Een must read voor CEO’s, ondernemers en beleidsmakers die niet alleen de noodzaak voor verandering zien, maar ook aan de slag willen.

In een tijd waarin ontelbaar veel nieuwe mogelijkheden en kansen zich voordoen, is een nieuw soort business opgestaan: de exponentiële organisatie. Deze bedrijven zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Zij laten de traditionele lineaire bedrijven ver achter zich.

Salim Ismail, Yuri van Geest en Michael S. Malone onderzochten honderden startups en interviewden tientallen CEO’s van de snelst groeiende organisaties (zoals Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, Arianna Huffington en Chris Anderson). In dit boek brengen ze de ontwikkelingen op organisatorisch en technologisch gebied in kaart en ze presenteren een raamwerk van interne en externe factoren waarmee elke organisatie, of het nu om een start-up of een multinational gaat, een exponentiële organisatie kan worden.

‘De auteurs verbinden de wereld van innovatie met nieuwe creativiteit; ze verkennen deze nieuwe wereld en delen hun toolbox met ons.’ – Daan Roosegaarde, ondernemer en kunstenaar

‘Exponentiële organisaties is een uniek boek omdat het alle aspecten combineert. Het kijkt naar zowel interne als externe succesfactoren en weet deze te vertalen naar een praktisch raamwerk waarmee bestuurders, managers en consultants aan de slag kunnen.’ – Marco Derksen, Marketingfacts

SALIM ISMAIL
YURI VAN GEEST
MICHAEL S. MALONE

EXPONENTIËLE
ORGANISATIES

WAAROM NIEUWE ORGANISATIES
TIEN KEER BETER, SNELLER EN GOEDKOPER
ZIJN – EN HOE JIJ DAT OOK WORDT

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2014 ExOPartners LLC
© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact
Vertaling Tosca Weijers en Jonas de Vries
Oorspronkelijke titel Exponential Organizations
Oorspronkelijke uitgever Diversion Books
Omslagontwerp Adept Vormgeving
E-book: 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0856 9
D/2015/0108/558
NUR 800

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0833 0.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl
www.exponentialorgs.com

INHOUD

Voorwoord

Inleiding

DEEL 1: DE EXPONENTIËLE ORGANISATIE VERKENNEN

1. Verlicht door informatie

2. Het verhaal van twee bedrijven

3. De exponentiële organisatie

4. De exponentiële organisatie vanbinnen

5. Implicaties van exponentiële organisaties

DEEL 2: DE EXPONENTIËLE ORGANISATIE BOUWEN

6. Een ExO starten

7. ExO’s en bedrijven in het middensegment

8. ExO’s voor grote organisaties

9. Hoe grote bedrijven zich aanpassen

10. De exponentiële leidinggevende

Epiloog: een nieuwe cambrische explosie

Nawoord

Bijlage A: Wat is jouw exponentiële score?

Bijlage B: Bronnen en verdere inspiratie

Over de auteurs

Dankwoord

VOORWOORD

Welkom in een tijdperk van exponentiële veranderingen, de mooiste tijd om in te leven. In dit boek zal mijn collega en vriend Salim Ismail, een van de toonaangevende toekomstdenkers op het gebied van organisaties, die zijn theorieën ook zelf in praktijk brengt, je inzicht geven in de manier waarop deze nieuwe wereld eruit zal komen te zien – en hoe dat van invloed zal zijn op hoe je werkt en leeft. Salim heeft CEO’s en ondernemers gesproken die gebruikmaken van nieuwe externe omstandigheden en daarmee hun organisaties hebben doen groeien op een schaal en met een snelheid die die van andere doorsnee organisaties ver overstijgen. Maar belangrijker nog: hij heeft serieus nagedacht over en geanalyseerd hoe bestaande organisaties zouden moeten veranderen. En daarom kan ik geen beter boek aanbevelen bij de CEO’s en leidinggevenden die geïnteresseerd zijn in overleven in deze tijden van ontwrichtende veranderingen.

Het lijdt geen twijfel dat dit boek – getiteld Exponentiële organisaties. Waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn – en hoe jij dat ook wordt – zowel een leidraad als een overlevingsgids is voor de CEO, de ondernemer en bovenal de leidinggevende van de toekomst. Ik feliciteer je met de successen die je tot op heden in je loopbaan hebt ervaren, maar ik waarschuw je meteen dat die vaardigheden inmiddels verouderd zijn. De concepten in dit boek en de discussies die zij oproepen vormen de nieuwe lingua franca voor iedereen die concurrerend wil blijven en nog mee wil blijven doen. In de economie is er een nieuw institutioneel organisme ontstaan: de exponentiële organisatie. En als je je daar niet in verdiept, je daar niet op voorbereidt en er uiteindelijk zelf geen wordt, zul je er niet zonder kleurscheuren van afkomen.

Het concept van de exponentiële organisatie (ExO) kwam voor het eerst naar voren bij Singularity University (su), die ik in 2008 heb opgericht met de bekende futurist, auteur, ondernemer en latere directeur Kunstmatige Intelligentie bij Google, Ray Kurzweil. Ons doel was om een nieuw soort universiteit op te zetten waar het curriculum continu wordt vernieuwd. En daarom is de SU ook nooit officieel erkend – niet omdat wij dat niet belangrijk vonden, maar omdat het curriculum telkens zo snel veranderde. De SU zou zich uitsluitend richten op de exponentieel groeiende (of versnellende) technologieën, volgens de principes van de wet van Moore. Het ging om gebieden zoals de oneindige rekenkracht van computers, sensoren, netwerken, kunstmatige intelligentie, robotica, digitale productieprocessen, synthetische biologie, digitale geneeskunde en nanomaterialen. Onze studenten zouden vanwege deze opzet in de toekomst de beste ondernemers ter wereld worden, of leidinggevenden bij Fortune 500-bedrijven. Onze missie: mensen helpen om een positieve invloed te hebben op de levens van een miljard mensen.

Het idee voor de SU ontstond in september 2008 tijdens een zogenoemde Founding Conference in het Ames Research Center van nasa in Silicon Valley. Wat mij nog het meest bijstaat van die bijeenkomst, was een spontane speech van medeoprichter Larry Page van Google aan het eind van de eerste dag. Voor zo’n honderd aanwezigen hield hij een gepassioneerde toespraak waarin hij deze nieuwe universiteit opriep om zich te richten op de grootste problemen waar wij in deze wereld mee te maken hebben: ‘Ik gebruik nu een zeer simpele maatstaf: werken jullie aan iets wat de wereld kan veranderen? Ja of nee? Het antwoord van 99,99999 procent van de mensen is “nee”. Maar ik denk dat we mensen moeten opleiden in hoe zij de wereld kunnen veranderen. En het is overduidelijk dat we dat met technologieën kunnen doen. Dat hebben we in het verleden ook gezien, dat heeft gezorgd voor alle veranderingen.’

Een van de mensen in het publiek die naar Page luisterden, was Salim, die toen leidinggaf aan Brickhouse, Yahoos incubator van intrapreneurs. De boodschap sprak ook hem aan en binnen een paar weken voegde hij zich bij Singularity als medeoprichter en uitvoerend directeur van de universiteit. Salim, die al meerdere malen een nieuw bedrijf had opgezet, wist opnieuw de nodige crises te doorstaan, die zich nu eenmaal voordoen bij een jong bedrijf. Hij speelde een belangrijke rol bij de totstandkoming van het huidige succes van de SU. Maar belangrijker is dat Salim de verschillende gedachtestromingen en casestudy’s die aan de universiteit werden onderwezen samen wist te brengen tot één visie voor een nieuw soort bedrijf, een bedrijf dat functioneerde met een tien keer betere prijs-prestatieverhouding dan zo’n tien jaar geleden gebruikelijk was.

