In het onderwijs ligt de focus terecht niet meer op kennisoverdracht alleen. De maatschappij vraagt van onze kinderen onder meer dat ze eigen verantwoordelijkheid nemen, probleemoplossend kunnen denken en goed kunnen samenwerken. Schoolprogramma’s zijn daar niet altijd voldoende op toegerust.

The Leader in Me is een procesaanpak die staf, leerlingen en ouders betrekt bij het ontwikkelen van de vaardigheden die kinderen in de eenentwintigste eeuw nodig hebben. De aanpak is gebaseerd op de zeven eigenschappen van effectief leiderschap en wordt succesvol toegepast in landen over de hele wereld, ook in de Lage Landen.

De zeven eigenschappen (gewoonten) van effectief leiderschap:

1 Wees proactief

2 Begin met het einde voor ogen

3 Belangrijke zaken eerst

4 Denk win-win

5 Eerst begrijpen, dan begrepen worden

6 Synergie

7 Houd de zaag scherp

Stephen R. Covey
Sean Covey
Muriel Summers
David K. Hatch

The Leader in Me

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 FranklinCovey Company

FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of Franklin Covey Co. and their use is by permission.

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Inez Platzer en Vanja Walsmit

Oorspronkelijke titel The Leader in Me, 2nd Edition

Omslagontwerp Simons & Boom

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0839 2

D/2015/0108/735

NUR 840

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

www.franklincovey.nl

www.cps.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0838 5.

Zo nu en dan
nodigt het leven ons uit om even te pauzeren
en een hoger uitkijkpunt te zoeken –
een plek waar we de horizon kunnen afspeuren
en onze koersen en bestemmingen kunnen heroverwegen.
Moge dit boek zo’n rustmoment zijn voor jou.

Inhoud

Voorwoord bij de Nederlandse vertaling

Eerbetoon

1. Te mooi om waar te zijn?

2. Hoe het begon – en waarom

3. De zeven eigenschappen onderwijzen

4. Een leiderschapscultuur creëren

5. Schooldoelen realiseren

6. De eigenschappen thuis toepassen

7. De gemeenschap inschakelen

8. De overstap naar de middelbare school en verder

9. Houd het vuur brandend

10. Eindig met het begin voor ogen

Noten

Dankwoord

Over de auteurs

FranklinCovey en CPS

Voorwoord bij de Nederlandse vertaling

Voor u ligt het boek The Leader in Me. Het begint met een beschrijving van een school in North Carolina die voor het eerst het proces van The Leader in Me gaat toepassen. De persoonlijkheid en de eigen verantwoordelijkheid van het kind komen veel meer centraal te staan. Want als er één ding is waarvoor kinderen op school komen, is dat ze leren wie ze zijn en wat ze zelf allemaal kunnen. Hoe kun je dat beter doen dan door ze zo veel mogelijk invloed te geven op wat er in de lessen gebeurt?

Muriel Summers, de directeur van de school, zocht contact met Stephen Covey. Covey had een bestseller geschreven, De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, en Summers had deze principes als model gebruikt om de leerlingen op haar school beter toe te rusten voor de samenleving waarin ze terecht zouden komen. Covey was heel enthousiast over haar resultaten en besloot met zijn bedrijf de ervaringen van Summers voor alle scholen toegankelijk te maken en door te ontwikkelen. De procesaanpak voor The Leader in Me was geboren.

Hoewel er veel verschillen zijn tussen Europa en Amerika en tussen de onderwijssystemen, ben ik ervan overtuigd dat dit boek en het proces ook in Nederland en Vlaanderen heel veel te bieden heeft. In de eerste plaats delen veel onderwijsprofessionals de passie van Muriel Summers om kinderen te helpen het beste uit zichzelf te halen. The Leader in Me laat zien dat dat kan, en hoe je dat op school (en thuis!) ook praktisch kunt vormgeven.

In de tweede plaats is de timing relevant. Meer en meer onderzoek laat zien dat er in het onderwijs veranderingen nodig zijn om kinderen in deze tijd te laten leren en dat ze andere talenten moeten ontwikkelen om goed mee te kunnen in de eenentwintigste eeuw. Non-cognitieve vaardigheden zijn misschien wel meer dan ooit bepalend voor het welslagen van het kind. Zo schreef onlangs het Nederlandse CPB (beleidsbrief 2014/08) nog dat ‘investeringen in persoonlijke ontwikkeling’ bepalend zijn voor verbetering van sociaal-economische uitkomsten.

De uitdagingen waarvoor The Leader in Me oplossingen biedt, zijn universeel. Wat er in Raleigh, North Carolina ontstond is inmiddels van waarde gebleken in Thailand, op de Filipijnen, in de sloppenwijken van Rio de Janeiro en op internationale scholen in Dubai. Ook bij ons zijn scholen bezig met dit proces. Op onze eigen manier, met voldoende ruimte voor de eigenheid en de waarden die wij in ons onderwijs belangrijk vinden.

Wie wil, kan de scholen bezoeken. Want een van de onderdelen van The Leader in Me is dat de leerlingen zelf graag willen vertellen waar ze mee bezig zijn. Ik nodig u van harte uit om door dit boek en door een bezoek aan een school kennis te maken met vernieuwend onderwijs, voor de leerling van nu en de wereld van morgen.

Suzan Koning

Directeur-bestuurder CPS

Eerbetoon

Tijdens de laatste voorbereidingen van deze tweede editie van The Leader in Me overleed dr. Stephen R. Covey. Hij was negenenzeventig jaar.

Het is moeilijk voor te stellen hoe Stephen een bruisender, betekenisvoller leven had kunnen leiden. Hij is letterlijk de hele wereld over gereisd om tijdloze principes van persoonlijke en organisatorische effectiviteit te onderwijzen. Zijn werk heeft miljoenen mensen geïnspireerd om de kwaliteit van hun leven te verbeteren.

Toen Stephen het MBA-programma van Harvard University had afgerond, lag het voor de hand dat hij een leidinggevende rol zou gaan vervullen in het bloeiende bedrijf van zijn ouders. In plaats daarvan zei hij tegen zijn vader dat hij leraar wilde worden. En dat deed hij. De eerste vijfentwintig jaar van zijn carrière gaf hij les aan de universiteit. Hij vond het prachtig om de ogen van studenten te zien oplichten wanneer zij een nieuwe glimp opvingen van hun potentieel. Zijn colleges werden zo populair dat ze naar een grotere zaal moesten verhuizen.

