een verschil maken in organisaties werd geboren in de vroege jaren zeventig. Het was het geesteskind van acht van ons, stafleden of doctoraalstudenten aan de University of Massachusetts in Amherst. Deze groep bestond, naast Margie en ikzelf uit Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins en Drea en Pat Zigarmi. We noemen ons de oprichters/compagnons van de Ken Blanchard Companies.

In de vroege jaren tachtig veranderde deze groep de oorspronkelijke theorie situationeel leiderschap in de theorie Situationeel Leiderschap© II, de hoeksteen van de programma’s over leiderschap van Blanchard. De oprichters/compagnons waren de mensen die ik het eerst opzocht toen ik erover dacht dit boek te schrijven. Zonder hun aanmoedigingen en belangrijke bijdragen zou dit boek er nooit gekomen zijn.

Nadat de oprichters/compagnons op gang waren gekomen met het schrijven van dit boek, nodigden we een aantal andere adviserende partners en compagnons uit om mee te schrijven, omdat ze bij de ontwikkeling van ons werk een aanzienlijke rol hadden gespeeld. Een stevige omhelzing en alle waardering dus voor Scott Blanchard, Madeleine Homan Blanchard, Kathy Cuff, Garry Demarest, Chris Edmonds, Susan Fowler, Judd Hoekstra, Fay Kandarian, Alan Randolph en Jesse Stoner, die belangrijke bijdragen aan dit boek hebben geleverd.

Eén andere schrijver was instrumenteel voor het verwezenlijken van dit boek. Zonder Martha Lawrence, de hoofdredacteur in mijn team, zouden we nog steeds alleen maar over het boek aan het praten zijn. Zij zorgde ervoor dat er ook echt een boek kwam. Ze koesterde elk deel, elk hoofdstuk en elk woord. Martha heeft een hekel aan aandacht en waardering, maar ze heeft geen keus. Iedereen die aan het boek heeft meegewerkt houdt van haar en ziet in hoe belangrijk haar rol geweest is. Martha en ik hadden nooit tot stand kunnen brengen wat we tot stand hebben gebracht zonder de steun van de andere teamleden: Margery Allen, Anna Espino en Renee Broadwell. Dottie Hamilt, Anna Espino en Nancy Jordan, het zijn stuk voor stuk lichtpunten in mijn leven.

Er is nog een ander iemand bij Blanchard die een sleutelrol heeft gespeeld bij het realiseren van dit boek. Dat is Richard Andrews, die wonderen verricht wanneer het aankomt op het opstellen van overeenkomsten waar alle partijen voordeel van hebben. Hij vindt niet alleen dat men als vrienden onder elkaar geen openstaande rekeningen moet hebben, maar zorgt er ook steeds voor dat ons intellectuele eigendom gewaarborgd is.

Als redacteur is Tim Moore de droom van elke auteur — briljant, bekwaam en altijd stimulerend. Heel veel dank aan het uitstekende uitgeversteam van Pearson/FT Press: Gina Kanouse, Amy Neidlinger, Lori Lyons, Krist Hart, Gayle Johnson en Gloria Schurick.

Ik heb het genoegen gehad samen met een aantal andere auteurs boeken te schrijven. Enkele daarvan verdienen speciale vermelding:

Paul Hersey, mijn partner bij het ontwikkelen van het oorspronkelijke model van situationeel leiderschap dat uiteindelijk leidde tot Situationeel Leiderschap© II, het basisconcept van ons bedrijf.

Spencer Johnson, met wie ik samen De One Minute Manager schreef, het boek dat mijn carrière en ons bedrijf in korte tijd in een hogere versnelling bracht.

Sheldon Bowles, met wie ik samen Maak een fan van uw klant en Gung Ho! schreef, twee bestsellers die ons bedrijf nieuwe impulsen gaven.

Jim Ballard, een belangrijke partner bij het schrijfwerk, die met mij samenwerkte aan Managing by Values (met coauteur Michael O’Connor), Everyone’s a Coach (met coauteur Don Shula) en The Heart of a Leader. We schreven samen ook twee boeken: De orka award (met coauteurs Thad Lacinak en Chuck Thompkins) en Customer Mania! (met coauteur Fred Finch).

Bob Lorber, mijn coauteur bij Putting the One Minute Manager To Work, het tweede boek in de One Minute reeks.

Margret McBride, mijn coauteur bij The One Minute Apology en literair agent die me introduceerde bij de grote uitgevers.

Norman Vincent Peale, mijn coauteur bij The Power of Ethical Management en een geweldige inspiratiebron voor mijn spirituele ontwikkeling.

Phil Hodges, mijn coauteur bij Leadership by the Book (met Bill Hybels), The Servant Leader en Lead Like Jesus, boeken die begonnen met het beschrijven van Jezus als een van de grootste rolmodellen van leiderschap ooit en die ertoe geleid hebben dat we het Center for FaithWalk Leadership hebben opgericht.

Het werk dat ik met Paul, Spencer, Sheldon, Jim, Bob, Margret, Norman en Phil maakte wordt op veel plaatsen in dit boek aangehaald. Al deze mensen hebben een aanzienlijke invloed op mijn denken en mijn leven.

Inleiding

Leiderschap op topniveau

Mijn vrouw Margie en ik gingen afgelopen jaar met familie en vrienden op safari in Zuid-Afrika. Ik ben de afgelopen twintig jaar een paar keer met mijn vrouw op safari geweest, maar ditmaal merkte ik iets op waarvan ik me nog niet eerder bewust was geweest: het viel me op hoe wreed, competitief en territoriaal de wildernis is. Als je een leeuw hoort brullen, lopen de rillingen je over de rug. Wanneer Gary Clarke, onze vaste gids uit Topeka, het brullen van de leeuw nadoet, roept hij: ‘Dat is van mij, van mij, van mij!’ Dat roept hij omdat de leeuw met zijn gebrul hetzelfde duidelijk wil maken. Leeuwen doden zelfs hun mannelijke jongen wanneer deze hun territoriaal gezag op de proef stellen.

De reden dat me dit juist deze keer zo sterk opviel had te maken met mijn voornemen om zo veel mogelijk over Nelson Mandela te weten te komen. We waren te gast geweest op een diner waar de mensen gevraagd werd te zeggen met wie ze het liefst aan tafel zouden zitten. Ik hoefde niet lang na te denken en zei: ‘Nelson Mandela. Ik zou heel graag de man willen ontmoeten die achtentwintig jaar gevangen heeft gezeten en wreed behandeld is, maar die toch uit die situatie tevoorschijn is gekomen als een liefdevol, medelevend en vergevingsgezind mens.’ Op de reis naar Zuid-Afrika was ik begonnen in Mandela’s boek De lange weg naar de vrijheid.