En het was mij een genoegen dat ik de kenmerken, concepten en handelwijzen van exponentiële organisaties in een raamwerk kon vatten en Salim, Yuri van Geest en Mike Malone kon bijstaan bij de ontwikkeling van dit boek. We hebben het grote geluk gehad dat wij samen studeerden en konden doorgronden hoe versnellende technologieën van invloed zijn op veranderingen in landen, in industrieën en bij de gehele mensheid, en dat wij nu Salims richtlijnen voor de exponentiële leidinggevende kunnen vastleggen. Delen van dit boek bouwen voort op mijn eigen boek, Abundance: The Future is Better than You Think (met coauteur Steven Kotler), dat aangeeft waar wij allemaal zouden kunnen eindigen. Maar het is grotendeels van toepassing op de bedrijven van dit moment en hoe zij de toekomst moeten benaderen.

Ook Salims coauteurs verdienen erkenning. Allereerst Yuri van Geest, die is afgestudeerd aan Singularity University en nu een van ’s werelds bekendste deskundigen op het gebied van mobiel internet is en zich vol enthousiasme verdiept in exponentiële technologieën en trends. Yuri heeft een achtergrond in organisatieontwerp en is al vanaf het eerste stadium bij het project betrokken. Dan Mike Malone, een doorgewinterde journalist op het gebied van hightech. Mike is niet alleen een van de beste verslaggevers op het gebied van technologie, hij is ook de uitvinder van twee invloedrijke organisatiemodellen die aan dit boek voorafgingen: de Virtual Corporation (samen met Bill Davidow) en de Protean Organization, ofwel de virtuele organisatie en de veranderlijke organisatie.

Salims visie op de exponentiële organisatie is een krachtige. Er zijn sterke krachten aan het werk in de wereld – exponentiële technologieën, de doe-het-zelfvernieuwer, crowdfunding, crowdsourcing en de opkomende markten –, die ons in staat zullen stellen om veel van de grootste uitdagingen aan te gaan. En bovendien zullen wij binnen twee à drie decennia kunnen voorzien in de behoeften van ieder mens op aarde. En deze zelfde krachten geven steeds kleinere teams de mogelijkheid om dingen te doen die voorheen alleen mogelijk waren met behulp van overheden en grote organisaties.

Binnen een jaar of vijf, zes zullen drie miljard nieuwe geesten onderdeel zijn van de wereldeconomie. De relevantie hiervan is tweeledig. Allereerst vertegenwoordigen deze drie miljard mensen een nieuwe bevolking van klanten die nog nooit iets hebben gekocht. En daardoor vertegenwoordigen zij een long tail van vele biljoenen dollars van toekomstige koopkracht. En als zij niet jouw directe klanten zijn, maak je dan geen zorgen; zeer waarschijnlijk zijn zij de klanten van jouw klanten. Ten tweede vormt de groep die ook wel de rising billion wordt genoemd, ofwel de opkomende markten, een nieuwe ondernemersklasse die beschikt over de jongste generatie internettechnologieën – alles van Google en kunstmatige intelligentie tot 3D-printen en synthetische biologie. Hierdoor zullen wij een explosie in de mate van innovatie zien, omdat miljoenen vernieuwers gaan experimenteren en hun producten en diensten gaan uploaden en nieuwe bedrijven zullen starten. Als je denkt dat innovatie de laatste jaren al heel snel is gegaan, laat me je hierbij dan vertellen dat dit nog maar het begin is.

Vandaag de dag is de enige constante factor verandering, en de snelheid van de veranderingen neemt toe. Je concurrent is niet langer die multinational aan de andere kant van de wereld, je concurrent is nu die jongen of meid in een garage in Silicon Valley of Bandra (Mumbai) die gebruikmaakt van de laatste online tools om zijn of haar nieuwste innovatie te ontwerpen en te printen via de cloud.

Maar de vraag blijft: hoe kun je al deze creatieve kracht inzetten? Hoe kun je een organisatie opbouwen die net zo snel, bedreven en innovatief is als de mensen die er deel van uitmaken? Hoe kun je concurreren in deze nieuwe wereld waarin alles steeds sneller gaat? Hoe richt je alles zo in dat je kunt opschalen?

Het antwoord is de exponentiële organisatie.

Je hebt niet veel keus, omdat in veel (en binnenkort in de meeste) bedrijfstakken die versnelling al plaatsvindt. Niet zo lang geleden ben ik begonnen met het doceren van een methode die ik zelf de zes d’s noem: Digitized (gedigitaliseerd), Deceptive (misleidend), Disruptive (ontwrichtend), Dematerialize (dematerialisatie), Demonetize (demonetisatie) en Democratize (democratiseren)

Elke technologie die gedigitaliseerd (digitized) wordt, gaat door een fase van misleidende (deceptive) groei. In de eerste fase van een exponentiële organisatie is een verdubbeling van kleine getallen (0,01, 0,02, 0,04, 0,08) vrijwel niets. Maar als eenmaal de ‘knie van de curve’ – het punt waarop de curve omhoogschiet – is bereikt, ben je nog maar tien verdubbelingen verwijderd van een toename van duizend keer, twintig verdubbelingen verwijderd van een miljoen keer en dertig verdubbelingen verwijderd van een miljard keer.

Een dergelijke snelle groei is gevat in de derde d, disruptive, ofwel ontwrichtend. En zoals je verderop in dit boek zult lezen, zal een technologie zodra deze eenmaal ontwrichtend is geworden ook zorgen voor dematerialisatie (dematerialize), wat betekent dat je niet langer fysiek rondloopt met apparaten als een gps, videocamera of flitser. Deze zijn namelijk allemaal verworden tot apps op je smartphone. En als dat eenmaal het geval is, zal het product of de dienst demonetiseren (demonetize). Dat houdt in dat Uber de taxibedrijven demonetiseert en Craigslist de advertenties in de krant demonetiseert (en daarmee meteen de ondergang inluidt van een heleboel kranten).

De laatste stap in dit proces is democratisering (democratization). Dertig jaar geleden moest je als je een miljard mensen wilde bereiken Coca-Cola of ge heten, met werknemers in meer dan honderd landen. Nu kun je als jonge gast in een garage een app uploaden naar een aantal belangrijke platforms. Jouw vermogen om de mensheid te raken is gedemocratiseerd.

Wat Salim en zijn teamleden aan de frontlinie hebben geconstateerd – en waarin je inzicht zult krijgen als je dit boek leest – is dat geen enkel commercieel bedrijf en geen enkele overheidsinstelling of non-profitorganisatie in de huidige vorm de snelheid kan bijhouden die zal worden bepaald door deze zes d’s. Je hebt daarvoor iets geheel nieuws nodig – een nieuwe visie op organisaties die net zo technologisch slim, flexibel en omvattend is (en dan heb ik het niet alleen over werknemers, maar over miljarden mensen in grote sociale netwerken) als de nieuwe wereld waarin zij moeten functioneren – en uiteindelijk ook transformeren.

Die visie is de exponentiële organisatie.

Peter H. Diamandis
Oprichter en voorzitter van X Prize Foundation
Mede-oprichter en bestuursvoorzitter van Singularity University Santa Monica
25 augustus 2014

INLEIDING

HET IRIDIUM-MOMENT

Aan het eind van de jaren tachtig van de vorige eeuw richtte Motorola Inc. een bedrijf op met de naam Iridium. Toentertijd werd dit algemeen geprezen als een stap vooruit in de nog jonge mobieletelefoonindustrie. Motorola herkende, eerder dan wie ook, dat hoewel dure oplossingen voor mobiele telefonie in verstedelijkte gebieden vrij gemakkelijk waren door te voeren dankzij de hoge bevolkingsdichtheid, er eigenlijk geen vergelijkbare oplossing was voor gebieden buiten de grote steden, en al helemaal niet voor het platteland. Een berekening overtuigde Motorola ervan dat de kosten van zendmasten – ongeveer honderdduizend dollar per stuk, waarin niet de beperkingen van het radiospectrum waren opgenomen en ook niet de aanzienlijke kosten van het produceren van grote handsets – te hoog zouden zijn om het merendeel van alle gebieden dekking te bieden.

