Hoe kan ik mijn organisatie laten groeien dit jaar? En daarna?

Hoe richt ik mijn organisatie in voor duurzame en constante groei?

Hoe maak ik een helder strategisch én operationeel plan voor mijn mensen?

Hoe haal ik meer uit mijzelf en mijn team?

==

Verne Harnish biedt met dit boek een beproefd recept waarmee je groei initieert en begeleidt. Het is een praktische, gedegen methode om een langetermijnstrategie op te zetten en die vervolgens terug te brengen tot wat de organisatie het komend kwartaal moet doen. De methode is een combinatie van effectiviteit (met de juiste mensen de goede dingen doen) en efficiëntie (de dingen goed doen).

==

Naast een gezonde basis voor groei biedt dit boek ook een eenvoudig model om de groei inzichtelijk te maken en te bewaken. Je beperkt je tot vier beslissingsvelden: mensen, strategie, uitvoering en cashflow. Zo kost een effectieve uitvoering minder dan vijf uur per week! Met dit werkboek houd je de vinger aan de pols van de bedrijfsgroei.

Verne Harnish

Scaling up

De groeiformule

==

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

© 2014 Verne Harnish

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Met medewerking van Kees de Jong en Pieter van Osch

Vertaling Elles Assink-Kroon, Crown Translations

Oorspronkelijke titel Scaling Up

Oorspronkelijke uitgever Gazelles, Inc.

Omslagontwerp Simons & Boom

E-book Perfect Service

==

ISBN 978 90 470 0870 5

NUR 801

==

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

==

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0868 2.

==

www.businesscontact.nl

Dit boek is voor alle leiders die hun bedrijf laten groeien en voor de families en teams die om hen heen staan. Jullie zijn de aanjagers van onze economieën en de bron van onze vrijheid.

==

Verne Harnish

Inhoud

Voorwoord – Kees de Jong

Toelichting bij de Nederlandse editie – Pieter van Osch

Inleiding – Tools voor de groeiformule1

1 Overzicht – Mensen, strategie, uitvoering en cash3

2 Obstakels – Leiderschap, infrastructuur en marktdynamiek

==

Mensen

Inleiding

3 Leiders – De gezichts- en tempobepalers van het bedrijf

4 Teams – Werving en selectie

5 Managers – Personeelsbinding en -groei

==

Strategie

Inleiding

6 De kern – Waarden, missie en competenties

7 De zeven lagen van strategie – Het raamwerk voor dominantie in je bedrijfstak

8 Het One Page Strategic Plan – De tool voor strategische planning

==

Uitvoering

Inleiding

9 Prioriteiten – Focus, finishlijnen en feestjes

10 Gegevens – De voedingsbodem van voorspelling

11 Vergaderritme – De hartslag van de organisatie

==

Cash

Inleiding

12 Cash – De cashflow versnellen

13 De boekhouding – De aandrijfmotor van winstgevendheid

14 De kracht van één – De zeven belangrijkste financiële instrumenten

==

De volgende stappen – Vijf dingen die je nu kunt doen

Dankwoord

Voorwoord

Het was mei 2003, als enige Europeaan zat ik met 64 andere groeiondernemers wat onwennig in een collegezaaltje in het MIT Executive Center in Boston. Vier dagen lang een groeiprogramma voor ondernemers die hun bedrijven nog harder wilden laten groeien. Een bevriende ondernemer, achteraf gezien mijn belangrijkste mentor, had me op het hart gedrukt dat ik na twaalf jaar ondernemerschap eindelijk eens aan mezelf moest gaan werken.

Na een korte introductieronde begon de spreker de basisbeginselen van groeidynamica uit te leggen: de uitdagingen die je bij een groeiend bedrijf tegenkomt, de valkuilen en de fasen die je bij je groei kunt onderscheiden. Ik was verrast, verbaasd en ontsteld. Het was alsof de spreker in mijn hoofd kon kijken. Hoe kon hij weten welke groei-ellende en welk groeiplezier mijn compagnon en ik de jaren daarvoor exact hadden doorgemaakt? We hadden alles doorlopen en ja, we waren in alle valkuilen gevallen. De dagen erna werd me duidelijk wat we in onze bedrijven intuïtief al goed hadden aangepakt, maar ook wat we hadden gemist. Gelukkig presenteerde hij een uitgewerkt systeem waarmee je simpelweg in elk bedrijf de groei zou kunnen versnellen. Wat een openbaring en waarom wist ik hier niet eerder van? Het had zoveel makkelijker –en sneller – kunnen gaan.