Toen ik wat ik in de jungle zag vergeleek met de manier waarop Mandela had gereageerd op hoe men hem behandeld had, realiseerde ik me dat mensen in veel opzichten intelligente dieren zijn. En omdat we intelligente dieren zijn, kunnen we een keuze maken tussen egoïsme en altruïsme. Een neushoorn kan niet opstaan en tegen zichzelf zeggen: ‘Vandaag ga ik vriendschap sluiten met de leeuw.’ Mensen kunnen dat wel. Maar wanneer je naar de leiders over de hele wereld kijkt — of ze nu aan het hoofd staan van een land, bedrijf, kerk of onderwijsinstelling — kiezen er toch veel te veel voor de egoïstische benadering. Hoe komt dit? Dit komt omdat ze, waar het op leiderschap aankomt, geen ander rolmodel hebben.

Toen ik over dit dilemma nadacht, moest ik terugdenken aan mijn tijd op de middelbare school, waar ik me verdiepte in Paulo Freire, een Braziliaanse revolutionair. Freire had een fascinerend boek geschreven, The Pedagogy of the Oppressed. Hij stelde daarin dat het probleem van onderdrukking was, dat wanneer mensen het juk van de onderdrukking afwierpen, ze geen ander leiderschapsmodel ter beschikking hadden dan dat van hun vroegere onderdrukkers. Deonderdrukten ontpopten zich tot nieuwe onderdrukkers. De implicaties hiervan zijn ontmoedigend, niet alleen voor naties, maar ook voor elke denkbare onderneming. Dit fenomeen creëert steeds opnieuw een generatie egoïstische leiders. Deze staan aan het hoofd van een systeem waarin alle macht, geld en erkenning zich boven in de hiërarchie concentreert, en niet bij de mensen voor wie het systeem bedoeld is.

Ik denk dat het enige antwoord op deze vicieuze cirkel gelegen is in een andere leiderschapsrol. Dat is het onderwerp van dit boek — individuen en organisaties helpen bij het beter leidinggeven.

Beter leiderschap

Wat is leiderschap? We definieerden leiderschap jarenlang als een beïnvloedingsproces. We dachten dat onze pogingen om denken en doen van anderen te beïnvloeden met een bepaald doel voor ogen, zij het persoonlijk of beroepshalve, gelijkstonden aan leiderschap. We zijn de laatste jaren tot een nieuwe definitie van leiderschap gekomen: het vermogen om mensen zodanig te beïnvloeden dat hun capaciteiten ten goede komen aan het algemeen belang. We hadden een goede reden voor deze nieuwe definitie. Wanneer de definitie van leiderschap zich toespitst op het bereiken van een doel, is de suggestie dat het alleen om de resultaten gaat. Maar wanneer we het hebben over beter leiderschap is dat niet voldoende. De zinsnede ‘het algemeen belang’ — wat het beste is voor iedereen — is hier essentieel. Wij denken dat leiderschap een nobele roeping is. Leiderschap moet zich niet louter toeleggen op persoonlijk voordeel of het boeken van een resultaat, maar moet zich richten op een hoger doel.

Wat is dat hogere doel? Het is niet iets egoïstisch als het verdienen van geld. Matt Hayes en Jeff Stevens betogen in hun boek The Heart of Business het volgende: wanneer het maken van winst, op zichzelf een legitiem doel, de belangrijkste beweegreden is voor het zakendoen, gaan alle betrokkenen — aandeelhouders, topmanagers, werknemers, klanten, leveranciers en de gemeenschap — al snel hun eigenbelang nastreven en de nadruk leggen op de eigen agenda en zelfverrijking. Onderlinge loyaliteit en passie worden overboord gezet, omdat het er alleen nog om gaat zo veel mogelijk te verdienen met zo min mogelijk inspanning.¹

Hoe lossen we dit probleem op? Door ons een hoger doel te stellen, in de vorm van een inspirerende visie. Hayes en Stevens omschrijven een dergelijke visie als naar buiten gericht, opofferingsgezind — met andere woorden: niet gericht op snelle resultaten zoals winst — en per definitie eervol. Leiders kunnen op de korte termijn succes boeken als ze zich louter op het behalen van een doel richten, maar daarbij komt de menselijke kant van de organisatie in het gedrang. Leiders houden niet altijd rekening met het moreel en de voldoening van hun mensen, en gaan dan voorbij aan iets essentieels: ze stellen zich geen hoger doel. Een dergelijke houding leidt al snel tot de gedachte dat geld verdienen het enige oogmerk is in het bedrijfsleven. Het lijkt alsof het óf om de mensen gaat, óf om het geld. Men meent ten onrechte dat aandacht voor het ene aandacht voor het andere uitsluit.

Wanneer men adequaat leidinggeeft, is de filosofie dat beide naast elkaar van belang zijn. De ontplooiing van mensen — zowel klanten als medewerkers — is voor de prestaties van het bedrijf van even groot belang als de financiële resultaten. Dit betekent dat men zich moet richten op de lange termijn en op de tevredenheid van de mensen. Adequaat leidinggeven is daarom een proces. Wij definiëren dit proces als het behalen van waardevolle resultaten, waarbij we rekening houden met het welzijn van alle betrokkenen door hen met respect, zorg en rechtvaardigheid te behandelen. Als we dit doen, krijgt het eigenbelang geen kans. Waarom? Leiders die het eigenbelang vooropstellen denken dat het allemaal om hén draait, en niet om de belangen van degenen die ze dienen. Ze vergeten het respect, de zorg en de rechtvaardigheid voor alle betrokkenen. Het gaat uitsluitend om hen. Pas wanneer ze zich realiseren dat dit niet zo is, kunnen ze adequater leidinggeven.

Waarom we dit boek hebben geschreven

We hebben dit boek om verschillende redenen geschreven. In de eerste plaats is het onze droom dat op een goede dag iedereen iemand kent die adequaat leidinggeeft. Egoïstische leiders zullen tot het verleden behoren, en overal ter wereld zullen leiders, om met Robert Greenleaf te spreken: ‘In de eerste plaats dienen en in de tweede plaats leidinggeven.’² We schrijven dit boek om deze droom te helpen verwezenlijken.

In de tweede plaats is de visie van de Ken Blanchard Companies gericht op adequaat leiderschap. Dit soort leiderschap begint met een visie. Ik heb samen met Jesse Stoner het boek Full Steam Ahead! geschreven, over de kracht van de visie. Een fascinerende visie maakt duidelijk wie u bent (uw doel), waar u naar toe gaat (het toekomstbeeld van uw voorkeur) en wat u onderweg drijft (uw waarden).

De Ken Blanchard Companies beogen individuen en organisaties adequater leiding te laten geven. Onze missionstatement weerspiegelt onze nieuwe definitie van leiderschap:

Benut de energie en het potentieel van mensen en organisaties voor het bereiken van het hogere doel.

Ons toekomstbeeld is:

Iedereen leert adequaat leidinggeven.

Elke organisatie wordt adequaat geleid.

Mensen worden gemotiveerd om adequaat leiding te geven door mensen te observeren die dat al in de praktijk brengen.

We hanteren waarden op het gebied van:

Ethiek. We handelen correct.