Maar algauw diende zich een geheel nieuwe en tegelijkertijd winstgevender oplossing aan: een constellatie van 77 satellieten (Iridium heeft atoomnummer 77) die de gehele aarde vanaf een lage baan zou kunnen beslaan en mobiele telefonie voor één prijs, onafhankelijk van de locatie, zou kunnen aanbieden. Motorola kwam tot de conclusie dat als slechts een miljoen mensen in diverse ontwikkelingslanden drieduizend dollar voor een satelliettelefoon zouden betalen, plus nog eens vijf dollar per getelefoneerde minuut, het satellietnetwerk al snel winstgevend zou zijn. Inmiddels weten we natuurlijk allemaal dat Iridium jammerlijk faalde en dat het de investeerders uiteindelijk meer dan vijf miljard heeft gekost. Dit satellietsysteem was eigenlijk al ten dode opgeschreven voordat het ook maar van start ging; het was namelijk een van de meest dramatische slachtoffers van technologische innovatie. Er waren verschillende redenen voor het mislukken van Iridium. Al toen het bedrijf zijn satellieten de lucht in schoot, liepen de kosten van het installeren van zendmasten terug, werd de snelheid van netwerken vele malen groter en nam zowel de omvang als de prijs van handsets af. Maar we moeten wel eerlijk toegeven dat Iridium zeker niet het enige project is geweest waarbij verkeerde inschattingen zijn gemaakt. Concurrenten als Odyssey en Globalstar begingen beide dezelfde dramatische vergissing. Uiteindelijk ging meer dan tien miljard dollar aan investeringsgeld verloren, omdat men verkeerd had gegokt dat de technologische ontwikkelingen veel te langzaam zouden gaan om de marktvraag bij te houden.

Een reden voor dit debacle is volgens Dan Colussy, die in 2000 leidinggaf aan Iridiums overname, dat het bedrijf weigerde om zijn zakelijke aannames te herzien. ‘Het businessplan van Iridium werd in de twaalf jaar voordat het systeem operationeel werd nooit aangepast,’ zo herinnert hij zich. Dat is een zeer lange tijd; zo lang dat het bijna onmogelijk was om te voorspellen wat de situatie van digitale communicatie zou zijn tegen de tijd dat het gehele satellietsysteem operationeel zou zijn. En daarom noemen wij zo’n situatie nu een Iridium-moment: gebruikmaken van lineaire tools en trends uit het verleden om een versnellende toekomst te voorspellen.

Een ander zeer bekend Iridium-moment is de uitgebreid beschreven geschiedenis van Eastman Kodak, dat in 2012 failliet werd verklaard nadat het eerder de digitale camera had uitgevonden maar deze later weer afwees. Rond dezelfde tijd dat Kodak zijn deuren sloot, was de start-up Instagram zo’n drie jaar bezig en met slechts dertien werknemers werd het toen door Facebook gekocht voor 1 miljard dollar. (En ironisch genoeg vond dit allemaal plaats toen Kodak nog de eigenaar was van de patenten op digitale fotografie.)

De foute inschatting van Iridium en de historische verschuiving van Kodak naar Instagram waren geen op zichzelf staande gebeurtenissen. Amerikaanse bedrijven die genoteerd staan in de Fortune 500 ondervinden tegenwoordig niet alleen maar concurrentie uit China en India. Zoals Peter Diamandis heeft opgemerkt, komt de concurrentie nu steeds vaker van jongens die in hun garage een start-up beginnen en gebruikmaken van exponentieel groeiende technologieën. YouTube begon als een startup die was opgericht met eigen geld van Chad Hurley en werd later door Google voor 1,4 miljard dollar gekocht, en dat allemaal in minder dan achttien maanden tijd. Groupon groeide van helemaal niets uit naar een waarde van 6 miljard dollar in minder dan twee jaar. Uber wordt geschat op 40 miljard dollar, tien keer de waarde die het twee jaar geleden nog had. Wat wij hier zien, is een nieuw soort organisatie die qua schaal en waarde groeit met een snelheid die nog nooit eerder is vertoond. De grafiek hieronder laat het versnellende metabolisme van de economie zien.

DEEL 1

DE EXPONENTIËLE ORGANISATIE VERKENNEN

In dit deel zullen we de typische kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkennen.

HOOFDSTUK 1

VERLICHT DOOR INFORMATIE

Het eerste Iridium-moment bracht de satellietindustrie enorm in verlegenheid, maar het zal je wellicht verrassen dat er veel vergelijkbare, maar minder breed uitgemeten Iridium-momenten in de wereld van de mobiele telefonie zijn geweest.

Zo adviseerde het bekende adviesbureau McKinsey & Company, omdat mobiele telefoons aan het begin van de jaren tachtig groot en onhandig waren, at&t om niet de markt voor mobiele telefonie te betreden, omdat zij voorspelden dat er in het jaar 2000 minder dan een miljoen mobiele telefoons in gebruik zouden zijn. Maar in werkelijkheid waren er in 2000 meer dan honderd miljoen mobiele telefoons. Niet alleen zaten ze er bij McKinsey met hun voorspelling 99 procent naast, hun aanbeveling zorgde er ook voor dat at&t de boot miste bij een van de grootste zakelijke kansen van onze moderne tijd.

En in 2009 voorspelde een ander groot marketingonderzoeksbureau, de Gartner Group, dat in 2012 Symbian het belangrijkste besturingssysteem voor mobiele apparaten zou zijn met een marktaandeel van 39 procent en tweehonderd miljoen verkochte exemplaren – een leidende positie waarvan Gartner voorspelde dat ze deze tot en met 2014 zouden behouden. Gartner voorspelde in hetzelfde rapport dat Android een marktaandeel van slechts 14,5 procent zou hebben.

De werkelijkheid? Symbian sloot zijn deuren aan het eind van 2012 nadat het in het vierde kwartaal slechts 2,2 miljoen exemplaren had verkocht. Android daarentegen is zelfs het besturingssysteem van de Apple iPhone voorbijgestreefd en domineert op dit moment de mobiele wereld, met meer dan een miljard verkochte exemplaren van het besturingssysteem in 2014.

Durfkapitalist Vinod Khosla deed een zeer verhelderend onderzoek waarin hij de voorspellingen die werden gedaan door analisten uit de wereld van de mobiele telefonie tussen 2000 en 2010 onderzocht. Hij deed onderzoek naar belangrijke onderzoeksbureaus zoals Gartner, Forrester, McKinsey en Jupiter om te zien wat hun voorspellingen waren ten aanzien van de groei van mobiele telefonie voor een periode van tien jaar, verdeeld in segmenten van telkens twee jaar.

Khosla’s onderzoek toonde aan dat in 2002 de deskundigen gemiddeld een groei van 16 procent per jaar voorspelden. Maar in werkelijkheid kende de bedrijfstak in 2004 al een groei van 100 procent. In 2004 lagen hun gemeenschappelijke voorspellingen rond een toename van 14 procent, maar in 2006 was er wederom een groei van 100 procent. In 2006 voorspelden de analisten dat de verkopen met slechts 12 procent zouden stijgen, maar in werkelijkheid verdubbelden deze wederom. Ondanks hun drie eerdere, zeer opmerkelijke missers, voorspelden dezelfde deskundigen in 2008 een bescheiden groei van 10 procent, maar in werkelijkheid vond er wederom een verdubbeling plaats. Het is heel lastig voor te stellen dat iemand ernaast kan zitten met een factor tien, en toch waren dit de deskundigen uit de mobiele telefonie waarop bedrijven en overheden in de hele wereld vertrouwden voor hun strategische planningen voor de lange termijn. De uitdrukking ‘er helemaal naast zitten’ is in dit geval nog veel te mild.

