Geroemd door iedereen van Steve Jobs en Jeff Bezos tot Malcolm Gladwell, is dit boek een bijbel voor iedereen die begrijpt dat je ontwrichtende veranderingen een stap voor moet zijn.

Deze bestseller presenteerde als eerste de baanbrekende gedachte dat fantastische bedrijven ten onder kunnen gaan, juist omdat ze alles goed doen – voor hun bestaande klanten. Ze worden links en rechts ingehaald door nieuwkomers die, met aanpassingen aan de technologie of dienst, nieuwe klanten weten te vinden.

Bedenker Clayton Christensen legt uit hoe dit kan gebeuren, en wat een bedrijf kan doen om hetzelfde lot te ontlopen. Het innovatiedilemma is een waarschuwing voor ondernemers die zich onverslaanbaar achten – en een bron van inspiratie voor hen die klaarstaan om ze te verslaan.

‘De bijbel van Silicon Valley.’ – Bloomberg Businessweek

‘Een meesterwerk… het beste boek ooit over innovatie.’ – Gilder Technology Report

‘Dit boek is een waarschuwing voor ondernemers die zich onverslaanbaar achten − en een bron van inspiratie voor hen die klaarstaan om ze te verslaan.’ – Forbes

‘Een van de zes belangrijkste businessboeken ooit verschenen.’ – The Economist

‘Ik heb dit boek pas laat ontdekt, maar sindsdien is het niet meer uit mijn gedachten geweest.’ – Malcolm Gladwell, auteur van onder meer Uitblinkers en Het beslissende moment

‘Best Business Book.*****’ – Evan Williams, oprichter van Twitter en Blogger

‘Door dit boek ging ik zien waarom je zelden een tweede kans krijgt en waarom start-ups vaak met de beste innovaties komen.’ – Guy Kawasaki, Apple-marketeer en oprichter van Alltop.com

‘Beschrijft een probleem dat bijna alle succesvolle bedrijven zullen krijgen. Glashelder, scherp geanalyseerd – en griezelig.’ – Andrew Grove, oprichter van Intel

Clayton M. Christensen

HET INNOVATIEDILEMMA

Het revolutionaire boek dat uw strategie voorgoed zal veranderen

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

Eerste druk 1999

Tweede, herziene en uitgebreide druk 2015

Copyright © 1997, 2000 by the President and Fellows of Harvard College Published by arrangement with Harvard Business School Press Oorspronkelijke titel: The Innovator’s Dilemma

© 1999, 2015 Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact

Vertaling: Tijmen Roozenboom, Joke Traats

Omslagontwerp: Zeno

E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0829 3

D/2015/0108/530

NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de tweede druk, 2015, ISBN 978 90 470 0814 9

www.businesscontact.nl

Inleiding

Dit boek gaat over bedrijven die de overhand niet kunnen behouden in hun bedrijfstak als ze geconfronteerd worden met bepaalde veranderingen op de markt of in de technologie. En we hebben het niet over het falen van de eerste de beste, maar van goede bedrijven; het soort bedrijven dat veel managers bewonderden en probeerden te imiteren, bedrijven die bekend stonden om hun vermogen om innovaties te bedenken en door te voeren. Er zijn natuurlijk veel redenen waarom bedrijven struikelen: bureaucratie, arrogantie, verveeld management, slechte planning, een kortetermijnperspectief bij het investeren, inadequate vaardigheden en middelen, en gewoon pech. Maar dit boek gaat niet over bedrijven met zulke zwakke punten. Het gaat over goed geleide bedrijven met een antenne voor de concurrentie; bedrijven die scherp naar hun klanten luisteren, agressief investeren in nieuwe technologieën en toch hun dominante positie op de markt kwijtraken.

Zulke schijnbaar onverklaarbare mislukkingen komen voor in allerlei bedrijfstakken, of ze zich nu langzaam of snel ontwikkelen, of ze nu gebaseerd zijn op elektronica, chemie of mechanische technologie, of het nu gaat om productie of dienstverlening. Sears Roebuck werd bijvoorbeeld tientallen jaren beschouwd als een van de scherpzinnigst geleide detaillisten van de wereld. Op zijn hoogtepunt nam Sears meer dan 2 procent van de hele detailhandelsomzet in de Verenigde Staten voor zijn rekening. Het bedrijf nam het initiatief tot diverse innovaties, zonder welke de meest bewonderde detaillisten van vandaag niet hadden kunnen slagen: management van de toeleveringsketen, huismerken, catalogus- en creditcardverkoop. Hoe zeer het management van Sears werd bewonderd blijkt uit deze passage uit Fortune van 1964: ‘Hoe krijgt Sears het voor elkaar? In zekere zin is het frappantste dat het zonder franje ging. Het bedrijf trok geen trukendoos open, stak geen vuurpijlen af. Het leek juist alsof iedereen in de organisatie gewoon precies het juiste deed, gemakkelijk en vanzelfsprekend. En alles bij elkaar werd zo een dijk van een bedrijf opgebouwd.’¹

Maar tegenwoordig laat niemand zich meer in deze trant over Sears uit. Het bedrijf zag de komst van de discount-handel en de doehet-zelfzaken geheel over het hoofd. Midden in de hausse van de cataloguswinkels werd Sears uit deze sector gedrongen. Er worden zelfs vraagtekens gezet bij de haalbaarheid van zijn detailhandelsactiviteiten. Een commentator merkte op dat de merchandisegroep van Sears in 1992 een verlies leed van 1,3 miljard dollar, waarbij nog een herstructureringsoperatie van 1,7 miljard dollar komt. Sears was door zijn arrogantie blind voor elementaire veranderingen op de Amerikaanse markt.² Een andere auteur klaagde:

Sears is een teleurstelling voor beleggers die hun aandelen deerniswekkend hebben zien zakken, terwijl de beloofde kentering op zich liet wachten. De oude merchandisingaanpak van Sears – een groot middenklasse-assortiment goederen en diensten voor een middenklasseprijs – is niet meer concurrerend. De voortdurende teleurstellingen en de herhaaldelijk beloofde kentering die maar niet komt, hebben ongetwijfeld de geloofwaardigheid van het management van Sears geschaad, zowel in de financiële wereld als in merchandisingkringen.³

Het is opmerkelijk dat de lof aan het adres van Sears kwam op het moment dat dit bedrijf de opkomst van de discountwinkels en doehet-zelfzaken over het hoofd aan het zien was, namelijk medio jaren zestig. Deze goedkopere formules voor de marketing van duurzame merkconsumptiegoederen namen Sears uiteindelijk zijn kernklanten af. Sears werd geprezen als een van de best geleide bedrijven ter wereld, terwijl het precies op dat moment toeliet dat Visa en MasterCard de gigantische voorsprong benutten die zij hadden opgebouwd in het gebruik van creditcards in de detailhandel.

In sommige bedrijfstakken herhaalt dit patroon van de falende leider zich meer dan eens. Neem de computersector. IBM domineerde de mainframemarkt, maar was jarenlang blind voor de opkomst van minicomputers, die technologisch veel eenvoudiger waren dan mainframes. Eigenlijk werd geen enkel belangrijk producent van mainframecomputers een belangrijk speler in de minicomputersector. Digital Equipment Corporation schiep de markt voor minicomputers en kreeg gezelschap van andere agressief geleide bedrijven: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard en Nixdorf. Maar al deze bedrijven zagen op hun beurt de markt voor desktopcomputers over het hoofd. Het was Apple – samen met Commodore, Tandy en de IBMdivisie voor op zichzelf staande pc’s – die de pc-markt creëerde. Met name Apple was uniek in de manier waarop dit bedrijf de standaard zette voor gebruiksvriendelijke computers. Maar Apple en IBM liepen vijf jaar achter op de toonaangevende bedrijven die draagbare computers op de markt brachten. En ook de bedrijven die de markt voor technische werkstations schiepen – Apollo, Sun en Silicon Graphics – waren alle nieuwkomers in deze bedrijfstak.

Evenals Sears in de detailhandel werden deze toonaangevende computerfabrikanten ooit beschouwd als de best geleide bedrijven ter wereld. Journalisten en managementwetenschappers bestempelden ze tot het voorbeeld dat iedereen volgens hen moest volgen. Neem het oordeel over Digital Equipment, uit 1986: ‘Concurrentie aangaan met Digital Equipment Corp. is zoiets als voor een rijdende trein gaan staan. De computerfabrikant van 7,6 miljard dollar maakt steeds meer vaart, terwijl de meeste concurrenten vastzitten in de inzinking van de computersector.’⁴ Vervolgens waarschuwt de auteur IBM dat het op de rails staat en zich van het gevaar bewust moet zijn. Digital was zelfs een van de bedrijven die het prominentst figureerde in het onderzoek van McKinsey dat leidde tot het boek In Search of Excellence.⁵

Maar enkele jaren later werd DEC heel anders gekarakteriseerd:

Digital Equipment Corporation moet eens goed gesaneerd worden. In de belangrijkste minicomputerlijn droogt de omzet op. Een herstructureringsplan van twee jaar geleden is jammerlijk mislukt. Prognose- en productieplanningsystemen hebben gefaald. En ondanks de kostenbesparingen is winst nog steeds ver te zoeken. (...) Maar de echte pech zijn waarschijnlijk de kansen die DEC heeft gemist. Het bedrijf heeft twee jaar verspild met halfzachte maatregelen om te reageren op de pc’s en werkstations die de computersector ingrijpend hebben veranderd, terwijl dit sectoren met een kleine winstmarge zijn.⁶

In het geval van Digital werden – net als bij Sears – de beslissingen die leidden tot de neergang van het bedrijf genomen op het moment dat het door velen werd beschouwd als een daadkrachtig geleid bedrijf. Het werd geprezen als een schoolvoorbeeld van uitmuntend management op het moment dat het geen oog had voor de opkomst van de desktopcomputers, die het bedrijf enkele jaren later zouden belagen.

Sears en Digital zijn in opmerkelijk gezelschap. Xerox domineerde reeds lang de markt voor kopieerapparaten met gewoon papier, die worden gebruikt in grote kopieercentra met een hoge omzet. Maar de gigantische groei- en winstkansen in de markt voor kleine, tafelmodel fotokopieerapparaten ontgingen het bedrijf. In deze markt werd het slechts een kleine speler. Hetzelfde fenomeen deed zich voor bij graafmachineproducent Bucyrus Erie. Mini-staalfabrieken hebben nu 40 procent van de Noord-Amerikaanse staalmarkt veroverd, en bijna de gehele markt in de regio voor staven, stangen en constructiestaal. Maar geen énkele geïntegreerde staalfabriek in Amerika, Azië of Europa had in 1995 een fabriek met de ‘minitechnologie’ gebouwd. Van de dertig fabrikanten van via kabels bediende graafmachines overleefden slechts vier de vijfentwintigjarige overgang naar hydraulische graaftechnologie.

Zoals we zullen zien is er een lange lijst van toonaangevende bedrijven die ten onder gingen toen ze werden geconfronteerd met ontwrichtende veranderingen op het gebied van technologie en marktstructuur. Op het eerste gezicht kunnen we geen patroon onderscheiden in de veranderingen die het bedrijf op een zijspoor zetten. In sommige gevallen kwam de nieuwe technologie snel opzetten; in andere gevallen duurde de overgang tientallen jaren. In weer andere gevallen was de fatale technologie gewoon een voortzetting van wat de toonaangevende bedrijven al beter deden dan alle andere. Al deze mislukkingen hebben echter één thema gemeen: de beslissingen die tot de mislukking leidden, werden genomen toen de koplopers in kwestie algemeen werden beschouwd als een van de beste bedrijven ter wereld.