Werkrelaties. We kweken onderling vertrouwen en respect.

Succes. We streven naar een goed geleide en winstgevende organisatie.

Ontplooiing. We groeien, leren en ontwikkelen ons voortdurend.

Deze waarden zijn in volgorde van belangrijkheid opgesomd. We doen met andere woorden nooit iets wat de winstgevendheid ten goede komt maar onethisch is, of de relaties met onze klanten, medewerkers, leveranciers of gemeenschap geweld aandoet. We realiseren ons dat winstbejag niet het hogere doel is van onze organisatie.

Misschien vindt u het allemaal wat overdreven optimistisch, maar dit zijn de maatstaven die we onszelf hebben opgelegd. We willen u en de mensen in uw organisatie helpen om aan deze hoge maatstaven te voldoen. Individuen en organisaties adequaat leiding leren geven, is onze passie.

Ten slotte zult u in dit boek onze kijk op leiderschap op vele manieren beschreven zien. Uitgebreid onderzoek laat zien dat effectieve leiders een heldere visie op leiderschap en het motiveren van mensen hebben en bereid zijn hun overtuigingen met anderen te delen. We hopen dat dit boek van invloed zal zijn op uw kijk op leiderschap.

Hoe dit boek is opgebouwd

Ik ben er in de loop der jaren achter gekomen dat mensen in adequaat geleide bedrijven vier dingen goed doen:

Ze richten zich op het juiste doel en de juiste visie.

Ze behandelen hun klanten correct.

Ze behandelen hun medewerkers correct.

Ze tonen het juiste soort leiderschap.

Dit boek bestaat uit vier delen. Deel I gaat over het juiste doel en de juiste visie en legt een verband met onze publicaties over de karakteristieken van een uitstekend presterende organisatie en het creëren van een inspirerende visie.

Deel II gaat over het correct behandelen van de klanten en ons werk op het gebied van legendarische service, enthousiaste aanhang en klantengekte. Iedereen zou zich er tegenwoordig bewust van moeten zijn dat de klant de bestaansreden van het bedrijf vormt.

Deel III richt zich op het correct behandelen van de medewerkers. Dit is de lakmoesproef. Als u uw mensen geen zeggenschap geeft en hen niet correct behandelt, zullen ze niet goed voor de klanten zorgen en boekt u op de lange termijn niet de gewenste resultaten. Dit is het langste deel van het boek, want hier gaat het om leiderschap in de praktijk. Dit is het terrein waarop de Ken Blanchard Companies vijfentwintig jaar actief zijn geweest. We beginnen in dit deel met empowerment en onderzoeken dan de verschillende leiderschapsgebieden: zelfleiderschap, één-op-één leiderschap, teamleiderschap en organisatieleiderschap. Deel VI richt zich op het juiste soort leiderschap. Daarmee doelen we niet op de leiderschapsstijl, maar op het karakter en de intentie van het leiderschap. Mijn talloze reizen langs organisaties in alle soorten en maten hebben me van twee dingen overtuigd: effectief leiderschap begint intern en het juiste soort leiderschap is dienend leiderschap. Dit soort leiderschap berust niet op valse trots of angst, maar op bescheidenheid en dienstbaarheid aan het hogere doel.

Deel VI omvat ook onze gedachten over de manier waarop u uw leiderschap een eigen perspectief kunt geven. De aandacht wordt verlegd naar uzelf. We helpen u hier de vele concepten waarmee u kennis heeft gemaakt bij elkaar te brengen en te integreren om ze vervolgens toe te passen op uw eigen situatie.

We hebben met liefde aan de totstandkoming van dit boek gewerkt. Het omvat de beste ideeën die we in vijfentwintig jaar samenwerken hebben opgedaan. Het gaat daarbij niet alleen om mijzelf en Margie, maar ook om de geweldige bijdragen van onze medeoprichters, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurie Hawkins, Drea en Pat Zigarmi — en andere fantastische collega-consultants die onze familie van schrijvers aanvulden, onder wie Scott Blanchard, Madeleine Blanchard, Kathy Cuff, Garry Demarest, Chris Edmonds, Susan Fowler, Bob Glaser, Lael Good, Vicki Halsey, Judd Hoekstra, Fay Kandarian, Linda Miller, Alan Randolph en Jesse Stoner.

We denken dat iedereen in staat is om adequater leiding te geven, of dat nu thuis, in de gemeenschap of op het werk is. We hopen dat u belangrijke informatie uit dit boek zult kunnen putten, ongeacht uw positie, de omvang van het soort organisatie waarin u werkt, of het soort klanten dat u bedient. We hopen dat die informatie u zal helpen om adequater leiding te geven en zo tot een goed presterend bedrijf te komen dat een gastvrije thuishaven biedt aan de mensen met wie u te maken hebt.

Ken Blanchard
San Diego, Californië
Voorjaar 2009

Deel I

Richt u op het juiste doel en de juiste visie

Hoofdstuk 1

Presteert uw organisatie op het hoogste niveau?

Don Carew, Faye Kandarian, Eunice Parisi-Carew, Jesse Stoner en Ken Blanchard

Schutters kunnen u vertellen dat u op de roos moet mikken als u uw doel wilt treffen. Wanneer u de roos mist, heeft u dan toch nog een goede kans het doel te raken. Als u echter op het doel mikt en mist, bereikt u niets. Don Shula, coach van het American Footballteam Miami Dolphins, schreef met Ken Blanchard het boek Everyone’s a Coach.¹ In dit boek vertelt hij zijn spelers dat het hun doel is om elke wedstrijd te winnen. Zou dat haalbaar zijn? Natuurlijk niet, maar als je de lat niet op zijn allerhoogst legt, maak je ook geen kans er in de buurt te komen. Misschien kwam het hierdoor dat de teams die Shula coachte meer wedstrijden wonnen dan die van enige coach uit de National Football League, en dat Miami Dolphins nog steeds het enige team is dat ooit een heel seizoen lang ongeslagen is gebleven. Het doel waarop u mikt hangt dus nauw samen met uw uiteindelijke prestatie.

De druk van de beurs en de concurrentie waaronder veel bedrijven tegenwoordig opereren leiden ertoe dat veel mensen denken dat financieel succes het enige is wat telt. Toch zouden er maar weinig zakenmensen zijn die op hun grafsteen het bedrijfsresultaat, de aandelenkoers of de winstmarge vermeld zouden willen zien. Ze zouden misschien wel willen dat men aan ze terugdacht omdat ze een bijdrage hadden geleverd aan de totstandkoming van een goed presterend bedrijf.

Degenen die adequater leiding willen geven moeten begrijpen hoe een goed presterend bedrijf eruitziet en wat er nodig is om het tot stand te brengen. Ze moeten op het juiste doel mikken.

