Scrum verovert in rap tempo de wereld als dé slimme en innovatieve methode om met teams aan projecten te werken. Marketeers, ambtenaren, productontwikkelaars, zorgverleners, ingenieurs, leraren – ze gebruiken allemaal Scrum om sneller resultaat te boeken. Maar wat maakt deze eigenlijk verrassend simpele aanpak zo aantrekkelijk?

Scrum in actie legt precies uit hoe Scrum werkt en geeft antwoord op alle praktische vragen. Het boek barst van de aansprekende cases en praktijkvoorbeelden. Die maken zichtbaar hoe dankzij Scrum op een radicaal andere manier en met meer plezier wordt samengewerkt.

Dit unieke boek over Scrum is geschikt voor alle sectoren – bedrijfsleven, overheid, onderwijs en maatschappelijke organisaties – en is zelf ook scrummend tot stand gekomen. Maar liefst zeven auteurs schreven mee aan dit boek. Stuk voor stuk ervaren scrumcoaches die samen het collectief NovaScrum vormen.

Een voorwoord van de bedenker van Scrum, Jeff Sutherland, en bijdragen van Scrum-ambassadeurs prof. Betteke van Ruler en prof. Rini van Solingen maken dit boek compleet. Laat je inspireren en ontdek hoe je samen met je team grenzen verlegt.

Petra de Boer, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peters, Mariëlle Roozemond, Willy Wijnands

SCRUM IN ACTIE

Maak van elk project een succes

Met een voorwoord van Jeff Sutherland, grondlegger van Scrum en bijdragen van Betteke van Ruler en Rini van Solingen

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

Wij geloven in Scrum!

Wij geloven in een wereld die altijd in beweging is. Een wereld waar organisaties overleven die meebewegen zonder hun koers uit het oog te verliezen. Organisaties waar dingen gemaakt worden die zinvol zijn en gebruikt worden.

Wij geloven in organisaties waar de koers gekoppeld is aan de uitvoering. Waar de uitvoerders gemotiveerd zijn om mooie resultaten op te leveren en waar oplevering leidt tot werkplezier en aanpassingsvermogen.

Wij geloven in teams die zichzelf organiseren en motiveren. Teams die niet in het diepe worden gegooid, maar houvast hebben om zelfredzaam te zijn. Met teamspelers die met gezamenlijke focus werken aan een gezamenlijk resultaat.

Wij geloven dat kortcyclisch werken past bij de menselijke natuur en dat Scrum op dit moment de beste manier is om dit voor elkaar te krijgen.

Wij geloven in mensen. Mensen die voldoende uitgedaagd worden, die hun schaarse tijd optimaal inzetten en die genieten van hun werk.

Daar zetten wij ons voor in.

Gidion, Maarten, Mariëlle, Martin, Nienke, Petra & Willy

Voorwoord Dr. Jeff Sutherland 

grondlegger van Scrum en CEO van Scrum Inc.

In 1983 vertrok ik bij de Colorado University of Medicine om Vice President Advanced Systems te worden bij een bank in Noord-Amerika met meer dan 150 filialen. Een aantal dingen viel mij direct op: projecten waren altijd te laat klaar, het management was altijd nerveus en klanten waren altijd ontevreden. Ik vroeg de CEO om mij verantwoordelijk te maken voor het slechtst presterende bedrijfsonderdeel. Ik paste strategieën toe die ik had geleerd in mijn tijd als militair piloot en als onderzoeker op de universiteit. Binnen zes maanden was de afdeling het best presterende onderdeel van de bank geworden. Tien jaar en vele bedrijven later formaliseerde ik deze manier van werken en noemde het Scrum. In 1995 vroeg ik Ken Schwaber me te helpen bij het wereldwijd uitrollen van Scrum als vervanger voor traditioneel projectmanagement.