Er zijn twee manieren om deze paradox aan te pakken. Men zou kunnen concluderen dat bedrijven als Ditigal, IBM, Apple, Sears, Xerox en Bucyrus Erie eigenlijk nóóit goed geleid werden. Misschien hadden ze succes omdat ze geluk hadden en een goede timing, en waren hun prestaties helemaal niet aan goed management te danken. Misschien kregen ze uiteindelijk problemen omdat hun geluk op was. Het zou kunnen. Een andere verklaring is dat deze bedrijven zo goed geleid werden als men menselijkerwijs kan verwachten, maar dat de kiem voor toekomstige mislukkingen moet worden gezocht in de manier waarop in sommige geslaagde organisaties besluiten worden genomen.

Het onderzoek waarvan in dit boek verslag wordt uitgebracht ondersteunt deze laatste visie: we zien dat in goed geleide bedrijven zoals de hierboven genoemde, góéd management een van de belangrijkste redenen was waarom ze in hun bedrijfstak niet de overhand hielden. Juist omdat deze bedrijven naar hun klanten luisterden en voortvarend investeerden in nieuwe technologie waarmee ze hun klanten meer en betere producten konden bieden; omdat ze zorgvuldig markttrends bestudeerden en systematisch investeringskapitaal toewezen aan innovaties die het beste rendement beloofden, verloren ze hun leiderschapspositie.

Op een dieper niveau houdt dit in dat een groot aantal van de nu algemeen geaccepteerde principes van goed management eigenlijk slechts geschikt zijn voor de huidige situatie. Er zijn tijden waarop het juist goed is om níet naar de klanten te luisteren, om te investeren in minder goed presterende producten die een lágere winst beloven; om voortvarend juist kleine en niet grote markten na te jagen. Op grond van zorgvuldig opgezet onderzoek en analyse van geslaagde en mislukte innovatie in diskdrive- en andere sectoren komt dit boek tot een stel regels. Managers kunnen aan de hand hiervan beoordelen wanneer ze de algemeen geaccepteerde principes van goed management in acht moeten nemen en wanneer andere principes beter geschikt zijn.

Deze regels, die ik de principes van ontwrichtende (of disruptieve) innovatie noem, laten zien dat bedrijven vaak falen omdat hun managers deze principes negeerden of zich daartegen verzetten. Managers kunnen zelfs de moeilijkste innovatie vaak uitzonderlijk goed leiden als ze proberen de principes van ontwrichtende innovatie te begrijpen en te kanaliseren. Zoals in veel van de moeilijker opdrachten in het leven is het nuttig om de ‘manier waarop de wereld werkt’ onder de knie te hebben en rekening te houden met deze krachten in de manier waarop men innovatie aanpakt.

Dit boek is bedoeld om allerlei verschillende managers, adviseurs, academici en productiebedrijven en de dienstverlenende sector, hightech of niet, bij te staan in een zich langzaam of snel ontwikkelende omgeving. Gezien dit doel wordt de term technologie in dit boek gebruikt in de zin van processen waarmee een organisatie arbeid, kapitaal, materialen en informatie omzet in producten en diensten met een hogere waarde. Alle bedrijven hebben technologieën. Een detaillist als Sears heeft een bepaalde technologie om producten in te kopen, te presenteren en aan zijn klanten te verkopen en te leveren. Een discountmagazijn als PriceCostco past een andere technologie toe. Dit concept van technologie gaat verder dan werktuigbouw en productie, en omvat een reeks marketing-, investerings- en managementprocessen. Met innovatie wordt een verandering in een van deze technologieën bedoeld.

HET DILEMMA

Om de theoretische diepgang van de ideeën in dit boek, de breedte van het nut en de toepasbaarheid op de toekomst en het verleden te ontwikkelen, heb ik dit boek in twee delen verdeeld. In deel I – hoofdstuk 1 t/m 4 – wordt een kader geformuleerd dat verklaart waarom degelijke beslissingen van uitstekende managers toch de oorzaak kunnen zijn van een mislukking. In deze hoofdstukken wordt een realistisch beeld gegeven van het dilemma van een innoverend bedrijf: de logische, competente beslissingen van het management die onontbeerlijk zijn voor het succes van het bedrijf, zijn tevens de reden waarom dit bedrijf zijn leiderschapspositie verliest. In deel II – hoofdstuk 5 t/m 10 – probeer ik dit dilemma op te lossen. Op basis van ons inzicht in de oorzaken waardoor – en de omstandigheden waaronder – nieuwe technologieën voor uitstekende bedrijven tot een mislukking leiden, presenteren we hier managementoplossingen voor het dilemma: hoe de staf de juiste maatregelen kan nemen om de gezondheid van de gevestigde activiteiten op korte termijn te bevorderen, en tegelijkertijd adequate middelen kan inzetten tegen de ontwrichtende technologieën die het bedrijf in kwestie uiteindelijk ten val zouden kunnen brengen.

Een kader voor mislukkingen formuleren

Ik wil om te beginnen diep graven alvorens ik het bereik verbreed en algemene conclusies ga trekken. In de eerste twee hoofdstukken behandel ik vrij uitvoerig de geschiedenis van de diskdrivesector, waar de geschiedenis van goede bedrijven die het moeilijk krijgen zich steeds opnieuw herhaalt. Deze bedrijfstak is een ideaal terrein om mislukkingen te bestuderen omdat er overvloedige informatie over bestaat en omdat het – om met Kim B. Clark, de decaan van Harvard Business School te spreken – ‘snelle geschiedenis’ is. In slechts enkele jaren zijn marktsegmenten, bedrijven en technologieën opgekomen, volwassen geworden en in de neergangsfase beland. Slechts twee van de zes keer dat een nieuwe architectuurtechnologie opkwam, wist het dominante bedrijf in de bedrijfstak zijn leiderschapspositie ook in de volgende generatie te behouden. Op basis van het terugkerende patroon van mislukking in de diskdrivesector kon ik een voorlopig kader ontwikkelen om te verklaren waarom de aanvankelijk beste en grootste bedrijven uit de bedrijfstak mislukten. Vervolgens testte ik dit kader in de volgende cycli van de bedrijfstakgeschiedenis om te zien of het solide genoeg was om ook de mislukkingen van de recentere koplopers uit de bedrijfstak te verklaren.

In hoofdstuk 3 en 4 verdiepen we ons inzicht in de reden waarom de marktleiders in de diskdrivesector herhaaldelijk struikelden. Tevens testen we hoe breed het nut van dit kader is als we bedrijven willen onderzoeken in bedrijfstakken met heel andere kenmerken. In hoofdstuk 3 onderzoeken we dus de sector mechanische graafmachines en komen tot de conclusie dat dezelfde factoren die de val van de belangrijkste diskdrivefabrikanten verhaastten, ook de toonaangevende producenten van mechanische graafmachines ten val brachten. En dat terwijl deze bedrijfstak qua tempo en intensiteit van de technologie sterk van de eerste afwijkt. In hoofdstuk 4 voltooien we het kader en gebruiken we het om te laten zien waarom geïntegreerde staalbedrijven over de hele wereld zo machteloos blijken te staan tegenover de aanvallen van de mini-staalfabrieken.

WAAROM GOED MANAGEMENT TOT MISLUKKING KAN LEIDEN

Het mislukkingmodel berust op drie bevindingen uit dit onderzoek. Ten eerste is er een strategisch belangrijk onderscheid tussen versterkende en ontwrichtende technologieën. Dit zijn heel andere concepten dan het onderscheid incrementeel/radicaal dat in onderzoek naar dit probleem vaak wordt gehanteerd. Ten tweede overtreft het tempo van de technologische vooruitgang vaak de behoeften van de markt. Dit betekent dat de relevantie en het concurrentievermogen van verschillende technologische benaderingen voor verschillende markten mettertijd kan veranderen. Ten derde bepalen de klanten en financiële structuur van geslaagde bedrijven in sterke mate het soort investering dat hun aantrekkelijk lijkt; voor nieuwkomers ligt dit anders.

Versterkende en ontwrichtende technologieën

De meeste nieuwe technologieën cultiveren de verbetering van de productprestaties. Ik noem dit versterkende technologieën. Sommige versterkende technologieën zijn discontinu of radicaal van aard, andere veeleer incrementeel. Alle versterkende technologieën hebben gemeen dat zij de prestaties van gevestigde producten verbeteren in de aspecten die de hoofdmoot van consumenten in belangrijke markten van oudsher waardeerden. Technologische vooruitgang in elke willekeurige bedrijfstak is grotendeels versterkend. In dit boek rapporteren we de belangrijke bevinding dat zelfs de allermoeilijkste versterkende technologieën zelden toonaangevende bedrijven ten val brachten.

Soms dient zich echter een ontwrichtende technologie aan: een technologie die leidt tot slechtere productprestaties, in ieder geval op de korte termijn. De ironie wil dat in alle gevallen die in dit boek worden bestudeerd, het falen van een toonaangevend bedrijf werd veroorzaakt door een ontwrichtende technologie.

Ontwrichtende technologieën geven de markt een heel ander waardeaanbod dan voordien beschikbaar was. Doorgaans leveren ontwrichtende technologieën minder goede prestaties dan gevestigde producten in hoofdmarkten. Maar ze hebben andere functies die door een nieuwe randgroep (en doorgaans nieuwe) klanten op prijs worden gesteld. Producten op basis van ontwrichtende technologieën zijn doorgaans goedkoper, eenvoudiger, kleiner en vaak gemakkelijker in het gebruik. Er zijn een groot aantal voorbeelden, naast de desktop-pc’s en discountwinkels die we reeds noemden. Kleine terreinmotorfietsen die in Noord-Amerika en Europa werden geïntroduceerd door Honda, Kawasai en Yamaha, waren een ontwrichtende technologie ten opzichte van de sterke wegmotorfietsen van Harley-Davidson en BMW. Transistors waren een ontwrichtende technologie ten opzichte van vacuümbuizen. HMO’s (health maintenance organizations) waren een ontwrichtende technologie voor conventionele ziekteverzekeringen. In de nabije toekomst worden internetapparaten misschien een ontwrichtende technologie voor aanbieders van pc’s en bijbehorende software.

Vector van de marktbehoefte versus verbetering van de technologie

Het tweede element van het mislukkingmodel is de observatie dat technologie soms sneller vooruitgang boekt dan de marktvraag, hetgeen in afbeelding I.1 is geïllustreerd. Dit betekent dat aanbieders hun markt vaak voorbijschieten in hun streven betere producten te bieden dan de concurrent, hogere prijzen te rekenen en meer winst te maken. Ze geven de klant meer dan hij wil en ook meer dan waarvoor hij wil betalen. En wat nog belangrijker is: het betekent dat ontwrichtende technologieën die vandaag nog te weinig presteren in verhouding tot wat gebruikers op de markt vragen, misschien morgen op dezelfde markt volledig concurrerend zijn qua prestaties.

Veel afnemers die vroeger een mainframecomputer nodig hadden voor hun gegevensverwerking hoeven nu geen mainframe meer te kopen. De prestaties van mainframes overtreffen de eisen van een groot aantal oorspronkelijke klanten. Deze hebben echter ontdekt dat een desktopmodel dat aangesloten is op een fileserver geschikt is voor hun doeleinden. Met andere woorden: de behoeften van veel computergebruikers zijn minder snel toegenomen dan het tempo van verbetering dat computerontwerpers kunnen bie den. Het winkelend publiek meende in 1965 in een warenhuis te moeten kopen om verzekerd te zijn van kwaliteit en keus. Een groot deel van deze consumenten bevredigt deze behoeften nu redelijk goed bij Target en Wal-Mart.

