Je bent ondernemer, manager of vakexpert: het spreekt voor zich dat je gebaat bent bij gedegen kennis van hoe een bedrijf werkt. Maar heb je de tijd en zin om door stapels boeken heen te gaan – nog los van het probleem van de juiste keuze en het verband tussen al die losstaande uitleg?

Machiel Emmering biedt de oplossing. Hij presenteert een model dat even eenvoudig als veelomvattend is. Met slechts vier kernwoorden (doelen, werk, middelen, mensen) weeft hij alle draden in elkaar. Zijn raamwerk geldt voor elk bedrijf: klein of groot, Europees of Aziatisch, in 1900, 2015 of 2100.

Emmerings model is zo tijdloos en krachtig dat het weleens de nieuwe standaard voor opleidingen en voor ‘bedrijfsdenken’ in het algemeen zou kunnen worden.

dr. Machiel Emmering

HET BEDRIJF,

de verkorte handleiding

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2015 Machiel Emmering
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp: Adept Vormgevers
Foto auteur: Ilja Keizer
E-book 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0831 6
NUR 800

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0816 3.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

INLEIDING

In dit boek vind je een organisatiebreed overzicht en inzicht in de universele principes van bedrijfsvoering die je op eenvoudige wijze kunt onthouden en toepassen. Deze inleiding vertelt je

1. Wat dit boek doet en te bieden heeft;

2. De vier pijlers waarop elk bedrijf rust;

3. Invulling van de pijlers, van abstract naar concreet.

1. WAT DIT BOEK DOET EN TE BIEDEN HEEFT

Er zijn veel uiteenlopende redenen te bedenken om beter te willen begrijpen hoe bedrijven werken. Misschien wil je als ondernemer een bedrijf beginnen, als manager het bedrijf verbeteren – effectiever, efficiënter, prettiger, succesvoller maken – of wil je als werknemer meer inzicht krijgen in de gehele bedrijfsstructuur en je collega’s om zo je werk beter uit te kunnen voeren en steviger in je schoenen te staan. En zo zijn er vast nog wel meer goede motieven te bedenken. Maar een volledige opleiding bedrijfskunde gaat te ver, en daarom ga je zelf aan de slag.

Wat je nu merkt in je zoektocht naar kennis over bedrijfskunde of deel-aspecten daarvan – strategie, leiderschap, finance – is dat er een wereld vol boeken, theorieën en meningen te vinden is. Waar moet je beginnen? Na enig zoeken kom je bijvoorbeeld tot het volgende rijtje Grote Namen: Chandler, Drucker, Porter, Mintzberg, Peters, Hamel, Prahalad, Kim… Ze geven je goeie ideeën, maar wat je mist is de samenhang en het grotere plaatje, zeker waar de afzonderlijke inzichten moeilijk vergelijkbaar zijn of elkaar zelfs tegen lijken te spreken. En dat betreft alleen nog maar de kijk op auteurs uit het vakgebied. Hetzelfde, en misschien nog wel in sterkere mate, geldt voor de enorme verzameling onderwerpen van ‘bedrijfsdenken’, oftewel alles waaraan je zou moeten denken.

Op dit gebied kan dit boek heel waardevol voor je zijn. Het biedt een duidelijk en eenvoudig te onthouden overzicht over alles wat met ‘bedrijfsdenken’ te maken heeft. De centrale logica is compact en wordt niet beïnvloed door ideeën die tijdelijk in de mode zijn. De wildgroei in wat zogenaamd belangrijk is, heeft de afgelopen decennia zo’n vlucht genomen dat zelfs dáárover weer een nieuwe literatuur rond management fashions is ontstaan. Dit boek onttrekt zich daaraan en probeert een compleet, eenvoudig en consistent beeld van ‘de kern van de zaak’ te geven. Je kunt alles in het kernraamwerk kwijt: theorieën en nieuwsberichten, maar natuurlijk ook je eigen overdenkingen en uitdagingen. Zo kun je sneller snappen waar je eigenlijk grip op probeert te krijgen en aan welke knoppen je kunt draaien.

Even een pas op de plaats: wat doen bedrijfskundige inzichten eigenlijk? Hoewel bedrijfskundige modellen en ideeën geen succesformules zijn (al wordt dat soms wél letterlijk geclaimd), geven ze een bepaalde belichting van iets. Ze geven richting aan zaken waar je je op kunt focussen. Ze brengen iets onder de aandacht dat nuttig kan zijn. En dit haakt ook precies in op jouw situatie als je op zoek bent naar (een) inzicht. Anders gezegd: bij bedrijfsvoering ben je niet op zoek naar ‘universele kennis’, maar naar ‘nuttige gedachten’ in de situatie die aan de orde is. Zo beschouwd kunnen ‘losse’ bedrijfskundige inzichten en modellen helpen om bijvoorbeeld:

• aan dingen te denken waar je anders niet aan had gedacht;

• verbanden te zien waar je zelf niet snel op was gekomen;

• dingen uit te werken of te analyseren op een manier die nuttig lijkt.

Als een model dit eenmaal doet, dan is de waarde meteen duidelijk. Je moet ook pragmatisch met theoretische inzichten omgaan. Zie deze niet als waarheden, maar diskwalificeer ze ook niet te snel. Wees niet te snel onder de indruk van strakke modellen of knappe teksten, maar bekijk nuchter wat ze je te vertellen hebben. Speel ermee. Gebruik ze zoals jij ze kunt gebruiken, ook als dat anders of slechts voor een klein deel is ten opzichte van hoe het zich presenteerde. Blijf altijd zelf scherp nadenken.

