In dit boek komen vijftien topbestuurders en deskundigen aan het woord over leiderschap en duurzaamheid. Vijftien inspirerende persoonlijkheden die hun sporen als CEO, commissaris of deskundige ruimschoots hebben verdiend. Tijdens de gesprekken die de auteurs met hen hebben gevoerd, deelden zij openhartig hun inzichten en ervaringen. Ondanks de verschillende achtergronden bleken ze het onafhankelijk van elkaar verrassend vaak eens. Want uit die gesprekken kwamen vijftien terugkerende kernwaarden naar voren, kwaliteiten waarover een hedendaagse leider moet beschikken om succesvol te zijn en de organisatie naar een nieuwe, duurzame toekomst te loodsen. Een leider die deze kernwaarden in zich verenigt, zal anderen inspireren en motiveren. Dit boek biedt een unieke inkijk en bevat praktische adviezen voor leidinggevenden die hun leiderschapskwaliteiten willen verbeteren.

Hugo Hollander
Jeroom Remmers
Don Gerritsen

Leidraad voor
inspirerend leiderschap

15 duurzame kernwaarden
van topbestuurders en deskundigen

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

De auteurs en de uitgeverij hebben alles in het werk gesteld om de rechthebbenden van het in dit boek en op het omslag gebruikte beeldmateriaal te achterhalen. Wie meent alsnog rechten te kunnen doen gelden, wordt verzocht contact op te nemen met Uitgeverij Business Contact.

© 2014 Hugo Hollander, Jeroom Remmers en Don Gerritsen
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Bart van den Tooren
E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0827 9
NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2014, ISBN 978 90 470 0827 9.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Inhoud

Voorwoord door Jan Peter Balkenende

1. Inleiding

2. Duurzame kernwaarden van inspirerend leiderschap

3. Inspirerend leiderschap

4. Leiders aan het woord: de interviews

Herman Wijffels

Tex Gunning

Peter Terium

Ruud Koornstra

Marga Hoek

Wiet de Bruijn

Manon van Beek

Annemieke Roobeek

Dien de Boer-Kruyt

Ugur Pekdemir

Paul de Blot

Tijn Touber

Peter Blom

Peter Bakker

Hans Wijers

5. Slotwoord

Bibliografie

Over de auteurs

Voorwoord

De wereldgemeenschap ziet zich geconfronteerd met grote risico’s en uitdagingen. De afgelopen jaren stonden in het teken van een ongekende financiële en economische crisis. De wereldbevolking neemt naar verwachting toe tot ten minste 9 miljard mensen in het jaar 2050. De demografische ontwikkelingen zullen echter ook grote verschillen te zien geven tussen landen en continenten. Veel mensen kampen met voedselschaarste en honger. De zekerheid van energielevering houdt velen bezig en krijgt extra gewicht door onder meer de zorgwekkende ontwikkelingen in en rondom Oekraïne. Klimaatverandering doet zich voelen en het besef neemt toe dat er gehandeld moet worden, overtuigend en snel. Er is schaarste aan natuurlijke hulpbronnen. Geopolitieke ontwikkelingen hebben al grote gevolgen en de intensiteit daarvan zal alleen maar toenemen.

Tegenover deze zorgen staan ook heel positieve ontwikkelingen. Er vindt een exponentiële groei van kennis plaats. De levenscyclus van producten versnelt in rap tempo en dit vergt een zeer alerte opstelling van ondernemers. Als dit goed wordt opgepakt, zijn er enorme kansen. Technisch gezien zijn er heel veel mogelijkheden om de globale issues aan te kunnen. Processen van urbanisatie leiden tot nieuwe creativiteit, zoals lokale productie van voedsel en energie. Het inzicht rijpt dat er door goede en intensieve samenwerking tussen ondernemingen, overheden, kenniscentra en maatschappelijke organisaties enorm veel kan worden bereikt op het gebied van innovatie. Innovatie is onlosmakelijk verbonden met ondernemerschap en duurzaamheid.

De kansen die gepaard gaan met al deze ontwikkelingen worden in toenemende mate zichtbaar en worden gelukkig ook aangegrepen door het bedrijfsleven. Een cruciale voorwaarde om mondiale trends om te vormen tot kansen is de opbloei van een vorm van leiderschap die gericht is op innovatie, collectieve ontwikkeling en samenwerking. Leiderschap met visie dus.