Ontwrichtende technologieën versus rationele investeringen

De conclusie die gevestigde bedrijven trekken – namelijk dat agressief investeren in ontwrichtende technologieën voor hen geen rationele financiële beslissing is – vormt het laatste element van het mislukkingmodel en berust op drie factoren. Ten eerste zijn ontwrichtende producten eenvoudiger en goedkoper. Ze beloven doorgaans lagere winst, geen hogere. Ten tweede worden ontwrichtende technologieën doorgaans commercieel geïntroduceerd in opkomende of onbetekenende markten. Ten derde hebben de meest winstgevende klanten van het toonaangevende bedrijf niet direct belangstelling voor de producten die op ontwrichtende technologie berusten; ze kunnen deze aanvankelijk ook niet gebruiken. Het zijn doorgaans de minst winstgevende klanten in een markt die de ontwrichtende technologie als eersten met open armen ontvangen. Vandaar dat de meeste bedrijven die echt naar hun beste klanten luisteren en nieuwe producten zoeken die een grotere winst en groei beloven, zelden investeren in ontwrichtende technologieën voordat het te laat is.

HET MISLUKKINGMODEL TOETSEN

In dit boek formuleren we het probleem van ontwrichtende technologieën en beschrijven we hoe deze geleid en begeleid kunnen worden. Met zorg proberen we de interne en externe geldigheid van het aanbod te bepalen. In hoofdstuk 1 en 2 ontwikkel ik het mislukkingmodel in de context van de diskdrivesector, en op de beginpagina’s van hoofdstuk 4 t/m 8 komen we terug op deze sector om zo een steeds dieper inzicht op te bouwen in de reden waarom de confrontatie met ontwrichtende technologieën voor goede managers zo’n kwelling is, waarmee ze zelden succesvol omgaan. We geven zo’n compleet beeld van één bedrijfstak om de interne geldigheid van het mislukkingmodel te bepalen. Als we met een model niet betrouwbaar kunnen verklaren wat er binnen één bedrijfstak gebeurde, kan het niet betrouwbaar worden toegepast op andere situaties.

In hoofdstuk 3 en de laatste gedeelten van hoofdstuk 4 t/m 9 onderzoeken we de externe geldigheid van het mislukkingmodel, de situaties waarin het model naar verwachting een nuttig inzicht zou kunnen opleveren. In hoofdstuk 3 wordt aan de hand van het model onderzocht waarom de toonaangevende fabrikanten van kabelgraafmachines uit het grondwerk werden verdreven door fabrikanten van hydraulische machines en in hoofdstuk 4 wordt besproken waarom de grootste staalfabrikanten van de wereld blunderden in de confrontatie met de technologie van mini-staalfabrieken. In hoofdstuk 5 onderzoeken we aan de hand van het model het succes van discountwinkels in vergelijking met de conventionele ketens en warenhuizen. Ook gaan we na welk effect ontwrichtende technologieën in de computeren printersector hadden. In hoofdstuk 6 onderzoeken we de opkomende sector van de persoonlijke digitale assistent en bekijken verder hoe de markt van de elektromotorische bedieningssystemen op zijn kop werd gezet door een ontwrichtende technologie. In hoofdstuk 7 wordt verhaald hoe nieuwkomers met ontwrichtende technologieën in motorfietsen en het logicaschakelsysteem de marktleiders onttroonden. In hoofdstuk 8 wordt behandeld hoe en waarom computerfabrikanten ten prooi vielen aan ontwrichting. In hoofdstuk 9 worden de schijnwerpers gezet op hetzelfde verschijnsel in de accountingsoftware- en insulinesector. In hoofdstuk 10 passen we het kader toe op een casestudie van elektrische voertuigen, en vatten daar de in andere bedrijfstakken geleerde lessen samen: we laten zien hoe we daarmee de kansen en bedreigingen van elektrische voertuigen kunnen beoordelen en beschrijven hoe we deze lessen kunnen toepassen om elektrische voertuigen tot een commercieel succes te maken. In hoofdstuk 11 worden de bevindingen van het boek samengevat. Bij elkaar bieden deze hoofdstukken een theoretisch onderbouwd, algemeen geldend, praktisch toepasbaar kader om inzicht te krijgen in ontwrichtende technologieën, en hoe hierdoor enkele van de best geleide bedrijven uit de geschiedenis van de troon zijn gestoten.

DE PRINCIPES VAN ONTWRICHTENDE INNOVATIE KANALISEREN

Collega’s die mijn academische papers hebben gelezen waarin de bevindingen van hoofdstuk 1 t/m 4 worden gerapporteerd, werden getroffen door de aan fatalisme grenzende uitkomst. Als goede managementpraktijken de oorzaak zijn van het falen van geslaagde bedrijven op het moment dat deze tegenover ontwrichtende technologische veranderingen komen te staan, dan maken de gebruikelijke oplossingen – betere planning, harder werken, sterkere klantgerichtheid en een langeretermijnperspectief – de zaak nog erger. Een goede doorvoering, zorgen dat het product snel op de markt komt, totaal kwaliteitsmanagement en herstructurering van bedrijfsprocessen zijn al even weinig effectief. Het hoeft geen betoog dat dit een verontrustende boodschap is voor mensen die de managers van de toekomst onderwijzen.

In hoofdstuk 5 t/m 10 wordt gesuggereerd dat er effectieve manieren zijn om dit probleem aan te pakken, hoewel de oplossing voor ontwrichtende technologieën niet gezocht moet worden in het standaard instrumentarium van goed management. Elk bedrijf in elke bedrijfstak werkt onder bepaalde krachten – de organisatiewetten – die in sterke mate bepalen wat dit bedrijf kan doen en wat niet. Managers die worden geconfronteerd met een ontwrichtende technologie, stellen hun bedrijf teleur als ze zich door deze krachten laten overweldigen.

Een analogie: de mensen uit de oudheid die probeerden te vliegen door vleugels met veren aan hun armen te binden en zo hard als ze konden op en neer te slaan, kwamen niet ver. Ondanks hun dromen en de moeite die ze deden, moesten ze het afleggen tegen enkele zeer sterke natuurkrachten. Niemand is sterk genoeg om dit gevecht te winnen. Vliegen werd pas mogelijk toen mensen inzicht kregen in de relevante natuurwetten en principes die bepalen hoe de wereld werkt: de zwaartekracht, het principe van Bernoulli, de concepten van stijgkracht en weerstand. Toen de mensen vervolgens vliegsystemen ontwierpen die rekening hielden met deze wetten en de krachten kanaliseerden – en zich er niet tegen verzetten – konden ze uiteindelijk vliegen op ongekende hoogte en afstanden afleggen die voordien onvoorstelbaar leken.

Met hoofdstuk 5 t/m 10 beogen we het bestaan van vijf principes van ontwrichtende technologie aan te tonen. In analogie met het vliegen zijn deze principes zo sterk dat managers die ze negeren of zich ertegen verzetten weinig kunnen doen om hun bedrijven door een storm van ontwrichtende technologie te loodsen. In deze hoofdstukken laat ik zien dat managers spectaculaire successen kunnen boeken als ze de ontwrichtende krachten begrijpen en deze kanaliseren, en zich er niet tegen verzetten. Ik wil managers met klem aanraden deze hoofdstukken te lezen om hun inzicht te vergroten. Verwacht geen simpele antwoorden. De uitstekende managers om wie het gaat in dit boek acht ik prima in staat om het antwoord te vinden dat het best bij hun situatie past. Maar ze moeten eerst begrijpen hoe die situatie tot stand is gekomen, en welke krachten van invloed zijn op de haalbaarheid van hun oplossingen. In de volgende alinea’s geef ik een samenvatting van deze principes en de maatregelen die managers kunnen nemen om ze te kanaliseren of zich eraan aan te passen.

Principe 1: bedrijven zijn voor hun middelen afhankelijk van klanten en beleggers

De geschiedenis van de diskdrivesector laat zien dat gevestigde bedrijven de overhand hielden in opeenvolgende golven van versterkende technologieën (die de klanten nodig hadden), terwijl ze steevast blunders maakten met op zich veel eenvoudiger ontwrichtende technologieën. Dit gegeven ondersteunt de theorie van de afhankelijkheid van middelen.⁷ In hoofdstuk 5 wordt een samenvatting gegeven van deze theorie, volgens welke managers misschien dénken dat ze greep hebben op de stroom van middelen in hun bedrijf, maar uiteindelijk de klanten en beleggers dicteren hoe het geld wordt uitgegeven. Bedrijven met investeringspatronen die de klanten en beleggers niet bevallen, is geen lang leven beschoren. Bedrijven die hierin het beste scoren, presteren ook het best. Zij hebben goede systemen ontwikkeld om ideeën af te kappen die hun klanten niet willen. Zulke bedrijven vinden het dus uitermate moeilijk om adequate middelen te investeren in ontwrichtende technologieën voordat de klanten deze technologie echt willen. En als die klanten de technologie willen is het al te laat.

In hoofdstuk 5 wordt managers een manier aangereikt om deze wet te kanaliseren of op één lijn te brengen met hun pogingen om met een ontwrichtende technologie om te gaan. Op enkele uitzonderin gen na konden slechts gevestigde grote bedrijven die een autonome organisatie hadden om nieuwe en onafhankelijke activiteiten op te zetten rond de ontwrichtende technologie, hierin tijdig een marktpositie opbouwen. Zulke organisaties die bevrijd zijn van de macht van de klanten van het hoofdbedrijf, nestelen zich in een andere groep klanten, die de producten van de ontwrichtende technologie ook echt willen. Met andere woorden: bedrijven kunnen slagen in ontwrichtende technologieën wanneer ze de organisatie op één lijn brengen met de krachten van de afhankelijkheid van middelen, en deze niet negeren of zich ertegen verzetten.

Dit betekent dat men niet kan verwachten dat mensen en processen die zich tegenover een bedreigende ontwrichtende technologie gesteld zien, vrijelijk de essentiële financiële middelen en mensen kunnen toewijzen om een sterke positie te veroveren in de kleine opkomende markt. Het is voor een bedrijf waarvan de kostenstructuur is gericht op concurrentie in hogere marktsegmenten, moeilijk om ook in lagere marktsegmenten rendabel te werken. Gevestigde bedrijven moeten een onafhankelijke organisatie opzetten, met een kostenstructuur die gericht is op rendabiliteit in de lage marktsegmenten die zo karakteristiek zijn voor de meeste ontwrichtende technologieën. Dit is voor hen de enige haalbare manier om dit principe te kanaliseren.

Principe 2: kleine markten voorzien niet in de groeibehoeften van grote bedrijven

Ontwrichtende technologieën leiden doorgaans tot de opkomst van nieuwe markten. Er zijn tekenen die er sterk op wijzen dat bedrijven die deze opkomende markten als eerste betreden, een aanzienlijke voorsprong hebben op bedrijven die later gaan meespelen (voordeel van de first mover). Maar naarmate deze bedrijven succes hebben en groeien, wordt het juist steeds moeilijker om toe te treden tot weer nieuwere kleine markten, die de grote markten van de toekomst worden.

Willen geslaagde bedrijven hun aandelenkoersen hoog houden en hun medewerkers intern de kans geven om hun verantwoordelijkheden uit te breiden, dan moeten ze blijven groeien. Een bedrijf met een omzet van 40 miljoen dollar hoeft slechts een omzet van 8 miljoen dollar te genereren om het volgend jaar 20 procent te groeien. Voor een bedrijf van 4 miljard dollar bedraagt dit 800 miljoen dollar in nieuwe omzet. Geen enkele nieuwe markt is zo groot. Daarom geldt het volgende principe: hoe groter een bedrijf wordt en hoe meer succes het heeft, des te zwakker wordt het argument dat opkomende markten een nuttige groeimotor vormen.