Je uitdaging in het inzichtenwoud is: begrijp eerst het gehele plaatje en dan jouw situatie erin. Bedrijfskundig inzicht komt niet in de vorm van universele formules en is contingent: de zaak in kwestie had anders belicht en uitgelegd kunnen worden. Dat gebeurt dan ook voortdurend in de steeds groter wordende hoeveelheid theorie die poogt treffende inzichten te bieden. De verzameling boeken die daaraan wil bijdragen schiet zichzelf in verschillende opzichten in eigen voet. Zo zijn er ettelijke duizenden boeken, terwijl je niet weet welke je moet hebben, is de samenhang tussen de verschillende onderwerpen niet helder, zijn de begrippen vaak contingent (er bestaat meer dan één uitleg voor hetzelfde begrip), of komen de begrippen vaak in termen die nodeloos ingewikkeld zijn.

Dit leidt vaak tot een ironische consequentie. In je zoektocht naar verheldering raak je door de theorie de weg juist verder kwijt. Er zijn zoveel relevant lijkende onderwerpen en er zijn zo absurd veel boeken dat je in plaats van één probleem – niet goed weten hoe iets zit – ineens twéé problemen blijkt te hebben, omdat je door de bomen het bos niet meer ziet en daarom niet ziet waar je moet beginnen en hoe je het kunt begrijpen.

Met dit boek wordt dat probleem opgelost. Je ontdekt een overzicht in het gehele woud, zodat je weet waar je wat moet plaatsen. Dit boek doet vier dingen:

1. Samenvatten: de gehele essentie van bedrijfsdenken in vier pijlers

2. Structureren: logische bouwstenen per pijler, logische relaties ertussen

3. Versimpelen: alles zo simpel mogelijk maken; de essentie aanstippen

4. Harmoniseren: modellen aanpassen voor een consistent geheel

Dit boek geeft je een basisinzicht in hoe bedrijvigheid universeel werkt. Het bevat de essentiële, altijd en overal geldende principes achter bedrijvigheid, ongeacht grootte, leeftijd en aard van het bedrijf, locatie of sector. Eenmanszaak of multinational, startup of eeuwenoud bedrijf, commercieel of niet-commercieel, Nederlands of Japans, olie- of entertainmentindustrie: de principes gelden overal en hebben dat altijd al gedaan. Dat wil echter niet zeggen dat het hier om exacte kennis gaat. Het gaat meer om de vastigheid van een bepaalde denkwereld: die van bedrijvigheid.

Dankzij het raamwerk kun je alle kennis rond bedrijven snel plaatsen en op die manier beter bevatten. Een belangrijk aspect van dit boek is de organisatie van alle inhoud. Met dit integratieve raamwerk ontdek je het verband dat alle deelgebieden in bedrijfsdenken helder met elkaar verbindt. Dit zou je het ‘meta-model’ van bedrijfskunde kunnen noemen: een model dat alle modellen verbindt. De waarde daarvan is dat je hiermee zicht op het geheel van bedrijfsdenken krijgt en daarmee een interpretatielogica voor alles wat je maar tegenkomt of waar je naar op zoek bent. Hiermee kun je alles in je eigen bedrijf of in het nieuws scherper plaatsen, zodat je bijvoorbeeld problemen sneller kunt lokaliseren en oplossen of kansen vollediger en consistenter kunt uitwerken.

Hoe kun je dit boek het best benutten? Er zijn verschillende manieren waarop je de optimale waarde uit dit boek kunt halen:

1. Zorg dat je overzicht krijgt op het geheel van bedrijfsdenken en houd dit vast. Het is het kader waarbinnen je vervolgens alles met betrekking tot bedrijven kunt plaatsen. Een bijkomende waarde kan zijn dat dit je zelfvertrouwen vergroot omdat je begrijpt waar het om gaat.

2. Pas gaandeweg alles steeds toe op je eigen situatie en noteer alle verbeterideeën, vragen en overwegingen die in je opkomen.

3. Probeer anderen in je werkomgeving aan de hand van het materiaal dat voorbijkomt beter te begrijpen vanuit hun rol in het geheel. Begrip van alle onderdelen kan helpen de relaties te verbeteren en interacties productiever te maken.

4. Reflecteer aan de hand van het materiaal op je eigen bekwaamheden en vooral de verbeterpunten in jezelf. Noteer waar je je focus kunt verleggen of verscherpen.

5. Sta actief stil bij inzichten die je verrassen. Eye-openers, kwartjes die vallen en onverwachte inzichten kunnen een zeer waardevol ‘rendement’ van je leer-investering zijn – als je daar tenminste bij stilstaat.

Een klein voorbehoud: dit boek kan geen definitieve oplossing bieden, zoals ook voor alle andere boeken op dit gebied geldt:

[a] Dit boek biedt uiteraard geen pasklare antwoorden, oplossingen, instructies voor succes, et cetera. Het geeft simpelweg op een intuïtieve, eenvoudig te onthouden en complete manier toegang tot het geheel van bedrijfsdenken. Van daaruit kom je zelf snel op antwoorden en oplossingen.

[b] Bedrijfskundebegrippen blijven contingent, dus je kunt er een andere uitleg aan geven; dat is hun aard. Wanneer je hier dus over de business case leest, wees dan niet verbaasd als die term door anderen op een andere manier wordt uitgelegd. Het algemene advies is hierbij voor alles wat je ooit nog leest: probeer dusdanig begrip te krijgen van wat er bedoeld wordt dat je niet meer afhankelijk bent van de specifieke terminologie en je snel kunt schakelen tussen uiteenlopende uitleggen – met behoud van begrip rond wat bedoeld wordt.

Het is tijd om naar de kern van de zaak te gaan.