Wat deze verkeerde inschattingen zo waardevol maakt voor ons doel, is dat op elk punt van exponentiële groei in de mobiele telefonie gedurende de laatste tien jaar ’s werelds beste voorspellers juist een lineaire verandering voorspelden. Ook dit kunnen wij scharen onder het Iridium-denken.

Khosla’s onderzoek was met name zo boeiend en waardevol omdat hij ook aantoonde dat zulke foute voorspellingen niet alleen voorkwamen in de wereld van de mobiele telefonie, maar tevens in de olie-industrie en een heleboel andere sectoren. Het lijkt erop dat wanneer er exponentiële groei aan de gang is, de deskundigen altijd een lineaire groei voorspelden, ondanks het overduidelijke bewijs van het tegendeel.

Brough Turner, een bekende ondernemer op het gebied van voip en mobiele telefonie, heeft sinds 1990 al verschillende bedrijven in deze industrie opgebouwd. Hij heeft sinds het begin van de jaren negentig de voorspellingen altijd scherp in de gaten gehouden en onderschrijft de analyse van Khosla. In een recent gesprek met Salim vertelde Turner dat hoewel de afhankelijke voorspellingen altijd offensief waren, de deskundigen vrijwel onvermijdelijk een terugval verwachtten na de eerste achttien tot vierentwintig maanden. Maar niettemin, zo vertelde hij, hielden dezelfde groeicijfers zo’n twintig jaar aan. David Frigstad, CEO van onderzoeksbureau Frost & Sullivan, legt een deel van het probleem als volgt uit: ‘Het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. Als je ook maar één stap mist, zit je er zo 50 procent naast!’

Een laatste voorbeeld moet ons punt echt duidelijk maken. In 1990 werd het Human Genome Project (menselijkgenoomproject) opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project vijftien jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. In 1997, halverwege het voorspelde tijdpad, was slechts 1 procent van het menselijk genoom in kaart gebracht. Iedere deskundige noemde het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer er in zeven jaar slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het hele genoom in kaart was gebracht. Craig Venter, een van de hoofdonderzoekers, kreeg telefoontjes van vrienden en collega’s die erop aandrongen om met het project te stoppen om hem verdere vernedering te besparen. Hij herinnert zich nog goed dat ze zeiden: ‘Red je carrière. Geef het geld gewoon terug.’

Maar toen Ray Kurzweil naar zijn visie werd gevraagd, zag hij helemaal niet dat ‘zich een ramp voltrok’. Zo zei hij: ‘Eén procent betekent dat we halverwege zijn.’ Wat Kurzweil wel zag, en verder helemaal niemand, was dat de hoeveelheid van het in kaart gebrachte genoom elk jaar verdubbelde. En 1 procent zeven keer verdubbelen is 100 procent. Kurzweils rekensommetje bleek correct en het project werd dan ook in 2001 afgerond, eerder dan gepland en binnen het budget. De zogenaamde deskundigen zaten er met hun einddatum 696 jaar naast.

Maar wat is hier nu aan de hand? Hoe kunnen intelligente en doorgewinterde analisten, ondernemers en investeerders het toch elke keer zo mis hebben? En niet een heel klein beetje mis, maar er gewoon 99 procent naast zitten? Als al deze voorspellingen er gewoon een heel klein beetje naast zouden hebben gezeten, zou je altijd nog kunnen zeggen dat ze gebaseerd waren op slechte gegevens, of dat eventueel incompetentie een rol speelde. Maar dergelijke grote fouten zijn vrijwel altijd te wijten aan een geheel verkeerde interpretatie van de regels die de aard van de markt definiëren. Ze komen voort uit een vertrouwen op een paradigma dat heel goed functioneerde, tot het moment dat het dat niet meer deed, waardoor het opeens, en vaak ook onverklaarbaar, gedateerd werd. Maar als er een nieuw paradigma is dat een centrale rol in onze moderne economie inneemt, een dat zal definiëren hoe wij leven en werken, wat is dat dan?

Het antwoord ligt besloten in de verhalen die wij in de inleiding van dit boek hebben verteld. Denk bijvoorbeeld aan Eastman Kodak. Was de teloorgang gewoon een geval van een bedrijf dat ooit heel groot was en nu zelfgenoegzaam was geworden en niet meer wist te innoveren, zoals toentertijd verondersteld werd door de media? Of speelde hier iets veel groters?

Denk eens terug, als je oud genoeg bent, aan de tijd dat we nog met filmrolletjes werkten. Elke foto kostte een klein bedrag. De kosten van het filmrolletje, de kosten van het filmrolletje opsturen of zelf wegbrengen en de kosten van het ontwikkelen van dat rolletje – en uiteindelijk kostte het, alles meegerekend, ongeveer een dollar per foto. Fotografie was gebaseerd op een model van schaarste en wij bewaarden en beheerden onze foto’s en filmrolletjes zeer zorgvuldig om ervoor te zorgen dat er geen foto’s verloren gingen.

Met de opkomst van digitale fotografie gebeurde er iets belangrijks, iets revolutionairs zelfs. De marginale kosten van het nemen van een extra foto werden niet alleen minder, zoals het geval zou zijn bij een lineaire verbetering van de technologie – nee, deze kosten liepen terug naar helemaal niets. Het maakte niet uit of je vijf foto’s nam of vijfhonderd, de kosten waren hetzelfde. En uiteindelijk werd ook het opslaan van de foto’s zelf gratis.

En dat was niet de enige technologische sprong vooruit. Wanneer je deze digitale foto’s eenmaal had, kon je daar bewerkingen op loslaten in de vorm van gezichtsherkenning, kunstmatige intelligentie, sociale technologieën, filteren, bewerken en het toepassen van algoritmen. Nu kan iedereen met zeer weinig deskundigheid een fototovenaar worden zoals Edward Weston of Ansel Adams. Je kon digitale foto’s ook vele malen sneller en gemakkelijker manipuleren, verplaatsen en kopiëren – en daarmee werd je niet alleen een uitgever, maar ook een nieuwsbureau. En al deze dingen kon je doen met een camera die een fractie kostte van de traditionele analoge versies die hij verving, en die ook nog eens veel compacter was. Wat er gebeurde in de wereld van de fotografie was meer dan een sterke verbetering. En het was ook meer dan slechts een enkele evolutionaire sprong. Eastman Kodak had misschien nog concurrerend kunnen blijven als dat de enige uitdaging was geweest. Maar Kodak (en Polaroid en andere grote spelers) werd getroffen door een revolutionaire technologische verandering die vanuit meerdere richtingen een bedreiging vormde: camera’s, film, verwerking, distributie, de detailhandel, marketing, verpakking, opslag en uiteindelijk en doorslaggevend een radicale verandering van de perceptie in de markt.

Dat is precies de definitie van een paradigmaverschuiving. Er zit een belangrijke en fundamentele les in elk van deze verhalen, en dat is dat een door digitale informatie gevoede omgeving fundamenteel ontwrichtende kansen oplevert.