Het juiste doel: een drievoudig resultaat

In uitstekend presterende bedrijven richt iedereen zijn inspanningen niet op één, maar drie resultaten, namelijk gekwalificeerd worden als de beste dienstverlener of producent, de beste werkgever en de beste investeringsmogelijkheid. Dit drievoudige resultaat is het juiste doel en kan het verschil betekenen tussen middelmatigheid en uitmuntendheid.² De beste onder de goed presterende organisaties

weten dat hun resultaat afhankelijk is van hun klanten, hun medewerkers en hun investeerders. In deze organisaties is men zich van het volgende bewust:

Winst is het applaus dat je krijgt voor het goed behandelen van je klanten en het creëren van een inspirerende omgeving voor je personeel.

De beste dienstverlener of producent

Het is een steeds grotere uitdaging om tot de beste dienstverleners of producenten te behoren. De concurrentie is fel en kan onverwacht uit nieuwe hoeken komen. Klanten zijn veeleisend omdat ze veel meer mogelijkheden binnen handbereik hebben. Ze verwachten een product dat precies aan hun eisen voldoet en dat op het gewenste moment geleverd wordt. De wereld is zodanig veranderd dat niet de verkoper, maar de koper het voor het zeggen heeft. De klant is onbetwistbaar koning. Organisaties zijn ervan doordrongen dat ze zonder de loyaliteit en betrokkenheid van hun klanten nergens zijn. Organisaties zijn bereid te veranderen wanneer ze het bestaan van de volgende, nieuwe regel ontdekken:

Als u niet voor uw klanten zorgt, doet iemand anders dat wel.

Sheldon Bowles en Ken Blanchard stellen in hun boek Maak een fan van uw klant dat het, wil je klanten aan je binden, niet volstaat hen goed te behandelen.³ Ze zeggen dat je ervoor moet zorgen dat ze enthousiast over je worden. Ze bedoelen daarmee dat mensen zo enthousiast zijn over de manier waarop je ze behandelt dat ze iedereen over je willen vertellen; ze gaan deel uitmaken van je verkoopafdeling. Laten we eens naar een eenvoudig maar overtuigend voorbeeld kijken. Hoe wordt u in een hotel negen van de tien keer gewekt? De telefoon gaat op het afgesproken uur, maar wanneer u opneemt, hoort u niets. Ze hebben dan alleen een apparaat zover gekregen dat u gebeld wordt. Iets vriendelijker is het misschien, als u bij het opnemen een ingesproken boodschap te horen krijgt. Maar ook nu wordt u niet persoonlijk te woord gestaan. Het is tegenwoordig zelfs zo dat u, wanneer u wél iemand aan de telefoon krijgt, u van schrik nauwelijks een woord weet uit te brengen. Een tijdje geleden verbleef een van onze collega’s in het Marriott Convention Hotel in Orlando. Hij had gevraagd of men hem om zeven uur ’s ochtends wilde wekken. Toen de telefoon ging en hij opnam, zei een vrouw aan de andere kant van de lijn: ‘Goedemorgen, u spreekt met Theresa. Het is zeven uur. Het wordt hier vandaag vierentwintig graden en een mooie dag, maar ik zie op uw ticket dat u vertrekt. Waar gaat u heen?’ Enigszins onthutst stamelde onze collega: ‘Naar New York.’ De vrouw zei: ‘Laat me even op de weerkaart van USA Today kijken. O nee! Het is vandaag in New York maar vijf graden en regenachtig. Zou u niet liever nog een dagje blijven?’

Waar denkt u dat onze collega naar toe wil als hij naar Orlando moet? Hij wil naar het Marriott zodat hij ’s ochtends Theresa aan de lijn krijgt! Enthousiaste klanten krijg je wanneer je dienstverlening veel beter is dan die van de concurrentie en zelfs de verwachtingen van de klant overtreft. Bedrijven die hun klanten zo behandelen hebben het overtreffen van de verwachtingen tot routine gemaakt en mogen zich vervolgens verheugen in groei, omdat de klanten zich thuis voelen bij het verkooppersoneel.

De beste werkgever

Het is al net zo’n grote uitdaging om tot de beste werkgevers te behoren. Omdat zeer mobiele, competente werknemers erg in trek zijn, moeten werkgevers manieren zien te vinden om het beste personeel te lokken. Het bieden van een goed salaris is niet langer voldoende. Het is weliswaar zo dat competent personeel naar een ander bedrijf overstapt als daar beter betaald wordt, maar de huidige werknemers zijn op zoek naar meer. Ze zoeken naar bedrijven waarvan ze het gevoel hebben dat hun bijdrage er meer gewaardeerd en beloond wordt — waar ze bij het geheel betrokken worden, hun capaciteiten kunnen inzetten, zich kunnen ontplooien, promotiemogelijkheden zien en een rol van betekenis kunnen spelen.

Wanneer u managers vertelt dat mensen het belangrijkste bedrijfsmiddel vormen, zullen maar weinige dat tegenspreken. Sommigen beweren zelfs dat de klant op de tweede plaats zou moeten komen, omdat een bedrijf zonder betrokken en mondig personeel nooit goede service kan verlenen. Je kunt je mensen niet slecht behandelen en vervolgens van hen verwachten dat ze de klant correct behandelen.

Een aantal jaar geleden maakte een vriend van ons iets mee wat dit punt goed illustreert. Hij winkelde gewoonlijk bij Nordstrom, maar kwam bij een concurrent terecht. Toen hij zich herinnerde dat hij zijn vrouw moest bellen, vroeg hij aan een verkoper of hij van de telefoon gebruik mocht maken. ‘Nee!’ luidde het antwoord. De man zei: ‘Dat meent u niet! Bij Nordstrom kan ik altijd bellen!’ De verkoper antwoordde: ‘Luister eens meneer, ze laten mij de telefoon hier niet eens gebruiken. Dus waarom zou ík u dat wél laten doen?’

Medewerkers die slecht worden behandeld hebben de neiging hun klanten ook slecht te behandelen.

Er is tegenwoordig nog een reden waarom uw medewerkers zo belangrijk zijn. Uw bedrijf wordt er namelijk op beoordeeld hoe snel het kan reageren op de behoeften en problemen van de klant. ‘Ik moet dit even met mijn baas bespreken’ is er tegenwoordig niet meer bij. De baas kan niemand iets schelen. Klanten hechten alleen waarde aan degenen die de telefoon opnemen, hen begroeten, hun bestelling noteren, het gevraagde bezorgen en hun klachten aanhoren. Ze willen goede en vlotte service. Dit betekent dat u voor uw mensen een motiverende omgeving moet scheppen en een organisatiestructuur moet bieden die flexibel genoeg is om hen in staat te stellen zich van hun beste kant te laten zien.

De beste investeringsmogelijkheid

Groei of uitbreiding vraagt om financiering, ongeacht of een bedrijf aan de beurs genoteerd is of niet, in overheidshanden is of niet, en of het wel of geen winstoogmerk heeft. Alle organisaties hebben financiering nodig in de vorm van aandelenemissies, leningen, subsidies of contracten. Financiers investeren alleen in organisaties als ze overtuigd zijn van de levensvatbaarheid en prestaties op de lange termijn. Ze moeten vertrouwen hebben in de kwaliteit van het personeel en het management, de producten of diensten en in de veerkracht van het bedrijf.