Je snapt, die spreker was Verne Harnish en zijn systeem betrof de Rockefeller Habits.

Gelukkig kon ik het geleerde direct gebruiken bij ontwikkeling van een van onze spin-offs, Bloomerce. Ik merkte in praktijk de doelmatigheid en effectiviteit van het geleerde en werd een fan. Ons bedrijf groeide gedurende enkele jaren met meer dan honderd procent per jaar en expandeerde naar vijf Europese landen. Ik ervoer hoe krachtig de eenvoudige principes werkten. Alle plannen op een A4’tje, een dagelijks ritme, elke maand voor de troepen staan en prioriteiten zichtbaar en meetbaar maken. Het was alsof iemand mij stiekem een ‘handleiding groei’ in handen had gedrukt. Dezelfde principes heb ik geïntroduceerd bij het – aanzienlijk grotere – bedrijf dat ons enkele jaren daarna overnam. Daar bleken de principes even goed te werken.

Sindsdien ben ik ‘besmet’ en zie ik het als mijn rol om zo veel mogelijk ondernemers met dit gedachtegoed kennis te laten maken.

Ik wens je veel plezier en succes met dit boek, het heeft de potentie om je leven te veranderen, zoals het dat ook voor mij heeft gedaan.

==

Kees de Jong

==

Kees de Jong is ondernemer, spreker, schrijver en investeerder. Hij liet meerdere bedrijven, nationaal en internationaal, hard groeien. Hij heeft een bijzondere band met ‘snelle groei’ en is daarom betrokken bij vele groei-initiatieven, waaronder Stichting NLevator en de Nationale Groeimasterclass. Hij is actief binnen Entrepreneurs’ Organization en is erg betrokken bij coaching van groeibedrijven. Hij bracht in 2014 zijn boek Groter groeien uit, een bundeling van zijn columns uit Het Financieele Dagblad, waarin hij zijn ervaringen beschrijft met ondernemerschap en bedrijfsgroei.

Toelichting bij de Nederlandse editie

Voor je ligt de Nederlandse versie van scaling up. De groeiformule. Als exclusief Gazelles-partner voor Nederland hebben wij de eer gehad actief te mogen meewerken aan een goede vertaling met daarin ook ruimte voor Nederlandse voorbeelden. We hopen hiermee tegemoet te komen aan de vele verzoeken om een Nederlandse versie uit te brengen die wat makkelijker en breder verspreid kan worden binnen groeiorganisaties.

Ik heb ruim tien jaar ervaring met het gedachtegoed van Gazelles en het heeft mijn blik op ondernemen op een zeer positieve wijze gevormd. In 2005 ontmoette ik Verne Harnish voor de eerste keer in Dubai. In een sessie van drie uur leerde ik dat de groei van bedrijven in fasen gaat en dat die fasen wetmatig zijn. Om naar een volgende groeifase te gaan moet je eerst door een fase van veel gedoe heen. Daar is geen quick fix, shortcut of inspirerend boek voor.

Na 22 jaar ondernemerschap was ik ontsteld en gefrustreerd door de boodschap van Verne Harnish. Was het zó eenvoudig? Werkt het écht zo? Ik kocht Vernes boek voor mijn managementteam, maar mijn bedrijf groeide er niet harder door. Waarom niet? Het managementteam legde het boek terzijde en dacht: dat waait wel weer over. Ik leerde dat inspiratie één ding is, maar transpiratie om het gedachtegoed ook daadwerkelijk toe te passen en ervan te leren is noodzakelijk voor succes.

Dat inzicht zette me ertoe aan om samen met Kees de Jong en Paul van Katwijk Spark Entrepreneurs Education op te richten. Met Spark helpen we inmiddels meer dan vierhonderd ondernemers en hun teams met het groeien van hun bedrijf. Ik zie dagelijks hoe krachtig de groeiformule is om naar de volgende fase te komen.