Veel grote bedrijven wachten af tot de nieuwe markten zo groot zijn dat ze interessant worden. Maar in hoofdstuk 6 laten we zien waarom dit vaak een weinig vruchtbare strategie is.

De grote gevestigde bedrijven die een sterke positie opbouwden in de nieuwe, op ontwrichtende technologieën berustende markten, deden dit als volgt: zij gaven een organisatie die qua grootte op de doelmarkt was afgestemd de verantwoordelijkheid om de ontwrichtende technologie commercieel haalbaar te maken. Kleine organisaties kunnen het gemakkelijkst reageren op de groeikansen in een kleine markt. Vele tekenen wijzen erop dat formele en informele middelentoewijzingsprocessen het voor grote organisaties moeilijk maken om een adequate hoeveelheid energie en talent in kleine markten te steken, zelfs als deze logischerwijs ooit groot zouden kunnen worden.

Principe 3: markten die niet bestaan kunnen niet geanalyseerd worden

Degelijk marktonderzoek en goede planning, gevolgd door een uitvoering die deze planning volgt, zijn de kenmerken van goed management. Als we deze toepassen op versterkende technologische innovatie, dan zijn deze praktijken van onschatbare waarde. Deze factoren vormen eigenlijk de belangrijkste reden waarom gevestigde bedrijven als leiders uit de bus kwamen bij elk geval van versterkende innovatie in de geschiedenis van de diskdrivesector. Zulke beredeneerde benaderingen zijn haalbaar als we te maken hebben met een versterkende technologie, omdat de grootte en het groeitempo van de markt doorgaans bekend, de vector van technologische vooruitgang bepaald en de behoeften van de belangrijkste klanten meestal duidelijk geformuleerd zijn. Aangezien innovaties voor het overgrote deel versterkend zijn, hebben de meeste topfunctionarissen geleerd ze te leiden in een versterkende context, waar analyse en planning haalbaar waren.

In hun omgang met ontwrichtende technologieën die leiden tot nieuwe markten, hebben marktonderzoekers en bedrijfsplanners echter steevast een slechte staat van dienst. Als we kijken naar de gegevens uit de sectoren diskdrives, motorfietsen en microprocessors die in hoofdstuk 7 worden besproken, dan kunnen we slechts één ding met zekerheid zeggen, namelijk dat de experts het altijd bij het verkeerde eind hebben met hun prognose hoe groot een opkomende markt zal worden.

In veel gevallen is een leiderschapspositie in versterkende innovatie – waarover informatie bekend is en waarvoor men kan plannen – uit concurrentieoogpunt niet belangrijk. De technologievolgers doen het ongeveer net zo goed als de leiders. Maar bij ontwrichtende innovatie, waar we het minst weten over de markt, hebben first movers grote voordelen. Dit is het dilemma van de innovator.

Bedrijven wiens investeringsprocessen kwantificering van de marktomvang en financieel rendement vereisen voordat ze een markt betreden, raken verlamd of maken ernstige vergissingen als ze te maken krijgen met een ontwrichtende technologie. Ze verlangen marktgegevens die niet bestaan en baseren hun oordeel op financiële projecties, terwijl noch de omzet noch de kosten gekend kunnen worden. Als u planning- en marketingtechnieken die zijn ontwikkeld om versterkende technologieën te leiden, gebruikt voor ontwrichtende technologieën – een heel andere context – dan is dit zoiets als flapperen met uw armen om te proberen te vliegen.

In hoofdstuk 7 wordt een andere aanpak van strategie en planning besproken, die rekening houdt met het feit dat men van tevoren niet kan weten welke markten de juiste zijn en met welke strategie men deze het best kan uitbuiten. Deze aanpak wordt ‘planning op basis van ontdekking’ genoemd en adviseert managers ervan uit te gaan dat de prognoses onjuist zijn en dat de strategie die ze hebben gekozen ook onjuist is. Managers die met zulke uitgangspunten moeten leiding geven en investeren, worden gedwongen manieren te vinden om te leren wat ze moeten weten, een efficiëntere manier om de confrontatie met ontwrichtende technologieën aan te gaan.

Principe 4: de capaciteiten van een organisatie bepalen haar handicaps

Als managers een innovatieprobleem aanpakken, zoeken ze capabele mensen. En als ze die gevonden hebben, nemen managers vaak aan dat de organisatie ook capabel is om de klus te klaren. Dat is gevaarlijk, omdat organisaties capaciteiten hebben die losstaan van de mensen die er werken. De capaciteiten van een organisatie liggen op twee vlakken. Ten eerste zijn er de processen: de methoden waarmee mensen input uit arbeid, energie, materialen, informatie, geld en technologie omzetten in output van een hogere waarde. Ten tweede zijn er de waarden van de organisatie – de criteria die managers en werknemers hanteren om prioriteiten te stellen. Mensen zijn behoorlijk flexibel – ze kunnen getraind worden om uiteenlopende dingen goed uit te voeren. Werknemers bij IBM kunnen gemakkelijk hun werkwijze aanpassen om in een kleine, jonge onderneming te werken. Processen en waarden zijn niet flexibel. Een proces om het ontwerp van een minicomputer te begeleiden, is niet effectief voor het ontwerp van een desktop-pc. En met waarden die leiden tot prioriteit voor projecten die producten met een hoge marge tot stand brengen, kun je niet tegelijk ook prioriteit geven aan producten met een lage marge. Juist de processen en waarden die in de ene context de capaciteiten vormen, zijn in een andere context de handicaps.

In hoofdstuk 8 wordt een kader gepresenteerd om beter te kunnen zien waar in de organisatie de capaciteiten en handicaps zijn gelegen. Het kader is gebaseerd op onderzoek in de sector diskdrives en computers en biedt instrumenten waarmee managers nieuwe capaciteiten kunnen ontwikkelen, wanneer de huidige organisatie met haar processen en waarden niet capabel is om een nieuw probleem aan te pakken.

Principe 5: het technologieaanbod is wellicht niet gelijk aan de marktvraag

Ontwrichtende technologieën worden aanvankelijk misschien slechts gebruikt in kleine markten, ver van de hoofdmoot. Ze zijn ontwrichtend, omdat ze vervolgens qua prestaties geheel concurrerend kunnen worden met gevestigde producten binnen de hoofdmarkt. Zoals u zag in afbeelding I.1 komt dit omdat het tempo van de technologische vooruitgang in producten vaak hoger ligt dan het tempo van de prestatieverbetering die klanten in hoofdmarkten vragen of kunnen absorberen. Producten waarvan de kenmerken en functionaliteit momenteel nauw aansluiten op de marktbehoeften, volgen vaak een verbeteringsvector waarin zij de behoeften van de hoofdmarkt van morgen ver overschrijden. En producten die momenteel qua prestaties ernstig onder de maat blijven – gemeten naar de verwachtingen van de klanten in hoofdmarkten – worden morgen wellicht direct concurrerend qua prestaties.

Wanneer dit gebeurt – zo zien we in hoofdstuk 9 – dan gaan klanten in uiteenlopende markten als diskdrives, accountingsoftware en suikerziektezorg andere criteria hanteren bij de keuze van het product van hun voorkeur. Als de prestatie van twee of meer concurrerende producten sterker verbeterd is dan de markt vraagt, kunnen klanten hun keuze niet meer baseren op de beste prestaties. De basis van de productkeuze verschuift vaak van functionaliteit naar betrouwbaarheid, vervolgens gemak en uiteindelijk prijs.

Veel waarnemers van het bedrijfsleven hebben de fasen van de productlevenscyclus op diverse manieren beschreven. Maar in hoofdstuk 9 wordt gesteld dat het verschijnsel dat de productprestaties de eisen van de markt voorbijschieten, het belangrijkste mechanisme is dat verschuivingen in de fase van de productlevenscyclus veroorzaakt.

In hun pogingen om de concurrentie voor te blijven door uit concurrentieoogpunt superieure producten te ontwikkelen, beseffen veel bedrijven niet dat zij in hoog tempo naar hogere marktsegmenten klimmen. In de race met de concurrentie naar markten voor beter presterende producten waar hogere winst wordt geboekt, voldoen zij overmatig aan de behoeften van hun oorspronkelijke klanten. Zo ontstaat een vacuüm op de lagere prijspunten, waar concurrenten met ontwrichtende technologieën kunnen binnendringen. Alleen bedrijven die zorgvuldig bijhouden op welke manier hun hoofdklanten hun producten gebruiken, kunnen vaststellen op welke punten de concurrentiebasis van de markten die zij bedienen verandert.

LESSEN OM ONTWRICHTENDE BEDREIGINGEN EN KANSEN TE SPOTTEN

Sommige managers en onderzoekers die met deze ideeën vertrouwd zijn, worden nu ongeduldig, want veel wijst erop dat zelfs de beste managers grote blunders maken als een ontwrichtende technologie hun markt binnendringt. Allereerst willen ze weten of hun eigen bedrijven het doelwit zijn van een bedrijf dat met een ontwrichtende technologie aanvalt en hoe zij zich kunnen verdedigen tegen zo’n aanval voordat het te laat is. Andere managers zijn op zoek naar kansen en vragen zich af hoe ze potentieel ontwrichtende technologieën kunnen vinden waarop ze nieuwe bedrijven en markten kunnen opbouwen.

In hoofdstuk 10 worden deze vragen op nogal onconventionele wijze behandeld. We bieden geen checklist van vragen die u moet stellen of analyses die u moet uitvoeren. We creëren een casestudie van een bijzonder nijpend, maar bekend probleem in technologische innovatie: het elektrische voertuig. Ik plaats mezelf even in de rol van een programmamanager ‘elektrische voertuigen’ van een grote autofabrikant die worstelt met de opdracht van de California Air Resources Board om elektrische voertuigen te gaan verkopen in die staat. Ik onderzoek of elektrische voertuigen eigenlijk een ontwrichtende technologie vormen en doe dan voorstellen voor manieren om dit programma op te zetten, een strategie te formuleren en dit project succesvol te leiden. Ik beoog met dit hoofdstuk niet de naar mijn mening correcte oplossing voor dit probleem te propageren. Ik reik een methodologie aan en een manier om te denken over het probleem – het management van een ontwrichtende technologische verandering – die ook in diverse andere omgevingen zijn nut zou moeten hebben.

Zo raken we diepgaand aan het dilemma van de vernieuwer, namelijk dat de val van ‘goede’ bedrijven vaak begint als ze voortvarend investeren in de producten en diensten die hun meest winstgevende klanten verlangen. Momenteel wordt nog geen autofabrikant bedreigd door elektrische auto’s; geen enkele fabrikant overweegt op grote schaal in dit strijdperk te springen. De auto-industrie is gezond. Benzinemotoren zijn nog nooit zo betrouwbaar geweest. Nog nooit zijn zo’n goede prestatie en zo’n goede kwaliteit beschikbaar geweest tegen zo’n lage prijs. Behalve misschien door opdrachten van de overheid is er eigenlijk geen reden om te verwachten dat gevestigde autofabrikanten zich gaan inzetten voor elektrische voertuigen.

Maar de elektrische auto ís een ontwrichtende technologie en een potentiële drei ging. Het is aan de innovator om te zorgen dat deze innovatie – de ontwrichtende technologie die onlogisch lijkt – in het bedrijf serieus wordt genomen zonder de behoeften van de huidige klanten in gevaar te brengen. Deze leveren immers momenteel winst en groei op. Zoals in hoofdstuk 10 concreet wordt gepresenteerd, kan het probleem slechts worden opgelost als nieuwe markten worden overwogen en zorgvuldig worden ontwikkeld rond een nieuwe definitie van waarde, en als de verantwoordelijkheid voor de opbouw van de activiteit binnen een gerichte organisatie wordt geplaatst die qua omvang en belangstelling is afgestemd op de unieke behoeften van de consumenten in die markt.