Dit boek over inspirerend leiderschap biedt inzicht in de manier waarop leiders van grote en kleine organisaties gedurende hun loopbaan op enig moment tot het inzicht zijn gekomen dat het steeds maar doorgaan op dezelfde ingeslagen weg niet werkt. Het is een bewustwordingsproces waar de geïnterviewden doorheen zijn gegaan en waarmee ze een voorbeeld zijn voor velen in hun omgeving, in Nederland of daarbuiten. De geïnterviewden in dit boek zijn het erover eens dat bedrijven kansen kunnen aangrijpen door het aanwenden van innovatieve bedrijfsmodellen. Het gaat om echte transformatie van bedrijven, het meekrijgen van de organisatie met een nieuwe koers en het tonen van moed en volharding.

Vaak nemen grote bedrijven het voortouw om te anticiperen op deze veranderingen. Ondernemingen die behoren tot de Dutch Sustainable Growth Coalition, een initiatief om sustainability voluit te integreren in bedrijfsmodellen, laten zien dat het mogelijk is succesvol zakendoen te combineren met het goede doen voor de maatschappij en het vinden van oplossingen voor grote maatschappelijke issues. Dit is slechts één voorbeeld. We zien ook fantastische voorbeelden van kleine start-ups.

Maatschappelijke en economische waarde behoren samen te gaan, net zoals people, planet en profit elkaar veronderstellen. De missie, visie en strategie van een organisatie behoren op lange termijn toekomstbestendig te zijn en een bijdrage te leveren aan economische, ecologische en sociale groei. Dit gaat dus veel verder dan het uitbrengen van een duurzaamheidsrapport of een integrated report. Het gaat om transformatie van de onderneming en de strategie, niet meer en niet minder.

De auteurs van dit boek verdienen lof voor de wijze waarop zij de verhalen van inspirerende leiders bijeen hebben gebracht. Het is een boek geworden met een herkenbare rode draad, waardoor de lezer ook goede aanbevelingen meekrijgt voor hoe met veranderingen om te gaan. Centraal daarin staan de inspiratie en de passie in leiderschap die het mogelijk maken zaken in beweging te brengen. Bewustwording, daarop acteren en gewoon doen! Leiders met visie, lef en durf kunnen belangrijke stappen zetten in een snel veranderende wereld en anderen inspireren met nieuw ingeslagen wegen. Kortom: inspirerend leiderschap.

Jan Peter Balkenende

Leiderschap is door de eeuwen heen altijd verbonden geweest met menselijke interacties, die vaak het gevolg waren van veranderingen in de wereld en maatschappij. Deze veranderingen komen vaak onverwacht, maar het fundament ervoor kan al jaren eerder zijn gelegd. Vaak is een crisis nodig om een grote verandering te bewerkstelligen. Een van de grote veranderingen waar de maatschappij een antwoord op zoekt is hoe om te gaan met bijvoorbeeld de klimaatverandering en het verduurzamen van de economie. Ook in Nederland zien we diverse initiatieven van economische verduurzaming die ingegeven worden door deze verandering. Dat wil zeggen dat een groot aantal Nederlandse multinationals en – in mindere mate – institutionele investeerders in een proces van verduurzaming van het organisatie-, bedrijfs- en/of investeringsmodel verkeert. Niet uitsluitend vanwege crises, maar ook vanwege de kansen die verduurzaming biedt. Interne en externe stakeholders van deze organisaties worden met deze veranderingen geconfronteerd en om succes te hebben, moet er draagvlak voor bestaan bij werknemers en overige betrokken partijen. Verandering is vaak een zaak van de lange adem, en de vraag is of mensen bereid zijn om daarin te investeren. Een omslagpunt waarop de hele samenleving nut en noodzaak van een duurzame economie inziet, is dan ook nog niet in zicht.

Dit boek is geschreven met als doel meer inzicht te verschaffen in de kernwaarden die ten grondslag liggen aan leiderschap in een tijd waarin steeds meer draagvlak ontstaat voor het verduurzamen van organisaties. Leiderschap is nodig om mensen te inspireren elke dag naar hun werk te gaan en een bijdrage te leveren aan veranderende inzichten. Een belangrijke vraag is dan: welke kernwaarden van leiderschap zijn cruciaal om de transitie naar een duurzame economie te versnellen? Het gaat daarbij naast tastbare ook om minder tastbare aspecten. Dit boek probeert de lezer te inspireren, verdieping te bieden en te verrijken door leiderschapsinzichten. Het kan fungeren ter ondersteuning van organisaties in het transitieproces naar een duurzamer bedrijfs-, organisatie- of investeringsmodel. Ten slotte kan dit boek de raad van commissarissen en de raad van toezicht van ondernemingen houvast bieden bij de selectie van een nieuwe leider in een tijd van verandering, waarin fundamentele verbinding nodig is voor een gemeenschappelijk doel.

De inzichten in dit boek zijn ontstaan naar aanleiding van de visies van vijftien leiders en deskundigen, die zijn geselecteerd op basis van leiderschapskwaliteiten en kennis, en hun relatie tot duurzaamheid. Deze mensen zijn geïnterviewd over inspirerend leiderschap.