Het eerste boek van Verne Harnish was Mastering Rockefeller Habits. Dat boek deed dertien jaar prima dienst en wordt opgevolgd door het boek dat nu voor je ligt: scaling up ofwel Rockefeller Habits 2.0. Het vervangt het vorige boek. Samen met de growth tools die je in dit boek kunt vinden en online via www.scalingup.com is dit alles wat je nodig hebt.

==

Hoe kun je dit boek lezen? En hoe kun je alles toepassen in je eigen organisatie? Je kunt het boek in één keer uitlezen of doorbladeren en datgene lezen wat je op dat moment aanspreekt. Het boek en de voorbeelden zullen je waarschijnlijk enorm inspireren – en hopelijk direct aanzetten tot actie.

Graag geef ik je enkele praktische tips voor het gebruik van dit boek. Ten eerste: lees het boek samen met je leiderschapsteam. Dat geeft al veel ruimte voor ideeën en stof tot discussie. Ten tweede: voer SCALING UP gefaseerd in. De grote valkuil die we vaak zien, is dat bedrijven alles in één keer willen invoeren. Dat verkleint de kans op succes en is helemaal niet nodig. Het belangrijkst is om ergens te beginnen en daarop voort te bouwen. Ten derde: pak dit boek er regelmatig bij en herlees stukken. Waarschijnlijk kom je tot dezelfde conclusie als ik destijds: herlezen leidt tot nieuwe inzichten die bij een nieuwe groeifase horen. Je zult niet uitgelezen raken in dit groeihandboek. Ik wens je veel lees- en groeiplezier.

==

Pieter van Osch

==

Pieter van Osch was internationaal serieondernemer in de wereld van technologiebedrijven in Nederland, Engeland, Duitsland en de VS. Totdat hij erachter kwam dat de mens misschien nog wel belangrijker is dan technologie. Nu helpt hij middels Spark ondernemers sneller en soepeler groeien in Nederland, Duitsland, Engeland, Dubai en de VS. ‘Als ze maar intelligentere fouten maken dan ik heb gedaan,’ is zijn motto.

Inleiding

Tools voor de groeiformule

‘Als je mensen een nieuwe manier van denken wilt bijbrengen, heeft het geen zin ze die “aan te leren”. Je moet hun een tool geven waarvan het gebruik tot nieuwe manieren van denken leidt.’

– R. Buckminster Fuller,

ontwerper, uitvinder en futurist

==

Infusionsoft, een leverancier van CRM-software uit het Amerikaanse Arizona, wist in 2013 54 miljoen dollar aan groeikapitaal los te krijgen bij Goldman Sachs. Het bedrijf gebruikte het geld om zijn product te verbeteren, te investeren in betere diensten en zijn klantenbestand uit te breiden. Infusionsoft groeide in het jaar daarvoor 53 procent en had een omzet van 50 miljoen dollar. Het bedrijf is op weg om aan het eind van 2016 een omzet van 200 miljoen dollar te halen en 100 000 klanten uit het kleinbedrijf te hebben. In 2013 was het verbeteren van de Net Promoter Score, een kerncijfer dat aangeeft hoe het staat met de klanttevredenheid, de topprioriteit van het bedrijf. Infusionsoft is wat we een ‘gazelle’ noemen.

‘Een van mijn teamleden nam een foto van me toen ik de overeenkomst [met Goldman Sachs] ondertekende,’ vertelde Clate Mask, CEO van Infusionsoft, aan Harnish. ‘We hielden op dat moment onze maandelijkse offsite vergadering, waar we onze plannen voor 2013 en voor de middellange termijn bespraken. Die dag haalden we Mastering the Rockefeller Habits er regelmatig bij en toevallig is het boek ook op de foto te zien. De Rockefeller Habits en de tools uit dit boek worden elke week in het leiderschapsteam besproken. Jouw werk heeft een grote invloed op ons bedrijf.’

==

Het is dertien jaar geleden dat Mastering the Rockefeller Habits voor het eerst werd uitgebracht. scaling up. De groeiformule is de eerste grote herziening van dit boek. De afgelopen dertig jaar hebben we ruim 40 000 leiders uit het bedrijfsleven geholpen bij de groei van hun bedrijf. We hebben geleerd dat CEO’s en managers van groeibedrijven ideeën en tools willen die ze onmiddellijk kunnen gebruiken om een bepaald aspect van hun bedrijf te verbeteren – en dat ze tegelijkertijd ook plezier in hun werk willen hebben!