Bij de bank vroeg ik me af: Waarom is iedereen toch zo lang bezig is met het maken van plannen die niet werken? Waarom worden mensen overspoeld met overbodige documentatie, grafieken en rapporten? Waarom overschrijden de meeste projecten hun deadlines en budgetten? Als onderzoeker was het voor mij klip en klaar dat de traditionele benadering fundamentele barsten vertoonde en dat een nieuwe aanpak nodig was: Scrum. Ik werd geïnspireerd door werkwijzen die niet gestoeld waren op plannen, maar op het inspelen op veranderende omstandigheden. Ik had hier ervaring mee als piloot in de Vietnamoorlog en door het bestuderen van productontwikkeling bij bedrijven zoals Toyota.

Ik zocht naar een manier om Scrum verder te formaliseren en ontwikkelde een raamwerk dat ik direct toepaste op mijn werk bij Easel Corporation: softwareontwikkeling. En het werkt nog steeds. Dankzij zijn flexibiliteit, snelheid, klantgerichtheid en resultaatgedrevenheid is Scrum de afgelopen twintig jaar de voorkeursaanpak geworden in de software-industrie. Amazon, Apple, Google en Facebook kunnen niet meer zonder. Een wereld met software die niet met behulp van Scrum is ontwikkeld, is dan ook moeilijk meer voor te stellen.

De verwondering die ik voelde toen ik Scrum ontwikkelde bleef echter. Ook buiten de softwareontwikkeling zag ik dat veel organisaties nog steeds druk waren met het maken van uitgebreide projectplannen die niet werkten en met het produceren van grote hoeveelheden overbodig papier. En dat terwijl de wereld steeds sneller verandert en de druk op individuen en organisaties om te presteren steeds groter wordt.

Scrum was nooit alleen bedoeld als werkwijze voor het ontwikkelen van software; er zijn veel meer toepassingsgebieden. Daarom is het belangrijk dat ook organisaties buiten de hightech in de gaten krijgen waarom je zoveel gedaan kunt krijgen met Scrum. Dit was de belangrijkste reden voor het schrijven van mijn nieuwe boek Scrum. Tweemaal zoveel doen in de helft van de tijd (2014). Hierin vind je scrumcases van de FBI, het Amerikaanse leger en gezondheidsinstellingen.

Het is geweldig om te zien dat ook in Nederland een groep pioniers bezig is met Scrum buiten de IT. De auteurs van dit boek delen mijn verwondering over de rigide projectwerkwijzen en de dwangmatige beheersmechanismen die managers nodig denken te hebben om voorspelbare resultaten op te leveren. Mechanismen die uiteindelijk leiden tot precies het tegenovergestelde. Zij hebben hun verbazing omgezet in een call for action: laten we projecten succesvoller maken met Scrum!

Wat ik zo goed vind aan de verhalen in dit boek is dat ze zichtbaar maken hoe je snel kunt starten met Scrum in allerlei omgevingen. Sterker nog, zelfs dit boek is scrummend tot stand gekomen. Natuurlijk zijn er praktische zaken waar je op moet letten, en daar is ook aandacht voor. Stel je tijdens het lezen van dit boek voor hoe je de huidige werkwijze van je team of organisatie kunt transformeren met Scrum. Laat je inspireren door de ervaringen van de auteurs die al scrummend op de werkvloer stonden. Je zult net zo verbaasd zijn als ik over de mogelijkheden.

Inleiding

Scrum is een manier van werken die de productiviteit van teams enorm verhoogt. Daarnaast laat je in Scrum overbodige controle en papierwerk los en krijgen mensen meer houvast in de uitvoering. Hierdoor worden teams niet alleen steeds beter, maar werken ze ook met meer plezier en focus. Organisaties die werken met Scrum worden stap voor stap daadkrachtiger en vergroten hun aanpassingsvermogen, zonder dat daar direct ingrijpende structuurveranderingen voor nodig zijn. Door gewoon te beginnen en met één scrumteam aan de slag te gaan.