2. DE VIER PIJLERS WAAROP ELK BEDRIJF RUST

Bedrijven draaien om doelen, werk, middelen en mensen. Het geheel van bedrijfsdenken komt hierop neer:

1. Organisaties willen doorlopend doelen bereiken.

2. Daartoe moet werk worden geregeld en verzet.

3. Daarvoor zijn middelen nodig, die optimaal moeten worden ingezet.

4. En dit geheel wordt aangeslingerd en gerealiseerd door mensen.

Bedrijfsdenken draait dus om slechts vier woorden: doelen, werk, middelen en mensen. Alles wat je tegenkomt in organisaties, in het nieuws en in literatuur is te relateren aan minstens één van deze woorden (die je desgewenst weer net anders kunt formuleren). Uiteraard heb je daartoe dieper inzicht nodig in wat er allemaal achter deze woorden schuilt; daar is de rest van dit boek voor. Maar dit is de essentie.

Dit is een universele logica. Bovenstaande opsomming geldt voor iedere organisatie, ongeacht de grootte, leeftijd, aard, locatie of sector, oftewel voor eenmanszaak en multinational, startup en eeuwenoud bedrijf, commercieel en niet-commercieel, Nederlands en Japans, oliegigant en entertainmentindustrie. De vier afzonderlijke pijlers zijn altijd allemaal relevant. Ze zijn individueel noodzakelijk en samen vormen ze een eenheid. Dit is krachtig gesteld, maar er is geen enkel ander ‘bewijs’ voor nodig dan de logica van je gezond verstand. Er bestaat geen organisatie die niet iets beoogt en waarbij geen activiteiten, middelen en mensen komen kijken, zoals ieder voorbeeld in je hoofd zal uitwijzen.

De pijlers zijn complementair. Ze ‘doen’ elkaar aanvullende dingen:

1. Doelen

doe de juiste dingen

2. Werk

op de juiste manier

3. Middelen

behaal de juiste resultaten

4. Mensen

met de juiste zakelijk-sociale betrekkingen

Gezamenlijk dekken ze het spectrum van wat nodig is.

De pijlers zijn onderling voorwaardelijk en implicerend. Als je uitgaat van een bepaald doel (een te realiseren plan), dan vraagt dat vanzelf om activiteiten die daartoe leiden. Deze activiteiten vragen op hun beurt om bepaalde (goed in te zetten) middelen. Die drie pijlers vragen erom dat dit adequaat geïnitieerd, georganiseerd, uitgevoerd en gesteund wordt door de mensen die hierbij betrokken zijn.

Deze logica kun je gebruiken bij het uitdenken of organiseren van initiatieven (plannen, doelen) om te bedenken wat het vergt: wat moet je doen om het te realiseren, wat heb je daarvoor nodig, en wat betekent dit ten aanzien van de mensen die hierbij betrokken moeten worden – inclusief de vaardigheden die je nodig hebt.

De pijlers blijven altijd relevant, maar de focus verschuift. Zoals gezegd zijn alle pijlers altijd ‘aanwezig’. De focus daarentegen kan wel verschuiven. Afhankelijk van de volwassenheidsfase van een bedrijf ligt de ‘natuurlijke’ aandacht op andere pijlers.

Een start-up legt de focus volledig op het realiseren van wat het bedrijf voor elkaar wil krijgen: doelen. Aandacht voor de manier waarop en de middelen waarmee is ondergeschikt. Voor bedrijven die succes hebben met wat ze doen en daardoor groeien, geldt dat het werk belangrijker wordt. Niet alleen moet de manier waarop alles gebeurt geprofessionaliseerd worden, ook moet de groei op een werkbare manier plaatsvinden. De aandacht voor de doelen zelf is nu van secundair belang, omdat de organisatie hierin op dit moment succesvol is (het doel is om juist dit succesvol te blijven doen). Ook hier heeft de aandacht voor middelen niet de hoogste prioriteit; die middelen zijn er vanwege het succes immers genoeg. In bedrijven die goed georganiseerd zijn met gevestigde producten komt de aandacht te liggen op de optimalisatie van middelen. Het bedrijf is verzonken in ‘gegeven’ doelen en manieren van doen; nu is het tijd om hier het maximale uit te halen.

De benodigde mensprofielen verschillen met de focusverschuivingen. Het interessante bij die focusverschuiving ten aanzien van ‘mensen’ als vierde pijler is dat daar verschillende vaardigheidsprofielen bij komen kijken. Peter Robertson heeft dit sterk en nuttig uitgewerkt (zoek op AEM-Cube). Bij de focus op het uitkristalliseren van doelen speelt een initiator een rol, iemand die goed is in nieuwe dingen in gang zetten. Bij het opstrakken en opschalen daarvan komt een organisator kijken, iemand die goed is in regelwerk. Bij het goed uitvoeren en verbeteren van het gevestigde ten slotte zijn vakbekwame uitvoerders betrokken. Je kunt deze rollen ruwweg vergelijken met leiders, managers en vakspecialisten.

Aangezien mensen vaak een natuurlijke aanleg en voorkeur hebben voor een van deze domeinen (ook al kúnnen ze zich ook op de andere domeinen begeven), kun je in plaats van vaardigheidsprofielen ook over mensprofielen spreken. Mensen zitten dus van nature ergens op de curve en voelen zich niet altijd overal thuis. Dit verklaart minstens ten dele:

• waarom sommige mensen onderling frictie hebben (de visionair die zich ergert aan de praktische bezwaren van de analist, die zich op zijn beurt weer ergert aan het ‘in het wilde weg roepen’ van de visionair);

• waarom prestaties rond initiëren, organiseren en optimaliseren soms onder de maat blijven: er zitten niet de juiste mensen, ofwel de juiste natuurlijke vaardigheden, op.

3. INVULLING VAN DE PIJLERS, VAN ABSTRACT NAAR CONCREET

Een abstracte blik geeft voeling met het spectrum dat het basismodel dekt. Het overzicht van de vier pijlers bevat in grote lijnen alles wat met organisatie en bedrijfsvoering te maken heeft. Maar erg specifiek is het allemaal natuurlijk nog niet. Het volgende schema is een eerste stap om de ‘grote begrippen’ wat meer invulling te geven.