Waarin verschilt dit boek van Mastering the Rockefeller Habits?

Je kunt Mastering the Rockefeller Habits overslaan als je dat boek nog niet hebt gelezen. Voor degenen die het wel hebben gelezen, volgt hier een overzicht van wat er nieuw is:

1. scaling up. De groeiformule is ingedeeld rondom de vier beslissingsgebieden waar leiders mee te maken krijgen: mensen, strategie, uitvoering en cash. Dankzij deze structuur krijg je een goed inzicht in de kwesties die op je pad komen als je je bedrijf wilt laten groeien (75 procent van het boek is nieuw materiaal).

2. Ons One-Page Strategic Plan (OPSP) is grondig vernieuwd en wordt ondersteund door een robuustere strategische tool, namelijk de ‘De zeven lagen van strategie’. Deze tool helpt je een strategie te bedenken waarmee je jouw bedrijfstak kunt domineren.

3. Er zijn zes nieuwe tools, waaronder een vereenvoudigd Visie-overzicht, waarmee je de visie van je organisatie gemakkelijker kunt overbrengen op werknemers en anderen.

4. We hebben de praktische voorbeelden, die zijn gebaseerd op meer dan vijftig gesprekken met CEO’s en ondernemers die onze tools gebruiken nu verwerkt in de hoofdstukken zelf, niet meer in de bijlagen.

==

Wat niet is veranderd, is de stijl. Terwijl we deze inleiding aan het schrijven waren, kregen we een berichtje van ondernemer Ray Lambert. Hij jubelde: ‘Je hebt een boek geschreven precies zoals ik het graag lees. Zonder moeilijk te doen kom je tot de kern van de zaak. Geweldig!’

Mastering the Rockefeller Habits heeft tienduizenden leiders geholpen om hun bedrijf te laten groeien. We hopen dat je nóg meer zult hebben aan scaling up. De groeiformule.

1
Overzicht

Mensen, strategie, uitvoering en cash

SAMENVATTING: Drukke ondernemers vinden hier een samenvatting (leestijd ongeveer twintig minuten) van de praktische tools en technieken die nodig zijn om een bedrijf te laten groeien. Dit overzicht en dit boek zijn ingedeeld rondom de vier beslissingsgebieden waar iedere leider van een bedrijf mee te maken krijgt, namelijk mensen, strategie, uitvoering en cash. Elk beslissingsgebied heeft in dit boek een eigen sectie gekregen – in deze secties vind je meer specifieke praktische informatie, minicasestudy’s en voorbeelden.

==

WAARSCHUWING: Om het kort te houden bevat dit overzicht een stortvloed van lijstjes. Maar op deze manier word je voorbereid op de rest van het boek, waar de ideeën in hapklare brokken worden gepresenteerd.

==

Eerst is er de opstartfase, vervolgens de groeifase en ten slotte de neergangsfase. Dat is ongeveer de levenscyclus van de meeste bedrijven die de S-vormige curve van groei doorlopen. Maar het kan ook anders. De stijgende lijn uit het begin kan worden voortgezet als bedrijven het volgende doen:

==

1. Ze nemen de juiste mensen aan en weten deze aan zich te binden.

2. Ze definiëren een strategie die echt onderscheidend is.

3. Ze maken geen fouten bij de uitvoering.

4. Ze hebben genoeg cash om stormen te trotseren.

==

==

Miljoenen mensen starten een nieuw bedrijf en van de overlevende bedrijven blijft 96 procent een ‘muis’. Er zijn maar weinig bedrijven die verder groeien dan 10 miljoen, 100 miljoen of 1 miljard euro aan omzet. Deze bedrijven noemen we ‘gazelles’; zij bewandelen hetzelfde pad als Infusionsoft van Clate Mask (zie inleiding). Dit boek geeft je de tools om je bedrijf tien keer zo groot te laten worden.

==

Veel groeiende bedrijven, de gazelles dus, worden uiteindelijk verkocht, sommige aan ‘olifanten’, of in een enkel geval wordt een groeiend bedrijf zelf een olifant. Vaak gaat dit ten koste van de innovatieve cultuur van het eens groeiende en bloeiende bedrijf. Veel van deze grote bedrijven slaan later in hun levenscyclus een verkeerde weg in, niet zelden zelfs een rampzalige weg, en gaan vervolgens ten onder of worden – in het beste geval – irrelevant. (Lees het baanbrekende boek van Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel: dingen die baat hebben bij wanorde, voor manieren waarop je je gezin, bedrijf en land kunt behoeden voor dit tragische einde.)

