••

Snel kunnen inspelen op veranderingen – dat is wat veel organisaties graag willen. De harde realiteit is dat veel bedrijven daar te bureaucratisch voor zijn. Brian Robertson ontwikkelde een methode die een organisatie wendbaarder en slagvaardiger maakt: holacracy. Holacracy legt de verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid daar waar ze horen: op de werkvloer.

•••

Deze aanpak is uitermate actiegericht en problemen worden snel en transparant opgelost. Niet de hiërarchie, maar de rollen zijn leidend. Holacracy verbetert de flow en geeft werknemers een gevoel van empowerment en betrokkenheid. Innovatieve ideeën of oplossingen verzanden daardoor niet langer in kantoorpolitiek of bureaucratisch gesteggel.

•••

Brian Robertson vertelt in dit boek over organisaties die al succesvol met holacracy werken, zoals Zappos, en geeft een helder stappenplan om met deze revolutionaire manier van werken te beginnen.

•••

•••

••

Brian Robertson

•••

Holacracy

•••

De nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

Colofon

© 2015 Brian J. Robertson

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Robert Neugarten

Oorspronkelijke titel Holacracy

Oorspronkelijke uitgever Henry Holt and Company, New York

Omslagontwerp Jos Peters

Omslagbeeld iStock (by koya 79)

E-book Zeno Carpentier Alting

•••

ISBN 978 90 470 0841 5

•••

D/2015/0108/729

NUR 800

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0835 4.

•••

•••

www.businesscontact.nl

•••

•••

•••

Inhoud

•••

Voorwoord van David Allen

•••

Deel een: evolutie aan het werk: een introductie van holacracy

1 De organisatie voortdurend ontwikkelen

2 Loslaten van autoriteit

3 Organisatiestructuur

•••

Deel twee: evolutie in actie: holacracy in de praktijk

4 Governance

5 Operatie

6 Governance faciliteren

7 Strategie en dynamische controle

•••

Deel drie: evolutie geïnstalleerd: leven met holacracy

8 Met holacracy beginnen

9 Als je er nog niet klaar voor bent: bewegen in de richting van holacracy

10 Holacracy ervaren

•••

Dankwoord

•••

•••

Voorwoord

•••

Ik ontmoette Brian Robertson toen we in 2010 het podium deelden als presentatoren tijdens een conferentie over bewust kapitalisme in Californië. Ik was onmiddellijk in de ban van zijn ideeën over een nieuwe, dynamische manier om bedrijven te structureren en managen.

Ik ondervond destijds de naweeën van een aantal fouten die ik op dat gebied had gemaakt en dacht grondig na over een manier waarop mijn kleine maar ambitieuze bedrijfje zichzelf zou kunnen runnen zonder mij als CEO. Ik was tot het inzicht gekomen dat ik voor die rol niet de aangewezen persoon was; ik kon de organisatie beter dienen als woordvoerder en bewaker van het gedachtegoed van de GTD-methode die dankzij mijn boek Getting Things Done populair was geworden.

Mijn bedrijf was begonnen aan een proces van schaalvergroting dat noodzakelijk was door de toenemende wereldwijde belangstelling voor ons product. Ik wist dat ik het in mijn eentje niet kon en dat ik iets of iemand naast me moest hebben voor de praktische uitvoering. Maar ik vond het riskant om het gezag over het bedrijf toe te vertrouwen aan iemand die misschien niet volledig ons DNA deelde. Ik had het gevoel dat voor onze organisatie gold dat de som groter was dan de delen, de individuen die er deel van uitmaakten. Als ik iemand de baas zou maken, gaf ik de leiding uit handen over een simpel, maar subtiel en verfijnd stukje intellectueel eigendom dat nog een plekje in de wereld moest veroveren.

Ik wilde een organisatie die geen CEO nodig had. Niet in de traditionele betekenis althans.

Brians boodschap en zijn model van holacracy zetten mijn wereld op zijn kop. Als het model inderdaad werkte zoals hij beloofde, was dit precies wat ik zocht. Ik besloot al snel om er met mijn bedrijf helemaal voor te gaan en het te proberen. Ik moest en zou zo snel mogelijk weten of holacracy werkte. Het model leek me zo krachtig dat ik maar twee mogelijkheden zag: verwerpen of helemaal overnemen. Geen halve maatregelen.

Ik voelde (gelukkig) intuïtief aan dat de verkenning van holacracy een project van vijf jaar zou worden. En zelfs als holacracy niet goed aansloot bij het traject van onze organisatie, maakte het model op cognitief niveau zo’n logische indruk dat het onderzoek de moeite waard zou zijn. Ik kon ermee leven dat de vuurproef zich zou afspelen in ons kwetsbare bedrijfje.

Mijn carrière heeft altijd gedraaid om productiviteitsverbetering – hoofdzakelijk voor individuen, later ook voor hun organisaties. Ik weet dat de implementatie van de best practices van Getting Things Done door mensen op sleutelposities verstrekkende gevolgen kan hebben voor hun hele ecosysteem. Maar toen ik Brian hoorde praten over het veranderen van fundamentele bedrijfsprocessen om in organisatorisch opzicht het equivalent te bereiken van een ‘geest als water’ (een metafoor die ik gebruik voor de toestand van helderheid die iemand met behulp van GTD kan bereiken), wist dat ik dat het de moeite waard zou zijn om zijn aanpak te beproeven.