Er vinden duizenden vergelijkbare ontwrichtingen plaats in de wereldeconomie, waarbij eenzelfde verregaande verschuiving plaatsvindt van een fysieke omgeving naar een op digitale informatie gebaseerde omgeving. Dat betekent dat in de kern van elk van deze ontwrichtingen, ofwel evolutionaire sprongen, een fundamentele verandering plaatsvindt in de functie van informatie: halfgeleiderchips die de functie van het vastleggen, vertonen, opslaan en beheren van beeld aannemen, internet dat levering, distributie en detailhandelkanalen transformeert, en sociale netwerken en groupware die instellingen opnieuw inrichten. Alles tezamen wijst het erop dat wij richting een op informatie gebaseerd paradigma schuiven.

In zijn boek The Singularity is Near: When Humans Transcend Biology stelt Kurzweil een zeer belangrijk en fundamenteel kenmerk van technologie vast: wanneer je opschuift richting een op informatie gebaseerde omgeving, zal de snelheid van de ontwikkelingen verlopen langs een exponentieel groeipad en zal de prijs/ prestatie ongeveer eens in de twee jaar verdubbelen.

En zoals iedereen in de technologiewereld weet, werd deze snelheid van verandering voor het eerst in 1964 ontdekt en beschreven door een van de medeoprichters van Intel Corporation, Gordon Moore. Zijn ontdekking, bekend geworden als de wet van Moore, heeft gedurende een halve eeuw de ononderbroken verdubbeling van prijs/prestatie in computerrekenkracht aangetoond. Zoals we ook al hebben gesteld in de inleiding van dit boek, heeft Kurzweil voortgeborduurd op deze wet van Moore door te stellen dat elk op informatie gebaseerd paradigma op dezelfde manier functioneert, iets wat hij de law of accelerating returns (loar), ofwel de wet van de versnellende opbrengsten, noemde.

Steeds meer mensen erkennen nu dat de snelheid van verandering die we aanvankelijk zagen in computertechnologie nu ook met hetzelfde effect is waar te nemen in andere technologieën. Zo werd bijvoorbeeld het eerste menselijk genoom in 2000 ontrafeld met een kostenplaatje van 2,7 miljard dollar. Vanwege de onderliggende versnelling in rekenkracht van computers, sensoren en nieuwe meettechnieken hebben de kosten van dergelijk DNA-onderzoek een versnelling ondergaan die vijf keer groter is dan vastgelegd in de wet van Moore. In 2011 liet dr. Moore zijn eigen genoom in kaart brengen voor minder dan 100 000 dollar. Nu zou zo’n zelfde onderzoek 1000 dollar kosten, terwijl men verwacht dat het in 2015 slechts 100 dollar zal zijn en niet meer dan een cent in 2020, omdat het dan volgens Raymond McCauley ‘goedkoper zal zijn om je genomen te laten onderzoeken dan om je toilet door te spoelen’.

Een soortgelijke beweging hebben we kunnen zien in de robotica. Kijk maar eens naar die speelgoedhelikoptertjes waar kinderen tegenwoordig allemaal mee spelen en die niet meer dan 20 dollar kosten. Vijf jaar geleden zouden ze nog 700 dollar hebben gekost. En acht jaar geleden bestonden ze nog niet eens. Dan Barry, een voormalige astronaut, zegt over de drones die nu voor 17 dollar bij Amazon te koop zijn: ‘Ze beschikken over een gyroscoop waar de ontwikkelaars van de spaceshuttle dertig jaar geleden nog 100 miljoen voor zouden hebben moeten uittrekken.’

En dan hebben we het alleen nog maar over biotechnologie en robotica. We zien de kosten ook sterk dalen bij andere technologieën, zoals de volgende:

In elk van deze gebieden wordt ten minste één aspect gevoed door digitale informatie, waarna het versnelt in het tempo van de wet van Moore zodra de snelheid van de ontwikkeling zich verdubbelt.

De fysieke wereld is er natuurlijk nog steeds, maar onze relatie met deze wereld is fundamenteel aan het veranderen. Voor velen van ons zitten onze herinneringen niet meer in onze hoofden, maar zitten ze opgeslagen in onze smartphones. Via sociale netwerken worden onze relaties steeds meer digitaal dan analoog, en bovendien vindt onze communicatie al vrijwel geheel digitaal plaats. Wij veranderen in rap tempo onze manier van handelen in deze wereld van een op fysieke en materialistische zaken gebaseerd perspectief naar een informatieen kennisperspectief.

En dat is nog maar het begin. Tien jaar geleden waren er 500 miljoen apparaten met internet verbonden. Tegenwoordig zijn dat er ongeveer acht miljard. Rond het jaar 2020 zullen dat er vijftig miljard zijn en nog eens tien jaar later zullen er een biljoen apparaten met internet verbonden zijn. En dan zal ook elk aspect in onze wereld van informatie worden voorzien, omdat we dan leven in het tijdperk van het internet der dingen. Internet is nu al het zenuwcentrum van de wereld, waarbij onze mobiele apparaten dienstdoen als snijen knooppunten op dat netwerk.

Denk hier eens over na: we gaan van acht miljard met internet verbonden apparaten nu naar vijftig miljard apparaten in 2025 en naar een biljoen nog geen tien jaar later. Wij denken nu misschien dat we na dertig of veertig jaar in het tijdperk van de informatierevolutie al de meeste ontwikkelingen hebben gezien. Maar volgens deze meetmethode hebben we pas 1 procent gehad. Niet alleen ligt het grootste deel van alle groei nog voor ons, álles ligt nog voor ons.

En ook álles raakt ontwricht bij dit proces.

De omvang van die ontwrichting wordt, met name in de consumentenwereld, pas nu helemaal duidelijk. Het begon met enkele producten en bedrijfstakken, zoals boeken (Amazon) en reizen (Booking.com). Die werden gevolgd door advertenties (Craigslist) en veilingsites (eBay) die de krantenindustrie wegvaagden, die de afgelopen jaren nog verder werd verdrongen door Twitter, Huffington Post, Vice en Medium. En recenter zijn hele bedrijfstakken – muziek bijvoorbeeld, met dank aan iTunes van Apple – ontwricht geraakt.

In 2014 is het moeilijk om nog een bedrijfstak te vinden die niet geheel op zijn kop is gezet. En dan gaat het niet alleen om bedrijven, maar ook om personeelsfuncties. Zoals David Rose, een belangrijke business angel en oprichter van Gust, zegt: ‘Elke functie die wij kennen is volledig veranderd.’ Zelfs ‘oude’ industrieën zoals de bouw worden gegrepen door deze ontwrichting. Mike Halsall, een leidinggevende bij een constructiebedrijf, vertelde ons dat de opvallendste veranderingen in zijn bedrijfstak de volgende zijn:

meer samenwerking (een ondoorzichtige bedrijfstak transparanter en beduidend efficiënter maken)

nog geavanceerdere ontwerpsoftware en visualisering

3D-printen.

Halsall schat dat het resultaat van deze ontwrichting is dat het aantal mensen dat in de bouw werkt binnen tien jaar met 25 procent is teruggedrongen. (De bouwindustrie vertegenwoordigt jaarlijks een waarde van 4,7 biljoen dollar.) En in de reisindustrie merkt Russ Howell, executive vice president bij bcd Travel, dat 50 procent van de telefonische transacties bij callcenters in minder dan tien jaar is verplaatst naar internet. Daarnaast verwacht hij dat 50 procent daarvan zich binnen drie jaar weer zal verplaatsen naar mobiele apparaten zoals smartphones.

Terwijl dit nieuwe op informatie gebaseerde paradigma het metabolisme van de wereld in de war schopt, voelen wij ook steeds meer de macro-economische gevolgen. De goedkoopste 3D-printers zijn nu nog maar 100 dollar, wat betekent dat wij allemaal binnen een jaar of vijf een 3D-printer kunnen aanschaffen om zelf speelgoed, bestek, gereedschap en andere dingen te maken – feitelijk alles wat wij kunnen bedenken. De implicaties van deze printrevolutie zijn onmetelijk.