Vanwege het enorme aantal start-ups en kleine bedrijven is er een gigantische markt voor het grote aantal boeken dat op deze ondernemers is gericht. De twee beste zijn The E-Myth Revisited van Michael E. Gerber en De lean startup van Eric Ries.

==

==

Gazelles: invloedrijke bedrijven

In het onderzoek High-Impact Firms: Gazelles Revisited (http://tiny.cc/high-impact-gazelles), dat is uitgevoerd in opdracht van een Amerikaanse overheidsinstantie die ondernemers en kleine bedrijven ondersteunt, zeggen de auteurs: ‘High impact-bedrijven zijn relatief oud en dun gezaaid. Deze bedrijven zijn gemiddeld 25 jaar en ze vertegenwoordigen twee à drie procent van alle ondernemingen. Maar ze zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van de algemene economische groei, bijna alle werkgelegenheid in de private sector komt voor hun rekening, evenals de omzetgroei in de economie.’

Om dit idee van ‘oudere’ bedrijven te onderbouwen keken we naar de levensloop van twee bekende gazelles: Apple en Starbucks. Toen de iPod in 2001 op de markt werd gebracht, had Apple, dat in 1976 is opgericht en op dat moment dus 25 jaar bestond, slechts 9600 werknemers. De rest is geschiedenis. De fenomenale groei van de omzet en het personeelsbestand van Apple (80 000 werknemers in 2013) vond plaats na deze historische mijlpaal. Apple was op het moment dat dit boek werd gepubliceerd het bedrijf met de hoogste beurswaarde ter wereld.

Starbucks volgde een bijna identiek groeipad. Het bedrijf werd in 1971 opgericht en perfectioneerde in de eerste twintig jaar van zijn bestaan zijn bedrijfsmodel. Gedurende deze periode werden er honderd vestigingen geopend. Tegen de tijd dat Starbucks 25 jaar bestond, had het bedrijf duizend vestigingen en werd er voor het eerst buiten de VS een locatie geopend. De explosieve groei heeft sindsdien doorgezet. Starbucks heeft nu 18 000 vestigingen in 62 landen en telt ongeveer 150 000 werknemers.

Om met Steve Jobs te spreken: ‘Ik sta er steeds weer versteld van hoe een plotseling succes altijd een lange aanlooptijd blijkt te hebben.’ Als je minder dan 25 jaar ondernemer bent, heb je dus nog steeds tijd om van je bedrijf een doorslaand succes te maken. En als je al wel meer dan 25 jaar ondernemer bent maar nog geen bedrijfsgroei hebt gerealiseerd, is het nooit te laat!

De groeiformule

‘Wat is nou de formule voor bedrijfsgroei?’ is een vraag die talloze leiders en ondernemers ons in de loop der jaren hebben gesteld – vandaar ook de titel en het onderwerp van dit boek. De tweede vraag is meestal: ‘Hoe overleven we dit proces zonder dat dit ten koste gaat van onze eigen geestelijke gezondheid en relaties?’

==

==

De domste aanwezige

Ondernemers of CEO’s weten dat het hun is gelukt om een echt groeiende organisatie te creëren als ze bij een vergadering zelf de domste aanwezige zijn. Immers, als ze zelf altijd overal het antwoord op hebben, krijgen ze geen feedback vanuit het bedrijf en blijven ze blind voor bestaande problemen (de CEO weet die toch altijd als laatste). Ook betekent dit dat het managementteam uiteindelijk de hele last van het bedrijf moet dragen. De beste leiders stellen daarom de juiste vragen en verwachten het antwoord van hun werknemers, klanten, adviseurs en het publiek. Hoe minder een bedrijf afhankelijk is van hun topleider, hoe waardevoller het wordt. Lees voor meer informatie hierover Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril van Margaret Heffernan en Multipliers. Voor managers die 2x meer uit hun team willen halen van Liz Wiseman.