Terwijl ik dit schrijf, zijn we iets meer dan drie jaar bezig met de implementatie van holacracy en lijkt mijn schatting van vijf jaar aardig te kloppen. Het is een hele opgave om het bedrijfssysteem van een organisatie te veranderen. We gingen er altijd prat op dat ons bedrijf bij de tijd was: flexibel, open, transparant… Maar zodra we een aantal holacratische processen invoerden, werd ons duidelijk dat we gewoonten en practices die we altijd met de beste bedoelingen hadden gehanteerd, zouden moeten omgooien.

Het fantastische gedeelte van het verhaal is hoeveel positieve veranderingen ons al vanaf het begin overkwamen en nog altijd overkomen. Als je eenmaal hebt mogen proeven van de toegenomen helderheid die voortvloeit uit de formats voor overleg en communicatie, wil je het systeem nooit meer kwijt. Als je hebt ondervonden hoezeer de druk afneemt wanneer je de behoefte aan ‘heldhaftige leiders’ loslaat, zou je op glad en onbetrouwbaar ijs worden teruggeworpen als je ooit zou terugkeren naar de oude aanpak.

Brian geeft ruiterlijk toe dat holacracy geen wondermiddel is. Niet alle spanningen en dilemma’s binnen een organisatie kunnen ermee worden opgelost. Maar in mijn ervaring geeft het ongekend veel houvast om spanningen en dilemma’s te onderkennen, in een kader te plaatsen en te lijf te gaan.

Er zijn momenten waarop velen van ons dolgraag willen aantonen dat holacracy niet werkt. Het is eenvoudig om het systeem de schuld te geven van alles wat er misgaat. Maar het is moeilijker om gaten in dit systeem te schieten dan het te implementeren. En door de spanningen op te lossen die het aan het licht heeft gebracht, heeft het ook ons bewustzijn vergroot van wat het in de praktijk uitricht.

Het mooiste is dat het model er koud onder blijft. Het is binnen het model zelfs geaccepteerd en toegestaan om het af te schaffen. Maar dan zul je wel weer holacracy willen toepassen om de overgang zo geruisloos mogelijk te laten verlopen!

•••

David Allen

november 2014

Amsterdam

Deel een

•••

Evolutie aan het werk: een introductie van holacracy

•••

1 | De organisatie voortdurend ontwikkelen

•••

‘Als iedereen buiten het kader moet denken, is er misschien iets mis met het kader.’

Malcolm Gladwell, Wat de hond zag

•••

Ik leerde mijn belangrijkste zakelijke les op de dag dat ik bijna een vliegtuig liet neerstorten. Ik had les genomen om mijn privébrevet te halen, en de dag was gekomen voor mijn eerste solovlucht over grote afstand. Ik zou moederziel alleen naar een vliegveld ver van huis vliegen. Ik was behoorlijk zenuwachtig, want ik had niet veel meer dan twintig vlieguren en moest honderden kilometers afleggen. Als ik eenmaal in de lucht zat, had ik in de cockpit van mijn kleine tweezitter alleen een aftands instrumentenpaneel.

Vlak na het opstijgen leek alles in orde, maar al snel zag ik op het instrumentenpaneel een lampje oplichten dat me niet bekend voorkwam. ‘Laag laadvermogen’, stond eronder. Ik wist niet wat dat betekende, want ze leren nieuwe piloten niet veel over de techniek van hun vliegtuig. Ik tikte tegen het lampje in de hoop dat het een technische onvolkomenheid was, maar er veranderde niets. Ik wist niet goed wat ik moest doen en koos voor wat me de meest natuurlijke aanpak leek: ik controleerde alle andere instrumenten op afwijkingen. Met mijn luchtsnelheid en vlieghoogte was niets mis. Mijn radiobaken liet me weten dat ik perfect op koers lag. Ook had ik geen brandstoftekort. Alle instrumenten vertelden me dat ik me nergens zorgen over hoefde te maken. Ik accepteerde hun consensus en besloot dat de meerderheid het won van dat lichtje dat me tegen een laag laadvermogen probeerde te waarschuwen. Ik negeerde het. Hoe erg kon het zijn als er verder niets aan de hand was?

Dit bleek een heel slechte beslissing te zijn. Uiteindelijk verdwaalde ik totaal en kwam ik zonder lichten of radiocontact en bijna zonder brandstof in een storm terecht boven een internationaal vliegveld waar ik niet mocht zijn. Het liep bijna rampzalig af. Dat kwam doordat ik het advies in de wind had geslagen van een lampje dat over andere informatie beschikte dan alle andere instrumenten. Die eenzame stem was nu net datgene waarnaar ik op dat moment had moeten luisteren. De wijsheid van het lampje negeren omdat mijn andere instrumenten zich van geen probleem bewust waren, was een kortzichtige beslissing die me fataal had kunnen worden.

Gelukkig kon ik, geschrokken maar ongedeerd, veilig landen. Toen ik in de daaropvolgende maanden terugdacht aan de beslissingen die ik die dag had genomen, kwam ik tot de interessante conclusie dat ik dezelfde fout nog altijd maakte – niet in mijn vliegtuig, maar met het team waaraan ik op mijn werk geacht werd leiding te geven. Ik durf zelfs te zeggen dat de bijna dodelijke vergissing die ik in de cockpit beging in de meeste organisaties dagelijks wordt gemaakt.