Dat een nieuwe aanpak nodig is, is overduidelijk. We stoppen te veel tijd in het maken van plannen, terwijl de wereld om ons heen in hoog tempo verandert. We moeten toe naar minder plannen en meer inspelen op verandering. Organisaties die dat niet doen, missen de boot. De beheersmaatschappij is failliet. Dat vraagt om meer dynamische werkwijzen en andere vormen van projectmanagement. Om voorop te blijven lopen, om strakke deadlines te halen, om energieslurpende projecten en processen echt eens anders aan te pakken.

De laatste jaren zien steeds meer organisaties de kracht van Scrum. De auteurs van dit boek zijn pioniers in de verbreding van Scrum en actief als scrumcoach in allerlei sectoren en vakgebieden. Op zoek naar inspirerende vakliteratuur kwamen ze er al snel achter dat de meeste boeken over Scrum focussen op IT. Wat Scrum zou kunnen betekenen voor organisaties en teams in andere sectoren kwam nog onvoldoende naar voren.

Betteke van Ruler gaf met haar boek Reflectieve Communicatie Scrum (2013) de voorzet voor het beschrijven van een bredere toepassing van Scrum. Toen enkele ervaren scrumcoaches hierover in 2014 met Betteke spraken, ontstond het idee om de theorie en praktijk van Scrum buiten de softwareontwikkeling te bundelen in een nieuw boek. Ze richtten NovaScrum op, met als gezamenlijke missie: Scrum toegankelijk maken voor elke organisatie.

Maar eerst nog even terug naar de oorsprong van Scrum.

De ontstaansgeschiedenis van Scrum

Scrum is ontstaan uit de verwondering van een wetenschapper, Jeff Sutherland, die per ongeluk in het bedrijfsleven terechtkwam. Hij verbaasde zich over de moeite die bedrijven hebben om snel resultaten te leveren en te ontdekken welk soort software goed aansluit bij de behoefte van de markt. Langzaam maar zeker weefden zijn inzichten zich tot een nieuwe aanpak, die radicaal verschilde van de traditionele projectmanagementmethoden.

Samen met Ken Schwaber ontwikkelde Sutherland in de jaren negentig een vaste set instructies die teams houvast biedt om effectief aan de slag te gaan. Zij werden geïnspireerd door een artikel uit Harvard Business Review van Takeuchi en Nonaka, ‘The New New Product Development Game’ (1986). Hierin stond beschreven hoe de meest effectieve teams in de wereld werkten. De Japanners gebruikten de rugbyterm ‘scrum’ als metafoor voor een team dat vanuit de gezamenlijke kracht van alle teamleden het maximale bereikt.

Scrum won in het daaropvolgende decennium snel aan populariteit. Ook andere softwareontwikkelaars kwamen met nieuwe werkwijzen als reactie op de klassieke planningsmethoden, die als traag en bureaucratisch werden ervaren en te weinig ruimte boden voor creativiteit. In 2001 troffen zij elkaar en schreven in een dag het ‘Agile Manifesto’, waarbij agile staat voor behendig of lenig. De vier centrale uitgangspunten van dat manifest zijn ook op Scrum van toepassing:

Mensen en hun onderlinge interactie zijn belangrijker dan processen en hulpmiddelen.

Werkende producten zijn belangrijker dan allesomvattende documentatie.

Samenwerking met de klant is belangrijker dan onderhandeling over het contract.

Inspelen op verandering is belangrijker dan het volgen van een plan.

Scrum voor alle markten en sectoren

In de IT-sector is Scrum intussen de norm. Daarbuiten is de aanpak nog veel minder bekend. Ten onrechte, want Scrum is een manier van werken die voor elke organisatie en in elk team winst kan opleveren. Wij ervaren dit in onze praktijk als scrumcoaches bij bedrijven, overheden, onderwijs- en zorginstellingen en verenigingen. En zelfs thuis blijkt Scrum plezierig effectief.

Dit boek illustreert de scrumpraktijk aan de hand van uiteenlopende cases en laat zien wat je met Scrum kunt bereiken, of je nu een coalitieprogramma wil smeden, een marketingcampagne moet optuigen of een nieuw bedrijf gaat lanceren. Het boek is bovendien een praktijkgids voor iedereen die Scrum zelf wil toepassen, in zijn team, zijn bedrijf of samen met externe projectpartners of toeleveranciers. Het boek is bedoeld voor iedereen die overweegt om te gaan scrummen en voor mensen met scrumervaring die nieuwsgierig zijn naar de praktijk van anderen.