==

Om een klein bedrijf uit te laten groeien tot een onderneming van formaat (ofwel een bedrijf dat de kans heeft om zijn sporen wereldwijd na te laten en zijn bedrijfstak te domineren), zijn onze tools en technieken gericht op drie doelstellingen:

• De tijd die het management besteedt aan het beheren van het bedrijf (operationele activiteiten) met tachtig procent verminderen.

• De focus van het management leggen bij marktgerichte activiteiten.

• De uitvoering en resultaten aanjagen door ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan.

==

Wanneer onze tools met succes zijn doorgevoerd, kunnen bedrijven de volgende vier resultaten verwachten:

• Een verdubbeling van de cashflow.

• Een verdrievoudiging van de winstgevendheid ten opzichte van het gemiddelde van de bedrijfstak.

• Een grotere waarde van de onderneming in vergelijking met de concurrentie.

• Belanghebbenden, ofwel werknemers, klanten en aandeelhouders, die met plezier aan dit groeiproces werken.

==

Er zijn echter drie obstakels die bedrijfsgroei in de weg kunnen staan. Deze worden in het volgende hoofdstuk uitgebreider besproken:

• Aanwezigheid van leiderschap: de organisatie slaagt er niet in genoeg leiders aan te trekken of op te leiden die de capaciteiten hebben om te delegeren en die beschikken over een vooruitziende blik.

• Schaalbaarheid van infrastructuur: de organisatie beschikt niet over systemen en structuren (zowel fysiek als organisatorisch) die geschikt zijn voor de complexe communicatie en beslissingen die inherent zijn aan snelle groei.

• Marktdynamiek: de organisatie houdt geen rekening met de concurrentiedruk die steeds verder toeneemt (en die de marges steeds kleiner maakt) naarmate het bedrijf groeit.

==

Laat je team daarom onze tools gebruiken, zodat het de volgende vier grondbeginselen onder de knie krijgt:

• Volg bij het leiden van mensen de principes die ook vaak bij het opvoeden van kinderen worden gebruikt: stel een handvol duidelijke regels, herhaal jezelf vaak en handel in overeenstemming met die regels. Dit zijn de rol en de kracht van kernwaarden. Als je de kernwaarden van je bedrijf vaststelt en effectief gebruikt, vormen ze de leidraad bij alle beslissingen die in het bedrijf op het gebied van relaties en structuren moeten worden genomen.

• Hanteer bij het definiëren van een strategie de definitie van de grote zakelijke strateeg Gary Hamel. Volgens hem heb je namelijk geen echte strategie als deze niet aan de volgende twee criteria voldoet. Ten eerste moet wat je van plan bent te doen echt van belang zijn voor genoeg klanten en ten tweede moet dit je onderscheiden van je concurrenten.

• Maak bij de uitvoering gebruik van drie belangrijke Rockefeller Habits: stel een aantal prioriteiten (hoe minder, hoe beter), verzamel dagelijks kwantitatieve en kwalitatieve gegevens en evalueer deze gegevens wekelijks zodat je op basis hiervan beslissingen kunt nemen, en zorg voor een effectief dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks vergaderritme om alle neuzen dezelfde kant op te houden. Hoe sneller het ritme, hoe harder je groeit.

• Zorg dat je altijd genoeg cash hebt. Dit betekent dat je bij elke beslissing niet alleen moet kijken naar de gevolgen hiervan voor de omzet en de winstgevendheid, maar ook naar de gevolgen hiervan voor de cashflow.

==

Met deze grondbeginselen op zak ben je klaar voor de klim naar de top.

==

==

De Everest beklimmen

Een bedrijf laten groeien lijkt – om maar even een eenvoudige analogie te gebruiken – een beetje op bergbeklimmen. Veel mensen dromen ervan om de top van de Mount Everest te behalen (of wat in hun leven het equivalent daarvan is). Degenen die dat ook daadwerkelijk doen, maken een plan. Met een stel regels waaraan niet te tornen valt, gaan ze vastberaden op weg naar de top. Onderweg proberen ze steeds bepaalde mijlpalen te halen: dit zijn tussenliggende punten die doorgaans een verandering in het terrein markeren. Als ze een mijlpaal hebben gehaald, richten ze zich gewoon op de volgende dag en – belangrijker nog – op de eerstvolgende benodigde stappen. Ze passen hun route aan als de omstandigheden op de berg dit vereisen. Mensen die een dergelijke tocht hebben gemaakt, zeggen dat het er uiteindelijk op neerkomt dat je bij elke stap precies moet weten wat je doet.