Dit boek pretendeert niet de waarheid over leiderschap in pacht te hebben. Het biedt slechts inzicht in de kernwaarden die ten grondslag liggen aan inspirerend leiderschap met betrekking tot duurzaamheid, op basis van de visies van leiders en deskundigen.

De gesprekken met de vijftien leiders en deskundigen concentreerden zich rond de duurzame kernwaarden van inspirerend leiderschap. Ondanks de verschillende achtergronden, nationaliteiten en geslachten van de geïnterviewden komen ze opvallend genoeg met vergelijkbare beelden ten aanzien van duurzame kernwaarden. Dit hoofdstuk biedt een analytische samenvatting van de thema’s en waarden die ze hebben genoemd. Voor ons was van belang om de rode draad en de belangrijkste thema’s uit de interviews te filteren. Dat hebben we gedaan door de belangrijkste thema’s te categoriseren.

In dit boek zult u lezen wat de belangrijkste kwaliteiten zijn van een inspirerend leider. Een inspirerend leider...

Verrijkt anderen

Hij of zij is er voor anderen, laat anderen zichzelf zijn, groeien en verantwoordelijkheden nemen, onder andere door hun positiviteit aan te spreken. Een inspirerend leider activeert anderen door ze verantwoordelijkheid te geven om zelf zaken op te pakken en ze in een positie te helpen waarvan ze energie krijgen. Het geven van de juiste aandacht staat hierbij centraal.

Paul de Blot zegt hierover: ‘De ander willen verrijken is het uitgangspunt. Een kernpunt in het zakendoen, maar ook bij vriendschappen, is dat ieder mens een diepste verlangen heeft om gewaardeerd te worden. Dit heeft te maken met liefde.’

Stelt wij boven ik

Een inspirerend leider werkt samen, streeft naar interdisciplinariteit, multidisciplinariteit en pluriformiteit en werkt integraal. Begrippen als ‘shared value’ en ‘collectief’ staan hierbij centraal.

Annemieke Roobeek zegt hierover: ‘Het gaat mij om het ontsluiten van de collectieve intelligentie. Zet mensen in vrijheid bij elkaar en benut de gezamenlijke kennis. Dan komen er veel energie en interdisciplinaire kennis vrij. Wat komt er in jouw brein vrij in samenwerking met anderen wat een belangrijke stap vooruit kan zijn voor wat je bedrijf of organisatie kan bijdragen aan complexere vraagstukken?’

Heeft verbindingskracht

Een inspirerend leider verbindt, zorgt voor een gevoel van ‘erbij horen’ en ‘alignment’ en zorgt voor een sfeer van intimiteit, vertrouwdheid en connectiviteit.

Tex Gunning zegt hierover: ‘Mensen willen een sense of belonging, verbinding maken, ergens bij horen. Dat is prioriteit nummer één van ons allemaal. We willen met een partner leven, we willen kinderen hebben, we willen vrienden hebben, we willen op ons werk in verbinding zijn met anderen. Je hebt als leider dus een morele verantwoordelijkheid om daarvoor te zorgen. Maar daarnaast is er ook een meer opportunistische overweging om dat te doen: mensen leveren beter werk af als aan deze behoefte wordt voldaan, niet alleen als individu, maar ook als collectief. Mensen die in verbinding staan, presteren als collectief beter dan een individu. Er bestaat zoiets als collectieve intelligentie. In de meeste organisaties wordt die niet bewust gecreëerd. Integendeel, daar neemt de collectieve intelligentie af door zaken als ego en willen voldoen aan verwachtingen. Maar als je een cultuur kunt creëren waarin mensen in verbinding staan met elkaar, dan geldt ineens: none of us is as smart as all of us. None of us is as strong as all of us.’

Zorgt voor zingeving

Een inspirerend leider streeft naar betekenis en houdt zich bezig met de waaromvraag.

Paul de Blot zegt hierover: ‘Wij hebben als mensen de vrijheid om vragen te stellen en de belangrijkste vraag is de waaromvraag. Dat is de “zinvraag”. Daarmee krijg je als mens naast aandacht voor de tastbare buitenkant van je bestaan ook aandacht voor de binnenkant. Deze zinvolle of zinloze keuzes kunnen op alle niveaus van het leven worden gemaakt, zowel op het gebied van de persoonlijke zelforganisatie als op collectief niveau in het gezin, in een bedrijf of een regeringsvorm.’

Innoveert en transformeert

Een inspirerend leider vernieuwt, wendt nieuwe bedrijfsmodellen aan, fungeert als hefboom voor vernieuwing en realiseert een verandering van paradigma. Ook heeft een inspirerend leider vernieuwende ideeën.