Als het financiële succes van een bedrijf wordt gedefinieerd als opbrengsten minus kosten, kunt u uw financiële gezondheid verbeteren door de eerste te verhogen en/of de tweede te verlagen. Laten we, omdat we rekening moeten houden met de concurrentie, eerst eens naar de kosten kijken. Hier wint degene die meer kan doen met minder middelen. Veel organisaties zijn tegenwoordig van mening dat ze alleen financieel effectief kunnen zijn wanneer ze bezuinigen op personeelskosten. Er is ongetwijfeld enige inkrimping nodig in grote, bureaucratische organisaties, waar iedereen een assistent heeft en iedere assistent ook een assistent. Inkrimping betekent echter een aanslag op de energie van de overgebleven medewerkers, en is zeker niet de enige manier om de kosten te beheersen.

Er is een groeiend besef dat het ook heel effectief is om alle medewerkers tot zakelijke partners te maken. Nieuwe mensen kunnen bijvoorbeeld in sommige bedrijven geen opslag krijgen totdat ze de jaarbalans kunnen lezen en begrijpen welk effect hun individuele inspanningen hebben op de winst-en-verliesrekening van het bedrijf. Wanneer mensen de zakelijke realiteit begrijpen van de manier waarop hun organisatie geld verdient en uitgeeft, zijn ze veel meer geneigd hun handen uit hun mouwen te steken.

Managers verschaffen van oudsher niet graag financiële informatie. Toch openen veel bedrijven tegenwoordig de boeken. Dat komt omdat ze zich realiseren dat het openbaar maken van deze voorheen als gevoelige informatie beschouwde gegevens hun financieel voordeel kan opleveren. Een van onze partners bijvoorbeeld, die als consultant optrad voor een restaurantketen, had de grootste moeite de directeur ervan te overtuigen dat het zinvol was om zijn medewerkers op de hoogte te stellen van belangrijke financiële gegevens. Om de directeur op andere gedachten te brengen ging hij op een avond tegen sluitingstijd naar het grootste restaurant van het bedrijf. Hij deelde alle medewerkers op in groepen van vijf tot zes mensen — koks, afwassers, bedienend personeel, hulpjes en gastvrouwen. Vervolgens vroeg hij hun het eens te worden over het antwoord op de volgende vraag: ‘Hoeveel denkt u dat er overblijft van elke dollar die er binnenkomt — geld dat als winst terugvloeit naar financiers, of opnieuw in het bedrijf kan worden gestoken?’ De laagste schatting was veertig dollarcent. Enkele groepen kwamen uit op zeventig dollarcent. De realiteit is, dat je in een restaurant vijf dollarcent overhoudt. Zijn het er tien, dan is dat reden tot juichen! Kunt u zich indenken hoe medewerkers tegenover de kosten van voedsel, arbeid, en breukschade staan, wanneer ze denken dat het bedrijf een goudmijn is? Nadat de medewerkers de werkelijke getallen te horen hadden gekregen, was de directeur onder de indruk toen de kok opmerkte: ‘Bedoelt u dat als ik een biefstuk laat aanbranden die ons zes dollar kost en die we verkopen voor twintig dollar, met een winstmarge van vijf procent, we dan zes biefstukken moeten verkopen waarop we nauwelijks winst maken om mijn fout te compenseren?’ Hij had het al door.

Als u uw mensen goed informeert en hen laat nadenken zult u verbaasd staan over de besparing die u dat oplevert.

Als u ervoor zorgt dat uw mensen bij het bedrijf betrokken zijn en dat ze hun capaciteiten kunnen ontplooien, gaat uw winst vanzelf omhoog. Waarom? Omdat enthousiaste klanten over u opscheppen. Ze gaan deel uitmaken van uw verkooppersoneel en uw afdeling public relations. Daardoor vergroot u uw omzet en/of zichtbaarheid en maakt u uw organisatie aantrekkelijker als investeringsmogelijkheid. U staat nu aan het hoofd van een goed presterend bedrijf.

Een goed presterend bedrijf scoort op alle punten

De beste leverancier of producent, werkgever en investeringsmogelijkheid — de elementen van het drievoudige resultaat — vormen het doel. Als u maar op één van deze elementen mikt, raakt u het doel niet en zal uw bedrijf niet goed presteren. Wanneer leiders zich eenmaal het belang van het doel realiseren, rijzen er vragen als ‘wat is een goed presterend bedrijf?’ en ‘hoe ziet zo’n bedrijf eruit?’

Om een antwoord te krijgen op deze vragen deden Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew en Jesse Stoner uitgebreid onderzoek om de karakteristieken van een goed presterend bedrijf vast te stellen.⁴ Eerst moesten ze definiëren wat ‘goed presterend’ was. Sommige organisaties groeien snel en bereiken dan een plateau of beleven een terugval. Andere blijven floreren, en vinden zichzelf op de een of andere manier opnieuw uit wanneer dat nodig is. De onderzoekers richtten zich op deze laatste categorie. De definitie van ‘goed presterend’ die ze daarbij hanteerden, luidde als volgt:

Uitstekend presterende organisaties zijn ondernemingen die op de lange termijn uitstekende resultaten laten zien, waar de arbeidstevredenheid zeer hoog is en men zich tot het uiterste inzet voor succes.

Een uitstekend presterende organisatie (UPO) is vanwege zijn flexibiliteit, alertheid en reactievermogen niet alleen op de korte termijn, maar ook op de lange termijn klaar voor succes. In het Engels wordt deze de HPO-score genoemd, wat staat voor High Performing Organisation. In dit boek houden we de term UPO aan.

Het model voor de UPO-score™

Op grond van hun onderzoeksresultaten riepen Carew, Kandarian, Parisi-Carew en Stoner de ‘UPO-score’ in het leven. Hierin zijn zes elementen vertegenwoordigd, die kenmerkend zijn voor elke UPO. We beschrijven deze kenmerken in de volgende zes paragrafen.

Figuur 1.1 Het UPO-model en de UPO-test

(© 2002 The Ken Blanchard Companies. Alle rechten voorbehouden. Verboden te dupliceren * V12120)

Gedeelde informatie en open communicatie

In UPO’s is de informatie die nodig is om gefundeerde beslissingen te kunnen nemen vrij beschikbaar. Het uitwisselen van informatie en het faciliteren van een vrije communicatie kweekt vertrouwen en moedigt mensen aan om zich als eigenaar van het bedrijf te gedragen. Informatie is macht. Hoe toegankelijker de informatie is, des te beter zijn de mensen in staat solide beslissingen te nemen, die stroken met de doelstellingen en de waarden van de organisatie. Open communicatie is het levenssap van de organisatie. Het stimuleren van de dialoog verkleint de kans op territoriumdrift en houdt de organisatie gezond en flexibel.