De tabel spreekt voor zich (je kunt het beste per rij lezen) en bevestigt dat het basismodel een volledig logisch spectrum dekt. Onder de tabel staan nog een paar karakteristieken die zich tussen de pijlers begeven:

• De verhouding tussen het geleverde werk en de doelen waarop dat gericht is, is dat het effectief moet zijn: de doelen moeten worden gehaald. In een bedrijf komt dit erop neer dat klanten op de juiste manier worden binnengehaald, bediend en behouden; dat is de driver achter omzet. Of dit ook gebeurt (dat de markt je oppikt) moet steeds opnieuw blijken, het is ‘lagging’ ofwel volgend op wat je daartoe allemaal in het werk stelt.

• De verhouding tussen de ingezette middelen en het werk is dat dit efficient moet gebeuren: uit de middelen moet het optimale worden gehaald. In een bedrijf komt dit erop neer dat je de middeleninzet steeds kunt verbeteren; dat is de driver achter marge. Je moet hierdoor steeds kiezen waar je de middelen aan besteedt, zoals welk werk je verzet en hoe. Al die keuzen heb je vrijwel geheel zelf in de hand. Je keuzen en manieren van doen zijn dus ‘leading’, ofwel leidend voor het succes van de prestaties die je voor ogen hebt.

• Bij de menspijler zie je de volgende begrippen met de vorige zaken in de pas lopen. Effectiviteit en efficiëntie zijn belangrijke succescriteria. Aan de menskant vraagt dit om de juiste capabiliteit of bekwaamheid. Analoog daaraan zijn zowel omzet als marge belangrijk, maar aan de menskant gaat het vooral om productiviteit die beide stuurt. En weer een andere blik hierop is dat het gaat om wat en hoe dingen in het werk worden gesteld (leading) met het oog op te bereiken doelen (lagging), maar het is in eerste instantie de drive of gedrevenheid van mensen die dit alles bewerkstelligt.

Het basismodel helpt ook om reguliere organisatiefrustraties beter te snappen. Je wilt inzicht in bedrijven krijgen, vooral om misstanden te voorkomen of aan te pakken. Daar zijn er helaas heel wat van, en bovendien zijn ze vaak erg vanzelfsprekend. Je kunt het basismodel gebruiken als raamwerk om the usual suspects van ergernissen beter te plaatsen – en daarmee effectiever aan te vliegen.

1. Bij de strijd om te blijven bestaan doe je strategisch iets niet goed. Je hebt voor het verkeerde product gekozen of je weet geen klanten of orders te krijgen.

2. Als je gedomineerd wordt heb je het laten gebeuren dat je overschaduwd of zelfs gemarginaliseerd wordt door klanten, concurrenten, leveranciers of partners.

3. Zet je te veel in op één specifiek ‘juist ding’ waar je alles op hebt vastgezet, dan verlies je het vermogen om andere dingen te gaan doen, hoewel dat nodig kan zijn.

4. Als afdelingen elkaar in de weg gaan zitten bij de (in hun ogen) optimalisatie van hun werk, weet je door deze fragmentatie dat je organisatieontwerp hapert.

5. Als individuen zich er terecht op kunnen beroepen dat zij niet optimaal presteren, moet je je afvragen wat er schort aan hun taakdefinitie of het gegeven regelvermogen.

6. Bij politieke spelletjes weet je dat de opsplitsing van werk en het management en de beloning van die losse stukken heeft geleid tot ‘lokale’ doelen die conflicteren.

7. Misfocus ligt aan een zwakke optuiging van de organisatie of het managementsysteem, waardoor mogelijk onnodige taken worden gedaan of schadelijk gedrag in de hand wordt gewerkt (bijvoorbeeld als neveneffect van het nastreven van bonussen).

8. Verspilling is alomtegenwoordig: onnodige uitgaven, verkwisten van tijd, onhandige indeling van de werkplek, zwakke processen met veel herstel van fouten, lang wachten tot klanten betalen, klanten verliezen door slechte service, zwak management waardoor van alles stokt ... deze lijst houdt in feite niet op. Alles is vatbaar voor verbetering.

9. Middelen moeten worden verdeeld, en in die zin is iedereen elkaars concurrent in de aanspraak erop (onder andere via afdelingsbudget of loon), wat snel tot (gevoels)misstanden leidt.

10. Mensen moeten alle nodige middelen hebben om goed te kunnen presteren, wat misgaat als het met inadequate middelen en onder hoge tijdsdruk moet (te weinig mensen voor de hoeveelheid werk). Dat leidt tot stress.

11. Net als bij verspilling kunnen mensen om eindeloze redenen onvoldoende gemotiveerd zijn, wat hun productiviteit ernstig kan aantasten.

12. Het komt vaak voor dat de mensen die iets moeten doen daarvoor niet de beste zijn (of niet het juiste team of de juiste partnerfirma); de mix van skills moet kloppen.

13. Er is een natuurlijke spanning tussen (aandacht voor) verschillende belangengroepen. Hierdoor kan al snel ergernis ontstaan, zeker als het management zegt alle aandacht voor twee groepen te hebben, maar in de praktijk steeds de ene groep bevoordeelt.

Hiermee heb je het overzicht op het complete ‘universum’ van bedrijfsdenken. Het basismodel (doelen – werk – middelen – mensen, met de logica hiertussen) vormt aldus de kapstok (of het raamwerk, grid, framework of spectrum) waaraan je alles over hoe een bedrijf werkt logisch en onthoudbaar kunt hangen. In de rest van dit boek wordt dat gedaan door alle inhoud die op blz. 19 en 20 getoond wordt verder uit te diepen. Omgekeerd kun je het model zelf gebruiken om alles wat je maar tegenkomt beter te kunnen plaatsen om het vervolgens effectiever te kunnen benaderen. De flow van het geheel is:

1. Strategie: Een bedrijf moet zichzelf succesvol in de wereld zien te houden. Bij de doordachte aanpak daarvan komt strategie kijken: het op doorlopende basis zodanig vervlechten van het bedrijf met de omgeving, dat beide partijen daar waarde uit halen.