Net als een vliegtuig is een organisatie uitgerust met sensoren – niet lampjes en metertjes, maar mensen die voor die organisatie rollen vervullen en zich namens de organisatie bewust zijn van de realiteit. Het komt maar al te vaak voor dat een van die ‘sensoren’ beschikt over belangrijke informatie die wordt genegeerd en dus niet verwerkt. Een individu merkt iets belangrijks op, maar verder ziet niemand het. Bovendien ontbreken de kanalen om zijn inzicht te vertalen in een betekenisvolle verandering. Zo worden de lampjes die ons binnen de organisatie waarschuwen voor een laag laadvermogen maar al te vaak weggestemd.

Dankzij ons vermogen om de werkelijkheid te zien, horen en voelen worden onze organisaties zich bewust van zaken in hun omgeving waarop ze moeten reageren. Wij mensen zijn allemaal anders: we hebben verschillende talenten, achtergronden, kennisgebieden, rollen en ga zo maar door. We nemen dus allemaal andere dingen waar. De aanwezigheid van verschillende mensen staat garant voor verschillende perspectieven. Toch worden in de meeste teams kritische gezichtspunten genegeerd of weggewuifd omdat ze niet worden gedeeld door de leider of de meerderheid. Zelfs als het onze bedoeling is om het anders te doen, staat ons vaak geen manier ter beschikking om verschillende perspectieven te integreren en vallen we terug op het standpunt van de leider of de meerderheid. Dan stemmen we iemand weg die misschien informatie bezit die we nodig hebben om op koers te blijven of vooruitgang te boeken.

Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in de manier waarop we ons organiseren, hoe we samenwerken als we een gemeenschappelijk doel hebben. Voordat ik mijn eigen bedrijf startte, raakte ik vaak gefrustreerd als ik aanvoelde dat bepaalde zaken niet goed werkten of konden worden verbeterd, om vervolgens te merken dat ik met dat inzicht niet veel kon tenzij ik heldhaftig weerstand bood aan bureaucratie en politieke spelletjes en eindeloze, stroeve vergaderingen bijwoonde. Het ging me niet om het klagen; ik wilde helpen. Ik wilde zaken die ik waarnam significant verbeteren, maar stuitte bij mijn pogingen telkens op lastige obstakels. Ik ontdekte al snel dat ik het wel op mijn buik kon schrijven als de baas mijn frustratie niet deelde en ik hem niet snel aan mijn zijde kon krijgen. De informatie waarvan ik me bewust was, zou dan niet veel impact hebben. Ik bleef zitten met mijn informatie over een laag laadvermogen, en de organisatie had een probleem.

Het menselijke vermogen om dissonantie op te merken en het potentieel voor verandering te zien is een van onze bijzonderste vaardigheden; het is de basis voor de rusteloze creatieve geest die nooit helemaal tevreden is en ons altijd naar meer laat streven dan we hebben, zijn en doen. Als we gefrustreerd raken over een systeem dat niet functioneert, een fout die telkens wordt herhaald of een inefficiënt, onpraktisch proces, belanden we in de kloof tussen hoe de dingen zijn en hoe ze zouden kunnen zijn. Ik noem dat ‘spanning’, omdat het vaak zo wordt ervaren, maar ik gebruik dat woord niet in een negatieve betekenis. We zouden kunnen spreken van een probleem dat moet worden opgelost of een mogelijkheid om ons te verbeteren. Maar in beide gevallen projecteren we dan onze behoefte om te labelen op wat ik spanning noem, de perceptie van een specifieke kloof tussen de huidige werkelijkheid en een vermoed potentieel.

Net als in een (‘gespannen’) elastiekje schuilt er een enorme hoeveelheid energie in die situatie, energie die kan worden aangewend om de organisatie in de richting van het potentieel te trekken, maar alleen als we die effectief kunnen aanwenden. Maar hoeveel bedrijven bestaan er waarvan je kunt zeggen dat ze in staat zijn om de spanning die door mensen binnen de organisatie wordt waargenomen snel en betrouwbaar te vertalen in betekenisvolle verandering? Zoals Dave Packard, de medeoprichter van HP, ooit zei: ‘Er gaan meer bedrijven aan indigestie ten onder dan aan verhongering.’1 Organisaties nemen veel meer informatie op dan ze effectief kunnen verwerken. Maar denk eens aan de waarde die zou kunnen worden gecreëerd als onze sensoren het vermogen hadden om werkprocessen, verwachtingen en zelfs de structuur van de organisatie dynamisch te updaten op grond van de spanningen die zich voordoen bij de uitvoer van het werk. En dat allemaal zonder de normale gang van zaken te onderbreken of te dwarsbomen. Het lijkt veel gevraagd, maar ik heb met eigen ogen gezien wat er in een organisatie kan gebeuren als ze over systemen beschikt die dat kunnen doen, systemen die veranderingen inluiden die veel verder gaan dan de creatie van een betere werkomgeving en effectievere processen. Dit alles kan leiden tot een veel diepere transformatie als de krachten van de evolutie op de hele organisatie worden losgelaten.