Marga Hoek zegt hierover: ‘Het gaat om de overgang van transactioneel naar transformationeel leiderschap. In de nieuwe economie gaat het om inspiratief leiderschap in een netwerkeconomie. Deze leider is een gids die anderen inspireert, versterkt, versnelling aanbrengt. Deze leider is transparant over zijn visie.’

Toont zelfleiderschap

Een inspirerend leider is zichzelf, blijft bij het eigen gevoel en accepteert zichzelf. Tevens richt een inspirerend leider zich op innerlijke ontwikkeling, staat hij of zij open voor verandering in zichzelf en reflecteert hij of zij op zichzelf.

Dien de Boer-Kruyt zegt hierover: ‘Mensen moeten op zijn minst openstaan voor zelfreflectie en verandering in zichzelf. Want de oplossingen van vorig jaar zijn niet meer de oplossingen van vandaag of morgen.’

Creëert waarde

Een inspirerend leider realiseert dit onder andere door creativiteit, intercreatie en cocreatie.

Ugur Pekdemir zegt hierover: ‘Voor mij is integratie eenzijdig, eendimensionaal. Het veronderstelt namelijk dat je eenzijdig aan bepaalde verwachtingen moet voldoen, en die verwachtingen blijken ook nog een soort schuivende panelen te zijn. Bij intercreatie worden mensen verbonden doordat ze samen nieuwe dingen creëren.’

Dient

Een inspirerend leider dient mensen en organisaties, faciliteert en fungeert als gastheer of gastvrouw. Een inspirerende leider is een enabler die een collectief dient.

Manon van Beek zegt hierover: ‘Als leider ben je in de toekomst gastheer of gastvrouw, waarbij je mensen in je bedrijf en uit andere bedrijven kunt uitnodigen om hun mening te delen en om op elkaar voort te bouwen. Dan ontstaan er heel mooie ideeën. Een leider moet dat mogelijk maken.’

Heeft een visie

Een inspirerend leider is toekomstgericht en heeft richtingsgevoel.

Peter Bakker zegt hierover: ‘De betekenis van het woord leadership in het Engels is pathfinder. In het Nederlands wordt dat snel vertaald als padvinder, en daar hebben we heel andere associaties bij. Maar als we dat beeld van kinderen in groene pakjes nu even verlaten en gewoon nadenken over de letterlijke betekenis van het woord pathfinder, dan geeft dat eigenlijk heel goed weer wat leiderschap nu echt inhoudt. Vooral als het gaat over de transformatie die onze maatschappij moet doormaken in de richting van een duurzamere economie en een duurzamere manier van produceren en consumeren.’

Is authentiek

Peter Terium zegt hierover: ‘Voor mij is het heel belangrijk dat iemand verankerd is in zichzelf, dat iemand authentiek is. Voor mij betekent het de ongefilterde toegang tot jezelf, je innerlijke kern. Die moet in balans zijn.’

Creëert zinvolle relaties

Een inspirerend leider heeft een organisch netwerk om zich heen met zinvolle relaties.

Annemieke Roobeek zegt hierover: ‘Ik maak een onderscheid tussen traditionele organisaties en netwerkorganisaties. Bij de eerste staat de traditionele leider aan de top van de piramide, meestal een man met een groot ego. Bij de tweede werkt een moderne, netwerkende leider te midden van zijn of haar mensen. Daar is leiderschap geen functie, maar een rol. In een netwerk gaat het om de gezamenlijkheid, het wijgevoel en het laten ontstaan van wat ik collective intelligence noem. Laat teams schitteren en creëer geen haantjes.’

Heeft een open houding

Een inspirerend leider staat open voor wat op zijn of haar pad komt, heeft een open blik voor het grotere plaatje, een open houding en maakt gebruik van zijn of haar vrijheid.

Ruud Koornstra zegt hierover: ‘Niets is meer vanzelfsprekend. Durf het oude volledig los te laten. Als we binnen de context van pneuma praten over verlichting: de ultieme verlichting is alles loslaten. Je moet loslaten, niet oordelen, want zodra je dat doet, zit je vast. Het woord “school” komt van scuola, wat betekent: het oordeel nog even uitstellen. Zolang je leert, stel je een oordeel uit, maar je moet wel blijven bestaan.’

Is adaptief

Een inspirerend leider past zich aan verandering aan, kan veranderen in de omgeving en kan flexibel zijn.