De basis

Scrum is geen ‘rocket science’; de basisingrediënten kun je op de achterkant van een bierviltje optekenen. In hoofdstuk 1 lichten we de basis toe in een fictieve case. Vervolgens nemen we je stap voor stap mee in het proces en leggen uit hoe Scrum precies werkt en waarom. Dit doen we aan de hand van een aantal basisprincipes waarop de methodiek is gebaseerd:

Gedetailleerde planningen zijn alleen effectief voor de korte termijn.

Projecten worden opgesplitst in korte sprints, waarin je waardevolle tussenproducten voor de klant oplevert.

Het team dat het werk uitvoert, plant en organiseert het werk zelf en beschikt over alle professionele disciplines om de klus te klaren.

Het team maakt zichtbaar waaraan gewerkt wordt en wat de voortgang is.

Klanten en stakeholders geven regelmatig feedback op de tussenproducten, zodat er een beter eindresultaat ontstaat.

Het team neemt op gezette tijden met elkaar door of het de werkwijze kan verbeteren, waardoor het steeds effectiever gaat werken.

De intensieve samenwerking, de zelforganisatie, de feedback en de snelle resultaten zorgen bijna onvermijdelijk voor meer plezier in het werk.

Zoals gezegd klinkt dat bijna kinderlijk eenvoudig. Mensen die voor het eerst over Scrum horen, roepen vaak dat ze dit eigenlijk allemaal al doen. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. De effectiviteit van Scrum staat of valt met de uitvoering. Ervaren scrummers weten inmiddels dat het er niet om gaat of je scrumt, maar hoe goed je scrumt. Daarmee kun je het verschil maken.

Scrum buiten de IT staat nog in de kinderschoenen. In onze dagelijkse praktijk komen we regelmatig zaken tegen die toch net iets anders werken dan in de klassieke softwarescrum. Deze aandachtspunten zijn juist voor de brede toepassing van Scrum onmisbaar en we hebben ze meegenomen bij het schrijven van dit boek. Lees mee en ontdek hoe je met Scrum jouw team en organisatie kunt verbeteren.

Heb ik Scrum nodig?

Beantwoord de volgende vragen om te testen of je toe bent aan Scrum!

Mijn projecten zijn altijd op tijd klaar.

Ja.

Soms.

Bijna nooit.

Mijn projecten lopen nooit door elkaar.

Ja, dat klopt, ik kan me telkens focussen op één project.

Nee, ik moet mijn tijd en aandacht verdelen maar kan nog wel overzicht bewaren.

Nee, het loopt door elkaar en het werk voelt erg gefragmenteerd aan. Ik zit in de projectencarrousel!

Mijn organisatie is gewend om in projecten te denken/werken.

Ja.

We zijn bezig om meer projectmatig te gaan werken.

We willen projectmatig gaan werken maar zijn hier nog niet op ingericht.

Mijn collega’s zijn gemotiveerd.

Ja.

Soms.

Bijna nooit.

We leveren altijd precies op wat de klanten of stakeholders van ons vragen.

Ja.

Dingen moeten vaak opnieuw; dit kost veel extra energie .

Stakeholders/klanten zijn lang niet altijd tevreden over wat we opleveren.

Collega’s/medewerkers wisselen veel kennis en kunde uit.

Ja, we leren veel van elkaar en benutten elkaars kennis en kunde.

Soms.

Veel te weinig.

We doen altijd de belangrijkste dingen eerst en laten ons niet afleiden door bijzaken.

Ja, wij pakken de belangrijkste zaken altijd eerst aan.

Soms.

Veel collega’s zijn bezig met dingen waarvan ik me afvraag of ze wel echt belangrijk zijn.

Stakeholders zijn actief betrokken bij ons proces.