In de loop der tijd kreeg Stephen talrijke verzoeken van bedrijven en overheidsinstellingen om medewerkers dezelfde principes bij te brengen die hij aan zijn studenten onderwees. Waar hij ook ging, veroverde hij de harten en hoofden van mensen en inspireerde hij hen boven zichzelf uit te stijgen. Hierdoor besloot Stephen uiteindelijk de universiteit te verlaten om de FranklinCovey-organisatie te helpen opbouwen, die zou uitgroeien tot een van de meest invloedrijke advies- en trainingsorganisaties ter wereld, en dat is het nog steeds. Al die tijd bleef Stephen zichzelf in de eerste plaats zien als leraar.

Toen Stephens professionele loopbaan ten einde liep, dachten velen dat hij het rustiger aan zou gaan doen en meer tijd met zijn familie zou doorbrengen, en dat deed hij ook. Niettemin bleef hij leven volgens zijn motto ‘leef het leven in crescendo’. Hij was er altijd van overtuigd dat zijn grootste bijdrage nog moest komen. Maar wat zou zo’n ‘grotere’ bijdrage kunnen zijn, gelet op de professionele nalatenschap die hij inmiddels had opgebouwd?

In de laatste jaren van zijn leven richtte Stephen zijn passie weer op het onderwijs. Sinds de publicatie van zijn invloedrijke klassieker De zeven eigenschappen van effectief leiderschap in 1989 werden meer dan een half miljoen leerkrachten en meer dan drie miljoen leerlingen opgeleid in de zeven eigenschappen. Dit waren vooral tieners en universitaire studenten. Stephen vond dat geweldig. Maar wat hem nog meer plezier deed, was het enthousiasme dat op basisscholen begon te ontluiken. Het begon in 1999 op A.B. Combs Elementary School in Raleigh, North Carolina, waar enkele zeer creatieve leerkrachten de zeven eigenschappen gingen onderwijzen aan basisschoolkinderen – aan vierjarigen zelfs. Wat hun benadering uniek maakte, was dat ze de zeven eigenschappen niet gewoon als vak aanboden. In plaats daarvan gebruikten ze de zeven eigenschappen als kader om de cultuur van hun school te transformeren. In korte tijd ontwikkelde de A.B. Combs zich van een school die hard aan verbetering toe was tot de nummer één magneetschool van Amerika. Het gebruik van disciplinaire maatregelen daalde spectaculair. Het zelfvertrouwen van leerlingen nam toe. De tevredenheid van zowel medewerkers als ouders schoot omhoog. En de toetsscores stegen.

Algauw implementeerden ook andere scholen hetzelfde proces met soortgelijke opvallende resultaten. Toen dit nieuws zich verspreidde, werd Stephen benaderd door mensen die letterlijk zeiden dat het zijn ‘morele plicht’ was hierover te schrijven. Als reactie daarop publiceerde Stephen eind 2008 de eerste editie van The Leader in Me. Het boek raakte een gevoelige snaar en zette een golfbeweging in gang. Inmiddels zijn er tweehonderdduizend exemplaren van die editie verkocht en zijn meer dan tweeduizend scholen begonnen met de implementatie van het The Leader in Me-proces.

De opstartfase in deze scholen was heel leerzaam en heeft veel goede praktijken en tips opgeleverd voor het lanceren en in stand houden van het proces. Daarom werd besloten deze tweede editie van The Leader in Me te maken om in ieder geval een deel van de nieuwe verhalen, de nieuwe helderheid en de nieuwe visie op te tekenen. Helaas overleed Stephen voordat het project tot volledige wasdom kon komen.

Daarom hebben drie mensen de handen in elkaar geslagen om dit manuscript af te maken. Sean Covey, Stephens zoon, is executive vice president van FranklinCovey en geeft leiding aan het FranklinCovey Education-team. Hij heeft een belangrijk deel van zijn carrière eraan gewijd om de zeven eigenschappen toegankelijk te maken voor jongeren via de bestsellers Zeven eigenschappen die jou succesvol maken! (meer dan 4 miljoen verkochte exemplaren), The 6 Most Important Decisions You’ll Ever Make en De zeven eigenschappen van Happy Kids, een speciale versie voor jonge kinderen. Alle drie werden New York Times-bestsellers.

Muriel Summers zul je in de loop van dit boek leren kennen. Als directrice van A.B. Combs Elementary heeft zij een pioniersrol vervuld bij het opzetten van The Leader in Me. Naast haar dagelijkse taken op de school is zij een uitstekende keynotespreker en trotse moeder. Dr. David K. Hatch heeft een schat aan ervaring in het begeleiden van veranderprocessen in bedrijfsleven, overheid en onderwijs. Hij was hoofdonderzoeker bij de eerste editie en heeft sindsdien honderden scholen over de hele wereld geadviseerd bij het invoeren van het The Leader in Me-proces. Ook bij deze tweede editie heeft hij de rol van hoofdonderzoeker vervuld.

Stephen zou de eerste zijn om te zeggen dat wat er op de scholen gebeurt niet zijn of onze verdienste is, maar die van een groeiende gemeenschap van toegewijde, creatieve en betrokken leerkrachten die synergetisch samenwerken met ouders, topondernemers en openbaar bestuurders om het onderwijs nieuwe hoop te geven. Letterlijk honderden leerkrachten, bestuurders), directeuren, ouders, universitair docenten en schoolbestuurders hebben bijdragen geleverd aan dit werk in de vorm van goede input en grondige evaluatie. Daarvoor zijn wij hun zeer dankbaar.

Daarnaast zou Stephen zijn oprechte dank uitspreken aan zijn partner Boyd Craig, die vanaf het begin visionaire richting heeft gegeven aan dit werk. Hij heeft ons waardevolle inzichten geleverd – en met hem het FranklinCovey Education-team van adviseurs, klantenpartners, klantenservicecoördinatoren, en het hoofdkantoorteam. Hun talent wordt alleen overtroffen door hun passie om leerlingen te helpen en door hun professionele dienstverlening aan leerkrachten.

Met het presenteren van dit werk zijn we ons ervan bewust dat leerkrachten de afgelopen jaren veel negatieve pers hebben gekregen. In plaats van kritiek te leveren, benadrukken wij liever de goede dingen die in het onderwijs gebeuren. Zo vind je op bijna elke school wel een paar geweldige leerkrachten die veel opgeven om elke dag een verschil te maken in het leven van jonge mensen. Wij eren hun grootsheid.