Hans Wijers zegt hierover: ‘Je komt op een gegeven moment in een fase waarin de technologieën en instituties zijn uitgewerkt en dan is er misschien een financiële crisis nodig om de zaak weer in beweging te brengen. We zitten in een overgangsfase en hoe die gaat uitpakken, weet niemand zeker. Dat betekent dat je je organisatie moet helpen om snel te schakelen en heel adaptief en flexibel te zijn. Daarvoor is het nodig dat je goed je antennes naar buiten hebt staan en dat mensen in je organisatie in staat zijn om snel te reageren.’

Is moedig

Een inspirerend leider durft, is moedig en niet bang.

Peter Bakker zegt hierover: ‘De leiders van de toekomst zullen meer moed moeten tonen dan de huidige generatie. Ook buiten de gebaande paden durven gaan en out of the box denken zullen belangrijk voor deze leider zijn. Niet pas besluiten nemen als je alles al weet, maar op het moment zelf kunnen beslissen waar we heen moeten. Dat zijn elementen die in een wereld van incremental change de wereld een beetje beter maken.’

Communiceert

Een inspirerend leider is een goed communicator, durft transparant en integer te zijn en inspireert.

Peter Blom zegt hierover: ‘Veel problemen in de financiële sector zijn het gevolg van een gebrek aan transparantie en aan communicatie over de risico’s. Leiderschap betekent vandaag de dag dat je niet alleen kunt uitleggen wat er gebeurt, maar ook wat de zin ervan is. Vernieuwen kan niet zonder risico. Het is belangrijk dat mensen dat begrijpen en dat ze zien dat het zin heeft. Een leider moet dat helder kunnen duiden. Dat soort leiderschap is op alle niveaus hard nodig.’

Wat maakt dat mensen kwaliteit leveren? Dat ze hun werk met passie doen? Dat ze bereid zijn die extra stap te zetten? Dat doen mensen niet alleen maar omdat ze goede arbeidsvoorwaarden hebben, intellectueel worden uitgedaagd of leuke collega’s hebben. De ontwikkeling van mensen en organisaties kan alleen maar plaatsvinden vanuit een holistisch perspectief. Dat betekent: een doordachte aanpak met oog voor mensen in al hun aspecten, voor lichaam én geest.

Organisaties zijn voortdurend op zoek naar ontwikkelpunten, naar manieren om zaken slimmer, beter en efficiënter te organiseren. Daarbij hebben productiefactoren vaak prioriteit: andere bedrijfsprocessen, een nieuw ict-systeem of een andere leverancier. De factor ‘mens’ kan over het hoofd worden gezien, terwijl juist daar heel veel structurele winst te behalen valt. Door de energie van professionals beter en bewuster in te zetten worden zij vitaler en dat kan een enorme toegevoegde waarde opleveren. Met goed energiemanagement op organisatie-, team- en individueel niveau is veel – duurzame – productiviteitswinst en winst in welbevinden te behalen. Dat is extra interessant, omdat tegenwoordig veel bedrijven voor de uitdaging staan om met minder mensen én minder geld beter te presteren.

Mensen raken echter niet vanzelf geïnspireerd. Daar zijn leiders voor nodig die de gave hebben mensen door hun visie en kracht verder te helpen.

Historisch perspectief

Mensen grijpen graag terug op het verleden. Ook als we naar leiderschap kijken, kunnen we putten uit een rijke historie van leiders door de eeuwen heen die misschien wel aan de basis hebben gestaan van de huidige westerse samenleving. Maar geldt ook hier niet de uitdrukking ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’?

Natuurlijk is er al sinds het begin der tijden sprake van leiderschap. De Bijbel staat vol verhalen over leiders die legers of landen aanstuurden, en Jezus als religieus leider die aan de basis stond van een nieuwe religieuze beweging. En in geschiedenisboeken komen we leiders tegen met namen als Julius Caesar en Alexander de Grote. Maar we kunnen ook naar ons eigen land kijken, waar de familie Van Oranje aan het hoofd van een dynastie van leiders stond om Nederland mede te maken tot wat het nu is.

Ook schrijvers en kunstenaars hebben in de afgelopen eeuwen invloed op de samenleving gehad en lieten geschriften na waarin leiderschap werd beschreven. Zo schreef Machiavelli in Il Principe (1513) over leiderschap in de tijd van de Renaissance in Florence. En in de vorige eeuw zijn er diverse studies gedaan naar vormen van leiderschap en werd er op elke economische opleiding volop aandacht aan besteed.

Het denken in termen van leiderschap werd lang gedomineerd door heldendom of heroic leadership. Tijdens de Industriële Revolutie bleek dat er een ander type leiderschap noodzakelijk werd, omdat de omvang van bedrijven enorm toenam. Vanaf die tijd werden bedrijven rationeel aangestuurd. Na de recessie van 1929 brak het besef door dat ook de menselijke kant van arbeid belangrijk was; dat werd relevant voor leiderschap.