2. Vernieuwing: Strategisch handelen komt ook vaak in de vorm van een nieuw plan, al was het maar om in eerste instantie in business te komen. Hier is strategisch sleutelen aan gevestigde business niet aan de orde; je moet een nieuw initiatief gerealiseerd krijgen.

3. Organisatie: Als je eenmaal een lopende business hebt, moet je zorgen dat de uitvoering van je operaties soepel verloopt. Naarmate hier meer mensen bij betrokken zijn wordt de heldere en vaste verdeling van werk belangrijker, ofwel het ‘ontwerp’ van de organisatie.

4. Management: Naast goede organisatie van de gewenste performance met het oog op de markt, moet er doorlopende aandacht voor en sturing op de gezondheid van het bedrijf op zichzelf zijn. Dit gaat om het management van het geheel.

5. Finance: Al je inspanningen om je positie te bestendigen, te vernieuwen, goed georganiseerd te zijn, en dat geheel goed te managen, moeten leiden tot goede resultaten – datgene waar je overzicht over en inzicht in wilt. Dit is het gebied van financiën.

6. Verbetering: Of je resultaten je nu bevallen of niet: dingen kunnen altijd beter. Je komt dan op het gebied van quality improvement (ook wel business/operational excellence), een breed domein omtrent verbetering, wat alles rond het bedrijf kan betreffen.

7. Mensen managen: Al het bovenstaande moet goed worden uitgevoerd en ondersteund. Vanwege deze afhankelijkheid heb je speciale aandacht nodig voor het uitdenken, regelen, aangaan en onderhouden van de juiste betrekkingen.

8. Leadership: Als sluitstuk en als basis voor ieder bedrijf wordt al het bovenstaande door iemand geïnitieerd en aangedreven. De ontwikkeling en het succes van het bedrijf kunnen sterk van deze persoon afhangen. Dit vraagt inzicht in wat leiderschap vergt.

Een laatste detailuitwerking van het model, leidt tot de volgende indeling. Het boek volgt ook deze indeling.

De essentie van heel bedrijfsdenken

1. Organisaties willen voortdurend doelen bereiken.

DOELEN

2. Daartoe moet werk worden georganiseerd en verzet.

WERK

3. Dit vergt middelen, die optimaal moeten worden ingezet.

MIDDELEN

4. En dit geheel wordt aangeslingerd en gerealiseerd door mensen.

MENSEN

De bijbehorende deelonderwerpen zijn als volgt

1. DOELEN: STRATEGISCH MANAGEMENT. Organisaties willen continu doelen bereiken. Hiertoe doe je aan:

1. STRATEGIE: uitdenken hoe je je positioneert in de omgeving en dit optimaal inrichten. Doorgrond:

1. Raison d’etre (visie, missie, strategie = waarom, wat en hoe van je business)

2. Je organisatie (ten goede wijzigen van portfolio, activiteiten, resources)

3. Je omgeving (inspelen op keten, concurrenten, klanten, en aspecten van het land)

4. Positionering (sterkten t.a.v. productie, product, markt, transacties)

5. Inzicht genereren (analytisch, exploratief, planvorming, continu)

2. VERNIEUWING: uitdenken en realiseren van beloftevolle plannen. Doorgrond:

1. Vernieuwing (wat, waarom, hoe)

2. Uitdenken van het WAT (business model, business plan, business case)

3. Uitdenken van het HOE (uitrol-, project-, activiteitenplannen)

2. WERK: ORGANISATIEMANAGEMENT. Voor lopende business moet er aanhoudend werk worden verzet om alles gaande te houden. Om werk op een goede manier verzet te krijgen doe je aan:

1. ORGANISEREN: brokken werk ‘ontwerpen’, inclusief de verdeling en onderlinge aansluiting. Doorgrond:

1. Regelniveaus (strategisch, tactisch, operationeel; top-down, beginning-end)

2. Klassieke principes (hiërarchie, specialisaties in procesflows, beperkingen)

3. Modernere principes (regelvermogen, afdelingsafstemming, verandervermogen)

1. MANAGEMENT: het geheel op adequate manier managen. Doorgrond:

1. De rol van management (managers vs. leiders, kerndoel, kernfunctie)

2. Wat en hoe je managet (drie visies op ‘wat’, activiteiten, moeilijkheden)

3. Management verbeteren (PDCA, systematiek bouwen, managementmodellen)

3. MIDDELEN: ANALYTISCH MANAGEMENT. Bij dit alles worden allerlei middelen geofferd, die zo goed mogelijk moeten worden ingezet. Om de middelen optimaal te beheren bekijk je:

1. FINANCIËN: snappen hoe alles zich vertaalt in getallen – je financiën. Doorgrond:

1. De essentie van financiën (kwaliteitspiegel, accounting, de financiële natuurwet)

2. De financiële kernoverzichten (balans, v&w, cash flow, equity)

3. Getallen leren lezen (ratio’s en metrieken, verhalen en manipulatie in cijfers snappen)

2. VERBETERING: snappen wat en hoe je alles effectiever en/of efficiënter kunt maken. Doorgrond:

1. Wat kwaliteit is (intern en extern, gelaagdheid van kwaliteit, verschil in belang)

2. Waarom, waar en wie (verbetering omzet & marge, kwaliteitsmentaliteiten)

3. Hoe je aan kwaliteitsverbetering kunt doen (basics, lean, six sigma)

4. MENSEN: MENSENMANAGEMENT. Alles hierboven wordt geïnitieerd, georganiseerd, uitgevoerd en gesteund door mensen. Om goed rekenschap te geven van de factor mens werk je aan:

1. ANDEREN: je goed verhouden tot de uitvoerenden en steunenden. Doorgrond:

1. Human resource management (in-, door- en uitvoer van mensen; motivatie)

2. Tijdelijke verbanden (team management, change management)

3. Banden goed houden (stakeholdermanagement, relatiemanagement)

2. LEIDERSCHAP: jezelf als initiator en organisator goed op orde hebben en verbeteren. Doorgrond:

1. De rol en het nut van de leider (koers zetten, met mensen als hefboom of rem)

2. Leiderschapsaspecten (skills, rollen, stijlen, eigenschappen, macht)

3. Persoonlijke effectiviteit (tijd-/prioriteitmanagement, effectief communiceren)

PIJLER 1

DOELEN

Ieder bedrijf moet een bestaansreden hebben. Deze wordt gevonden in wat het aan de wereld biedt, en de manier waarop het zichzelf daartoe in de omgeving manifesteert. Als dit inderdaad tot bestaansrecht leidt, blijkt dat je ‘het goede’ doet, en wordt het een belangrijk doel dit te blijven doen en te versterken. Soms moet je het gevestigde doorbreken en moet je vernieuwing rond ‘een goed ding’ opzoeken, uitdenken en realiseren. Dit alles moet je op orde hebben en houden voordat de markt oordeelt dat je ‘niet het goede doet’. Business begint dus bij begrip van adequate doelen: de juiste dingen doen.

In de eerste plaats gaat het erom dat je output realiseert (producten maakt, diensten aanbiedt) die van waarde wordt geacht en die je succesvol in de wereld weet te krijgen. Dit vergt vele beslissingen over jezelf als organisatie en over de vervlechting met de omgeving die je levensvatbaarheid moet verschaffen. Dit is het domein van strategie (hoofdstuk 1).

In de tweede plaats gaat het erom dat je, of je nu al een organisatie hebt of niet, in staat bent om nieuwe dingen te ontwikkelen. Dit kan nodig zijn omdat bestaande output aan interesse verliest of simpelweg omdat je de ambitie hebt om de markt zelf te vormen met nieuwe business (nieuwe ‘juist geachte dingen om te doen’). Dit is het domein van vernieuwing (hoofdstuk 2).

HOOFDSTUK 1

STRATEGIE

Een bedrijf moet zichzelf succesvol in de wereld zien te houden. Bij de doordachte aanpak daarvan komt strategie kijken: het op doorlopende basis zodanig vervlechten van het bedrijf met de omgeving dat beide partijen daar waarde uit halen. Uitgelegd worden:

1. Strategie: betekenis, nut, misverstanden, toepassingscontext

2. Bedrijf: producten, activiteiten en resources

3. Omgeving: keten, concurrenten en klanten

4. Positioneren: via productie, product, markt en transactie

5. Strategievorming: via analyse, verkenning, ontwerp en routine

1.1 Strategie: betekenis, nut, misverstanden en toepassings context

BETEKENIS

Visie, missie en strategie vormen het waarom, wat en hoe van je business. Als over strategie wordt gesproken zijn de termen visie en missie vaak niet ver weg. Aan die termen wordt veel verschillende uitleg gegeven, maar pas als je de woorden letterlijk interpreteert, krijg je een betekenis die ze nuttig, simpel en logisch maakt:

• Visie betekent letterlijk: zien, verbeelden (afkomstig uit de filosofie). Het gaat om ‘een groter plaatje’ zien ten aanzien van een deel van de wereld. Dat kan feitelijk zien zijn, maar ook een voorstelling van hoe je het zou willen zien. Dit grotere plaatje vormt het deel van de wereld waar jij als bedrijf op in wilt haken; het vormt jouw ‘universum’ van mogelijke activiteiten – het grote WAAROM. Zo kun je op grond van de geschiedenis de visie hebben dat er altijd oorlog zal zijn. Maar je kunt ook het visionaire wensbeeld hebben van een wereld zonder oorlog. Twee tegenovergestelde visies op hetzelfde, maar die een ander universum van mogelijke activiteiten openen.

• Missie betekent letterlijk: taakstelling, zending, opdracht (afkomstig uit de religie). Het gaat om de taak die je jezelf stelt binnen je visie, jouw universum – het grote wat. Als je visie was ‘er zal altijd oorlog zijn’ kun je je bijvoorbeeld richten op het bedienen van degenen die strijden of op de slachtoffers. Als je visie was ‘een wereld zonder oorlog’ zou je je kunnen richten op het oplossen van de bestaande strijd of op het voorkomen van strijdlust bij jongeren. Deze vier missies leiden weer tot een compleet ander spectrum van mogelijke concrete producten of diensten.

• Strategie betekent letterlijk: de kunst van uitvoering (afkomstig uit de krijgsmacht). Hier gaat het om de manier waarop je je missie concreet wilt realiseren – het grote hoe. De kunst is om de bouwstenen van je bedrijf zo op te tuigen en te vervlechten met de gericht gekozen omgeving, dat beide partijen (je omgeving en jijzelf) daar voordeel van hebben. Dit hoofdstuk gaat over waar dit allemaal uit bestaat.

Strategie is de puzzel van de positionering van de organisatie in de omgeving. Het hoe van strategie kun je opvatten als een puzzel. De organisatie bestaat uit onderdelen waar je aan kunt sleutelen en die in elkaar moeten grijpen. Zo bestaat ook de omgeving uit onderdelen waar je aan kunt sleutelen en die in elkaar moeten grijpen. En uiteraard moeten het geheel van het bedrijf en die omgeving ook in elkaar grijpen, via een positionering die voor zowel de omgeving als de organisatie tot waarde leidt. In dit hoofdstuk worden al deze onderdelen uitgelegd.