Evolutie is misschien geen dagelijks gespreksthema in de zakenwereld, maar het heeft het ongeëvenaarde vermogen om verfijnde systemen in het leven te roepen die gedijen bij complexiteit. Anders gezegd: geen ontwerper is zo intelligent als de evolutie. Zoals de econoom Eric D. Beinhocker schrijft: ‘We zijn geneigd alleen in een biologische context over evolutie na te denken, maar moderne theorieën zien evolutie als een veel algemener verschijnsel. Evolutie is een algoritme, een overal toepasbare formule voor innovatie die met behulp van een specifiek proces van vallen en opstaan nieuwe ontwerpen voortbrengt en ingewikkelde problemen kan oplossen.’2 Markten, legt Beinhocker uit, zijn bijzonder dynamisch, maar de ‘harde waarheid’ is dat dat niet geldt voor het overgrote merendeel van de bedrijven. Organisaties zijn vaak amper in staat te evolueren en zich aan te passen. Ze zijn onderhevig aan de evolutionaire processen die zich op marktniveau voordoen en kunnen op grond van die ontwikkelingen voortbestaan of ten onder gaan. Behalve op het meest oppervlakkige niveau zijn maar heel weinig bedrijven flexibel genoeg om zelf aanpassingen te doen als de noodzaak zich voordoet.

Hoe kunnen we zorgen dat een bedrijf niet alleen is geëvolueerd, maar ook blijft evolueren? Hoe kunnen we een bedrijf transformeren tot een evolutionair organisme dat voelt en leert, integreert en zich aanpast? Beinhocker: ‘De sleutel tot een betere aanpak is dat je de evolutie naar binnen haalt en binnen de vier muren van het bedrijf stappen blijft zetten op het gebied van differentiatie, selectie en amplificatie.’3 Dat kan bijvoorbeeld heel krachtig gebeuren door het enorme waarnemend vermogen van het menselijk bewustzijn waarover een organisatie beschikt te bundelen. Elke spanning die mensen waarnemen, is een signaal dat ons vertelt hoe de organisatie zich kan ontwikkelen om haar doelstellingen gerichter na te streven. Als die spanningen (of althans het gedeelte daarvan dat betrekking heeft op het werk van de organisatie) snel en effectief kunnen worden verwerkt, plukt de organisatie de vruchten van een toegenomen vermogen om voortdurend en dynamisch te evolueren.

Dat is een intrigerende gedachte, maar het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Moderne organisaties zijn simpelweg niet toegerust op snelle evolutie op basis van de input van talloze sensoren. Ze zijn vaak gebaseerd op een blauwdruk die in het begin van de twintigste eeuw tot volle wasdom kwam en sindsdien amper is veranderd. Het paradigma van het industriële tijdperk draait om een principe dat ik ‘voorspellen en beheersen’ noem; deze bedrijven streven met behulp van planning vooraf, centrale regie en vermijding van afwijkingen van de norm naar stabiliteit en succes. De benadering van voorspellen en beheersen kan de bedrijfsstructuur niet voortdurend evolueren op grond van werkelijke spanningen zoals die door echte mensen zijn opgepikt, maar richt zich op het ontwerp van een ‘perfect’ systeem zonder spanningen (een systeem dat moet worden gereorganiseerd zodra de leiding inziet dat haar creatie toch niet volmaakt was).

Dit model werkte prima in het relatief eenvoudige en statische klimaat van de periode waarin het ontstond: het industriële tijdperk. Het was een flinke sprong voorwaarts ten opzichte van eerdere benaderingen en maakte significante vooruitgang mogelijk op het gebied van coördinatie en productie. Maar in de hedendaagse postindustriële wereld worden organisaties met imposante nieuwe uitdagingen geconfronteerd: toegenomen complexiteit, grotere transparantie en interconnectiviteit, kortere productiecycli, instabiliteit op het gebied van de economie en het milieu en de eis om een positievere invloed te hebben op de wereld. Zelfs als leiders een nieuwe aanpak omarmen, levert het fundament van de moderne organisatie (voorspel en beheers) niet de flexibiliteit die nodig is binnen een landschap van razendsnelle veranderingen en dynamische complexiteit. Bovendien slaat binnen de structuur van de moderne organisatie zelden de vonk van passie en creativiteit over op het personeel. De hedendaagse organisatie is kortom hard op weg om te verouderen.

Nu de veranderingen elkaar in onze chaotische wereldeconomie in steeds hoger tempo opvolgen, zien bedrijven zich genoodzaakt zich steeds sneller aan te passen. Tijdens het World Business Forum in New York zei managementexpert Gary Hamel onlangs: ‘De turbulentie in de wereld neemt in hoger tempo toe dan het aanpassingsvermogen van organisaties. Onze bedrijven zijn niet voor dergelijke veranderingen toegerust.’4

In de eerste jaren waarin ik voor organisaties werkte, ben ik daar door schade en schande achter gekomen. Met de meeste spanningen die mensen voelden, onder wie ik, gebeurde niets. Spanningen worden nu eenmaal niet erkend als voor de organisatie potentieel nuttige middelen. Zodra ik inzag dat mijn baas niet in staat was om gebruik te maken van mijn menselijke vermogen om waar te nemen en passend te reageren, maakte ik de enige logische keuze: ik werd zelf baas. Dan zou ik iets met mijn waarnemingen kunnen doen. Toch? Maar nee, er was altijd wel een hogere baas die als rem fungeerde. Nadat ik enige tijd de ladder van het bedrijfsleven had beklommen, drong het tot me door dat ik de vrijheid om te reageren op waargenomen spanningen alleen kon verwerven als ik het systeem achter me liet en mijn eigen bedrijf zou opzetten.