In de twintigste eeuw zijn er talloze leiderschapsconcepten ontwikkeld. Hieraan refererend concludeert professor Keith Grint van de University of Warwick in diverse publicaties dat het denken over leiderschap altijd gerelateerd was aan de culturele mores van dat moment en dat daarmee ook steeds de norm van gebruikelijk en fatsoenlijk managementgedrag werd bepaald, hoe vreemd of naïef we dat gedrag in onze tijd misschien ook vinden. Dat zijn precies de uitgangspunten van dit boek. Ook zien wij in veel van de gesprekken met de geïnterviewden dat zij de tijdgeest meenemen in hun visie op leiderschap.

Hedendaags perspectief

De afgelopen jaren is de samenhang tussen leiderschap en duurzaamheid vrij conventioneel benaderd, namelijk aan de hand van de Triple p Bottom Line: People, Planet, Profit. Dit principe is in 1999 voor het bedrijfsleven geoperationaliseerd door John Elkington en sindsdien veelvuldig gehanteerd om de duurzaamheidsstrategie van ondernemingen mede te ontwikkelen. Tegenwoordig wordt er steeds vaker een vierde p aan de conventionele definitie toegevoegd, die staat voor Purpose, Passion, Positive, Prosperity, Pleasure of Pneuma, of een variant hierop. Ondanks het feit dat deze begrippen op zichzelf vrij breed en abstract zijn, is er een essentiële gemene deler: de vierde P refereert aan een cruciale maatschappelijke ontwikkeling. Die ontwikkeling kenmerkt zich door het feit dat mensen een hoger doel dan carrière en winst willen nastreven, en refereert aan de superioriteit van vaardigheden en contacten ten opzichte van status en bezit. Mensen zijn op zoek naar een nieuw ontwikkelingsparadigma, waarin circulariteit het wint van lineariteit. Ze hebben in tijden van verandering behoefte aan veiligheid, geborgenheid en zekerheid, en zoeken zingeving en betekenis.

Organisaties met leiders die inspelen op deze menselijke behoeftes, organisaties met een hoger doel als missie, organisaties met een ziel, organisaties waar met een ‘diepere betekenis’ wordt gewerkt, zegevieren in een tijd van ontwikkeling en verandering.

Volgens MVO Nederland, een Nederlandse kennis- en netwerkorganisatie ten behoeve van maatschappelijk verantwoord ondernemen, hebben bedrijven die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben een hogere medewerkerstevredenheid, een lager ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit. Bovendien werken mensen graag bij een duurzaam bedrijf, zodat deze bedrijven gemakkelijker talent aantrekken en behouden.

Enkele vernieuwende organisaties hebben zich ingezet om een essentiële visie in het organisatiemodel te integreren. Een voorbeeld is Apple: er wordt beweerd dat Steve Jobs zijn inspiratie haalde uit zingevingsessies en meditaties, die hem stimuleerden om nieuwe, innovatieve producten te ontwikkelen. Jobs wilde zijn liefde voor meditatie aan de medewerkers van Apple overbrengen door hun de mogelijkheid te bieden elke dag een halfuur tijdens werktijd te mediteren en yoga- en meditatiecursussen te volgen. Een ander voorbeeld is Google, dat stilteruimtes voor medewerkers heeft ingericht. Google biedt medewerkers ook mindfulnesstraining als vorm van stressreductie, ter verbetering van de mentale gezondheid en als positieve prikkel voor de organisatie als geheel. Ook heeft Google in 2007 het programma Search Inside Yourself gelanceerd, dat meer dan vijfhonderd medewerkers heeft geleerd om beter te luisteren en hun emotionele intelligentie te verbeteren.

Wellicht wordt het succes van Tesla-auto’s verklaard door de sterke visie die Tesla heeft. Tesla Motors werd in 2003 opgericht door een groep gepassioneerde ingenieurs uit Silicon Valley met een overtuigende missie: bewijzen dat elektrische voertuigen geweldig kunnen zijn (naast de bijbehorende economische, sociale en ecologische winst).

In Nederland is de afgelopen jaren een enorme toename te zien van social entrepreneurs: (georganiseerde) zelfstandige ondernemers met de missie om creatieve, innovatieve antwoorden te vinden op maatschappelijke vraagstukken. De Nederlandse netwerkeconomie viert hoogtij, en is zeker nog niet uitgebloeid.