Voor je ligt de tweede editie van The Leader in Me. We hopen dat het boek je inspiratie zal bieden. Als je tijdens het lezen onder de indruk raakt van wat deze leerkrachten doen, nodigen we je uit na te denken hoe jij je sterke punten zou kunnen gebruiken om een school of kind bij jou in de buurt een kans te geven. We hopen dat je ons zult steunen in onze missie om leerlingen te helpen een effectiever en leuker leven te leiden, zowel nu als in de toekomst.

Sean Covey

Muriel Summers

Dr. David K. Hatch

www.theleaderinmebook.com

The Leader in Me

1

Te mooi om waar te zijn?

Toen ik mensen voor het eerst over dit leiderschapsmodel vertelde, waren er verschillende sceptici die het allemaal maar ‘opgeklopte lucht’ vonden. Maar nu geloven ze erin.

– LESLIE REILLY, SEMINOLE COUNTY PUBLIC SCHOOLS, FLORIDA

De eerste editie van The Leader in Me, die eind 2008 gepubliceerd werd, begon met het verhaal van doctoren Rig en Sejjal Patel. Zij waren net met hun gezin verhuisd naar Raleigh, North Carolina, en gingen op zoek naar een school waar hun kinderen in een veilige en stimulerende omgeving konden leren. In gesprekken met buren en collega’s dook de naam van één school steeds weer op: A.B. Combs Elementary.

Op papier was de A.B. Combs heel gewoon. Het was een openbare basisschool in een buitenwijk. Er zaten bijna negenhonderd leerlingen op, van wie 18 procent Engels als tweede taal had, 40 procent in aanmerking kwam voor gratis of goedkopere lunches en 21 procent speciale programma’s volgde. Het gebouw waarin zij waren gehuisvest was vijftig jaar oud. Sommige leerkrachten werkten er al jaren.

Maar terwijl de A.B. Combs op papier niet heel bijzonder leek, overtroffen de verhalen die de Patels keer op keer hoorden hun stoutste verwachtingen. Ze hoorden over zelfverzekerde en beleefde leerlingen, betrokken medewerkers, hoge toetsscores en een ‘Directeur van het Jaar’. Ordeproblemen waren er nauwelijks, en leerlingen die slecht presteerden op andere scholen konden hier prima meekomen. Het klonk allemaal behoorlijk goed. Voor de Patels klonk het zelfs een beetje ‘te mooi om waar te zijn’.

De Patels besloten een kijkje te nemen op de school. Ze kwamen erachter dat alleen de binnenkomst al een bijzondere ervaring was. Er hing een sfeer die je niet op veel scholen tegenkwam. Zelfs de muren zagen er vrolijk en zelfs motiverend uit. Diversiteit werd gevierd. Ze ontdekten dat alle leerlingen en personeelsleden de zeven eigenschappen van effectief leiderschap leerden; de leiderschapsprincipes waarin topleiders van over de hele wereld al jaren worden opgeleid. Ze hoorden dat alle leerlingen leiderschapstaken kregen en dat veel beslissingen genomen werden door leerlingen, niet door leerkrachten. Ze zagen hoe leerlingen leerdoelen en persoonlijke doelen formuleerden en hun vorderingen bijhielden in een persoonlijk portfolio. Dit alles vonden ze opmerkelijk, zo opmerkelijk dat ze de school verlieten met het idee dat de verhalen over de A.B. Combs wel degelijk klopten.

De Patels schreven hun kinderen in. Die kinderen hebben de school inmiddels afgemaakt en zijn een onvergetelijke ervaring rijker. Sindsdien hebben talloze andere ouders de A.B. Combs bezocht om met eigen ogen te zien of de school te mooi is om waar te zijn. De meesten zijn niet alleen blij met wat ze aantreffen, maar vinden het eveneens geweldig om te horen dat meer dan tweeduizend scholen, in meer dan dertig landen, inmiddels hetzelfde proces toepassen.

A.B. Combs Elementary School in Raleigh, North Carolina

Wat denk jij?

De reden waarom de Patels, anderen en misschien zelfs jij de berichten over de A.B. Combs ongeloofwaardig vonden klinken, is dat ze in zo’n schril contrast staan met wat we de afgelopen jaren gewend zijn om te horen. We worden dusdanig overspoeld met verhalen over pesten, onbeleefd gedrag, lage toetsscores, respectloosheid, gebrek aan discipline, geweld, hoge uitvalpercentages, middelmatige leerkrachten enzovoort, dat veel mensen sceptisch staan tegenover het idee dat er zoiets positiefs uit scholen voortkomt. Ze geloven het niet of denken dat het van korte duur zal zijn.

Dergelijke scepsis is waardevol. Scepsis waarschuwt ons ertegen mee te gaan in elk opvallend modeverschijnsel of halfbakken programma dat zich aandient en uiteindelijk zonder blijvend resultaat weer verdwijnt. Maar hoewel scepsis voordelen heeft, is het een onvruchtbare bron voor visie en passie. Scepsis is een criticus, geen voorbeeld. Scepsis denkt niet buiten de kaders en maakt deze alleen maar kleiner. Scepsis ontwikkelt zwakke verbeterstrategieën en fantasieloze lesplannen voor scholen. Om die reden mogen scepsis en haar collega’s – pessimisme, cynisme, apathie en wanhoop – nooit de leiding hebben over een school, klaslokaal, decanenkantoor, bibliotheek of schoolplein.

Een veel betere bron van inspiratie voor besluitvorming en leiddinggeven op een school is hoop. Hoop vertelt ons hoe we zaken beter aan kunnen pakken. Hoop zorgt dat leerlingen en medewerkers zich blijven ontwikkelen. Hoop biedt licht in de duisternis van schooltragedies. Hoop ziet potentieel in mensen – alle mensen.

Wat de Patels en inmiddels veel meer ouders meemaken op de A.B. Combs en soortgelijke scholen is hoop. Ze zien hoop in de vorm van leerkrachten die betrokken zijn bij hun werk. Ze zien hoop in de vorm van leerlingen die vaardigheden opdoen waar ze hun hele leven baat bij hebben. Ze zien hoop in de vorm van betrokken en tevreden ouders. Dit alles brengt nieuwe hoop in het onderwijs, onder de vlag van The Leader in Me.

We hopen dat je aan het eind van dit boek genoeg inzicht hebt gekregen in The Leader in Me om voor jezelf te bepalen of het te mooi is om waar te zijn, of niet.

Aansluiten bij de huidige realiteit

Een opmerking die we regelmatig horen, is dat wat de scholen doen die in dit boek beschreven worden ‘perfect aansluit bij de huidige realiteit’. We zullen dit uitleggen.