Dus dat deed ik. En ik vond het heerlijk. Tot ook dat weer overging omdat ik ontdekte dat ik zelfs als CEO van mijn eigen bedrijf met beperkingen te maken kreeg. De organisatiestructuur en het managementsysteem vormden een constante rem op mijn vermogen om te verwerken wat ik waarnam en ook het aantal uren in een dag was een beperking. Ik kreeg met zoveel complexiteit te maken dat de organisatie nog niet eens alle spanningen te lijf kon gaan die ik zelf waarnam. En dat was nog niet eens het ergst.

Nog pijnlijker was het besef dat ik precies het soort systeem had gebouwd waaraan ik al die jaren had willen ontsnappen. Iedereen die voor me werkte, bevond zich in de positie waarin ik had verkeerd. Mijn organisatie was niet veel beter in staat om hun waarnemingen te gebruiken dan andere bedrijven. Ik probeerde de beste leider te zijn die ik kon zijn door mensen verantwoordelijk te maken, empathisch naar hun behoeften te luisteren en mezelf te ontwikkelen en bewust op te stellen als een dienende leider. Maar ondanks al mijn goede bedoelingen stuitte ik telkens op een onzichtbare barrière. De onderliggende structuren, systemen en cultuur van een modern bedrijf zijn niet toegerust op de snelle informatieverwerking die nodig is om de krachten van alle menselijke waarnemers effectief aan te wenden. Dat kon ik niet veranderen, wat ik als leider ook deed. En dus ging ik op zoek naar een betere manier.

•••

Een upgrade van het besturingssysteem

Ik ben bepaald niet de eerste die op de beperkingen van de traditionele bedrijfsstructuur en de behoefte aan een andere aanpak wijst. Er zijn de afgelopen decennia in talloze boeken, artikelen en lezingen ideeën uiteengezet over organisatievormen die zich aan de conventionele normen onttrekken. Hoewel al die schrijvers en pioniers een eigen focus hadden, zijn er ook gemeenschappelijke factoren in hun denkwerk te ontwaren. Ze leggen de nadruk op aanpassingsvermogen en flexibiliteit, op een bredere oriëntatie op de stakeholders, op het werken met onzekerheid, op nieuwe manieren om de betrokkenheid van de werknemers te inspireren, op meer systematische benaderingen, enzovoort. Met hun kijk op de zaak bieden al deze schrijvers ons een blik op wat misschien een coherent nieuw paradigma is dat zich vormt aan de randen van de hedendaagse praktijk van het bedrijfsleven.

Maar ondanks de kracht van deze uit een nieuw paradigma voortvloeiende ideeën en technieken is er vrijwel altijd een groot obstakel dat hun uitvoering in de weg staat: als ze worden toegepast binnen een organisatiesysteem met een conventionele structuur botsen twee paradigma’s op elkaar. Op zijn best zijn de nieuwe technieken als de moderne aanbouw bij een klassiek gebouw en zijn ze van invloed op slechts één aspect van de organisatie terwijl ze blijvend conflicteren met andere systemen. Zo kan een fantastische nieuwe vergadertechniek het betreffende team krachtiger maken, maar worden de leden buiten de context van het team nog altijd geremd door de heersende bedrijfscultuur. In het ergste geval worden de antilichamen van het bedrijf geactiveerd om de aanbouw af te wijzen als een Fremdkörper dat niet past bij het heersende beeld van hoe een organisatie zou moeten worden gestructureerd en gerund. In beide gevallen realiseert de nieuwe techniek niet haar volledige veelbelovende potentieel en komt van een paradigmaverschuiving in het systeem van de organisatie weinig of niets terecht.

Dit is een uitdaging voor iedereen die baanbrekende ideeën en technieken wil toepassen op conventionele systemen. Hoe kunnen we bepaalde aspecten van onze manier van organiseren laten evolueren als de ingevoerde vernieuwingen botsen met het oudere, nog altijd heersende paradigma? Alles wat ik heb meegemaakt, wijst op dezelfde conclusie: om een organisatie werkelijk te transformeren moeten we verder gaan dan de toevoeging van een aantal oppervlakkige aanpassingen en ons focussen op upgrades van de fundamentele aspecten van de manier waarop organisaties functioneren. Denk aan de manier waarop macht en autoriteit formeel worden gedefinieerd en uitgeoefend, hoe organisaties in elkaar zitten en de manier waarop we vaststellen wie wat kan verwachten en van wie, of wie welke beslissingen kan nemen en binnen welke beperkingen. Als we op dat niveau zaken veranderen, brengen we in feite een nieuw organisatorisch besturingssysteem aan en herdefiniëren we de manier waarop de organisatie functioneert zodat we verder kunnen gaan dan veranderingen aanbrengen aan een systeem dat zich feitelijk verzet tegen het proces van verandering.

Als je oud genoeg bent om je de tijd te herinneren waarin de meeste pc’s gebruikmaakten van MS-DOS, denk dan eens aan de enorme sprong die de komst van een besturingssysteem als Windows opleverde, of de overstap van de oude Apple II naar de Macintosh. We konden ons in de jaren tachtig amper voorstellen dat ons zwarte scherm met blokken groene tekst in een oogwenk plaats zou maken voor een interactieve, zichzelf verversende, gebruikersvriendelijke grafische interface die is verbonden met een wereldwijd virtueel netwerk dat ons voortdurend toegang geeft tot vrijwel alle op de wereld beschikbare informatie, en dat je daarvoor niet meer nodig hebt dan een apparaatje dat in je broekzak past.