Steeds meer institutionele partijen richten zich ook in toenemende mate op het welbevinden van de medewerkers. Zo heeft EY een vitaliteitsprogramma dat gericht is op het ontwikkelen van menselijk potentieel langs drie assen: IQ, EQ en FQ: intelligentie-, emotie- en fysieke quotiënt. Een medewerker wordt aan het begin van zijn loopbaan vaak geselecteerd op basis van IQ. De verdere (loopbaan)ontwikkeling is doorgaans afhankelijk van iemands EQ: is hij in staat om relaties aan te gaan, bruggen te bouwen, veranderingen te begeleiden et cetera? De FQ zal op langere termijn het succes van de loopbaan bepalen: is iemand in staat om naar zichzelf te luisteren, met stress om te gaan, prioriteiten te stellen, voldoende te ontspannen enzovoorts?

De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) heeft als missie om kapitaalmarkten te verduurzamen. Er is een grote behoefte van organisaties aan zowel de vraagzijde (multinationals) als aan de aanbodzijde (institutionele investeerders) om deze missie in samenwerking in praktijk te brengen. Daarnaast biedt hooggekwalificeerd talent zich in groten getale bij de vereniging aan om de missie op vaste en vrijwillige basis te versterken. Een aansprekende, diepere missie is in toenemende mate een belangrijke sleutel tot succes.

Het moge duidelijk zijn dat bovengenoemde voorbeelden organisaties zijn met een innoverend vermogen, die naast eventuele profit worden gedreven door een diepere sociale missie. In de interviews in het volgende hoofdstuk komen de visies van topbestuurders en deskundigen over leiderschap, duurzaamheid, de 3 P’s en de essentiële vierde p aan de orde. Er is getracht een antwoord te vinden op de vraag: welke kernwaarden liggen ten grondslag aan inspirerend leiderschap?

In hoofdstuk 2 noemden we de vijftien duurzame kernwaarden van inspirerend leiderschap. Deze zijn zeker niet uit de lucht komen vallen. Om die kernwaarden en andere inzichten te verwerven, hebben we vijftien leiders en deskundigen geselecteerd op basis van hun leiderschapskwaliteiten en hun persoonlijke overtuiging, ook in relatie tot duurzaamheid.

Tijdens de interviews is aandacht besteed aan persoonlijke waarden met betrekking tot inspirerend leiderschap, de persoonlijke visie van de geïnterviewden en hun eigen ervaringen met inspirerend leiderschap.

In dit hoofdstuk leest u wat de ideeën zijn van Herman Wijffels, Tex Gunning, Peter Terium, Ruud Koornstra, Marga Hoek, Wiet de Bruijn, Manon van Beek, Annemieke Roobeek, Dien de Boer-Kruyt, Ugur Pekdemir, Paul de Blot, Tijn Touber, Peter Blom, Peter Bakker en Hans Wijers. Natuurlijk hadden meer mensen geïnterviewd kunnen worden. Suggesties hiervoor zijn ook al door de geïnterviewden zelf in het boek gedaan. Wij hebben ons hier beperkt tot deze vijftien interviews, die elk afzonderlijk een zeer inspirerend verhaal vertellen. We zijn de geïnterviewden dan ook zeer dankbaar dat ze hun medewerking verleenden door hun inzichten met ons te delen en daarmee dit boek mogelijk te maken.

Herman Wijffels

Herman Wijffels ging in 1981 bij Rabobank Nederland werken en was van 1986 tot 1999 voorzitter van de hoofddirectie. De Rabobank stelde bij zijn afscheid een naar hem genoemde prijs in, de Herman Wijffels Innovatieprijs. Na zijn vertrek werd Wijffels benoemd tot voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER). Ook was hij voorzitter van de Vereniging Natuurmonumenten en van het stichtingsbestuur van de Universiteit van Tilburg. Wijffels was lid van het Innovatieplatform, en op verzoek van de Vereniging Fondsenwervende Instellingen gaf hij mede gestalte aan een naar hem vernoemde code voor goed bestuur voor goede doelen, die is gepubliceerd in juni 2005. Wijffels werd in april 2006 als SER-voorzitter opgevolgd door Alexander Rinnooy Kan. In dat jaar werd hij benoemd tot bewindvoerder bij de Wereldbank. In het voorjaar van 2007 was hij voorzitter van de commissie bij de Wereldbank die onderzoek deed naar de handelwijze van Paul Wolfowitz. Hij verliet de Wereldbank per 1 november 2008 en werd opgevolgd door Ruud Treffers. Tot en met 2012 was Herman Wijffels samen met Sylvia Borren covoorzitter van Worldconnectors, een Nederlandse denktank die zich inzet voor een duurzame, vreedzame en rechtvaardige wereld. Hij nam het voorzittersstokje over van Ruud Lubbers, die sinds 2006 covoorzitter van de ronde tafel was. Sinds 1 juni 2009 is Wijffels als parttimehoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke Verandering verbonden aan de Universiteit Utrecht.