Nog niet zo lang geleden leefden we in het informatietijdperk. In dat tijdperk scoorden degenen met de meeste ‘feitenkennis’ in hun hoofd het hoogst op op kennis gebaseerde examens, wat ze een plek opleverde op de beste op kennis gebaseerde universiteiten, waardoor ze sneller opklommen op de beste op kennis gebaseerde carrièreladders. In die tijd hoefden scholen zich er eigenlijk alleen maar druk om te maken hoe ze zo veel mogelijk kennis in de hoofden van hun leerlingen kregen.

Nou, dat tijdperk is voorbij. Het heeft plaatsgemaakt voor het tijdperk van de kenniswerker. Wat er gebeurde is dat dezelfde kennis die we voorheen in de hoofden van leerlingen probeerden te proppen, en die ooit alleen beschikbaar was via topexperts en topuniversiteiten, momenteel toegankelijk is in bijna elke uithoek op aarde. Of we nu in een vliegtuig zitten, op een bus wachten, achter een bureau werken of in een hutje wonen, mensen hebben tegenwoordig via hun telefoon of tablet binnen enkele seconden toegang tot kennis die ze korte tijd geleden alleen hadden door een maandlang in een universiteitsbibliotheek door te brengen. Als gevolg daarvan worden veel van de elitebaantjes waarvoor vroeger uitgebreide feitenkennis nodig was overgenomen door computers of mensen die minder gekwalificeerd zijn. Feitenkennis alleen is niet langer de onderscheidende factor tussen hen die succesvol zijn in de nieuwe realiteit en degenen die dat niet zijn.

Als feitenkennis niet langer koning is, wat is dan wel de onderscheidende factor? Volgens Daniel Pink 1 en anderen hebben degenen die succes hebben een bovengemiddelde creativiteit, een groot probleemoplossend vermogen en een vooruitziende blik. Dat zijn de uitvinders, ontwerpers, overstijgend denkers, betekenismakers en patroonherkenners. Zij kunnen kennis analyseren, optimaliseren, samenvoegen, presenteren en zinvol gebruiken. Daarom worden ze kenniswerkers genoemd.

Maar er is meer.

De verschuiving naar het tijdperk van de kenniswerker ging samen met verschuivingen in maatschappelijke normen. Een daarvan is de realiteit dat steeds meer leerlingen zich na schooltijd in hun kamer opsluiten om in hun eentje videogames te spelen tot pa of ma ’s avonds thuiskomt. Veel van de games behelzen gewelddadige activiteiten, zonder enige noodzaak om met anderen te communiceren of redelijke oplossingen te zoeken, en zonder reële gevolgen. Andere leerlingen kiezen ervoor om hun vrienden na schooltijd digitaal in plaats van persoonlijk te ontmoeten. Een van de scholen waarmee we samenwerken, meldt dat 90 procent van zijn leerlingen alleen door hun moeder wordt opgevoed, en de meeste van deze leerlingen kennen hun vader niet. Een andere school staat in een wijk met veel drugsoverlast en zijn buitenmuren zitten vol kogelgaten. Ondertussen hebben ontwikkelingen op het gebied van technologie en transport de wereld tot een mondiaal speelveld gemaakt en steeds meer leerlingen zien zichzelf als mondiale burgers. Andere denken dat ze recht hebben op bepaalde privileges. En de lijst van maatschappelijke verschuivingen gaat maar door, en vele ervan maken dat volwassenen zich afvragen hoe leerlingen het ooit kunnen leren om goed te communiceren, om conflicten beschaafd op te lossen, om samen te werken met mensen met verschillende achtergronden of om hun leven effectief vorm te geven in een concurrerende wereld die in rep en roer is.

De afgelopen decennia behoorden toe aan een bepaald soort mens met een bepaald soort geest: computerprogrammeurs met ingewikkelde codes, juristen met ingewikkelde contracten en MBA’ers met ingewikkelde cijfers. Maar de sleutel naar de hemelpoort gaat in andere handen over
– Daniel Pink, Een compleet nieuw brein

We weten dat het een cliché is, maar ‘de tijden zijn veranderd’. Ze zijn zelfs dermate veranderd dat het tijdperk van de kenniswerker niet langer voldoet om onze tijd te beschrijven. Daarom stelt Daniel Pink dat de mensen die echt bloeien in de huidige realiteit niet alleen de eigenschappen van kenniswerkers bezitten, maar daarnaast ook goed kunnen luisteren en samenwerken. Ze zijn in staat ‘de subtiliteiten van menselijke interactie te begrijpen, blij te zijn met zichzelf en dat plezier ook in anderen op te wekken’. Ze hebben misschien niet alle kennis zelf, maar weten hoe ze de juiste mensen bij elkaar moeten brengen om de benodigde kennis te verzamelen en daaruit oplossingen af te leiden. Ze zijn empathisch en weten de ideeën en talenten van anderen te gebruiken. Met andere woorden: ze kunnen niet alleen goed omgaan met kennis, maar eveneens – je raadt het al – met mensen.

Pink is zeker niet de enige die dit verkondigt. Zoals we in hoofdstuk 2 zullen zien, spreken ook andere experts al enige tijd van deze nieuwe realiteit. En ze hebben het niet over een toekomstige wereld, maar over vandaag. Ze roepen leerkrachten op om met een frisse blik nog eens goed te kijken naar hoe zij drie snel veranderende uitdagingen in de nieuwe realiteit benaderen:

Kennis. In de wereld van vandaag moeten leerlingen niet alleen leren hoe ze feitenkennis kunnen onthouden en ophoesten, maar ook hoe ze deze kunnen toepassen in bijzondere situaties. Om de komende jaren succesvol te kunnen zijn, hebben ze sterkere vaardigheden nodig op het gebied van analyseren, kritisch denken, problemen oplossen en creatief denken. Dit kan alleen wanneer leerkrachten hun doceerstijl en curricula opnieuw onderzoeken en aanpassen aan deze manier van leren en toepassen.

Schoolcultuur. Welke school worstelt tegenwoordig niet met ongeïnteresseerde leerlingen, pesten, ordeproblemen, hoog verzuim en eenzaamheid bij leerlingen? Welke school heeft niet te maken met slechte samenwerking tussen medewerkers, lage betrokkenheid bij leerkrachten, het ontbreken van een gemeenschappelijke visie, weerstand tegen verandering, giftige roddels en onverschillige ouders? Vroeger konden scholen hun cultuur nog op een natuurlijke manier laten ontstaan, maar hedendaagse scholen kunnen het zich niet veroorloven om cultuurontwikkeling op haar beloop te laten. Een proactievere houding is vereist.