Ondanks de ingrijpende verbeteringen van een goed besturingssysteem kunnen we dat systeem gemakkelijk negeren en voor lief nemen; het is een onderliggend en vaak onzichtbaar platform, al vormt het alles wat erbovenop wordt gebouwd. Het besturingssysteem van je computer definieert de ruimte waarin alles gebeurt en de regels waar alles en iedereen zich aan te houden heeft. Het definieert de structuur van het hele systeem, hoe verschillende processen communiceren en samenwerken, hoe macht tussen applicaties wordt verdeeld, enzovoort.

Ook het besturingssysteem dat de grondslag vormt van een organisatie is zomaar over het hoofd te zien. Toch vormt het de basis waarop we al onze zakelijke processen (de apps van de organisatie) bouwen en geeft het vorm aan de menselijke cultuur binnen de organisatie. Misschien juist omdat het moderne besturingssysteem (top-down, gebaseerd op voorspellen en beheersen en met een sterke CEO aan het hoofd) zo onzichtbaar is, hebben we er nog niet al te veel robuuste alternatieven voor of significante verbeteringen in gezien. Als we dat systeem onbewust als onze enige optie aanvaarden, kunnen we niet veel meer doen dan een aantal fundamentele zwaktes bestrijden door er nieuwe processen op te plakken of de cultuur organisatiebreed te verbeteren. Maar net zoals de meeste huidige softwareapplicaties het op MS-DOS niet goed zouden doen, werken ook de nieuwe processen, technieken en culturele aanpassingen die we willen invoeren niet als het besturingssysteem op een ouder paradigma berust.

Tijdens mijn speurtocht naar betere manieren om samen te werken ging ik me uiteindelijk toeleggen op de fundamentele ‘sociale technologie’ van onze organisatievormen. Na talloze jaren experimenteren in verschillende organisaties leidden mijn inspanningen en die van anderen uiteindelijk tot het ontstaan van een uitgebreid en gedetailleerd uitgewerkt nieuw besturingssysteem. We noemden het holacracy, een term waarvan ik de herkomst later in dit boek zal uitleggen. Wat is holacracy? In essentie is het een nieuwe sociale technologie voor het leiden en opereren van een organisatie, die wordt gedefinieerd door regels die sterk afwijken van de regels die voor conventioneel geleide organisaties gelden. Holacracy bevat de volgende elementen:

• een grondwet die de spelregels uiteenzet en bevoegdheden herverdeelt;

• een nieuwe manier om een organisatie te structuren en de rollen en gezagssferen binnen die organisatie te definiëren;

• een uniek besluitvormingsproces om die rollen en bevoegdheden te updaten;

• een overlegproces om teams op één lijn te houden en gezamenlijk dingen aan te pakken.

•••

Terwijl ik dit schrijf, stuurt holacracy wereldwijd al honderden organisaties van alle soorten en maten, inclusief HolacracyOne, waar ik dagelijks werk (en een koekje van eigen deeg eet).

In de volgende hoofdstukken zal ik uitleggen hoe holacracy macht distribueert en hoe dat zich vertaalt in een nieuwe organisatiestructuur. In het tweede deel van dit boek laat ik jullie kennismaken met de manier waarop het besturingssysteem werkt: de structuren, processen en systemen. Die hoofdstukken zijn niet bedoeld om je te leren hoe je holacracy in je eigen bedrijf kunt invoeren. Je moet ze meer zien als een op ervaringen gebaseerde workshop waar je met behulp van verschillende scenario’s en simulaties een idee kunt krijgen hoe het is om te werken in een door holacracy gedreven werkomgeving. In deel drie geef ik adviezen en richtlijnen over de beste manier om wat je in dit boek hebt geleerd te implementeren en je te vertellen wat je kunt verwachten als je dat doet.

Ik zal voortdurend proberen over te brengen hoe holacracy er in de praktijk uitziet en hoe het voelt door verhalen en ervaringen te delen die ik hoor van mensen die al werkzaam zijn in holacratisch ingerichte organisaties. Dat is mijn poging om het belangrijkste probleem te lijf te gaan dat ik bij het schrijven van dit boek op mijn weg vind: holacracy is bovenal een praktijkervaring en niet een theorie, idee of filosofie. Het is altijd lastig om een praktijkervaring ten volle te begrijpen zonder die te ondervinden. Holacracy is in de praktijk ontstaan. Met vallen en opstaan, door te evolueren en aan te passen en voortdurend te experimenteren, allemaal in een poging meer creatief vermogen te genereren waarmee bedrijven hun doelstellingen tot uiting kunnen brengen. Het feit dat holacracy niet is ontwikkeld door mensen die er eens voor gingen zitten om op basis van bepaalde ideeën en principes een systeem te bedenken, maakt het nog moeilijker om er met woorden en concepten een indruk van te geven. Als ik nu het eindresultaat bekijk, constateer ik dat de principes die ik aanreik concepten zijn die achteraf tot stand zijn gekomen als het organische resultaat van onze experimenten.