En hetzelfde geldt voor de mogelijke repercussies. Laten we eens aannemen dat ondanks alle vooruitgang in de afgelopen decennia de economie van China nog grotendeels gebaseerd is op fabricage en montage van goedkope plastic producten. Dit betekent dat de Chinese economie binnen de komende tien jaar serieus bedreigd zou kunnen worden door de 3D-printtechnologie. En dan hebben we het slechts over één industrie. (En laten we vervolgens eens nadenken over het domino-effect dat kan ontstaan als een economisch instabiel China besluit om de schulden van andere landen aan China op te eisen.)

Historisch gezien vinden er altijd ontwrichtende doorbraken plaats wanneer uiteenlopende gebieden met elkaar in aanraking komen. Bedenk bijvoorbeeld hoe de combinatie van waterkracht en weefgetouwen mede aanleiding was voor de industriële revolutie. Vandaag de dag doen we niet anders dan álle verschillende innovatieve gebieden met elkaar in contact brengen. En dan gaat het niet alleen om nieuwe gebieden; vergelijkbare botsingen komen ook voor in oude disciplines, van kunst en biologie tot chemie en economie. Het verbaast dan ook niet dat Larry Keeley, oprichter van de Doblin Group, een bekend adviesbureau op het gebied van innovatiestrategie, zegt: ‘Ik heb nog nooit in 32 jaar zo’n snelle verandering gezien als wij nu meemaken.’

Zelfs bedrijfstakken waarvan we ooit dachten dat ze ongevoelig waren voor technologie worden nu geraakt via secundaire invloeden van de informatietechnologie. In januari 2013 bijvoorbeeld ontdekte Santiago Bilinkis, een bekende ondernemer in Argentinië, dat de autowasserettes in Buenos Aires in de afgelopen tien jaar een omzetdaling hadden doorgemaakt van 50 procent. Gezien de groeiende middenklasse in Argentinië en een gestage groei van de verkoop van luxe auto’s en een bevolking die graag met trots zijn schone auto wil tonen, was deze terugval in omzet niet te verklaren. Bilinkis deed daarom drie maanden onderzoek naar deze situatie en ging na of er meer autowasserettes waren (wat niet het geval was) of misschien nieuwe regels ten aanzien van het watergebruik (dat was niet zo). Nadat hij alle mogelijkheden had uitgesloten, vond hij uiteindelijk het antwoord: dankzij een toegenomen computerkracht en meer data waren de weervoorspellers 50 procent nauwkeuriger in hun voorspellingen geworden. Wanneer autobezitters weten dat het gaat regenen, gaan ze niet naar de autowasstraat, met als gevolg een daling in de klandizie. En op deze manier heeft verbeterde computerkracht bij het voorspellen van het weer een gevoelige slag toegebracht aan een bedrijfstak als de autowasserettes in Buenos Aires, die ogenschijnlijk immuun was voor technologische vooruitgang.

Om de versnelling die we nu meemaken goed te begrijpen, moeten we nog eens terugkijken naar de investering van 10 miljard dollar die verloren ging bij Iridium en andere satellietprojecten in de jaren negentig. Nu, twintig jaar later, zijn er nieuwe satellietbedrijven – Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi en Satellogic – die allemaal satellieten de lucht in schieten (die feitelijk niet groter zijn dan een schoenendoos). De kosten bedragen 100000 dollar per satelliet, een fractie van de 1 miljard dollar die Iridium aan elke lancering besteedde. Maar belangrijker is nog dat met het lanceren van een cluster aan nanosatellieten, die gaan opereren in een gecoördineerde en met elkaar verweven configuratie, de mogelijkheden van deze nieuwe satellieten die van de vorige generatie ver overstijgen.

Planet Labs bijvoorbeeld heeft al 31 satellieten in een baan om de aarde en was van plan om er in 2014 nog eens honderd te lanceren. Satellogic, dat opereert vanuit Argentinië, heeft zijn eerste drie satellieten de lucht in geschoten en zal binnen afzienbare tijd in staat zijn om realtimevideo’s overal ter wereld met een resolutie van 1 meter door te stralen. Emiliano Kargieman, de oprichter van Satellogic, schat dat de totale kosten van het lanceren van de gehele vloot rond de 200 miljoen dollar zullen liggen. Deze nieuwe satellietbedrijven kunnen opereren tegen een tienduizendste van de kosten van twintig jaar geleden en presteren honderd keer beter – dat betekent een toename van een miljoen keer. Dat is nog eens een Iridium-moment.

Belangrijk om te onthouden

⇒ de deskundigen in veel vakgebieden doen in tijden van exponentiële veranderingen nog steeds lineaire voorspellingen.

⇒ de explosieve overgang van film naar digitale fotografie is een ontwikkeling die nu ook terug te vinden is in diverse andere versnellende technologieën.

⇒ Tegenwoordig wordt alles met digitale informatie gevoed.

⇒ een op informatie gebaseerde omgeving levert fundamenteel ontwrichtende kansen op.

⇒ Zelfs traditionele bedrijfstakken kunnen getroffen worden door ontwrichting.

HOOFDSTUK 2

HET VERHAAL VAN TWEE BEDRIJVEN

Op een van de meest memorabele momenten in de moderne geschiedenis liet Steve Jobs de wereld in januari 2007 versteld staan met zijn aankondiging van de Apple iPhone, die zes maanden later op de markt zou komen.

Die dag veranderde vrijwel alles in de wereld van hightech. Je zou het zelfs singulariteit kunnen noemen, omdat vanaf dat moment alle bestaande strategieën op het gebied van consumentenelektronica gedateerd waren. De hele toekomst van de digitale wereld moest opnieuw worden bekeken.

Twee maanden later betaalde de Finse telefoongigant Nokia het ontstellende bedrag van 8,1 miljard dollar om Navteq over te nemen, een bedrijf gespecialiseerd in navigatie en routekaarten. Nokia wilde Navteq inlijven omdat dat bedrijf marktleider was op het gebied van verkeerssensoren. Nokia was van mening dat wanneer het de eigenaar was van deze sensoren, het in staat zou zijn om marktleider te worden op het gebied van navigatie en mobiele en online lokale informatie, zodat het daarmee in staat zou zijn een defensieve hindernis op te werpen tegen de toenemende aanvallen op de markt door Google en Apple.

Het buitensporige prijskaartje dat aan Navteq hing, kon worden verklaard uit het feit dat dit bedrijf eigenlijk een monopolie had op het terrein van verkeerssensoren. Alleen al in Europa hadden de sensoren van Navteq een dekking van bijna een half miljoen kilometers in vijfendertig grote steden verdeeld over dertien landen. Nokia was ervan overtuigd dat het wereldwijde door Navteq van sensoren voorziene realtimenetwerk van verkeersdiensten het bedrijf in staat zou stellen om Googles groeiende activiteit op het gebied van realtimedata en ook Apples nieuwe revolutionaire product op afstand te houden. Dat was in elk geval de theorie. Helaas voor Nokia werd in Israël op vrijwel hetzelfde moment het kleine bedrijf Waze opgericht.

In plaats van enorme investeringen te doen in de hardware van in-road sensoren kozen de oprichters van Waze ervoor om locatie-informatie te crowdsourcen door gebruik te maken van de gps-sensoren in de telefoons van hun gebruikers – de nieuwe wereld van smartphones die zojuist was geïntroduceerd door Steve Jobs van Apple – om zo verkeersinformatie te verzamelen. Binnen twee jaar was Waze verkeersgegevens aan het verzamelen via net zoveel bronnen als Navteq sensoren op de weg had, en binnen vier jaar had het tien keer zoveel bronnen. De kosten van elke nieuwe bron waren feitelijk nul, en dan hebben we het nog niet eens over het feit dat de gebruikers van Waze regelmatig een nieuwe telefoon namen en daarmee ook de informatiebronnen van Waze vernieuwden. Het upgraden van het systeem van Navteq daarentegen kostte een fortuin.