Levensvaardigheden. Er klinkt een steeds dringender roep om persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden te onderwijzen op scholen. Deze worden ook wel arbeids-, loopbaan- of studievaardigheden, sociaal-emotionele leervaardigheden of simpelweg levensvaardigheden genoemd. Hoe ze ook heten, veel jongeren beginnen zonder deze vaardigheden aan een opleiding, een baan, het ouderschap en het leven. Dit gemis verklaart ten dele waarom meer dan 30 procent van de studenten al in het eerste jaar stopt met hun studie. 2 Het ontbreekt hun aan vaardigheden om hun leven vorm te geven, op zichzelf te staan of met anderen om te gaan. Vroeger werd aangenomen dat ze deze vaardigheden thuis leerden, maar daar kan niet langer van uit worden gegaan.

Drie nieuwe uitdagingen

Natuurlijk is geen van deze drie uitdagingen helemaal nieuw. Scholen hebben met alle drie al jaren te maken. Wel nieuw is de enorme druk die bij leerkrachten ligt om de lat in alle drie de gebieden hoger te leggen. Het is allemaal onderdeel van de nieuwe realiteit.

En hoe reageren scholen op de nieuwe realiteit? Volgens de legendarische Howard Gardner 3 is het antwoord: niet goed. In zijn boek Five Minds for the Future stelt hij dat ‘het huidige formele onderwijs leerlingen nog steeds voornamelijk voorbereidt op de wereld van het verleden en niet op de mogelijke werelden van de toekomst’. En in How Children Succeed beweert Paul Tough 4 dat ‘de algemene opinie over de ontwikkeling van kinderen in de afgelopen decennia onjuist was. We hebben ons gericht op de verkeerde vaardigheden en capaciteiten bij kinderen, en we hebben de verkeerde strategieën gebruikt om deze vaardigheden te stimuleren en te onderwijzen.’

Maar je hoeft geen goeroe te zijn om dergelijke observaties te doen. Hoe vaak horen we directeuren en managers niet mopperen over de nieuwe medewerker die ontzettend intelligent is, maar geen idee heeft hoe hij in een team moet werken, prioriteiten moet stellen of ideeën duidelijk moet presenteren? Hoeveel ouders klagen niet dat hun kind de middelbare school met prachtige cijfers heeft afgerond, maar geen doel kan nastreven, niet in staat is conflicten op een volwassen manier op te lossen of te communiceren met iets anders dan een digitaal scherm? Vraag deze bedrijfsleiders en ouders of zij het gevoel hebben dat kinderen goed voorbereid worden op de wereld van vandaag, en de kans is groot dat hun antwoord een eensluidend en gekweld ‘NEE!’ is.

De drie nieuwe uitdagingen zullen verderop in het boek nader worden besproken. Hier volstaat het om te zeggen dat een reden waarom mensen The Leader in Me perfect vinden aansluiten bij de huidige realiteit is dat het veel scholen helpt om alle drie de uitdagingen effectiever aan te pakken. En het beste nieuws is misschien wel dat veel leerkrachten zeggen: ‘Dit is geen extra taak, maar een betere manier om onze huidige taken uit te voeren.’

Een ander niveau van denken?

Een vraag die ons altijd bezighoudt, is of het onderwijs als geheel de drie uitdagingen met de juiste denkwijze benadert. Albert Einstein waarschuwde al: ‘We kunnen onze problemen niet oplossen binnen hetzelfde kader waarin ze gecreëerd zijn.’ Met andere woorden: voordat we de drie uitdagingen proberen aan te pakken, moeten we een stapje terug doen om onze manier van denken uit te dagen – om onze paradigma’s opnieuw te beoordelen.

Dr. Martin Seligman 5 is al jaren een van ’s werelds meest vooraanstaande psychologen. Recentelijk werd hij bekend als de grondlegger van de positieve psychologie, een relatief nieuw onderzoeksveld. Dit gebeurde toen hij president was van de American Psychological Association (APA), maar meer in het bijzonder toen hij in zijn tuin was. In zijn verhelderende boek Gelukkig zijn kun je leren beschrijft hij hoe hij op een dag in de tuin werkte, terwijl zijn vijfjarige dochter Nikki even verderop vrolijk kattenkwaad uithaalde. Op een gegeven moment werd het gespring en gekwetter van Nikki hem te veel en viel hij tegen haar uit, waarop ze wegliep.

Niet veel later kwam Nikki echter terug en zei: ‘Papa, ik wil even met je praten.’ Ze zei: ‘Papa, weet je nog hoe ik vóór mijn vijfde verjaardag was? Van mijn derde tot mijn vijfde jengelde ik altijd. Toen ik vijf werd, besloot ik niet meer te jengelen. Dat was het moeilijkste wat ik ooit gedaan heb. En als ik kan stoppen met jengelen, kun jij stoppen met mopperen.’

Het siert Seligman dat hij luisterde. En na enig gewetensonderzoek en verwondering over de positieve inslag van zijn dochter verklaarde hij: ‘Op dat moment besloot ik te veranderen.’

Dat korte gesprek inspireerde dr. Seligman niet alleen om zijn instelling thuis te veranderen; het gaf zijn carrière een andere wending. Hij realiseerde zich dat de psychologie zich bijna een eeuw had gericht op het ‘repareren van mensen’. De focus lag op het vaststellen van het probleem en het verlichten van het lijden. Hij vroeg zich af of er niet een tak van psychologie moest zijn die zich richtte op wat mensen gelukkig maakt. Al doende concludeerde hij dat ‘het opvoeden van kinderen [...] veel meer is dan alleen het wegwerken van hun tekortkomingen. Het gaat erom hun sterke punten en deugden op te sporen en te ontwikkelen, en hen te helpen een niche te vinden waarin ze deze positieve eigenschappen optimaal kunnen inzetten.’ Voor hem vertegenwoordigde dit een nieuwe manier van denken.