Ja, we hebben meerdere momenten waarop stakeholders feedback geven en hun wensen aangeven.

We doen altijd een inventarisatierondje vooraf en we leveren aan het eind op.

De stakeholders worden nauwelijks bij het proces betrokken.

Wij zijn flexibel en kunnen ons snel aanpassen aan veranderingen in de behoefte van de klant of in onze omgeving.

Ja, als er iets verandert, kunnen wij op zeer korte termijn aanpassingen doen zonder dat het veel problemen oplevert.

We kunnen aanpassingen doen, maar daar is vaak veel kunst- en vliegwerk voor nodig. Soms moeten we zelfs vergevorderde projecten opnieuw doen.

We werken volgens een planning die onderweg moeilijk aan te passen is.

Onze huidige werkwijze levert veel werkplezier op voor het hele team.

Ja.

Soms.

Bijna nooit.

Tel de punten (1-2-3) bij elkaar op:

10-11: Toepassen van Scrum is voor jullie een leuk extraatje.

12-21: Scrum versnelt jullie projecten en verbetert de werksfeer en scherpte binnen de organisatie.

21-30: Scrum kan helpen om je organisatie te behoeden voor een tragisch einde.

Hoofdstuk 1

Hoe werkt Scrum?

“Scrum lijkt bedrieglijk eenvoudig. Maar achter de simpele rollen, ceremonies en lijsten schuilt een wezenlijk andere manier van werken.”

Tegen het eind van de nieuwjaarsborrel schiet de directeur me nog even aan: ‘Leuk feestje, complimenten. En nu op naar het grote jubileumfeest.’ Ik voelde de bui al hangen. We bestaan komend voorjaar tien jaar en dat moet natuurlijk gevierd worden. Als communicatiemanager krijg ik dit soort klussen meestal op mijn bord. Zo’n feest is typisch een project dat iedereen belangrijk vindt, maar waar niemand tijd voor heeft, tot het feest zelf. En dan is de afdeling communicatie gevloerd.

Als de directeur in gesprek raakt met een andere collega komt Peter aanlopen, een nieuw gezicht op de afdeling.

‘Wat doet die frons op je voorhoofd?’ vraagt hij, terwijl hij nog net twee cocktails van het dienblad grist. ‘Het is toch een mooi feestje?’

Ik leg uit dat ik in mijn hoofd alweer met het volgende festijn bezig ben. Inclusief eindeloze vergaderingen, megalomane ideeën, gepasseerde deadlines en smalende collega’s die vinden dat hier nooit iets kan.

‘Heb je wel eens gescrumd?’ vraagt Peter.

Zo begint ons illustratieve Scrum-verhaal. De basis van Scrum is niet ingewikkeld. In dit hoofdstuk leggen we uit hoe Scrum werkt. We nemen je eerst verder mee in de fictieve case die voor velen herkenbaar is: de organisatie van een groot bedrijfsfeest. Je maakt kennis met de toepassing van Scrum en aan het eind van het hoofdstuk zetten we de begrippen allemaal nog een keer op een rij. Het gebruik van de originele Engelse scrumterminologie is bewust, omdat deze al in heel veel organisaties gangbaar is. Een vertaling zou alleen maar voor verwarring zorgen. Goede en eenduidige communicatie binnen organisaties en met opdrachtgevers is juist een van de sleutels voor succesvolle projecten.

Wat is Scrum?

Peter licht toe: ‘Scrum is een manier om projecten aan te pakken. Het gaat uit van een fundamenteel andere visie op teamwork, waardoor veel traditionele projectvalkuilen zoals jij die noemt worden omzeild. Ik heb in mijn vorige baan veel met Scrum gewerkt.’

Hij gaat verder: ‘Iedereen kent het: enorme projectteams die na maanden werk halve producten opleveren waar niemand meer op zit te wachten. Wij deden precies het omgekeerde. We knipten de klus op in stukjes en maakten iedere keer kleine onderdelen af. Dat doe je in sprints: relatief korte tijdsperiodes van een dag tot twee weken, waarin we onderdelen van het project realiseerden en opleverden. Klanten zagen veel sneller resultaat en wij kregen direct feedback. Hierdoor konden we veel beter inspelen op klantwensen. Het was echt leuk werken. En ik was niet de enige die dat vond.’