Een inspirerende visie

Een inspirerende visie is dé kenmerkende eigenschap van een goed presterend bedrijf. Een dergelijke visie geeft een antwoord op de vraag ‘wat heeft het voor zin?’ Wanneer iedereen zo’n visie onderschrijft — met inbegrip van doelstelling, toekomstbeeld en waarden — ontstaat een weloverwogen, sterk doelgerichte cultuur die de gewenste bedrijfsresultaten naar een hoger plan brengt. In zulke organisaties worden mensen gestimuleerd en geënthousiasmeerd omdat ze toegewijd zijn aan de visie. Ze hebben de visie helder voor de geest en kennen de rol die ze erin spelen. Ze zijn trots, wilskrachtig en doelgericht. Als gevolg hiervan stemmen hun persoonlijke waarden overeen met die van de organisatie. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

Continue ontwikkeling

In een UPO ligt de nadruk onafgebroken op het verbeteren van vaardigheden door middel van opleidingen, het opbouwen van kenniskapitaal en het bijdragen aan de ontplooiing van anderen. Als organisatie leren is niet hetzelfde als individueel leren. In een UPO gebeurt dit allebei. Iedereen streeft er voortdurend naar zichzelf en de organisatie als geheel te verbeteren.

Een niet-aflatende klantgerichtheid

UPO’s kennen hun klanten, ongeacht de branche waarvan ze deel uitmaken, en meten aan de hand van die kennis hun resultaten. Ze leveren uitstekende resultaten, ten dele vanwege een bijna obsessieve resultaatgerichtheid, maar ook vanwege de bijzondere manier waarop ze dat doen, namelijk vanuit het gezichtspunt van de klant.

Faciliterende systemen en structuren

De systemen, processen en procedures van een UPO zijn zodanig op elkaar afgestemd, dat ze de doelstellingen, visie en waarden van de organisatie ondersteunen. Dit maakt het werken makkelijker. Faciliterende structuren en systemen vormen een platform voor een snelle respons op obstakels en kansen. De ultieme test voor de faciliterende kwaliteit van systemen en structuren is het gemak waarmee medewerkers hun taken kunnen vervullen.

Gedeelde autoriteit en hoge betrokkenheid

De zeggenschap en de besluitvorming worden op elk niveau in de organisatie gedeeld en worden niet uitsluitend aan de top van de hiërarchie bewaakt. Participatie, samenwerking en teamwork staan op de voorgrond. Wanneer mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd weten, beslissingen mogen nemen die van invloed zijn op hun leven en toegang hebben tot informatie die nodig is voor gefundeerde beslissingen, kunnen en zullen ze waardevolle bijdragen leveren aan de visie en doelstellingen van de organisatie. In UPO’s heerst een besef van persoonlijke en collectieve autoriteit.

UPO’s benutten het beste wat mensen te bieden hebben voor het overkoepelende doel. Geconcentreerde macht en autoriteit zijn in balans met slagvaardigheid en alertheid. Wanneer mensen de doelstellingen en standaards goed begrijpen en duidelijkheid hebben over de grenzen van hun autoriteit, zetten ze zich toegewijd in voor het bereiken van resultaten.

Leiderschap is de drijvende kracht

Als een organisatie uitstekende prestaties wil leveren, is leiderschap daarbij de drijvende kracht. Het model van de UPO-scores beschrijft de karakteristieken van een dergelijk bedrijf, en leiderschap is daarvan de motor.

In uitstekend presterende organisaties speelt het formele leiderschap een volkomen andere rol dan in traditionele organisaties. Men doet er geen beroep meer op een charismatische topman, maar op een visie die ook na de topman blijft voortbestaan. Dit nieuwe leiderschap wordt niet zozeer gekenmerkt door een bevoorrechte status en macht omwille van de macht, als wel door een meer complex, participatief langetermijnproces. We leggen er in dit boek steeds de nadruk op dat, wanneer leidinggevenden eenmaal een visie bepaald hebben, ze een houding aannemen en gedrag vertonen dat ten dienste van de organisatie staat. Dit gedrag en deze houding zijn dermate belangrijk, dat we er in hoofdstuk 14 uitgebreid bij stilstaan.

In een UPO bevordert het leidinggevend handelen samenwerking en betrokkenheid. Men neemt op elk niveau binnen de organisatie de leiding. Uitstekend presterende leiders leven in overeenstemming met de waarden van de organisatie. Ze belichamen een sfeer van onderzoek en ontdekking. Ze helpen anderen systematisch te denken. Ze stellen zich op als leermeesters en blijven zelf altijd leerling. Ze laten zich zien in hun leidersrol, en hebben de kracht om op het gebied van strategische besluiten en waarden voet bij stuk te houden. Ze zorgen ervoor dat iedereen blijft mikken op het doelwit: een voortreffelijke organisatie. In een UPO is leiderschap niet voorbehouden aan de leidinggevenden zelf; leiderschap doet overal zijn intrede. Individuen met expertise treden overal in de organisatie naar voren, wanneer daaraan behoefte is. Een UPO is niet afhankelijk van een beperkt aantal zeer goed presterende mensen die sturen en leiden, maar heeft een breed ontwikkelde leiderschapscapaciteit. Dit maakt zelfmanagement, eigenaarschap en slagvaardigheid mogelijk.

Hoe brengt uw bedrijf het ervan af bij de UPO-test?

Trek even wat tijd uit om de volgende vragen te beantwoorden. Ze zijn ontleend aan de vragenlijst van het UPO-scoreprofiel, een diagnostisch instrument dat ontwikkeld werd in het kader van een onderzoeksproject.⁵ We voegden ook enkele aanvullende vragen over leiderschap toe.

De UPO-test

In welke mate bent u het, op een schaal van 1 tot 7, met een van de volgende beweringen eens?

1 = zeer mee oneens

2 = mee oneens

3 = in lichte mate mee oneens

4 = neutraal

5 = in lichte mate mee eens

6 = mee eens

7 = zeer mee eens

Uitwisseling van informatie en open communicatie

Mensen hebben vrijelijk toegang tot de informatie die ze nodig hebben voor het effectief uitvoeren van hun taken.

Plannen en beslissingen worden duidelijk gecommuniceerd, zodat iedereen ze begrijpt.

Inspirerende visie

Het leiderschap is in uw organisatie afgestemd op een gemeenschappelijke visie en gemeenschappelijke waarden.

De mensen in uw organisatie worden geïnspireerd door een gemeenschappelijke visie.

Continue ontwikkeling

Mensen in uw organisatie worden actief ondersteund bij het leren van nieuwe vaardigheden en competenties.

Uw organisatie zorgt ervoor dat voortdurende ontwikkeling een vanzelfsprekend onderdeel wordt van de manier van werken.

Niet-aflatende klantgerichtheid

Iedereen in uw organisatie legt de hoogste maatstaven aan als het aankomt op kwaliteit en dienstverlening.

Alle procedures hebben de bedoeling het voor uw klanten makkelijker te maken om zaken met u te doen.