Deze nieuwe manier van denken bracht Seligman ertoe een kritische blik te werpen op de jaren waarin hij mensen had behandeld en onderzoek naar psychische aandoeningen had gedaan. Terugkijkend naar wat er in de loop der tijd wel en niet had gewerkt, concludeerde hij:

De vooruitgang die geboekt is in de preventie van psychische aandoeningen komt voort uit het erkennen en ontwikkelen van bepaalde sterke punten, competenties en deugden in jonge mensen – zoals toekomstgerichtheid, hoop, interpersoonlijke vaardigheden, moed, het vermogen tot flow, vertrouwen en arbeidsethos. Het gebruik van deze sterke punten biedt vervolgens bescherming tegen de negatieve gebeurtenissen die ertoe kunnen leiden dat mensen een psychische aandoening ontwikkelen. Depressie bij jongeren met een erfelijke aanleg kan worden voorkomen door hun vermogen tot optimisme en hoop te versterken. Een jonge man in een grote stad, met een verhoogd risico om verslaafd te raken door alle drugshandel in zijn buurt, is veel minder vatbaar voor verslaving wanneer hij toekomstgericht is, flow uit sport haalt en een sterk arbeidsethos heeft. Maar het ontwikkelen van deze sterke punten als bescherming heeft geen plaats in het ziektemodel, dat alleen gericht is op het wegwerken van tekortkomingen.

Seligmans bereidheid om op een gevorderd punt in zijn carrière een stapje terug te doen, zijn manier van denken uit te dagen en het advies van de vijfjarige Nikki op te volgen is indrukwekkend. Maar we noemen Seligman niet alleen omdat we hem bewonderen. Doordat we nauw samengewerkt hebben met scholen in verschillende delen van de wereld en hun successen hebben bestudeerd, zagen we parallellen met wat Seligman opmerkte in de psychologie.

Door de jaren heen is het onderwijs uiterst bekwaam geworden in het identificeren van de tekortkomingen van leerlingen zodat er passende oplossingen kunnen worden voorgeschreven. Gedragsdeskundigen hebben complexe systemen ontwikkeld voor het categoriseren van alle typen opstandig of storend gedrag bij leerlingen, zodat we hun probleem nauwkeurig kunnen bepalen en verhelpen. Er zijn soortgelijke hulpmiddelen en tactieken ontwikkeld voor het meten en evalueren van de prestaties van leerkrachten om hun effectiviteit te vergroten. We zijn dus behoorlijk bedreven geworden in het bepalen van ‘wat er mankeert’ aan leerlingen, volwassenen en scholen – allemaal terecht en met goede bedoelingen.

Dergelijke strategieën en hulpmiddelen hebben hun voordelen. Maar zijn we in ons streven om het cijfergemiddelde van leerlingen te verhogen wellicht iets te veel aandacht gaan besteden aan het opsporen van hun tekortkomingen? Zijn we in onze poging om de prestaties van leerkrachten te verbeteren niet verworden tot een panel van critici dat continu op zoek is naar hun ‘gebreken’ zodat we deze kunnen ‘verhelpen’? Gaat het in het onderwijs alleen maar meer om het ‘wegwerken van tekortkomingen’? Zou het zinvol zijn om een stapje terug te doen, zoals Seligman deed, en de waarde te testen van ‘het opsporen en versterken van de sterke punten en deugden (van leerlingen en volwassenen) en hen te helpen een niche te vinden waarin ze deze positieve eigenschappen optimaal kunnen inzetten’? Valt er nut te halen uit het ontwikkelen van toekomstgerichtheid, hoop, interpersoonlijke vaardigheden, moed, het vermogen tot flow, optimisme en arbeidsethos?

Deze en andere vragen speelden door ons hoofd toen we aan dit werk begonnen. We hopen dat je het leuk vindt om met ons een stapje terug te doen en de onderwijshorizon te verkennen op zoek naar nieuwe manieren om te denken over de drie uitdagingen.

Thema’s in dit boek

Let bij het lezen van de verschillende hoofdstukken op de volgende overkoepelende thema’s:

Een complete school. The Leader in Me doet een beroep op de talenten van de hele school – alle medewerkers en alle leerlingen – en optimaliseert de participatie van ouders en de gemeenschap.

Toen deelnemers aan een recent seminar voor topleiders gevraagd werd een persoon te noemen die hun leven sterk beïnvloed had, zei een van hen meteen: ‘De kantinejuffrouw op mijn basisschool. Ik had het moeilijk op school. Zij vroeg altijd hoe het met me ging. Ze gaf me zelfvertrouwen.’ Een ander zei: ‘De vrouw die toezicht hield op het schoolplein van mijn school. Op een dag zei ze – waar mijn vrienden bij waren – dat ze me oprecht vond. Sindsdien doe ik mijn best om dat waar te maken.’ Soortgelijke opmerkingen worden gemaakt over bibliothecarissen, conciërges, hulpkrachten, beveiligingsmedewerkers, decanen, kantoormedewerkers, leerkrachten en anderen. Waarom zou je de talenten en bijdragen van alle medewerkers niet gebruiken in de poging om een school te transformeren en een kind beter voor te bereiden op het leven? The Leader in Me beschouwt alle medewerkers als personen die een bijdrage kunnen leveren – als leiders.

Hetzelfde geldt voor leerlingen. Sommige schoolinitiatieven zijn bedoeld voor begaafde leerlingen; andere voor leerlingen met specifieke behoeften. The Leader in Me is niet beperkt tot een bepaalde groep leerlingen. Toen Muriel Summers, directrice van de A.B. Combs, gevraagd werd door een ouder: ‘Moet mijn kind een goede leider zijn om naar deze school te kunnen?’, antwoordde ze:

Vanmorgen heeft een leerling met specifieke behoeften en een IQ van minder dan 70 de taak gekregen om bezoekers te verwelkomen. Hij zal misschien nooit een groot bedrijf leiden, maar hij heeft ontzettend goede interpersoonlijke vaardigheden en ergens is er een baan voor hem. Hij ziet zichzelf als leider op het gebied van goede manieren. Hij maakt vorderingen. Hij is blij met zichzelf ondanks zijn leerbeperkingen. Dat kan dit leiderschapsmodel voor alle kinderen doen.

Iedereen is een genie. Maar als een vis wordt beoordeeld op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen, zal hij zichzelf zijn hele leven als een mislukkeling beschouwen.
– Albert Einstein

The Leader in Me ziet alle leerlingen als personen met sterke punten die iets bij te dragen hebben – als leiders.

Een complete persoon. Geen twee kinderen worden gelijk aan elkaar geboren. Hun karakters zijn zo verschillend als hun vingerafdrukken. Maar vrijwel meteen nadat ze geboren zijn, begint hun omgeving ze te vormen en nemen ze een cultureel DNA aan, of liever: een gelijkheid. Wordt dit te ver doorgevoerd, dan kan die gelijkheid kinderen beroven van hun unieke identiteit, waarde en potentieel.