Ik hoop dat mijn lezers dit boek niet zullen zien als een set ideeën, principes of filosofieën, maar als een gids voor een nieuwe praktijkervaring die je misschien zelf ook zult kiezen als het beter voor jou en je bedrijf werkt dan het model dat je momenteel hanteert. Want holacracy komt pas werkelijk tot leven in het dagelijkse werk, bij het vertalen van spanningen in significante veranderingen die de doelstellingen van het bedrijf beter tot hun recht laten komen. Ik hoop met dit boek op zijn minst een bescheiden indruk te geven van holacracy als praktijkervaring, en een voorproefje van wat er allemaal mogelijk wordt als je in een door holacracy gestuurde organisatie werkt.

•••

1 David Packard, The hp Way: How Bill and I Built Our Company (New York: HarperBusiness, 2006), p. 142.

2 Eric Beinhocker, The Origin of Wealth: The Radical Remaking of Economics and What It Means for Business and Society (Harvard Business Review Press, 2007), p. 12.

3 Ibid., p. 334.

4 Gary Hamel, speech tijdens het World Business Forum, 2009. Geciteerd in Seth Kahan, ‘Time for Management 2.0’, Fast Company, 6 oktober 2009, www.fastcompany.com/blog/seth-kahan/leading-change/hamel-hypercritical-change-points-radical-changes-required-management.

2 | Loslaten van autoriteit

•••

•••

‘Een goede grondwet is oneindig veel beter dan de beste despoot.’

Thomas Babington Macaulay, Milton

•••

‘Onderzoek toont aan dat elke keer dat een stad qua grootte verdubbelt de vernieuwing en productiviteit per ingezetene met vijftien procent toenemen. Maar als bedrijven groeien, dalen de vernieuwing en productiviteit per werknemer.’

De man die me dit fascinerende feitje vertelde, had kort, zwart haar. Hij benaderde me vlak nadat ik een paar jaar geleden tijdens een congres een presentatie had gegeven. De meeste aanwezigen droegen zakelijke kleding. Hij droeg een spijkerbroek en T-shirt, maar zijn aura van beheerste gedrevenheid was in tegenspraak met zijn informele outfit.

Hij vervolgde: ‘Ik ben geïnteresseerd in de creatie van organisaties die meer op steden lijken en minder op bureaucratische bedrijven.’

De man bleef me nog zeker tien minuten met allerlei vragen bestoken. Hij vroeg onder meer of ik dacht dat zijn ideaal met holacracy te verwezenlijken zou zijn. Ik zei dat ik dacht van wel. ‘Wat is het grootste bedrijf waarmee je hebt gewerkt?’ vroeg hij. ‘Hoeveel bedrijven gebruiken je aanpak?’ Ik deed mijn best om zijn vragen zo goed mogelijk te beantwoorden, maar hield een oog op de klok gericht omdat ik te laat dreigde te komen voor mijn volgende sessie. Toen ik me door de gang haastte, bedacht ik dat ik niet eens zijn naam had gevraagd, of waar zijn passie en belangstelling voor het thema vandaan kwamen.

Toen ik later die dag plaatsnam om naar de keynote speech te luisteren, zag ik de man met wie ik eerder had gesproken tot mijn verbazing het podium beklimmen. Hij werd met groot enthousiasme begroet. Mijn ondervrager was Tony Hsieh, de niet met pretenties behepte CEO van de online winkel Zappos, schrijver van Delivering Happiness en een van de meest vernieuwende visionairs uit de hedendaagse zakenwereld.

Later tijdens de conferentie kregen Tony en ik de kans uitgebreider van gedachten te wisselen. Hij vertelde me wat hij wilde bereiken. ‘Zappos groeit,’ zei hij. ‘We hebben inmiddels vijftienhonderd mensen in dienst en we moeten onze schaal vergroten zonder onze ondernemerscultuur te verliezen of vast te lopen in bureaucratie. Vandaar dat ik op zoek ben naar een manier om Zappos meer als een stad te runnen.’

‘Ja!’ riep ik uit, blij als ik was dat ik iemand had ontmoet die mijn interesse voor dit probleem deelde. We spraken over het verschil tussen de bureaucratische organisatie van een bedrijf en de zelforganisatie van de bewoners van een stad. In een stedelijke omgeving delen de mensen ruimte en middelen. Ze hebben begrip voor territoriale begrenzingen en verantwoordelijkheden. Er zijn uiteraard wetten en instanties om naleving van die wetten af te dwingen, maar er zijn geen bazen die de bewoners voortdurend vertellen wat ze moeten doen. Als de bewoners van onze steden voor elk besluit dat ze namen op toestemming van een baas moesten wachten, zou de stad snel vastlopen. In onze bedrijven hanteren we echter een heel ander principe.

•••

Hoe distribueer je bevoegdheden?

Hsiehs analogie leidde hem tot dezelfde vraag waarmee ik me geconfronteerd zag op zoek naar een nieuw, wendbaar en op nieuwe impulsen reagerend besturingssysteem: hoe bouw je een organisatie die tot effectieve zelforganisatie in staat is?

Een andere metafoor die illustreert wat ik in organisaties wil bereiken, is er een die we allemaal goed kennen: het menselijk lichaam. Ons wonderbaarlijke lichaam functioneert efficiënt en effectief, niet dankzij een top-down bevelsstructuur, maar met behulp van een gedistribueerd systeem: een netwerk van autonome, zelforganiserende eenheden die zich overal in het lichaam bevinden. Alle eenheden – cellen, organen en orgaansystemen – kunnen berichten ontvangen en interpreteren en output genereren. Ze hebben allemaal een taak en de autonomie om te organiseren hoe ze die uitvoeren.