Nokia deed een enorme defensieve gok met de overname in de hoop de iPhone te kunnen verslaan. Het is een zet die in het bedrijfsleven enorm wordt gewaardeerd, als deze tenminste succesvol blijkt. Maar omdat Nokia niet de grote exponentiële implicaties van het benutten van assets inzag (zie hoofdstuk 3), werd het een grote mislukking. In juni 2012 was de marktwaarde van Nokia gekelderd van 140 miljard dollar naar 8,2 miljard dollar – vrijwel hetzelfde bedrag dat het bedrijf besteedde aan de overname van Navteq. Niet alleen was ’s werelds grootste fabrikant van mobiele telefoons zijn leiderspositie kwijt omdat het niet langer beschikte over kapitaal om er weer bovenop te komen, maar het had waarschijnlijk ook zijn positie als een belangrijke speler in de markt voor altijd verspeeld.

In juni 2013 kocht Google Waze voor 1,1 miljard dollar. Op dat moment beschikte het bedrijf niet over een infrastructuur, bezat het geen hardware en waren er slechts honderd medewerkers.

Het had wel al vijftig miljoen gebruikers. Of om precies te zijn: Waze had vijftig miljoen ‘menselijke verkeerssensoren’, twee keer zoveel als het jaar ervoor. Dat getal is waarschijnlijk alweer verdubbeld, naar honderd miljoen locatiesensoren over de hele wereld.

Nokia volgde de oude lineaire regels en kocht een fysieke infrastructuur (kun je je Iridium nog herinneren?) in de hoop dat die een hindernis voor de concurrentie kon opwerpen. Dat kon natuurlijk ook, maar alleen voor gebruikers van de in-road sensoren, en niet voor de door digitale informatie gevoede ontwikkelaars van mobieletelefoonapplicaties. Waze was de wereld van fysieke sensoren ver vooruit doordat het simpelweg wist mee te liften op de smartphones van zijn gebruikers.

In een realtime-epiloog op het Nokia/Navteq-verhaal kunnen we terwijl we dit schrijven melden dat Microsoft de mobieletelefoniedivisie en het patentportfolio van Nokia heeft gekocht voor 7,2 miljard dollar, ongeveer 1 miljard minder dan Nokia betaalde voor Navteq. Net zoals Nokia nu ver verwijderd is van zijn ooit leidende positie in de mobiele telefonie, heeft Microsoft moeite gehad om marktaandeel te vergaren voor zijn software voor de Windows Phone.

Microsoft verklaart dat het Nokia heeft gekocht om zijn aandeel en winst op het gebied van mobiele telefoons in korte tijd te vergroten, om een eersteklas ervaring te bieden aan de gebruikers van de Microsoft-telefoons, om te voorkomen dat Google en Apple zich het alleenrecht toekennen op het gebied van innovatie, integratie, distributie en rendabiliteit van apps, en om een uitgelezen financiële kans te benutten die ontstaat door de aanhoudende groei in de smartphone-industrie. De tijd zal leren hoe dit allemaal uitpakt en of de overname van Nokia een geval is van een lineaire of exponentiële overname, of dat deze vooral werd ingegeven door de wens om intellectueel eigendom te bezitten.

Het verhaal van Waze versus Navteq is belangrijk en ook relevant voor dit boek, niet alleen om te zien wie er gewonnen en wie er verloren hebben, maar ook vanwege het fundamentele verschil in de benadering van ownership (eigenaarschap) door de twee bedrijven. Nokia gaf miljarden uit aan het kopen en bezitten van fysieke assets, terwijl Waze toegang zocht tot informatie die al beschikbaar was in een door zijn gebruikers gebruikte technologie.

Het eerste is een klassiek voorbeeld van lineair denken, het laatste van exponentieel denken. Terwijl Nokia’s lineaire strategie afhankelijk was van de snelheid van een fysieke installatie, profiteerde Waze van de exponentieel hogere snelheid waarmee het toegang tot informatie verkreeg en deze kon delen.

Sinds mensenheugenis willen mensen dingen hebben en vervolgens onderhandelen over de toegang ertoe. Dit gedrag bestond al bij stammen, werd overgenomen door clans en verspreidde zich later over volken, heerschappijen en in het recente verleden wereldmarkten, waardoor steeds grotere menselijke instituties mogelijk werden. Waarde werd altijd al gegenereerd door het bezitten van meer land, meer gereedschappen, meer machines en meer mensen. Eigenaarschap was de perfecte strategie voor het beheren van schaarse bronnen en om te zorgen voor een relatief voorspelbare en stabiele omgeving.

Hoe meer je ervan had – ofwel: hoe meer waarde je bezat –, des te rijker en machtiger je was. En om je bezit te beheren had je natuurlijk mensen nodig, veel mensen. Wanneer een stuk land twee keer zo groot was, had je ook twee keer zoveel mensen nodig om op het land te werken of om het te beschermen. En gelukkig reikte ons bezit fysiek niet heel ver en daarom was dit een uitstekende regeling.

Toen we eenmaal een kritiek aantal mensen hadden bereikt dat nodig was om ons bezit te beheren of te beschermen, riepen we hiërarchieën in het leven – bij elke stam of in elk dorp was er een impliciete of expliciete hiërarchische machtsstructuur. Hoe groter de stam, hoe uitgebreider de hiërarchie. En vanaf het begin van de Middeleeuwen tot ver in het industriële tijdperk en ook nog na de opkomst van de moderne bedrijfsvoering werd die lokale hiërarchische structuur toegepast op bedrijven en bij overheidsinstellingen, een systeem dat na kleine aanpassingen nog steeds bestaat.

Vandaag de dag managen en meten we onszelf nog steeds aan de hand van deze lineaire schaal. Ofwel: een x-hoeveelheid werk heeft een y-hoeveelheid bronnen nodig. En twee keer zoveel werk heeft ook twee keer zoveel bronnen nodig enzovoort, tot een almaar toenemende rekenkundige grootte.

Automatisering, massaproductie, robotica en zelfs virtualisering met behulp van computers heeft de hoek van deze lijn weliswaar veranderd, maar hij is nog steeds lineair. Als een betonmolen honderd werknemers kan vervangen die met de hand beton mixen, dan kunnen twee betonmolens tweehonderd werknemers vervangen. En zo wordt veel in onze maatschappij gemeten: het aantal artsen per honderdduizend patiënten, de klasgrootte per leraar, het bruto binnenlands product en energieverbruik per hoofd van de bevolking. Arbeid wordt per uur betaald, net zoals het honorarium voor juridische bijstand, en huizenprijzen zijn gebaseerd op vierkante meters.

In het bedrijfsleven is het zo dat we de meeste producten en diensten nog steeds ontwikkelen volgens deze lineaire, incrementele en sequentiële manier van denken. En de klassieke manier om een product te ontwikkelen, of het nu een groot vliegtuig of een kleine microprocessor is, is gebaseerd op een sjabloon waarin de fasen van de ontwikkeling van een nieuw product, new product development (npd) als volgt zijn beschreven:

idee ontwikkelen

idee beoordelen

conceptontwikkeling en testen

zakelijke analyse

bètatests en tests in de markt

technische implementatie

in de markt zetten

prijsstelling van het nieuwe product.

Dit proces is inmiddels zo verankerd in het DNA van het moderne bedrijfsleven dat er zelfs een aparte bedrijfsvereniging voor in het leven is geroepen: de Product Development and Management Association (pdma).