Sommige scholen zijn fabrieken van gelijkheid geworden. Ze opereren als lopende banden die experts afleveren in twee of drie vakken, zoals lezen, rekenen of schrijven. Elke dag vertellen ze hun leerlingen in feite om hun belangstelling voor kunst, muziek, computers, sport, techniek, toneel enzovoort bij de ingang achter te laten, om vervolgens in nette rijen te gaan zitten, stil te zijn, niet te wiebelen en op een of andere manier geïnteresseerd te blijven. En alsof dat nog niet genoeg is, worden hun waarde en potentieel vervolgens hoofdzakelijk beoordeeld op basis van hun cijfers voor twee of drie vakken.

The Leader in Me, daarentegen, wil de hele persoon ontwikkelen – hoofd, lichaam, hart en ziel. Het gaat uit van de overtuiging dat er grootsheid schuilt in iedere leerling en iedere medewerker. Grootsheid betekent hier niet een hoge positie verwerven of een heldendaad stellen, maar een sterk karakter en unieke talenten hebben, met of zonder vaardigheden als lezen, schrijven of kunnen werken met een rekenmachine. The Leader in Me gaat op zoek naar talenten in elke leerling en elke medewerker, en biedt mogelijkheden om die talenten te gebruiken en te ontwikkelen.

Heel veel verbeeldingskracht. The Leader in Me is geen programma, het is een proces. Een proces ontwikkeld door leerkrachten voor leerkrachten. Het is geen setje invuloefeningen. Er is verbeeldingskracht voor nodig – heel veel.

The Leader in Me is als een besturingsprogramma op een computer of smartphone. Het is een onderliggende filosofie die veel aspecten van een school beïnvloedt. Medewerkers en leerlingen mogen hun eigen talenten en verbeeldingskracht gebruiken om allerlei leerplannen, programma’s, activiteiten, samenkomsten en evenementen te bedenken om het proces te maximaliseren, zolang deze maar aansluiten bij de principes en de gemeenschappelijke taal.

Hoe leuk The Leader in Me is, zie je wanneer je door een school loopt en de verbeeldingskracht van leerlingen en leerkrachten op alle muren tentoongesteld ziet. Wanneer je een lied hoort dat door een leerkracht en haar leerlingen geschreven is en dat een leiderschapsprincipe bekrachtigt. Wanneer je een les bijwoont die een leerkracht al tien keer eerder heeft gegeven en je zijn ogen ziet oplichten wanneer hij behendig een leiderschapsconcept voor het eerst introduceert. Wanneer je het gezicht van een leerling ziet stralen wanneer hij weer gaat zitten nadat hij een publiek van volwassenen heeft toegesproken. Wanneer je een leerkracht hoort zeggen: ‘Ik geef al dertig jaar les en hierdoor weet ik weer waarom ik het onderwijs ben ingegaan.’

Onze ervaring is dat de meeste leerkrachten het leuk vinden om zo nu en dan stil te staan bij hun school en klaslokaal om deze te herscheppen. We kennen er een paar die zichzelf zelfs ‘herscheppers’ noemen.

Indeling van dit boek

Er zijn dus drie hoofdthema’s: een complete school, een complete persoon en heel veel verbeeldingskracht. Ze zijn op vrijwel elke bladzijde te vinden. De rest van het boek is als volgt opgebouwd:

Hoofdstuk 2 gaat verder met het schetsen van de context door te beschrijven hoe The Leader in Me begon – en waarom.

Hoofdstuk 3 tot en met 5 gaan in op het hoe – hoe The Leader in Me scholen helpt om de drie nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden en hoe leerkrachten het niet beschouwen als een extra taak, maar als een betere manier om hun huidige taken uit te voeren.

Hoofdstuk 6 en 7 laten zien hoe scholen ouders en leden van de gemeenschap inschakelen om het effect van The Leader in Me te versterken, te verlengen en te verbreden.

Hoewel de meeste voorbeelden in dit boek afkomstig zijn van basisscholen, kan hetzelfde proces met enige aanpassing op middelbare scholen worden toegepast. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 8.

De ‘best practices’ voor het lanceren en in stand houden van The Leader in Me worden besproken in hoofdstuk 9. En wanneer je aangekomen bent bij hoofdstuk 10, dat nog eens kort samenvat waarom The Leader in Me essentieel is in de huidige realiteit, hopen we dat je genoeg informatie hebt om zelf te kunnen bepalen of het goed aansluit bij de huidige realiteit en of het relevant is voor jongeren bij hun voorbereiding op hun heden en toekomst.

We hopen eveneens dat je bij het lezen van de laatste bladzijden net zo onder de indruk zult zijn van de in dit boek beschreven leerkrachten als wij. Het zijn hedendaagse wonderdoeners. Ze vertegenwoordigen maar een klein deel van de geweldige verhalen en beste praktijken die uit de meer dan tweeduizend scholen zijn voortgekomen. We eren hen voor hun dagelijkse inzet om een verschil te maken in het leven van jonge mensen.

Tot slot hopen we dat je tegen het eind van het boek duidelijk beseft dat dit boek net zozeer gaat om jou en het aanspreken van jouw talenten en krachten als om het ontsluiten van het potentieel van leerlingen. We dagen je uit om open te staan voor nieuwe denkwijzen. Bedenk hoe je wat je gelezen hebt kunt toepassen in jouw unieke situatie. Denk aan het eind van elk hoofdstuk serieus na over de reflectievragen. Versterk de grootsheid in jezelf.

2

Hoe het begon – en waarom

Men kan de duizend loten van het kwaad snoeien of in één ruk de wortels uitroeien.

– HENRY DAVID THOREAU

A.B. Combs Elementary begon zijn reis met de zeven eigenschappen in 1999. Een paar jaar later zette directrice Muriel Summers op papier hoe het begon – en waarom. We beginnen dit hoofdstuk met een paar van haar herinneringen, waaronder de volgende persoonlijke inleiding:

Mijn naam is Muriel Thomas Summers. Ik ben opgegroeid in Lilesville, North Carolina. Mijn vader overleed toen ik tien was en mijn moeder heeft mijn zus en mij alleen opgevoed. Ze was een fantastisch rolmodel.

Ik ging naar de University of North Carolina in Chapel Hill. De eerste jaren waren moeilijk omdat ik niet wist welke kant ik op wilde. Ik herinner me dat ik op een dag letterlijk op een rotsmuurtje zat te bidden om iemand die me zou komen vertellen wat ik moest doen. Op dat moment werd ik als het ware ‘geroepen’ tot het onderwijs. Ik heb altijd graag met jonge kinderen gewerkt en vanaf het moment dat ik me ging richten op een carrière in het onderwijs wist ik dat ik mijn stem gevonden had.