WAAR TEGENWOORDIG ONTWRICHTINGEN PLAATSVINDEN

Een van de mooiste aspecten van mijn leven sinds de eerste editie van Het innovatiedilemma is het aantal mensen dat mij heeft gebeld, uit bedrijfstakken waarover ik nog nooit had nagedacht. Ze vertelden me dat de krachten die ik beschrijf nu ook hun bedrijfstak ontwrichten.

Enkele van deze voorbeelden staan beschreven in de tabel op de volgende bladzijden. Het mag geen verrassing heten dat internet opdoemt als een infrastructuurtechnologie die de ontwrichting van vele bedrijfstakken veroorzaakt. De innovaties in de rechterkolom – in de vorm van een nieuwe technologie of een nieuw bedrijfsmodel – verstoren momenteel de gevestigde orde die in de linkerkolom beschreven staat. Zullen de bedrijven die nu toonaangevend zijn in hun sector, en de technologie in de linkerkolom gebruiken, deze aanvallen overleven? Ik hoop dat het in de toekomst anders zal gaan dan in het verleden. Ik geloof dat het anders kan gaan, als managers snappen wat deze ontwrichtingen inhouden en in hun aanpak rekening houden met of gebruikmaken van de fundamentele principes die in dit boek worden beschreven.

Deel I

WAAROM
DE BESTE BEDRIJVEN
SOMS FALEN

Hoofdstuk 1

Hoe komt het dat de beste bedrijven soms falen?
Inzicht in de sector diskdrives voor harde schijven

Toen ik op zoek ging naar het antwoord op het raadsel waarom de beste bedrijven soms falen, gaf een vriend mij verstandige raad: ‘Wie genetica studeert, gaat geen mensen onderzoeken,’ merkte hij op. ‘Je hebt namelijk pas na een jaar of dertig een nieuwe generatie en het duurt dus lang voordat je de oorzaken en gevolgen van een verandering kunt overzien. Je kunt beter fruitvliegjes nemen. Die worden in één dag verwekt, geboren, volwassen en gaan ook dezelfde dag nog dood. Als je wilt begrijpen waarom in het bedrijfsleven iets gebeurt, dan moet je de diskdrivesector bestuderen. Deze bedrijven lijken meer dan enige andere op fruitvliegjes.’

In de geschiedenis van het bedrijfsleven is er inderdaad nog nooit een bedrijfstak geweest als die van de diskdrives, waar veranderingen in technologie, marktstructuur, mondiaal bereik en verticale integratie zo overheersend, snel en meedogenloos zijn. Dit tempo en deze complexiteit zijn dan misschien een nachtmerrie voor managers, mijn vriend had gelijk: deze bedrijven vormden een vruchtbare bodem voor onderzoek. Er zijn niet veel bedrijfstakken die onderzoekers zulke kansen bieden om theorieën te ontwikkelen – waarom bepaalde soorten veranderingen voor bepaalde bedrijven mislukking of succes betekenen – en deze te toetsen terwijl de bedrijfstak steeds weer de veranderingscycli doorloopt.

In dit hoofdstuk geven we een overzicht van de geschiedenis van de diskdrivesector in al zijn complexiteit. Sommige lezers zullen hierin geïnteresseerd zijn uit historisch oogpunt.¹ Maar als we deze geschiedenis bekijken, zien we dat uit de complexiteit enkele verbazingwekkend eenvoudige en consistente factoren naar boven komen, die herhaaldelijk het succes of falen van de beste bedrijven in de bedrijfstak bepaalden. In eenvoudige woorden: de beste bedrijven hadden succes omdat ze luisterden naar hun klanten (en ter harte namen wat deze zeiden) en voortvarend investeerden in de technologie, producten en productiefaciliteiten die in de behoeften van de klant met betrekking tot de volgende generatie voorzagen. Het paradoxale is dat de bedrijven vervolgens om dezelfde redenen faalden: ze luisterden naar de klanten en namen ter harte wat deze zeiden, en investeerden... enzovoort. Dit is een van de dilemma’s van innoverende bedrijven: blindelings uitgaan van het principe dat goede managers dicht bij de klant moeten blijven, kan soms een fatale vergissing zijn.

De geschiedenis van de diskdrivesector biedt een kader waarmee we kunnen zien wanneer ‘dicht bij de klant blijven’ een goede raad is, en wanneer niet. We kunnen slechts zien hoe solide dit kader is als we de geschiedenis van de bedrijfstak zorgvuldig tot in de details onderzoeken. Enkele details worden hier en elders in dit boek behandeld, in de hoop dat lezers die worden overspoeld door de details van hun eigen bedrijfstak beter zien hoe hun lot en dat van hun concurrenten door dergelijke patronen wordt beïnvloed.

HOE DISKDRIVES WERKEN

Diskdrives schrijven en lezen informatie die computers gebruiken. Ze bevatten lees/schrijfkoppen die zijn gemonteerd aan het eind van een arm die boven een draaiende schijf zwenkt, ongeveer zoals een naald van een platenspeler boven een plaat; aluminium of glazen schijven met een coating van magnetisch materiaal; minstens twee elektromotoren, een schijfasmotor die de rotatie van de schijven aandrijft, en een motor die de kop naar de gewenste plaats boven de schijf verplaatst; elektronische schakelingen die de diskdrive en de interface met de computer aansturen. In afbeelding 1.1 vindt u een illustratie van een gebruikelijke diskdrive.

De lees/schrijfkop is een minuscule elektromagneet waarvan de polariteit verandert al naar gelang de richting van de elektrische stroom die erdoor loopt. Tegengestelde magnetische polen trekken elkaar aan, dus wanneer de polariteit van de kop positief is, wordt de polariteit van de schijf onder de kop negatief, en omgekeerd. Door de richting van de stroom door de elektromagneet snel te veranderen terwijl de schijf onder de kop draait, wordt op de concentrische sporen op het oppervlak van de schijf een reeks positieve of negatieve magnetische punten gecreëerd. Diskdrives kunnen de positieve en negatieve punten op de schijf als binair getallenstelsel gebruiken (1 en 0) om informatie naar de schijf te schrijven. De drives lezen de informatie van de schijf in het omgekeerde proces: veranderingen in de magnetische stroomvelden op de schijf, brengen veranderingen teweeg in de microstroom door de kop.

DE OPKOMST VAN DE EERSTE DISKDRIVES

Tussen 1952 en 1956 ontwikkelde een team onderzoekers in het onderzoekslaboratorium van IBM te San Jose de eerste diskdrive. Deze drive – genaamd RAMAC voor Random Access Method for Accounting and Control – was zo groot als een ruime koelkast en bevatte vijftig 24-inch schijven en kon 5 megabyte informatie opslaan (zie afbeelding 1.2). Ook de meeste fundamentele architectuurconcepten en componenttechnologieën die het dominante diskdrive-ontwerp van nu bepalen, werden ontwikkeld bij IBM. Dit zijn onder andere uitneembare pakketten harde schijven (werd geïntroduceerd in 1961); de diskdrive voor floppy’s (1971) en de Winchester-architectuur (1973). Al deze technologieën hadden een doorslaggevende invloed op de manier waarop ingenieurs in de andere bedrijven in deze sector bepaalden wat diskdrives waren en wat men ermee kon doen.

Terwijl IBM drives produceerde om in zijn eigen behoeften te voorzien, kwam er een onafhankelijke diskdrivesector op die twee afzonderlijke markten bediende. Enkele bedrijven ontwikkelden in de jaren zestig de PCM-markt (plug-compatibele machines, apparaten die qua stekkers en werking gelijk, en dus verwisselbaar zijn) en verkochten tegen discountprijzen opgepepte imitaties van IBM-drives direct aan klanten van IBM. De meeste concurrenten van IBM op computergebied (bijvoorbeeld Control Data, Burroughs en Univac) waren verticaal geïntegreerd in de productie van hun eigen diskdrives. Maar in de jaren zeventig kwamen kleinere niet-geïntegreerde computerfabrikanten zoals Nixdorf, Wang en Prime op en dit leidde tot een OEM-markt (original equipment manufacturer, hoofdfabrikant die componenten van anderen betrekt) voor diskdrives. In 1976 werd voor ongeveer 1 miljard dollar aan diskdrives geproduceerd, waarvan de uitsluitend voor het hoofdbedrijf bestemde productie 50 procent voor haar rekening nam en de PCM- en de OEM-markt elk 25 procent.

In de ruim tien jaar daarna ontvouwde zich een opmerkelijke opeenvolging van snelle groei, turbulentie op de markt en door de technologie aangedreven prestatieverbeteringen. In 1995 was de waarde van de geproduceerde drives gestegen tot 18 miljard dollar. Medio jaren tachtig was de PCM-markt onbelangrijk geworden, terwijl de OEM-productie toenam tot driekwart van de mondiale productie. In 1976 waren er zeventien bedrijven van belang actief in de bedrijfstak. Dit waren alle betrekkelijk grote, gediversificeerde bedrijven zoals Diablo, Ampex, Memorex, EMM en Control Data. Met uitzondering van IBM waren alle diskdrive-activiteiten van deze bedrijven mislukt of overgenomen. In deze periode traden 129 bedrijven tot de bedrijfstak toe en 109 daarvan faalden ook. Behalve IBM, Fujitsu, Hitachi en NEC waren alle bedrijven die in 1996 nog in de branche actief waren, na 1976 als starter tot de branche toegetreden.

Sommigen schrijven het hoge ‘sterftecijfer’ onder de geïntegreerde bedrijven die de sector in het leven riepen toe aan het bijna onmeetbare tempo van de technologische verandering. En dit tempo was ook werkelijk adembenemend. Het aantal megabytes (mb) informatie dat de ingenieurs op een vierkante inch schijfoppervlak konden pakken is gemiddeld met 35 procent per jaar toegenomen: 50 kb in 1967, 1,7 mb in 1973, 12 mb in 1981, en 1100 mb in 1995. De omvang van de drives nam in vergelijkbaar tempo af: de kleinste beschikbare drive van 20 mb is gekrompen van 800 inch³ in 1978 tot 1,4 inch³ in 1993, ook gemiddeld 35 procent per jaar.

Afbeelding 1.3 laat zien dat de helling van de ervaringsvector van de sector 53 procent was. (Deze correleert het cumulatieve aantal terabytes [1000 gigabytes] schijfopslagcapaciteit dat in de geschiedenis van de bedrijfstak de fabriek verliet aan de prijs in constante dollar per megabyte geheugen.) Dit betekent dat bij elke verdubbeling van het aantal geproduceerde terabytes de kosten per megabyte tot 53 procent van het vorige niveau zakten. Dit is een veel snellere daling dan de helling van 70 procent die we in de markten voor de meeste andere micro-elektronicaproducten waarnemen. De prijs per megabyte is meer dan twintig jaar lang ongeveer 5 procent per kwartaal gezakt.

HET EFFECT VAN TECHNOLOGISCHE VERANDERINGEN

Mijn onderzoek naar de vraag waarom het toonaangevende bedrijven zo moeilijk viel om de overhand te houden in de diskdrivesector, bracht mij op de hypothese van de technologielawine. Zich staande houden in de meedogenloze uitbarstingen van technologische veranderingen is zoiets als een berg beklimmen over een neerrazende lawine. Je moet uit alle macht proberen het hoofd boven te houden en als je even stopt om adem te halen, raak je bedolven.