Peter legt uit dat Scrum meer is dan een visie alleen. Het is een heel praktische werkwijze om met een toegewijd team productief samen te werken. ‘De kern van Scrum is eenvoudig en bestaat uit rollen, ceremonies en lijsten. Er zijn duidelijke rollen, zodat iedereen weet waar hij aan toe is, vaste ceremonies waarin het team samenkomt, en een paar handige lijstjes die uitgebreide plannen vervangen. Het is wel belangrijk om deze goed te begrijpen en de onderdelen op de juiste manier in te zetten. Alleen als je dat doet, kun je het Scrum noemen. Een beetje Scrum bestaat niet.’

Rollen, ceremonies en lijsten

Peter neemt de tijd om de basis van Scrum toe te lichten: drie rollen, vier ceremonies en vier lijsten. Scrum kent drie duidelijk onderscheidende rollen. Je vormt een scrumteam met mensen die samen het leeuwendeel van de klus kunnen klaren. Het team bestaat gemiddeld uit zeven mensen, plus of min twee, vaak uit verschillende disciplines. Het team is zelforganiserend. Dat betekent dat de teamleden met elkaar bepalen hoe ze de opdracht willen uitvoeren en het werk onderling verdelen. Een scrumteam heeft dan ook geen projectmanager meer.

Ik kijk Peter vragend aan: ‘Geen projectmanager? Maar hoe weet iedereen dan wat er moet gebeuren?’

Peter antwoordt dat Scrum naast het scrumteam twee heel belangrijke nieuwe rollen heeft: de product owner en de scrum master. ‘De product owner is de gedelegeerde opdrachtgever voor het project. Hij of zij inventariseert de wensen van de – interne of externe – klant en vertaalt deze in een duidelijke opdracht aan het team. Hij bewaakt de opdracht, de prioriteiten en de randvoorwaarden en hakt waar nodig knopen door. Hij is, zoals zijn naam al zegt, eigenaar van het product, oftewel van de inhoud. En dan is er nog de scrum master, de facilitator van het scrumteam. De scrum master begeleidt het team zodat het proces goed verloopt. Hij is dus verantwoordelijk voor de kwaliteit van het proces: dat de juiste stappen worden gezet door het team, dat ceremonies op de juiste manier en op het juiste moment plaatsvinden.’

‘Ceremonies?’ roep ik. ‘Nu wordt het wel heel plechtig!’

Peter grinnikt: ‘Het heeft wel iets ritueels, ja.’

Scrumceremonies zijn vier telkens terugkerende teambijeenkomsten. De doorlooptijd van het project wordt verdeeld in even grote tijdvakken: sprints. Elke nieuwe sprint begint met een sprintplanning, waarin het team bepaalt hoe het de belangrijkste doelen voor deze sprint kan realiseren. Peter: ‘Gedurende de sprint houd je regelmatig stand-ups. Dat zijn korte tussentijdse besprekingen van maximaal een kwartier, waarin de teamleden elkaar vertellen wat de voortgang is van de taken. Staand, dat houdt de vaart erin en voorkomt dat mensen achterover gaan leunen.’ Aan het eind van iedere sprint presenteert het team alles wat in deze sprint is gemaakt aan de opdrachtgever. Dit is de review. Soms worden ook andere betrokkenen uitgenodigd, zoals collega’s, klanten of bestuurders. De vierde en laatste ceremonie is de retrospective. Hierin blik je met het team terug op het proces, zodat je de teamprestatie in de volgende sprint kunt verbeteren.

‘Toen ik in mijn vorige baan begon met Scrum, hebben we wel een scrumcoach gevraagd de teams tijdens de eerste sprints te begeleiden,’ vertelt Peter. ‘De basis van Scrum is eenvoudig, maar het goed toepassen in de praktijk is een ambacht waarbij coaching meer dan handig is. De scrumcoach heeft toen direct mij en een aantal enthousiaste collega’s opgeleid tot scrum master’.