Faciliterende systemen en structuren

Systemen, structuren, en formele en informele procedures zijn geïntegreerd en op elkaar afgestemd.

Systemen, structuren, en formele en informele procedures vergemakkelijken het uitvoeren van de taken.

Gedeelde autoriteit en hoge betrokkenheid

Mensen kunnen invloed uitoefenen op beslissingen die hen aangaan.

Teams dienen als vehikel voor het uitvoeren van taken en het beïnvloeden van beslissingen.

Leiderschap⁶

Leiders zijn van mening dat ze horen te dienen, en niet bediend horen te worden.

Leiders ruimen obstakels uit de weg om mensen de mogelijkheid te geven zich op hun werk en hun klanten te richten.

Hoe scoort uw organisatie?

U kunt voor elk van de elementen en de aanvullende vragen over leiderschap in totaal 14 punten halen. Tel de scores voor elke categorie op om te bepalen hoe uw organisatie ervoor staat.

Een score van

12-14 betekent: UPO,

9-11 betekent: middelmatig,

8 of lager: vatbaar voor verbetering.

Hoe kan ik van ik mijn scores gebruikmaken?

Deze test kan u helpen vaststellen of uw organisatie goed presteert, maar u moet hem niet opvatten als een analyse van uw organisatie. Het voornaamste doel van deze test is u een leidraad te bieden voor het lezen van dit boek. De verschillende delen van dit boek zijn met goede redenen in een bepaalde volgorde geplaatst, maar dit wil niet zeggen dat die volgorde voor uw organisatie in zijn huidige situatie de gewenste is.

Het is volkomen logisch om u eerst te richten op de juiste visie en doelstellingen, maar misschien heeft u meer behoefte aan het vaststellen van het juiste soort leiderschap. Sommige van onze klanten hebben bijvoorbeeld al heel lang de juiste visie en doelstellingen, maar zagen zich in recente jaren geconfronteerd met egoïstische directies, die een kloof schiepen tussen de omarmde waarden en wat daar in de praktijk van overbleef. Andere van onze klanten hebben te maken met een bedrijfscultuur waarin de klanten niet correct behandeld worden. Als dit u bekend voorkomt, kunt u beginnen met deel II.

Maar als u uw eerste schreden zet op de tocht naar een uitstekend presterende organisatie, raden we u aan het hele boek te lezen.

Hoofdstuk 2

De kracht van een heldere visie

Jesse Stoner, Ken Blanchard en Drea Zigarmi

Wanneer leiders het belang van het drievoudige resultaat inzien — beste werkgever, beste dienstverlener of producent en beste investering zijn — kunnen ze ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie zijn energie richt op een inspirerende visie.

Het belang van een heldere visie

Waarom is het zo belangrijk om een heldere visie te hebben? Omdat:

Het bij leiderschap gaat om het bereiken van een doel. Als u en uw mensen niet weten waar u naar streeft, heeft uw leiderschap geen zin.

In Alice in Wonderland kwam Alice hierachter toen ze weg probeerde te komen uit Wonderland en bij een wegsplitsing kwam. Ze vroeg de Cheshire Cat: ‘Zou u me misschien kunnen zeggen welke kant ik hier op moet?’ ‘Dat hangt er sterk van af waar u heen wilt,’ antwoordde de kat. Alice zei dat dat haar niet zoveel uitmaakte. De kat zei toen zeer beslist: ‘Dan maakt het ook niet uit welke kant u op gaat.’

Jesse Stoner deed een uitgebreid onderzoek, waaruit bleek dat visie en leiderschap een enorm effect hebben op de prestaties van een organisatie.¹ Ze verzamelde informatie onder de teamleden van meer dan vijfhonderd managers. De resultaten waren opvallend: de teams van managers die op een sterk visionaire manier leidinggaven presteerden het best. De teams van op zichzelf bekwame managers die geen visie hadden leverden middelmatige prestaties. Managers die niet erg bekwaam waren en er bovendien geen visie op nahielden, presteerden onder de maat.

De grootste belemmering die managers ervan weerhoudt tot goede prestaties te komen is een gebrek aan een duidelijke visie als leidraad. Het ontbreken van een gedeelde visie leidt ertoe dat mensen overspoeld raken door verschillende prioriteiten, dubbel werk doen, foute uitgangspunten hanteren en energie verspillen — allemaal zaken waarmee het drievoudige resultaat niet gediend is.

Een visie zorgt voor vertrouwen, samenwerking, onderlinge afhankelijkheid, motivatie en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor succes. Visie zorgt

ervoor dat mensen slimme beslissingen nemen, omdat die beslissingen worden genomen met een eindresultaat in gedachten. Naarmate men resultaat boekt, wordt het antwoord op de vraag ‘wat nu?’ duidelijk. Visie stelt ons in staat proactief te zijn, te streven naar wat we willen, in plaats van te vermijden wat we niet willen. Visie brengt het beste in ons naar boven en maakt ons enthousiast voor hetgeen we werkelijk willen bereiken. Managementgoeroe Peter Drucker placht het als volgt onder woorden te brengen: ‘De beste manier om de toekomst te voorspellen is om die zelf te creëren.’

Effectieve versus ineffectieve mission statements

Veel organisaties hebben hun visie vastgelegd in een mission statement, maar de meeste daarvan lijken irrelevant wanneer je kijkt naar de organisaties en de koers die ze volgen. Zijn deze mission statements ondoordacht? En als ze dat zijn, hoe kunnen ze dan verbeterd worden? Het doel van een mission statement is het creëren van een organisatie die één lijn volgt en waar iedereen samenwerkt aan het gewenste resultaat.

De visie vormt een leidraad voor de dagelijkse beslissingen, zodat mensen zich op het juiste doel richten en niet tegen elkaar in werken.

Hoe kunt u weten of uw mission statement de goede is? Er is een test: staat hij ergens in een verborgen bestand of hangt hij in een lijstje aan de muur? Dan is het geen goede mission statement. Wordt hij daadwerkelijk gebruikt voor het nemen van de dagelijkse beslissingen? Dan is het een goede mission statement.

Het formuleren van een visie die werkt

Waarom hebben niet meer leiders een visie? We geloven dat dit komt door gebrek aan kennis. Veel leiders, zoals de voormalige president George W. Bush, zeggen dat ze het ‘visiegedoe’ gewoon niet snappen. Ze erkennen dat een visie wenselijk is, maar weten er geen te formuleren. Voor hen is visie een ongrijpbaar iets, dat op magische wijze toebedeeld is aan slechts enkele bevoorrechte mensen. Jesse Stoner sloot zich bij Drea Zigarmi aan om de belangrijkste karakteristieken van een visie in kaart te brengen — een visie die mensen inspireert en stuurt. Ze vonden er drie, die ze publiceerden in het artikel ‘From Vision to Reality’.² Het waren:

Een doelstelling van betekenis. In welke branche bent u actief?

Een toekomstbeeld. Hoe ziet de toekomst eruit als u succes hebt?