Om deze hypothese te testen vergaarde en analyseerde ik een database van de specificaties (technisch, prestaties) van alle modellen diskdrives die alle diskdrivefabrikanten op de wereld tussen 1975 en 1994 introduceerden.² Met deze database kon ik vaststellen welke bedrijven het voortouw namen bij de introductie van elke nieuwe technologie. Verder kon ik hierin nagaan hoe de nieuwe technologieën mettertijd over de sector verspreid werden. Ik kon zien welke bedrijven voorop liepen en welke achterbleven. Ik kon het effect meten van elke technologische verandering op de capaciteit, de snelheid en andere factoren van de prestatie van diskdrives. Door de geschiedenis van elke technologische verandering in de sector zorgvuldig te reconstrueren kon ik nagaan aan welke veranderingen nieuwkomers hun succes of gevestigde leiders hun falen te danken, respectievelijk te wijten hadden.

Dit onderzoek gaf me een heel ander perspectief op technologische veranderingen dan ik op grond van onderzoek van andere wetenschappers had verwacht. In wezen bleek dat noch het tempo noch de moeilijkheid van de technologische veranderingen de belangrijkste reden waren voor het falen van toonaangevende bedrijven. De hypothese van de technologielawine was onjuist.

De fabrikanten van de meeste producten komen tot een bepaalde vector van prestatieverbeteringen.³ Intel verhoogde de snelheid van zijn microprocessors bijvoorbeeld met ongeveer 20 procent per jaar: van 8 megahertz (mHz) van de 8088-processor in 1979 tot 133 mHz van de Pentium-chip in 1994. Eli Lilly & Co verbeterde de zuiverheid van zijn insuline van 50 000 onzuivere delen per miljoen (ppm, parts per million) in 1925 tot 10 ppm in 1980, een verbetering van 14 procent per jaar. Wanneer we een meetbaar verbeteringstempo hebben bepaald, is ondubbelzinnig vast te stellen of de kans groot is dat een nieuwe technologie de productprestatie van eerdere producten zal verbeteren.

Maar in andere gevallen is het effect van technologische veranderingen heel anders. Is een notebook bijvoorbeeld beter dan een mainframe? Dit is een dubbelzinnige vraag omdat de notebook een heel nieuwe prestatievector inhield, waarbij de definitie van prestatie aanzienlijk verschilde van de maatstaven die voor een mainframe worden aangelegd. Notebooks worden dus in het algemeen verkocht voor een heel andere toepassing.

Uit het onderzoek naar technologische veranderingen in de geschiedenis van de diskdrivesector kwamen twee soorten technologische vernieuwingen naar voren, die elk een heel ander effect hadden op de marktleiders in de sector. De eerste soort technologieën versterkten de verbetering van de productprestaties – totale capaciteit en opslagdichtheid waren de twee meest gebruikte maatstaven – en reikten van incrementeel tot radicaal. De dominante bedrijven in een bedrijfstak namen altijd het voortouw: zij ontwikkelden deze technologie het eerst en schakelden er als eerste op over. Innovaties van het tweede soort ontwrichtten de prestatievector, of maakten een andere definitie noodzakelijk, hetgeen steevast leidde tot het falen van de bedrijven die in de branche de toon aangaven.⁴

In de rest van dit hoofdstuk illustreer ik het verschil tussen versterkende en ontwrichtende technologieën door prominente voorbeelden te geven van beide en te behandelen welke rol deze speelden in de ontwikkeling van de bedrijfstak. Ik concentreer me hierbij op het verschil tussen nieuwkomers en gevestigde bedrijven in de manier waarop zij het voortouw namen of juist achterliepen in de ontwikkeling en de overschakeling op nieuwe technologieën. Elke nieuwe technologie in de bedrijfstak werd onderzocht. Bij de analyse welke bedrijven voorop liepen of achterbleven bij elke doorbraak, definieerde ik gevestigde bedrijven als bedrijven die reeds meespeelden in de bedrijfstak voordat de betreffende technologie verscheen en zich toelegden op de vorige technologie. Ik definieerde nieuwkomers als bedrijven die zich tot het moment van de technologische verandering nog niet met deze bedrijfstak hadden beziggehouden. Een bepaald bedrijf is dus een nieuwkomer op een specifiek moment in de geschiedenis van de diskdrivesector, bijvoorbeeld bij de opkomst van de 8-inch drive. Maar hetzelfde bedrijf wordt als gevestigd beschouwd wanneer technologieën worden bestudeerd die opkomen wanneer het bedrijf al meespeelt.

VERSTERKENDE TECHNOLOGISCHE VERANDERINGEN

In de geschiedenis van de diskdrivesector versterkten de meeste technologische veranderingen de gevestigde vector van de verbetering van de productprestaties. We zien een voorbeeld in afbeelding 1.4, waarin de gemiddelde opslagdichtheid wordt vergeleken van drives die verschillende generaties koppen en schijven gebruiken. De eerste vector vertegenwoordigt de dichtheid van drives met de conventionele technologie van een oxidedeeltjesschijf en ferrietkop; de tweede de gemiddelde dichtheid van drives die de nieuwe technologie van magneetfilmkoppen en -schijven (thin film) toepaste; de laatste vector geeft de verbeteringen in dichtheid aan die te danken zijn aan de nieuwste magnetoresistieve koppen.⁵

Zulke nieuwe technologieën overtreffen de prestaties van de oude in een reeks elkaar snijdende S-curves.⁶ Een ontwikkeling volgens een bepaalde S-curve is doorgaans toe te schrijven aan incrementele verbeteringen van een bestaande technologische aanpak, terwijl de sprong naar de volgende technologievector betekent dat men is overgestapt op een radicaal andere technologie. In de in afbeelding 4 gemeten gevallen zien we incrementele verbeteringen: de ferrietkoppen worden fijner, nauwkeuriger geslepen; op het oppervlak van de schijf worden kleinere en fijner verspreide oxidedeeltjes gebruikt. Hierdoor verbeterde de dichtheid tussen 1976 en 1989 van 1 tot 12 megabytes per vierkante inch (mbpsi). Volgens een S-curvetheorie zou de verbetering van de opslagdichtheid die mogelijk was met ferriet/oxidetechnologie zich aan het eind van de periode op een bepaald niveau stabiliseren, hetgeen erop wijst dat de technologie volwassen wordt. Het effect van de technologie van de magneetfilmkoppen en -schijven hield het historisch prestatieverbeteringstempo van de sector in stand. Magneetfilmkoppen waren begin jaren negentig nog maar nauwelijks gevestigd toen de nog meer geavanceerde magnetoresistieve koppen opkwamen. Het effect van de magnetoresistieve technologie hield het tempo van de prestatieverbetering op peil of versnelde deze zelfs.

In afbeelding 1.5 wordt een heel ander soort versterkende technologische verandering beschreven: een innovatie in productarchitectuur. De uitneembare schijfpaketten – het ontwerp dat overheerste tussen 1962 en 1978 – worden vervangen door de 14-inch Winchester-drive. Net als bij de vervanging van ferriet/oxidetechnologie versterkte de Winchester het historische tempo van prestatieverbetering. Voor de meeste andere technologische vernieuwingen in de bedrijfstak – ingebouwde servosystemen, opslagmethodes RLL en PRML, motoren met een hoger aantal omwentelingen per minuut (RPM, rotations per minute) en ingebouwde interfaces. Enkele waren eenvoudige technologische verbeteringen, andere vormden een radicale ontwikkeling. Maar alle hadden een vergelijkbaar effect op de bedrijfstak: de fabrikanten konden hiermee het historische tempo van prestatiever betering dat de klanten inmiddels verwachtten op peil houden.⁷

In letterlijk alle gevallen van een versterkende technologische verandering in de diskdrivesector namen gevestigde bedrijven het voortouw bij de ontwikkeling en commerciële introductie. De opkomst van nieuwe schijven en koppen is hiervan een voorbeeld.

In de jaren zeventig voelden sommige fabrikanten dat zij de grens bereikt hadden van het aantal bits informatie dat zij op oxideschijven konden pakken. Ze gingen dus manieren bestuderen om uiterst dunne vliezen magnetisch materiaal aan te brengen op aluminium om het historische tempo van de verbeteringen in opslagdichtheid te handhaven. Het gebruik van vliescoatings voor geïntegreerde schakelingen was al hoog ontwikkeld, maar de toepassing op magnetische schijven gaf nog aanzienlijke problemen. Experts schatten dat de pioniers van de magneetfilmschijven – IBM, Control Data, Digital Equipment, Storage Technology en Ampex – hieraan elk meer dan acht jaar besteedden en meer dan 50 miljoen uitgaven. Tussen 1984 en 1986 introduceerden twee derde van de in 1984 actieve fabrikanten drives met magneetfilmschijven. De overweldigende meerderheid daarvan waren gevestigde spelers in de bedrijfstak. Slechts enkele nieuwkomers probeerden direct magneetfilmschijven te gebruiken in hun eerste product, en de meeste van hen gingen in vrij korte tijd op de fles.

Hetzelfde patroon zien we bij de opkomst van magneetfilmkoppen. De fabrikanten van ferrietkoppen beseften al in 1965 dat er grenzen waren aan de verbeteringen die deze technologie bood. In 1981 meenden velen dat het plafond van de precisie spoedig bereikt zou worden. Onderzoekers legden zich toe op magneetfilm: een dunne metalen film werd op een opnamekop gesproeid, waarop vervolgens fotolithografisch veel fijnere elektromagneten werden geëtst dan met ferrietkoppen mogelijk was. Dit bleek opnieuw uitermate moeilijk. In 1976 bouwde Burroughs voor het eerst een geslaagde magneetfilmkop in een diskdrive. IBM volgde in 1979, en daarna kwamen de andere gevestigde bedrijven. In de periode tussen 1982 en 1986 traden ongeveer zestig bedrijven toe tot de bedrijfstak diskdrives voor harde schijven, maar slechts vier van hen kwamen direct met een magneetfilmkop als prestatieverbetering in hun eerste product, en alle vier liepen op een mislukking uit. Alle andere nieuwkomers – zelfs de sterk op productprestatiegerichte bedrijven als Maxtor en Conner Peripherals – gaven er de voorkeur aan om hun leerproces te beginnen met conventionele ferrietkoppen alvorens zich toe te leggen op magneetfilm.

Evenals met magneetfilmschijven vereiste de introductie van magneetfilmkoppen een langdurige investering die slechts gevestigde bedrijven zich konden veroorloven. IBM en zijn concurrenten gaven elk meer dan 100 miljoen dollar uit aan de ontwikkeling van magneetfilmkoppen. Dit patroon herhaalde zich in de volgende generatie, de magnetoresistieve koppen. De grootste bedrijven in de branche – IBM, Seagate en Quantum – hadden de leiding in de wedloop.

De gevestigde bedrijven waren de toonaangevende vernieuwers, niet alleen in de ontwikkeling van riskante, complexe en dure componenttechnologieën zoals magneetfilmkoppen en -schijven, maar ook in letterlijk elk ander aspect van de versterkende innovaties in de geschiedenis van de bedrijfstak. Zelfs in betrekkelijk eenvoudige innovaties – zoals de RLL-opslagcodes, die de stap van double naar triple density mogelijk maakten – waren de gevestigde bedrijven de geslaagde technologiepioniers, en de nieuwkomers traden in hun voetspoor. Dit gold ook voor de architectuurinnovaties – bijvoorbeeld 14-inch en 2,5-inch Winchester-drives – die de gevestigde verbeteringsvectoren op peil hielden. Geves tigde bedrijven versloegen de nieuwkomers.