Nut

Het nut van de term strategie, eventueel in combinatie met visie en missie, is tweeledig. Enerzijds creëren de termen een gedachteruimte rond ‘waar jij goed voor bent’. Dit kan helpen bij het profileren van je huidige business en bedenken van nieuwe initiatieven. Anderzijds kan met name de term strategie (en alles wat daaronder valt) helpen om alles wat je in huis hebt scherper te focussen op betere aansluiting op de markt. Beide punten worden later nader toegelicht.

Visie, missie en strategie belichten waarvoor men bij jou moet zijn. De termen visie, missie en strategie zijn niet per se nodig; je kunt prima een business met gegeven producten of diensten hebben zonder grotere gedachten daarover. Sterker nog: dat geldt voor de meeste en dan met name kleine bedrijven. Maar als een bedrijf in beweging moet komen, of als je je herkenbaarheid wilt vergroten, kan het wel helpen om grotere gedachten te vormen rond een ‘handelingsuniversum’ waarin jij sterk bent en waarin allerlei nieuwe opties in beeld komen. Een duidelijk voorbeeld is TomTom. De business van dit bedrijf was verkoop van navigatiesystemen. Daar zat verder geen grotere visie of missie achter; het was gewoon the right product at the right time. Maar toen het marktperspectief van TomTom drastisch begon te dalen moest het bedrijf iets anders bedenken om levensvatbaar te blijven. Men realiseerde zich dat de essentie van navigatie eruit bestond om mensen op weg te helpen. Dit werd slim opgerekt tot de visie dat mensen in allerlei opzichten op weg zijn naar het bereiken van een bepaald doel en dat ze daar hulp bij kunnen gebruiken. Het werd daarom de missie van TomTom om hiervoor behulpzame apparatuur aan te bieden. Gadgets die sportprestaties meten (‘op weg naar gezondheid’) vielen vanaf toen ineens zinvol binnen dat ‘universum’. Vanuit dat standpunt heeft het bedrijf een beloftevol spectrum voor zichzelf en de wereld bedacht, waarbinnen van alles mogelijk is en waarbinnen het zich als sterke partij kan profileren. Met andere woorden: je kunt wat je ooit toevallig bent gaan doen nog altijd oprekken naar een visie of missie met een groter spectrum, waardoor nieuwe mogelijkheden en sterkere profileringspunten in beeld komen.

Strategie helpt aanscherpen, wat nodig wordt bij marktdruk of ambitie. Net zoals visie en missie niet per se nodig zijn, is strategie ook niet per se nodig. Want nogmaals: de meeste (vooral kleinere) bedrijven zijn gewoon actief zonder over strategie na te denken. We hebben het dan wel over strategie als doordachte vervlechting van de organisatie met de omgeving. En dat hebben veel bedrijven niet. Ze hebben gewoon hun klanten en ze zijn verzonken in wat ze ‘nou eenmaal doen’. Sommigen zullen hierop zeggen dat ook zij een strategie hebben, echter zonder zich hier bewust van te zijn. Maar het komt neer op het redden van de term strategie (‘het is van toepassing ook al weet men het niet’), ten koste van het mogelijke nut ervan bij een betekenisvollere benadering – en dat is nu juist de enige reden waarom je de term wilt gebruiken. Strategie impliceert dus per definitie bewuste keuzen. Wat je wél kunt zeggen is dat bedrijven zonder strategie uiteraard ook met de omgeving zijn vervlochten – ook al is dit dan niet (meer) doordacht. En dat kan ook werken, en zelfs volstaan als men tevreden is zo.

Er zijn echter twee belangrijke bronnen van druk die de noodzaak tot strategie oproepen:

1. Extern: marktdruk. Als de concurrentie groter wordt omdat er meer bij komt of omdat je terrein verliest, of als de markt krapper wordt door recessie of verschuivende marktvraag, dan wordt het lastiger om aan opdrachten te komen dan je gewend was. Anders gezegd: de fit tussen je bedrijf en de omgeving verslechtert. Om die fit beter te krijgen zul je iets moeten veranderen, of dat nu aan jezelf, je output of je marktkeuzen is.

2. Intern: ambitie. Veel bedrijven formuleren allerlei doelen om iets specifieks te bereiken, bijvoorbeeld vergroting van marktaandeel, internationalisering, winstgroei of iets dergelijks. Ambities impliceren dat je ergens wilt komen waar en wat je nu niet bent. En dat impliceert een verandering van de fit tussen bedrijf en omgeving: verandering van jezelf, je output of je marktkeuzen.

De geïmpliceerde wijzigingen van de fit tussen bedrijf en omgeving komen niet vanzelf (je wilt er niet op zitten hopen); je moet doordachte ideeën hebben voor adequate vervlechting van bedrijf en omgeving: je hebt een strategie nodig.

Kort samengevat kun je zeggen dat strategie de (verbetering van de) doordachte vervlechting van elementen van het bedrijf met elementen van de omgeving is. Daarmee zet je in op een focus van resources en activiteiten, gericht op betere prestaties of gerichte plannen. Zo kun je eventueel beter presteren dan bedrijven die niet aan strategie doen, of je kunt in ieder geval stellen dat je succes minder toevallig is. De keerzijde van die inzet op betere prestaties met een gekozen focus is een verhoogd risico: als het niet werkt, kun je schade oplopen. Hoe gerichter de strategie, hoe geconcentreerder je je middelen inzet, hoe groter de schade als dit misgaat. Dat is dan ook de reden waarom verstrekkende strategische besluiten vaak moeizaam genomen worden. Behoud van het huidige, hoewel misschien niet optimaal, kan soms veiliger zijn.