‘Ieder mens komt op de wereld als een bundeltje potentie. Hij kan nog helemaal niets en daar zitten heel veel mogelijkheden in. Dat is ook eigenlijk de metafoor van het leven zelf. Dat is ook uit niets ontstaan. En dat is zich steeds verder aan het ontwikkelen.’

Herman Wijffels wordt geïnterviewd op de Universiteit Utrecht, waar hij als bijzonder hoogleraar Duurzaamheid aan verbonden is. De kamer straalt een serene soberheid uit, maar ook veel vitaliteit en kracht – zaken die ook tijdens het interview voelbaar zijn.

Voor Wijffels is de zin van het leven dat je jezelf ontwikkelt, dat je de potentie die je als persoon hebt zo volledig mogelijk tot ontwikkeling brengt, en zodoende een bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van het leven als zodanig. Hij heeft een heel persoonlijke opvatting over de zin van het leven: elke fase in het leven en in de evolutie gaat voorbij en elke voorgaande fase creëert nieuwe omstandigheden. En vervolgens moet je met de nieuwe omstandigheden aan de slag om het nieuwe proces in te vullen. De mensen zijn in dit proces een creatieve factor en zijn daarin zelfs een dominante factor geworden. Geowetenschappers zouden zeggen: de mens is zo’n dominante kracht geworden in de ontwikkeling van de aarde als systeem dat er een grote geologische impact van uitgaat.

‘Onze huidige manier van leven en werken zorgt ervoor dat we meer gebruiken dan er is. Dat is evolutionair gezien belangrijk, want we moeten nu gaan leren op een nieuwe manier te werken, te organiseren, zodat we op deze planeet met zoveel mensen kunnen leven. Dat is de grote uitdaging van deze tijd. Als je dat niet ziet in dat evolutionaire perspectief, maar erin zit als: we zitten nu eenmaal in deze situatie en we zijn daar redelijk tevreden mee, dan blijf je in het platte vlak en vraag je je niet af wat de overstijgende werkelijkheid is, en dan heb je ook geen oriëntatie op wat er moet gebeuren.

Waar we grote behoefte aan hebben, is dat we het overstijgende, het verticale perspectief zien en dat is een spiritueel perspectief. Er zijn natuurlijk meerdere soorten spiritualiteit. Voor sommige mensen is dat nog steeds religie, voor anderen is het een niet-religieuze of niet aan een kerkgenootschap gebonden spirituele oriëntatie. Steeds meer mensen zoeken die spiritualiteit, hun aantal groeit heel duidelijk. Een paar jaar geleden was alleen al het noemen van het woord “spiritualiteit” not done en werd je onmiddellijk weggezet als “zwever”. Tegenwoordig is het meer geaccepteerd.

Ik geef een paar voorbeelden. In mijn tijd bij de Rabobank, vijftien jaar geleden, hadden we een cursus ‘De directeur in persoon’. De cursus ging erover hoe je als leidinggevende persoonlijk in het leven stond. Bij de Wereldbank liep er een programma over mindfulness, aangeboden op en door de bank. En nu zie je dat er bij allerlei bedrijven stilteplaatsen ontstaan. Meditatie wordt steeds meer toegepast. Ik heb zelf een club opgericht om wildernistrails te doen. Dit zijn allemaal manieren om verbinding te maken met dat overstijgende perspectief. In de stilte of in de natuur vind je verbinding met je intuïtie. Dan verlaat je je hoofd en je gedachten en ontstaat er ruimte om dingen te horen die je niet hoort als je druk aan het denken of werken bent.

Dit zijn allemaal methoden die we veel zien, en dat is ook heel logisch in dat evolutionaire perspectief dat ik net schetste. Want mensen beginnen vaak op onbewust niveau, en later op bewust niveau, eerst te voelen en later ook te zien en te begrijpen dat we aan het einde van een fase zijn, en we gaan op zoek hoe het anders en beter kan. Daar hoort introspectie bij, daar hoort bij dat je je losmaakt van het bestaande en daar van buitenaf op reflecteert en bronnen zoekt waaruit je kunt putten om een nieuwe werkelijkheid te laten ontstaan.’

Wanneer bent u anders over dit soort zaken gaan nadenken?

‘Voor mij begon die verandering aan het einde van de jaren tachtig. Ik ben toen naar een zenmeester gestapt om meditatie te leren en ik mediteer nog steeds. Maar ik houd me ook bezig met wildernistrails, heb vastenkuren gedaan en heb me verdiept in verschillende manieren om je te ontdoen van de conditioneringen waar je in de dagelijkse praktijk mee te maken hebt. Daardoor kun je ruimte maken om te reflecteren op wat je tegenkomt, maar ook verbinding maken met de logica van de generaties overstijgende menselijke en maatschappelijke ontwikkelingen.