Afbeelding 1.6 geeft een overzicht van dit patroon van technologisch leiderschap van gevestigde bedrijven en nieuwkomers wiens producten berusten op nieuwe versterkende technologieën tijdens de opkomst van deze technologieën. Het patroon is verbazingwekkend uniform. Of de technologie nu radicaal of incrementeel was, goedkoop of duur, software of hardware betrof, componenten of architectuur, competenties verbeterde of vernietigde, het patroon bleef gelijk. Als zich een versterkende technologie aandiende die bestaande klanten in ruimere mate of in betere vorm gaf wat zij wilden, dan namen de toonaangevende beoefenaars van de oude technologie het voortouw in de ontwikkeling en toepassing van de nieuwe. De leiders in de bedrijfstak faalden dus duidelijk niet omdat zij passief of arrogant werden of risico’s gingen mijden of het verbazingwekkende tempo van de technologische veranderingen niet meer konden bijhouden. Mijn hypothese van de technologielawine ging niet op.

MISLUKKING IN DE CONFRONTATIE MET ONTWRICHTENDE TECHNOLOGISCHE VERANDERINGEN

De meeste technologische veranderingen in de diskdrivesector waren versterkende veranderingen van het hierboven beschreven soort. Er hebben zich daarentegen slechts enkele veranderingen van het andere soort voorgedaan, de zogenaamde ontwrichtende technologieën. Dit waren de veranderingen die de leiders van hun troon stootten.

De belangrijkste ontwrichtende technologieën waren de architectuurinnovaties, die een verkleining van de drives mogelijk maakten: het begon met een diameter van 14-inch en de schijven werden steeds kleiner, 8, 5,25 en 3,5, en vervolgens 2,5 en 1,8. In tabel 1.1 wordt geïllustreerd in welk opzicht deze innovaties ontwrichtend waren. Op basis van gegevens uit 1981 worden de kenmerken van een doorsnee 5,25 drive – een nieuwe architectuur die nog geen jaar op de markt was – vergeleken met die van een doorsnee 8-inch drive, destijds de standaard voor minicomputers. Wat betreft de prestaties die echt telden voor gevestigde fabrikanten van minicomputers – capaciteit, kosten per megabyte en toegangstijd – was de 8-inch drive enorm veel beter. De 5,25-inch architectuur voorzag niet in de vermeende behoeften van de toenmalige fabrikanten van minicomputers. Aan de andere kant had de 5,25-inch drive functies die aantrekkelijk waren voor het pc-segment van de markt, dat in de periode tussen 1980 en 1982 net begon op te komen. De drive was klein en licht van gewicht en met een prijskaartje van 2000 dollar kon het economisch in desktopmodellen worden opgenomen.

Over het algemeen waren ontwrichtende innovaties technologisch weinig complex. Ze bestonden uit kant-en-klaar verkrijgbare componenten die werden gemonteerd in een productarchitectuur die vaak eenvoudiger was dan de oude benadering.⁸ Ze boden minder dan de klanten in gevestigde markten wilden, en konden daar dus aanvankelijk zelden worden ingezet. Ze boden een ander pakket functies, die slechts werden gewaardeerd inopkomende markten die ver verwijderd waren van de hoofdmoot.

Het vectordiagram in afbeelding 1.7 laat zien hoe deze reeds eenvoudige, maar ontwrichtende technologieën leidden tot de val van sommige zeer agressieve, slim geleide diskdrivefabrikanten. Tot medio jaren zeventig nemen 14-inch drives met uitneembare schijvenpakketten bijna de hele diskdrive-omzet voor hun rekening. Daarna kwam de 14-inch Winchester-architectuur die de vector van de verbetering in opslagdichtheid op peil hield. Bijna al deze drives – uitneembare en Winchester-drives – werden verkocht aan fabrikanten van mainframecomputers. Dezelfde bedrijven die in drives voor schijvenpakketten de toon aangaven, namen het voortouw in de overstap naar de Winchester.

Het vectordiagram laat zien dat een gemiddeld geprijsd mainfraimesysteem met een doorsnee configuratie in 1974 ongeveer per computer een schijfcapaciteit van ongeveer 130 mb had. Dit nam de daarop volgende vijftien jaar jaarlijks met ongeveer 15 procent toe, een vector die staat voor de schijfcapaciteit die door de doorsnee gebruikers van nieuwe mainframes werd verlangd. Tegelijkertijd nam de capaciteit van de doorsnee 14-inch drives die elk jaar te koop werd aangeboden toe met 22 procent per jaar, een hoger tempo dus, waarmee het over de mainframemarkt heen reikte naar de grote wetenschapsen supercomputermarkten.⁹

Tussen 1978 en 1980 ontwikkelden diverse nieuwkomers – Shugart Associates, Micropolis, Priam en Quantum – kleinere 8-inch drives met een capaciteit van 10, 20, 30 en 40 mb. Voor deze drives hadden mainframefabrikanten geen belangstelling; zij verlangden toen reeds drives met een capaciteit van 300 tot 400 mb. Deze nieuwkomers met hun 8-inch drives verkochten hun ontwrichtende producten dus aan een nieuwe toepassing, de minicomputer.¹⁰ De afnemers – Wang, DEC, Data General, Prime en Hewlett Packard – maakten geen mainframes en hun klanten hadden heel andere software nodig dan in mainframes werd gebruikt. Deze bedrijven hadden tot dan toe geen diskdrives kunnen aanbieden voor hun kleine deskside minicomputers, omdat de 14-inch modellen te groot en te duur waren. Hoewel de kosten per megabyte van 8-inch drives aanvankelijk hoger lagen dan die van 14-inch drives, waren de nieuwe klanten bereid de meerprijs te betalen voor andere kenmerken die voor hen belangrijk waren, met name de kleinere omvang. Deze kleinere omvang was van weinig waarde voor mainframegebruikers.

Toen het gebruik van 8-inch drives in minicomputers normaal geworden was werden de gemiddeld geprijsde minicomputers elk jaar met ongeveer 25 procent meer opslagcapaciteit uitgerust: een vector die werd bepaald door de manier waarop bezitters van minicomputers leerden omgaan met hun apparaten. Tegelijkertijd kwamen de makers van 8-inch drives erachter dat zij door voortvarend versterkende innovaties toe te passen de capaciteit van hun producten per jaar ongeveer 40 procent konden verhogen. Dit was bijna tweemaal zo snel als de toename die hun oorspronkelijke minicomputermarkt vereiste. Zo konden de makers van 8-inch drives medio jaren tachtig de capaciteit leveren die de lagere segmenten mainframes vereisten. De omzethoeveelheid was aanzienlijk gegroeid en een megabyte op een 8-inch drive kostte nu minder dan op een 14-inch drive, en ook andere voordelen werden duidelijk: dezelfde mechanische vibratie gaf in een 8-inch drive een veel kleinere afwijking in de absolute positie van de kop boven de schijf dan in een 14-inch drive. Binnen drie, vier jaar begonnen 8-inch drives dus de markt boven hen binnen te dringen en vervingen de 14-inch drives in de lagere segmenten van de mainframemarkt.

Toen de 8-inch producten de mainframemarkt binnendrongen, begonnen de gevestigde fabrikanten van 14-inch drives te falen. Twee derde van hen introduceerde nooit een 8-inch model. Het derde deel dat dit wel deed, kwam hiermee ongeveer twee jaar later dan de fabrikanten die met 8-inch begonnen waren. Uiteindelijk werden alle makers van 14-inch drives uit de diskdrivesector verdreven.¹¹

De reden dat de makers van 14-inch drives werden onttroond door de fabrikanten van 8-inch producten lag niet in de technologie. De 8-inch producten bevatten doorgaans kant-en-klaar verkrijgbare standaardcomponenten. Het product van de 14-inch fabrikanten die uiteindelijk een 8-inch product introduceerden, was sterk concurrerend qua capaciteit, opslagdichtheid, toegangstijd en prijs per megabyte. De 8-inch modellen die in 1981 door de gevestigde bedrijven werden geïntroduceerd waren qua prestaties praktisch identiek aan het gemiddelde van de producten die in hetzelfde jaar door de nieuwkomers werd geïntroduceerd. Bovendien was er ontstellend weinig verschil in het verbeteringstempo van de belangrijkste kenmerken – gemeten tussen 1979 en 1983–tussen gevestigde bedrijven en nieuwkomers.¹²

Gevangenen van hunklanten

Waarom konden de toonaangevende drivefabrikanten pas 8-inch drives lanceren toen het al te laat was? Technologisch gezien konden zij deze drives maken. Het falen moet worden toegeschreven aan de vertraging in het strategische engagement om zich op een opkomende markt te begeven waar de 8-inch drives aanvankelijk verkocht konden worden. Uit vraaggesprekken met hogere marketing- en technologiemanagers blijkt dat de gevestigde makers van 14-inch drives de gevangenen van hun klanten waren. Fabrikanten van mainframes hadden geen 8-inch drive nodig. Nog sterker: zij wilden deze uitdrukkelijk niet. Zij wilden drives met een verhoogde capaciteit tegen een lagere prijs per megabyte. De makers van 14-inch drives luisterden naar hun gevestigde klanten en namen hun wensen ter harte. En de klanten trokken hen voort langs een vector van een capaciteitstoename van 22 procent op een 14-inch systeem dat uiteindelijk fataal zou blijken.¹³ Noch de diskdrivefabrikanten, noch hun computerfabricerende afnemers beseften dit.

In afbeelding 1.7¹⁴ ziet u de ongelijkwaardige vectoren van de verlangde prestatieverbetering in de computerproductsegmenten die later opkwamen. De ononderbroken lijnen vanuit de punten A, B, C, D en E staan voor de diskdrivecapaciteit van gemiddeld geprijsde computers in elke categorie, terwijl de stippellijnen vanuit dezelfde punten staan voor de gemiddelde capaciteit van alle diskdrives die elk jaar in elke architectuur te koop waren. Deze overgangen worden hieronder kort beschreven.

De komst van de 5,25-inch drive

In 1980 introduceerde Seagate Technology de 5,25-inch diskdrive. Minicomputerfabrikanten hadden geen belangstelling voor de capaciteit van 5 en 10 mb. Zij verlangden van hun leveranciers drives van 40 en 60 mb. Seagate en andere bedrijven die in de periode 1980 tot 1983 toetraden met 5,25-inch drives – bijvoorbeeld Miniscribe, Computer Memories en Internation Memories – moesten nieuwe toepassingen voor hun producten proberen te vinden en wendden zich in de eerste plaats totfabrikanten van desktop-pc’s. In 1990 was het gebruik van harde schijven in desktopcomputers een voor de hand liggende toepassing voor magnetische opslag. In 1980 was de markt echter net in opkomst en het was nog helemaal niet duidelijk dat veel mensen zich ooit een harde schijf zouden kunnen veroorloven of er een zouden gebruiken in een desktopmodel. 5,25-fabrikanten van het eerste uur vonden deze toepassing met vallen en opstaan (men zou kunnen zeggen dat zij deze mogelijk maakten); zij verkochten hun drives aan wie ze maar hebben wilde.

Toen deze harde schijven eenmaal gebruikelijk geworden waren in desktop-pc’s, nam de schijfcapaciteit die geleverd werd in de gemiddeld geprijsde apparaten – de capaciteit die voor de doorsnee pc-gebruikers werd verlangd – met ongeveer 25 procent per jaar toe. Opnieuw verbeterde de technologie bijna tweemaal zo snel als de markt verlangde: de capaciteit van nieuwe 5,25-inch drives nam tussen 1980 en 1990 met ongeveer 50 procent per jaar toe. En wat betreft de vervanging van 8-inch door 14-inch drives: de eerste producenten van 5,25-inch drives waren nieuwkomers in de branche; gemiddeld liepen gevestigde bedrijven twee jaar achter op de nieuwkomers. In 1985 had slechts de helft van de bedrijven die 8-inch drives fabriceerden de 5,25-inch modellen geïntroduceerd. De andere helft kwam er nooit aan toe.