Ten behoeve van nut moeten intrinsieke betekenis en externe waarde blijken. Formuleringen van visie en missie hebben geen nut en geen geloofwaardigheid als ze lang of vaag zijn of als ze als marketingclaims worden ingevuld. Dit is vaak wel het geval. Als je op internet wat willekeurige corporates opzoekt, is de kans groot dat je bij visie en missie hele alinea’s te lezen krijgt over hoe goedbedoelend ze zijn. Dan ontbreekt er een zekere scherpte over hun bestaansrecht. Hetzelfde geldt als de formulering kort maar nietszeggend is. Een bestaand voorbeeld is ‘het beste zijn in de ogen van klanten, aandeelhouders en werknemers’. Dit zegt in feite niets. Geen van deze partijen zal hiermee overtuigd raken van het bestaansrecht, en het bedrijf heeft er zelf geen richtlijn aan bij zijn doen en laten.

Een goed commercieel en niet-commercieel voorbeeld:

• Google’s missie is alle informatie van de wereld organiseren en toegankelijk en bruikbaar maken. Een kolossale missie, maar heel betekenisvol: het bedrijf kan er zelf mee aan de slag, en de wereld ziet de waarde van waar het bedrijf goed voor is.

• Oxfams visie is een rechtvaardige wereld zonder armoede. Kort en kolossaal, maar ook weer zeer betekenisvol. Je kunt ermee aan de slag en de waarde is helder.

In deze voorbeelden zit intrinsieke betekenis – er is een herkenbaar ‘activiteitenuniversum’ – rond externe waarde, namelijk een betekenisvolle bijdrage aan de wereld.

MISVERSTANDEN

Er bestaan ook allerlei misverstanden over visie, missie en strategie, waarvan de volgende vast herkenbaar zijn:

• Visie, missie en strategie hebben geen absolute betekenis; er bestaat geen universele duidelijkheid over de termen. Zoals met veel bedrijfsjargon is het maar net welke uitleg je eraan geeft, en belangrijker, wat dit je helpt. De meer zinvolle interpretaties blijven hangen en kunnen zelfs de status van definitie krijgen, maar voorop staat de vraag of de termen iets voor jou betekenen, of jij er een bruikbaar idee mee krijgt. Dat kan eventueel met de uitleg van een paar pagina’s terug.

• Je hebt een expliciete visie, missie of strategie niet per se nodig. Zoals zojuist al werd uitgelegd zijn de meeste bedrijven gewoon ‘in business’ met hun winkel, ontwerpstudio, kroeg, consultancy- of advocatenpraktijk. Het nut van de termen komt pas scherper in beeld als het bedrijf door interne of externe druk in beweging moet komen.

• Visie, missie en strategie zijn niet per se groots of nobel. Men denkt wel eens dat de termen moeten relateren aan idealen, dat het de ‘bedoeling’ is dat je gewichtige ideeën hebt. Waar het simpelweg om gaat, is dat helder is ‘waar jij goed voor (en goed in) bent’. Dat kan heel alledaags zijn, zoals veel van onze behoeften nu eenmaal zijn. De missie van Blokker is het aanbieden van kwaliteitsvolle en betaalbare huishoudelijke, speelgoed- en cadeauartikelen. Niet meer, maar zeker ook niet minder.

• Visie, missie en strategie zijn niet per se helder gescheiden. Het gaat om verschuivende abstractieniveaus van doelen. Je kunt het niveau van de visie dermate specifiek invullen dat je daamee eigenlijk je missie hebt geformuleerd, zoals ‘iedereen heeft recht op juridische hulp bij onrecht – wat wij bieden’. Maar je kunt ook als visie hebben dat je over een tijdje iets heel moeilijks hebt bereikt. En dat is dus in feite je missie, al zou je kunnen zeggen dat de ‘echte, impliciete’ visie achter die wens samenhangt met waarom je dat wilde bereiken.

• Visie, missie en strategie zijn niet altijd van tevoren duidelijk. Unilever is begonnen met een betaalbaar stuk zeep, in een tijd dat hygiëne niet voor iedereen voor de hand lag. Dat sloeg aan. In dat geval heb je succes zonder ooit aan die termen gedacht te hebben. Maar dat succes verschaft je de basis om na te denken over een expliciete visie (bijvoorbeeld dat men hygiëne nodig heeft), missie (het bieden van hygiëneproducten aan iedereen) en strategie (specifieke producten voor specifieke markten, op specifieke wijze gerealiseerd – alle aspecten van strategie komen hierna uitgebreid aan bod). Daarom zit er ook geen strakke hiërarchie in de termen; ze kunnen elkaar aanslingeren. Visie, missie en strategie worden vaak in een hiërarchische piramide weergegeven (er zijn zelfs vele plaatjes waarin de termen op verschillende plekken in de hiërarchie staan). Nu is er zoals hierboven staat wel een logisch verband, maar je hebt niet alle elementen per se nodig, en een gegeven strategie kan juist ook de trigger zijn voor een visie of missie.

Deze misverstanden klinken vaak door in de visie en missie die je bij commerciële bedrijven kunt lezen, die daardoor niet zelden wat gekunsteld of onduidelijk overkomen. Overigens is er los van de misverstanden een goede reden waarom visie en missie in commerciële organisaties vaak lastig te onderscheiden zijn. Hun ideaalbeeld (visie) is immers als bedrijf in voorspoed te blijven bestaan. Daarmee wordt hun missie zichzelf daarin te steunen. Daar is natuurlijk niets mis mee. We willen allemaal ons geld verdienen. En we hebben trouwens doorlopend commerciële producten nodig, dus de wereld is er wel degelijk mee geholpen. Maar door de misverstanden ontstaat er vaak iets wolligs dat niet veel nut heeft. Niettemin kan het lonen om een visie of missie te formuleren die intrinsieke betekenis rond externe waarde heeft.

TOEPASSINGSCONTEXT