Duidelijke waarden. Wat stuurt uw gedrag en uw beslissingen van dag tot dag?

Een inspirerende en duurzame visie moet alle drie deze elementen omvatten. Laten we de elementen eens verkennen met behulp van aan de realiteit ontleende voorbeelden.

Een doelstelling van betekenis

Het eerste element van een inspirerende visie is een betekenisvolle doelstelling. Dit hogere doel is de bestaansreden van de organisatie. Het geeft antwoord op de vraag ‘Waarom?’ en is niet slechts een uitleg van wat u doet. Het verheldert, vanuit het gezichtspunt van de klant, in welke bedrijfstak u werkelijk actief bent. cnn is actief op het gebied van ‘actueel nieuws over probleemgebieden’. Haar klanten zijn drukbezette mensen die op elk gewenst moment actueel nieuws willen hebben. cnn moet nieuws brengen over gebeurtenissen in probleemgebieden terwijl die zich afspelen, en geen entertainment. Volgens cnn heeft het gemiddelde gezin het tegenwoordig te druk om op een vast tijdstip voor de tv te gaan zitten. Vader heeft een tweede baan, moeder werkt over en de kinderen hebben hun eigen activiteiten. Daarom biedt cnn vierentwintig uur per dag nieuws. Dit helpt de werknemers van cnn bij het bepalen van hun prioriteiten en de zaken waarop ze hun energie moeten richten.

Walt Disney begon zijn themaparken met een helder doel voor ogen. Hij zei: ‘We zitten in de branche van de vrolijkheid.’ Dat is niet hetzelfde als de branche van de themaparken. Het heldere doel stuurt alles wat de gekozen acteurs (de medewerkers) doen voor hun gasten (de klanten). Het werken in de vrolijkheidsbranche helpt de medewerkers hun primaire rol in het bedrijf te begrijpen.

Give Kids the World is een geweldig bedrijf in Orlando, Florida. Dit bedrijf is een initiatief dat verwezenlijkt is door de Make-a-Wish Foundation. Kinderen die niet lang meer te leven hebben en altijd nog eens naar Disney World, Sea World of andere attracties in Orlando hadden willen gaan, krijgen hiertoe de kans van Give Kids the World. De organisatie heeft in de loop der jaren meer dan vijftigduizend gezinnen voor een week gratis naar Orlando gehaald. Men is van mening dat een ziek kind een zaak van het gezin is: daarom gaat het hele gezin naar Orlando. Wanneer je de medewerkers vraagt in wat voor bedrijfstak ze werken, zeggen ze dat ze in de herinneringenbranche actief zijn — ze willen voor de kinderen en hun familie herinneringen maken.

Een van onze collega’s, die een bezoek bracht aan Give Kids the World, passeerde een man die bezig was het gras te maaien. Hij besloot eens na te gaan hoe ver de kennis van de missie van de organisatie strekte, en vroeg de man: ‘Wat voor soort bedrijf is Give Kids the World?’ De man glimlachte en zei: ‘We maken herinneringen.’ ‘Maar hoe doet u dat dan? U maait toch alleen het gras?’ merkte onze collega op. De man zei: ‘Ik maak in elk geval geen herinneringen door het gras te blijven maaien als er iemand langskomt. Je kunt altijd zien hoe ziek een kind is, dus ik vraag dan of hij of zij, of een broer of zus, me wil helpen bij mijn werk.’

Is dat niet een prachtige houding? De visie houdt de tuinman gericht op het tegemoetkomen van de mensen die naar Give Kids the World komen.

Bijzondere organisaties zijn trots op zichzelf en zijn zich sterk bewust van hun doel — een doel van betekenis — dat inspireert tot enthousiasme en betrokkenheid.

Wanneer ons werk van betekenis is en gelieerd is aan onze werkelijke verlangens, kunnen we een onvoorstelbaar productieve en creatieve kracht vrijmaken. Maar alleen doelbewustheid is niet voldoende, omdat we ook moeten weten waar we naar streven.

Een toekomstbeeld

Het tweede element van een inspirerende visie is een beeld van de toekomst. Dit beeld van het eindresultaat mag ons niet afleiden. Het zou een mentaal beeld moeten zijn, een situatie die we werkelijk voor ons kunnen zien. De kracht van een dergelijk beeld is door veel sportpsychologen beschreven, onder wie Charles Garfield in zijn boek Peak Performance. Talrijke onderzoeken hebben aangetoond dat mentale beeldvorming niet alleen onze prestaties verbetert, maar ook onze innerlijke motivatie versterkt.³

CNN’s toekomstbeeld is niet iets vaags, zoals de belangrijkste omroeporganisatie of ‘nummer één’ willen zijn. Het is een beeld dat je je werkelijk voor de geest kunt halen: ‘In elk land te zien zijn in het Engels of de regionale taal.’

Walt Disney’s toekomstbeeld lag besloten in de opdracht die hij al zijn werknemers meegaf: ‘De mensen moeten net zo vrolijk naar buiten gaan als ze naar binnen gingen.’ Het kon Disney niet schelen of de gasten twee uur in het park doorbrachten of tien. Hij wilde alleen dat ze vrolijk bleven. Het was per slot van rekening de branche van de vrolijkheid. U moet een beeld van het eindresultaat hebben, niet van de weg daarnaartoe.

Bij Give Kids the World is het toekomstbeeld dat de jonge kinderen die er in het laatste stadium van hun leven op bezoek geweest zijn, lachend kunnen vertellen over hun week in Orlando.

Sommige mensen noemen de maanlanding van de Apollo ten onrechte een voorbeeld van een visie. Het is een prachtvoorbeeld van de kracht van een toekomstbeeld, maar getuigt niet van een visie. Toen president John F. Kennedy in 1961 een toekomstbeeld schetste — tegen het einde van de jaren zestig een man naar de maan brengen en weer veilig terugbrengen — was in de vs de technologie die daarvoor nodig was nog niet eens uitgevonden. nasa overwon nagenoeg onoverkomelijke obstakels om dit doel te bereiken, waarmee de kracht van een toekomstbeeld werd aangetoond. Maar toen het doel eenmaal was bereikt, herhaalde nasa dit spectaculaire staaltje niet, omdat er geen belangrijke doelstelling aan verbonden was. Er was geen antwoord op de vraag ‘waarom?’. Was het de bedoeling de Russen te verslaan, een begin te maken met het verdedigen van de ruimte of — in de geest van Star Trek — moedig daar te gaan waar nog niemand eerder was geweest? Omdat er geen duidelijk doel was, was er ook geen leidraad voor verdere beslissingen of een antwoord op de vraag ‘hoe nu verder?’. Het tweede element, een toekomstbeeld, is een belangrijke drijvende kracht, maar op zichzelf niet voldoende.

Duidelijke waarden

Het derde element van een inspirerende visie wordt gevormd door duidelijke waarden. UPO’s hebben die. Waarden bepalen het leiderschap en de manier waarop medewerkers hun dagelijkse taken uitvoeren.