En dan zijn we bij het laatste onmisbare scrumonderdeel, de lijsten. ‘De vier lijsten van Scrum zijn eigenlijk niets anders dan visuele hulpmiddelen,’ zegt Peter. ‘In Scrum geef je de lijsten weer op flipovers met post-its, die zichtbaar maken waar het team aan werkt. De eerste lijst is de product backlog, het overzicht met alle eisen en wensen voor het hele project. Met Scrum hoef je geen uitgebreid langetermijnplan meer te schrijven, maar inventariseert de product owner de losse onderdelen die voor dit project moeten worden uitgewerkt. Voor ieder onderdeel wordt een aparte post-it op de product backlog geplakt: de backlog-items.’

Peter vertelt verder over de andere lijsten: ‘Aan het begin van iedere sprint selecteert het team samen met de product owner de items van de product backlog die het team deze sprint gaat realiseren. Deze post-its verhuizen naar de tweede lijst: de sprint backlog. Vervolgens wordt voor ieder item op de derde lijst een definition of done geschreven, de eisen waaraan een item moet voldoen bij de oplevering. De definition of done geeft antwoord op de vraag: wat is er aan het eind van sprint precies gerealiseerd en hoe ziet dat eruit? Door dit met het team te formuleren ontstaat een gedeeld beeld van wat je aan het einde van deze sprint precies gaat opleveren. Op deze lijst bestaat ook nog een uitbreiding: de definition of fun, een lijst met voorwaarden om het werken in de Scrum leuk te maken en te houden, maar daarover straks meer. De vierde lijst is de bekendste: het scrumbord, een flipovervel met de kolommen “to do”, “busy” en “done”. Op het scrumbord komen de afzonderlijke taken die de teamleden moeten uitvoeren om het beoogde resultaat van de sprint te realiseren.

Zoals je ziet zijn de ingrediënten eigenlijk heel simpel. Geen rocket science,’ lacht Peter. ‘Maar schijn bedriegt. Achter de simpele rollen, ceremonies en lijsten schuilt een wezenlijk andere manier van werken. Het samenspel hiervan maakt dat het werkt.’

Wie neemt welke rol?

Mij duizelt het inmiddels, maar de energie van Peter werkt aanstekelijk. ‘Zo’n jubileum, kunnen we dat ook scrummen?’ vraag ik.

Peter grinnikt: ‘Ik ben een enorme feestganger, maar de organisatie laat ik liever aan anderen over. Maar ik heb wel net een training voor scrum master afgerond. Ik wil mijn vaardigheden best loslaten op de feestcommissie en jullie helpen om met Scrum te werken. Dan bewaak ik het proces, maar niet de planning of het resultaat, dat doet het team zelf. En dan ben jij geen projectmanager, maar gewoon een van de leden van het team.’

Een zelforganiserend projectteam. Dat klinkt mij als muziek in de oren…

Diezelfde week schuif ik aan bij het directieoverleg, met Peter in mijn kielzog. De directie kijkt ons eerst wat glazig aan, maar zodra het ‘Scrum’-woord gevallen is, blijkt iedereen het weleens te hebben gehoord. ‘Meer werk in minder tijd,’ roept de directeur, ‘dat is een experiment waard.’

Peter legt uit dat als we met Scrum gaan werken de leden van het projectteam wel scrumtijd moeten vrijhouden. En dat hun managers daarmee akkoord moeten gaan. Vervolgens vraagt hij wie van de directieleden zich opwerpt om ervoor te zorgen dat de wensen van de feestgangers goed in de gaten worden gehouden.

Olivier, de commercieel directeur, vindt het jubileum een uitgelezen kans om elkaar beter te leren kennen en samen leuke dingen te doen. ‘En ik wil ook aan onze klanten laten zien dat we al tien jaar bestaan,’ zegt hij.

Ik zie mijn kans schoon: ‘Dan wil jij zeker wel product owner zijn.’