Je zou kunnen denken dat hoewel deze ouderwetse lineaire benadering nog steeds veel voorkomt in andere al lange bestaande bedrijfstakken, die allang verleden tijd is in de wereld van de populaire nieuwe technologieën. Maar dat is helemaal niet het geval. Het lineaire proces is nog steeds overal te vinden in de wereldeconomie en heeft in al zijn verschijningsvormen ook verschillende namen gekregen. In software wordt het bijvoorbeeld de waterfall approach (watervalbenadering) genoemd. En hoewel nieuwe ontwikkelingsmethoden, zoals agile, naar voren zijn gekomen om deze benadering weer te vereenvoudigen en bepaalde stappen tegelijkertijd te laten plaatsvinden, is de basis van het paradigma nog steeds lineair en incrementeel. Of je nu locomotieven of apps voor de iPhone produceert, lineaire productontwikkeling blijft de boventoon voeren. In het diagram hieronder kun je zien hoe het werkt wanneer zowel het probleem als de gewenste oplossing precies bekend is.

Wanneer je lineair denkt en je operationele activiteiten ook lineair zijn, en wanneer je metingen van prestaties en successen ook lineair zijn, kan het niet anders of je hebt een lineaire organisatie die de wereld ziet door een lineaire bril – zoals ook Nokia toen het meerdere miljarden waard was en technologisch geavanceerde producten maakte. Een dergelijke organisatie heeft altijd veel van de volgende kenmerken:

top-down management en hiërarchisch qua opzet

gericht op financiële resultaten

lineair en sequentieel denken

innovatie alleen van binnenuit

strategische planning grotendeels voortbordurend op het verleden

risicomijdend

geen flexibele processen

veel werknemers

beheert eigen assets

investeert sterk in de status-quo.

Zoals we eerder al opmerkten, zei de auteur John Hagel ooit: ‘Onze organisaties zijn zo ingericht dat ze veranderingen van buitenaf weerstaan’, in plaats van die veranderingen te omarmen, zeker wanneer ze bruikbaar zijn. Ruimtevaartingenieur Burt Rutan vulde dit aan met: ‘Verdedig en trek niet in twijfel.’

Het is dan ook niet verrassend, gezien al deze kenmerken, dat lineaire organisaties slechts zelden hun eigen producten en diensten zullen ontwrichten. Zij hebben namelijk niet de middelen, de houding of het perspectief om dat te doen. Wat zij wel doen, en waarvoor zij ook zijn opgericht, is steeds groter worden om van deze schaalvergroting de vruchten te plukken. Schaal – en dan met name lineaire schaal – is de bestaansreden van de lineaire organisatie. John Seely Brown noemt dit schaalbare efficiency en is van mening dat dit het paradigma is dat de kracht vormt achter de meeste bedrijfsstrategieën en -architecturen. Clayton Christensen vereeuwigde deze manier van denken in zijn klassieker Het innovatiedilemma.

De meeste grote organisaties werken met een zogenoemde matrixstructuur. Productmanagement, marketing en sales zijn vaak verticaal op elkaar afgestemd en ondersteunende functies zoals de juridische afdeling, hr, financiën en IT zijn vaak horizontaal gestructureerd binnen de organisatie. Dus de persoon die verantwoordelijk is voor de juridische zaken omtrent een product, moet rapporteren langs twee lijnen: een die gaat naar het hoofd van de productieafdeling, die ook verantwoordelijk is voor de omzet, en de andere die leidt naar het hoofd van de juridische afdeling, die ervoor moet zorgen dat er consistentie is tussen diverse producten. Dat is natuurlijk heel goed voor het concept command and control, maar het is een ramp voor de verantwoordingsplicht, de snelheid en de bereidheid om risico’s te nemen. Elke keer wanneer je iets wilt doen, moet je daarvoor toestemming vragen aan al de hotemetoten bij hr, de juridische afdeling, de financiële afdeling enzovoort – en dat vergt tijd.

Nog iets belangrijks wat Salim waarnam bij matrixstructuren, is dat na verloop van tijd de macht in de horizontale structuurlagen toeneemt. Vaak is hr of de juridische afdeling niet geneigd om ergens ‘ja’ tegen zeggen, dus zegt men standaard ‘nee’ (daarom wordt deze afdeling ook vaak ‘inhuman resources’ genoemd). Dat betekent niet dat er bij hr slechte mensen werken. Maar na verloop van tijd staan hun belangen lijnrecht tegenover die van de productmanagers.

De afgelopen decennia heeft de jacht naar de voordelen van schaalvergroting geleid tot een explosie aan grote wereldwijde ondernemingen. En tegelijkertijd heeft de druk om steeds maar ruimere marges te behalen ertoe geleid dat bedrijven zich in andere landen zijn gaan vestigen en naar andere landen zijn gaan uitbreiden, en er enorm grote fusies plaatsvonden met als doel de kosten te drukken en de omzet en de nettowinst te vergroten.

Elk van deze veranderingen heeft ook veel gekost, omdat de keerzijde van omvang flexibiliteit is. Maar hoe ze ook hun best doen, grote bedrijven met enorme kantoren en fabrieken over de hele wereld waar tienduizenden mensen werken, worden uitgedaagd om flexibel te werken in een snel veranderende wereld. In zijn analyse van exponentiële disruptie merkt Hagel op: ‘Een van de belangrijkste dingen in een exponentiële wereld is dat wat je nu weet al snel verouderde kennis zal zijn, en daarom moet je ook je kennis over technologieën en de mogelijkheden van je organisatie blijven vernieuwen. Dat is een enorme uitdaging.’ Grote organisaties met een matrixstructuur vinden snelle of ontwrichtende veranderingen bijzonder lastig. Sterker nog: de bedrijven die het hebben geprobeerd, hebben ontdekt dat het ‘immuunsysteem’ van hun organisatie erop gericht is om op een dergelijke waargenomen bedreiging te reageren met een aanval. Gabriel Baldinucci, chief strategy officer aan Singularity University en voormalig hoofd van de Amerikaanse investeringstak van Virgin Group, heeft gezien dat er twee soorten immuunreacties zijn. De eerste is om de kerntaken te verdedigen omdat dat de status-quo is, en de tweede is om jezelf te verdedigen als individu omdat er veel meer rendement voor jezelf uit te halen valt dan voor de organisatie.

Wat traditionele organisaties zeer geschikt maakt voor expansie en groei zolang de marktomstandigheden niet veranderen, is ook wat ze bijzonder kwetsbaar maakt voor ontwrichting. Of zoals Peter Thiel het verwoordde: ‘Globalisering betekent groeien van één naar oneindig door bestaande producten te blijven reproduceren. Dat was zo in de twintigste eeuw. In de eenentwintigste eeuw leven we in een wereld waarin we van nul naar één gaan en het ontwikkelen van nieuwe producten steeds meer een prioriteit voor bedrijven wordt dankzij de komst van verschillende exponentiële technologieën.’

Maar wat ze ook zijn, grote bedrijven zijn in elk geval niet dom. Zij zijn zich bewust van deze structurele zwakte en vele proberen daar ook iets aan te doen. Zo was bijvoorbeeld een van de eerste dingen die Larry Page deed toen hij in april 2011 CEO van Google werd, het verwijderen van diverse managementlagen en de organisatie platter maken. Hetzelfde is gedaan bij Haier in China en bij andere grote organisaties. Hoewel sommige van deze oplossingen succesvol zijn gebleken, is de organisatie platter maken op de lange termijn niet meer dan een noodoplossing, omdat het totale aantal werknemers – dat financieel drukt op de organisatie en zich verzet tegen verandering – zelden afneemt.