De toename in het gebruik van 5,25-inch drives kende twee golven. De eerste kwam nadat een nieuwe toepassing was geschapen voor diskdrives voor harde schijven, namelijk de desktopcomputer, waarbij productkenmerken als fysieke omvang – die in gevestigde toepassingen niet zo belangrijk waren – sterk werden gewaardeerd. De tweede golf kwam na de vervanging van grotere drives door 5,25-inch diskettes in de gevestigde markten voor minicomputers en mainframes. De snel groeiende capaciteit van de 5,25-inch drives haalde de langzamer groeiende capaciteitsvectoren die in deze markten verlangd werden in. Van de vier toonaangevende fabrikanten van 8-inch drives – Shugart Associates, Micropolis, Priam en Quantum – overleefde slechts Micropolis. Dit bedrijf werd een belangrijk fabrikant van 5,25-inch drives, maar slechts met een gigantische inspanning van het management, zoals in hoofdstuk 5 wordt beschreven.

Het patroon herhaalt zich: de opkomst van de 3,5-inch drive

De 3,5-inch drive werd ontwikkeld in 1984 door Rodime, een nieuwkomer uit Schotland. De omzet van deze architectuur was echter niet zo groot en Conner Peripherals – een ‘nakomeling’ van Seagate en Miniscribe, fabrikanten van 5,25-inch drives – begon dit product in 1987 te distribueren. Conner had een kleine lichtgewicht drive-architectuur ontwikkeld die veel robuuster was dan de 5,25-inch voorlopers. Deze nam elektronische functies over die voordien door mechanische onderdelen werden uitgevoerd en verving functies die voorheen elektronisch werden aangepakt door microcode. Bijna de hele omzet van Conner van het eerste jaar – 113 miljoen dollar – kwam van Compaq Computer, die de start van Conner met een investering van 30 miljoen dollar had gesteund.¹⁵ De drives van Conner werden naast de ‘small footprint’ desktopmodellen hoofdzakelijk in nieuwe apparaten gebruikt: draagbare en laptopapparaten. De betreffende klanten waren bereid lagere capaciteit en hogere kosten per megabyte te accepteren in ruil voor lichtere, steviger apparaten die minder elektriciteit verbruikten.

De ingenieurs van Seagate waren zeer wel op de hoogte van het feit dat de 3,5-inch architectuur in opkomst was. Begin 1985 – minder dan een jaar nadat Rodime de eerste 3,5-inch drive had geïntroduceerd en twee jaar vóórdat het product van Conner Peripherals de fabriek verliet – gaven mensen van Seagate werkende 3,5-inch prototypen aan hun klanten ter beoordeling. Het initiatief voor de nieuwe drives kwam van de technische afdeling van Seagate. De oppositie tegen het programma was vooral afkomstig van de marketingorganisatie en de topfunctionarissen van Seagate. Zij redeneerden dat de markt drives met een grotere capaciteit wilde tegen een lagere prijs per megabyte, en dat megabytes op 3,5-inch drives nooit goedkoper zouden zijn dan op 5,25-inch drives.

De marketingmensen van Seagate testten de 3,5-inch prototypen onder klanten in de desktopcomputermarkt die het al bediende – fabrikanten als IBM, en waardetoevoegende wederverkopers van volledige desktop computersystemen. Het is niet verrassend dat zij weinig interesse toonden voor de kleinere drive. Ze zochten naar een capaciteit van 40 en 60 megabyte voor de apparaten van de volgende generatie, terwijl de 3,5-inch architectuur slechts 20 mb kon leveren, en nog duurder was ook.¹⁶

Naar aanleiding van de lauwe reactie van klanten verlaagde de projectmanager van Seagate zijn raming van de omzet van 3,5-inch drives, en de topfunctionarissen annuleerden het project. Wat was hun redenering? De markten voor 5,25-inch producten waren groter en de omzet die werd gegenereerd door de technologische inspanning voor nieuwe 5,25-inch producten zou groter zijn dan activiteiten op het gebied van 3,5-inch producten.

Achteraf lijkt Seagate de markt – in ieder geval zijn eigen markt heel nauwkeurig ingeschat te hebben. Met de gevestigde toepassingen en hun eigen productarchitectuur – zoals de XT en AT van IBM – zagen deze klanten geen waarde in steviger, kleinere, lichtere en energiezuiniger 3,5-inch producten.

Begin 1988 gaat Seagate eindelijk 3,5-inch drives distribueren en in ditzelfde jaar sneed de prestatievector van 3,5-inch drives (zie afbeelding 1.7) die van de gevraagde capaciteit in desktopcomputers. Toen was er cumulatief voor bijna 750 miljoen dollar aan 3,5-inch producten verkocht. Dit is volgens waarnemers van de branche interessant, aangezien in 1991 bijna geen 3,5-inch producten van Seagate waren verkocht aan fabrikanten van draagbare computers, laptops en notebooks. Met andere woorden, de belangrijkste klanten van Seagate waren nog steeds desktopcomputerfabrikanten en veel van zijn 3,5-inch drives werden geleverd met een frame waarmee ze gemonteerd konden worden in computers die waren bedoeld voor 5,25-inch drives.

De angst om omzet van bestaande producten te kannibaliseren, wordt vaak genoemd als een reden waarom gevestigde bedrijven de introductie van een nieuwe technologie uitstellen. Het voorbeeld Seagate-Conner laat echter zien dat de introductie van een nieuwe technologie niet automatisch tot kannibalisme leidt, als deze nieuwe toepassingen mogelijk maakt. Maar als gevestigde bedrijven wachten tot een nieuwe technologie commercieel volwassen geworden is in de nieuwe toepassingen – en hun eigen versie van de technologie slechts lanceren in reactie op een aanval op hun ‘thuismarkt’ – dan kan de angst voor kannibalisme zichzelf in vervulling doen gaan.

De reactie van Seagate op de opkomst van de 3,5-inch architectuur was niet zo ongebruikelijk. In 1988 had slechts 35 procent van de drivefabrikanten die zich gevestigd hadden met de productie van 5,25-inch producten voor de desktop-pc markt, 3,5-inch drives geïntroduceerd. Evenals bij eerdere overgangen op een andere productarchitectuur leek de barrière voor de ontwikkeling van een concurrerend 3,5-inch product niet te worden opgeworpen door de technologie. Net als bij de overstap van 14 naar 8-inch, waren de drives van de nieuwe architectuur die werden geïntroduceerd door gevestigde spelers in de overgang van 8 naar 5,25 en van 5,25 naar 3,5-inch, qua prestatie geheel concurrerend met die van de nieuwkomers. De fabrikanten van 5,25-inch drives lijken vooral te zijn misleid door hun klanten, met name IBM en zijn directe concurrenten en wederverkopers. Deze lijken net zo min als Seagate een idee gehad te hebben van de potentiële voordelen en mogelijkheden van draagbare computers en de nieuwe diskdrivearchitectuur die dit mogelijk zou maken.

Prairietek, Conner en de 2,5-inch drive

In 1989 stak Prairietek – een nieuwkomer uit Longmont, Colorado – de bedrijfstak de loef af toen het een 2,5-inch drive aankondigde. Het bedrijf veroverde bijna de hele beginnende markt ter waarde van 30 miljoen dollar. Maar Conner Peripherals kondigde begin 1990 zijn eigen 2,5-inch product aan en had aan het eind van dat jaar 95 procent van de markt voor 2,5-inch drives in handen. Prairietek werd eind 1991 failliet verklaard, maar toen hadden de andere fabrikanten van 3,5-inch drives – Quantum, Seagate, Western Digital en Maxtor – hun eigen 2,5-inch drives al geïntroduceerd.

Wat was er veranderd? Hadden de gevestigde toonaangevende bedrijven eindelijk hun les geleerd van de geschiedenis? Niet echt. Afbeelding 1.7 laat zien dat de 2,5-inch drive aanzienlijk minder capaciteit had dan die van 3,5-inch, maar voor draagbare computers werden andere kenmerken hoger gewaardeerd: een licht gewicht, stevigheid, laag energieverbruik, kleine omvang enzovoort. In deze aspecten bood de 2,5-inch meer dan het 3,5-inch product: de 2,5-inch was een versterkende technologie. De computerfabrikanten die de 3,5-inch drive van Conner kochten – laptopfabrikanten zoals Toshiba, Zenith en Sharp – waren toonaangevend in notebooks. Zij hadden de kleinere 2,5-inch architectuur nodig. Vandaar dat Conner en zijn concurrenten in de 3,5-markt hun klanten naadloos volgden in de overgang naar de 2,5-inch drives.

In 1992 kwam de 1,8-inch drive op, en dit was een ontwrichtende ontwikkeling. Het hele verhaal vertel ik later, hier volsta ik met de opmerking dat in 1995 de nieuwkomers 98 procent van de 1,8-inch drive markt ter waarde van 130 miljoen dollar in handen hadden. En aanvankelijk was de grootste markt voor 1,8-inch drives helemaal niet de computermarkt, maar de markt voor draagbare hartbewakingsapparatuur.

Afbeelding 1.8 laat het patroon zien dat nieuwkomers de toon aangeven in ontwrichtende technologieën. We zien bijvoorbeeld dat twee jaar na de introductie twee derde van de fabrikanten (vier van de zes) van 8-inch drives nieuwkomers zijn. En twee jaar nadat de eerste 5,25-inch drive werd geïntroduceerd, was 80 procent van de bedrijven die deze ontwrichtende drives fabriceerden een nieuwkomer.

SAMENVATTING

Er zijn diverse patronen in de geschiedenis van de innovatie in de diskdrivesector. Ten eerste zijn ontwrichtende innovaties technologisch weinig gecompliceerd. Doorgaans hield de vernieuwing in dat een bekende technologie werd verpakt in een unieke architectuur en dat de producten konden worden gebruikt in toepassingen waar magnetisch opslaan en opvragen van gegevens voorheen technisch of economisch niet haalbaar waren.

Ten tweede heeft geavanceerde technologieontwikkeling in de bedrijfstak altijd ten doel om gevestigde vectoren van prestatieverbetering te versterken: het deel rechtsboven in het vectordiagram – betere prestaties, hogere winst. Veel van deze technologieën waren een drastische en moeilijke vernieuwing, maar ze betekenden geen ontwrichting. Het waren de klanten die de toonaangevende diskdrive-aanbieders tot deze prestatie aanzetten. Zulke verster kende technologieën hadden dus geen mislukking tot gevolg.

Ten derde zijn het steevast de nieuwkomers die in de ontwikkeling van en de overschakeling op ontwrichtende technologieën de toon aangeven. Dit ondanks de technologische kundigheid van gevestigde bedrijven in initiatieven betreffende versterkende innovaties, van de eenvoudigste tot de radicaalste.

We begonnen dit boek met een raadsel: hoe kon het gebeuren dat bedrijven die toch voortvarend, innovatief en klantgevoelig genoemd konden worden, technologische innovaties van enorm strategisch belang negeerden of daar te laat aandacht aan besteedden? In de context van de bovenstaande analyse van de diskdrivesector kan deze vraag aanzienlijk worden toegespitst. De gevestigde bedrijven waren voortvarend, innovatie- en klantgevoelig in de manier waarop ze alle soorten versterkende innovaties aanpakten. Maar gevestigde bedrijven schijnen niet het probleem van de neerwaartse visie en mobiliteit – in de zin van het vectordiagram – op te kunnen lossen. Deze bedrijven lijken allemaal slechts één keer het vermogen gehad te hebben om nieuwe toepassingen en markten te zoeken voor deze nieuwe producten, en wel toen zij de bedrijfstak betraden. Daarna schijnen zij dit niet langer te kunnen. Het leek wel alsof de toonaangevende bedrijven de gevangenen van hun klanten waren, waardoor aanvallende nieuwkomers de gevestigde leiders omver konden werpen, telkens wanneer een ontwrichtende technologie opkwam.¹⁷