Na mijn afstuderen keerde ik terug naar Lilesville en gaf daar vijf jaar les, vervolgens verhuisde ik naar Maryland, waar ik nog eens zeven jaar lesgaf. Daar werkte ik samen met een groep geweldige mensen, onder wie Joann Koehler, die zei dat ze iets in me zag wat ik zelf nooit gezien had – het potentieel om schoolleider te worden. Daarvoor had ik mezelf nooit buiten de klas voorgesteld. Haar geloof in mij heeft me geïnspireerd tot het halen van een mastergraad.

Uiteindelijk is ons gezin teruggekeerd naar North Carolina om dichter bij onze wortels te zijn. Het eerste jaar gaf ik les aan groep 3. Daarna ontwikkelde en coördineerde ik lesmateriaal. En toen volgde de positie van adjunct-directrice.

Wat Muriels inleiding relevant maakt, is het feit dat de geschiedenis en successen van elke school diep geworteld zijn in de levens en opvattingen van iedereen die er door de gangen wandelt. Scholen handelen niet, maar mensen. Daarmee zijn het Muriels unieke passies en krachten, aangevuld met de passies en krachten van al haar medewerkers, die tezamen verantwoordelijk zijn voor de lange traditie van successen op de A.B. Combs. Dit wordt nog duidelijker in het vervolg van Muriels verhaal:

Uiteindelijk werd ik directrice van A.B. Combs Elementary in Raleigh, North Carolina. De A.B. Combs was een goede school, maar presteerde niet uitzonderlijk. Het was en is nog steeds een magneetschool, wat inhoudt dat de school iets unieks heeft dat leerlingen van buiten de normale grenzen aantrekt. De magneet die destijds gepromoot werd, trok niet veel leerlingen aan. We zaten met slechts driehonderdvijftig leerlingen in een gebouw dat groot genoeg was om meer dan het dubbele aantal te huisvesten.

In 1999 bezocht ik een seminar in Washington, D.C., dat gegeven werd door dr. Stephen Covey. Ik was tijdens mijn leiderschapsmaster in aanraking gekomen met zijn werk en keek ernaar uit hem persoonlijk te horen spreken. Op een bepaald moment tijdens de toespraak werd ik overmand door emotie. Ik keek de ruimte rond en zag allemaal mensen die er heel succesvol uitzagen. Iedereen hing aan zijn lippen. Ik denk dat zij hetzelfde dachten als ik, namelijk dat Covey een aantal tijdloze, universele principes met ons deelde.

Ik merkte dat ik luisterde met het hoofd van een schoolleider en het hart van een ouder. Hoe langer ik luisterde, hoe meer ik dacht: ‘Muriel, als je jonge kinderen deze principes zou kunnen bijbrengen, hoeven zij niet te wachten tot ze volwassen zijn om ze te leren. Als zij vanaf jonge leeftijd door de lens van de zeven eigenschappen zouden kijken en dat de rest van hun leven blijven doen, dan zou niet alleen hun leven maar de hele wereld er anders uit kunnen zien.’

Tijdens elke pauze probeerde ik de moed te verzamelen om Covey te vragen hoe hij erover dacht om de principes aan jonge kinderen te onderwijzen. Pas in de laatste pauze durfde ik het. Ik schoot hem aan toen hij het podium verliet en vroeg: ‘Dr. Covey, denkt u dat deze zeven eigenschappen onderwezen kunnen worden aan jonge kinderen?’ Zijn antwoord was: ‘Hoe jong?’ Ik zei: ‘Vijf jaar.’ Hij dacht even na en zei toen met een glimlach: ‘Ik zou niet weten waarom niet.’ Vervolgens zei hij: ‘Mocht u het ooit doen, laat me dan weten hoe het ging.’

Dat was het eind van ons gesprek. Ik had toen nog geen idee hoezeer dit korte gesprek mijn leven uiteindelijk zou beïnvloeden.

.

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

Te midden van een groep zakenleiders bedacht Muriel opeens: ‘Als kinderen de zeven eigenschappen op jonge leeftijd zouden leren, dan zou niet alleen hun leven maar de hele wereld er anders uit kunnen zien.’ Lees de volgende samenvatting van de zeven eigenschappen in hun taal en kijk of je tot dezelfde conclusie komt.

Eigenschap 1: Wees proactief

Ik heb verantwoordelijkheidsgevoel. Ik neem initiatief. Ik kies mijn gedrag, houdingen en stemmingen. Ik geef anderen niet de schuld van mijn fouten. Ik ben alleen te kwetsen als ik daarvoor kies.

Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen

Ik plan vooruit en stel doelen. Ik doe betekenisvolle dingen en maak een verschil. Ik ben een belangrijk onderdeel van mijn groep en draag bij aan de missie en visie van mijn school, en ik doe mijn best om een goede burger te zijn.

Eigenschap 3: Belangrijke zaken eerst

Ik besteed mijn tijd aan dingen die het belangrijkst zijn. Dat betekent dat ik nee zeg tegen dingen waarvan ik weet dat ik ze niet moet doen. Ik stel prioriteiten, maak een schema en volg mijn plan. Ik ben gedisciplineerd en georganiseerd.

Eigenschap 4: Denk win-win

Ik kom op voor mijn eigen belangen zonder die van anderen uit het oog te verliezen. Ik stort regelmatig op de emotionele bankrekening van anderen. Wanneer er conflicten ontstaan, ga ik op zoek naar oplossingen die voor beide partijen werken.

Eigenschap 5: Eerst begrijpen, dan begrepen worden

Ik luister naar de ideeën en gevoelens van anderen. Ik probeer dingen vanuit hun standpunt te bekijken. Ik luister naar anderen zonder hen te onderbreken. Ik durf mijn ideeën naar voren te brengen. Ik kijk mensen aan wanneer ik met ze praat.

Eigenschap 6: Synergie

Ik waardeer de sterke punten van andere mensen en leer van hen. Ik kan goed opschieten met mensen, ook als zij anders zijn dan ik. Ik kan goed samenwerken in een team. Ik vraag andere mensen naar hun ideeën om problemen op te lossen, omdat ik weet dat we samen betere oplossingen kunnen bedenken dan ieder van ons alleen. Ik ben bescheiden.

Eigenschap 7: Houd de zaag scherp

Ik zorg voor mijn lichaam door gezond te eten, voldoende te bewegen en genoeg te slapen. Ik breng tijd door met familie en vrienden. Ik leer op heel veel verschillende manieren en op heel veel verschillende plekken, niet alleen op school. Ik neem de tijd om anderen te helpen.

.