Denk eens aan de hoeveelheid informatie die je lichaam van moment tot moment moet verwerken. Dat is heel bijzonder. Kunnen we ons voorstellen dat het lichaam zou functioneren als alle informatie aan de top werd verwerkt, in het bewuste brein? Stel je eens voor dat je witte bloedlichaampjes als ze een ziekte waarnamen informatie naar je bewuste brein moesten sturen en wachten op het bevel om antistoffen aan te maken. Of dat je bijnieren als ze waarnamen dat je op gevaar reageerde op de opdracht moesten wachten om adrenaline aan te maken om je de energie te geven om te vechten of te vluchten. Daar zou weinig goeds uit voortkomen. Toch wordt alom aangenomen dat onze organisaties zo kunnen functioneren.

Vooruitstrevende hedendaagse denkers op het gebied van bedrijfscultuur zijn zich goed bewust van de problemen die inherent zijn aan het paradigma waarin top-down wordt gedacht en dat is gebaseerd op een model van voorspellen en beheersen. Ze zien de beperkingen van dat paradigma en ondervinden er de ongezonde gevolgen van. Maar wat moeten nobele leiders met goede bedoelingen doen? Vaak proberen ze anderen verantwoordelijkheden en macht te geven, zoals goede ouders met hun kinderen doen. De overheersende gedachte is vandaag de dag dat je organisaties sterker maakt door ze te laten runnen door hoogontwikkelde, verstandige, bewuste leiders die zich als goede ouders gedragen.

Het probleem met die benadering werd helder verwoord in een toneelstuk dat ik een paar jaar geleden zag van de hand van Barry Oshry, een van mijn favoriete schrijvers over de zakenwereld. Het was een briljant drama over organisaties, dat een scène bevatte die me aansprak. Een geliefde leider is net ontslagen en iemand uit zijn team, die het vertrek van zijn baas betreurt, spreekt een collega aan met de woorden: ‘Wie zal ons nu empoweren?’

Ik vond de bedoelde ironie in die uitspraak even schrijnend als verhelderend. Want het is kenmerkend voor een slachtoffer om behoefte te hebben aan een ander die hem kracht geeft. Ook brachten deze woorden een vervelend neveneffect aan het licht van het werk van leiders met goede bedoelingen. Door anderen kracht te geven in een bedrijfsstructuur die mensen juist per definitie hun kracht ontneemt, dringen ze anderen paradoxaal genoeg de slachtofferrol op.

Want hoe graag de beste leiders van tegenwoordig anderen ook macht en een stem willen geven, de formele machtsstructuur in de meeste moderne bedrijven heeft veel weg van een dictatuur. Zoals een cliënt van ons zei: ‘Mijn medeoprichter en ik hebben altijd de behoefte gehad een egalitair bedrijf te runnen. De gedachte was: een voor allen, allen voor een. Maar als je kijkt naar de bedrijfsstructuur en hoe het hele proces in elkaar zat, moet je constateren dat we toch gewoon bezig waren het bedrijf te runnen volgens een klassiek organisatieschema en dat iedereen verslag uitbracht aan mij. We beschikten niet over processen die de mogelijkheid van een andere benadering mogelijk maakten, althans niet zodanig dat we erop konden vertrouwen dat het systeem zou functioneren.’

Deze afhankelijkheid van een CEO beperkt het vermogen om alle spanningen die binnen een organisatie worden waargenomen openbaar te maken en creëert een mogelijk obstakel voor het vermogen van de organisatie om zichzelf te managen. Gary Hamel zegt daarover: ‘Geef iemand het gezag van een vorst en je komt vroeger of later vorstelijk in de problemen.’ Hamel stelt ook dat in de meeste gevallen ‘de krachtigste managers mensen zijn die ver uit de buurt blijven van wat zich aan de frontlinie afspeelt. Beslissingen die op de top van de Olympus worden genomen, blijken in het veld maar al te vaak onuitvoerbaar.’5

Een vriend vertelde me een verhaal dat dit punt illustreert. Een fabriek had niet lang geleden een nieuwe CEO aangesteld. De nieuwe leider wilde graag het goede voorbeeld geven en ging op een dag de werkvloer op. Hij zag mensen die druk bezig waren op hun werkplek terwijl een ander rustig tegen een muur geleund stond toe te kijken. De CEO liep naar die man toe en zei: ‘Jij daar, hoeveel verdien je?’ ‘Twee- of driehonderd dollar per week,’ antwoordde de man licht verbouwereerd. De CEO haalde zijn portefeuille tevoorschijn en gaf hem zeshonderd dollar. ‘Dit is twee weken salaris. Je bent ontslagen.’ Terwijl de man zich naar de uitgang haastte, sprak de CEO de anderen toe: ‘Zo doen we het hier dus niet. We blijven aan het werk!’ Op de terugweg naar zijn kantoor bleef hij staan om een van de verbijsterde werknemers te vragen wat de man eigenlijk deed in het bedrijf. Het antwoord: ‘Dat was de pizzakoerier.’

Dit is een grappig voorbeeld, maar meestal zijn de gevolgen van autocratische macht allesbehalve grappig, vooral als die macht wordt uitgeoefend op het domein van een ander. Dan worden spanningen in het leven geroepen die met geen mogelijkheid effectief kunnen worden verwerkt.