Hetzelfde geldt voor organisaties. Op basis van een stel kernwaarden en een missie kiest een bedrijf een Big Hairy Audacious Goal (dit betekent zoiets als ‘grote gedurfde stoutmoedige doelstelling’) ofwel BHAG®1 dat het in de komende 10 tot 25 jaar wil verwezenlijken. Om de verwezenlijking hiervan in hapklare brokken op te splitsen definieert het leiderschapsteam een aantal drie- tot vijfjarige targets, die worden opgedeeld in jaarlijkse doelen. Deze worden weer onderverdeeld in acties die het bedrijf gedurende de volgende weken of maanden gaat ondernemen, waarbij de tactiek al naar gelang de omstandigheden op de markt wordt aangepast.

==

Uiteindelijk gaat het erom dat iedereen gefocust blijft op de top (het BHAG®). De volgende stap die moet worden genomen (de driemaandelijkse prioriteit), wordt bepaald met inachtneming van de regels die moeten voorkomen dat je op de berg verdwaalt (de kernwaarden).

==

==

Alles wat er tussen dit kwartaal en de komende 10 tot 25 jaar gaat gebeuren, is uiteindelijk nog een compleet raadsel. De natuur en het bedrijfsleven kennen geen rechte lijnen. Zoals een kronkelende rivier de contouren van het landschap moet volgen om uit te monden in de oceaan, zo moet een bedrijf onderweg naar de top van de Everest weten om te gaan met de dynamiek van de markt. Hiervoor moet je het ultieme doel niet uit het oog verliezen en altijd bereid zijn onderweg je route aan te passen.

Tijdens je tocht naar boven is er een aantal gewoonten, of routines, die de beklimming gemakkelijker zullen maken. Routine werkt bevrijdend. Dat is het onderliggende principe van onze methoden en tools. Als je bijvoorbeeld een paar kilo wilt afvallen, bereik je dat alleen als je een aantal dagelijkse en wekelijkse routines aanpast. Een doelstelling waaraan geen routine is gekoppeld, is een wens. Een routine waaraan geen doelstelling is gekoppeld, is doelloos. De succesvolste managers hebben een duidelijke visie en de discipline (routine) om deze te verwezenlijken.

==

==

Een zinloze discussie

Niets is frustrerender dan te luisteren naar een discussie over de vraag of een bepaald idee van toepassing is op een B2B- of een B2C-situatie. Uiteindelijk zitten we allemaal in hetzelfde schuitje: we doen zaken met mensen. We verkopen geen van allen aan bedrijven, we hebben contact met de mensen (consumenten) binnen deze bedrijven, die dezelfde motieven, problemen en emoties hebben als ieder ander.

Een ander zinloos onderscheid dat wordt gemaakt, is het onderscheid tussen bedrijven die producten maken en tussen bedrijven die diensten verlenen. Op de lange termijn voegen de meeste fabrikanten die producten maken services toe om hun winstgevendheid te vergroten. Dienstverleners maken daarentegen vaak een product van hun service, zodat dit gemakkelijker te verkopen is. Je kunt dit soort discussies het best uit de weg gaan en ervan uitgaan dat de meeste voorbeelden in dit boek van toepassing zijn op alle bedrijven in alle bedrijfstakken.

==

4D-raamwerk

==

McKinsey heeft het 7S-model voor grote bedrijven. Wij hebben ons 4D-raamwerk voor groeibedrijven. ‘4D’ is afgeleid van de Engelse benaming van de elementen van dit raamwerk, namelijk Driver (katalysator), Demands (aanjagers), Disciplines (discipline) en Decisions (beslissingen). Dit raamwerk is voortgekomen uit de grondbeginselen, obstakels en doelen die hiervoor zijn beschreven en is gebaseerd op een citaat van Albert Einstein: ‘Alles moet zo eenvoudig mogelijk worden gehouden, maar ook niet eenvoudiger dan dat.’ Het laten groeien van een bedrijf is een ingewikkelde onderneming en hiervoor zijn robuuste – maar relatief eenvoudige – tools en technieken nodig.

==

==

Het raamwerk bevat de volgende elementen:

==

1. Katalysator: de drijvende krachten, ofwel de katalysators, achter de Rockefeller Habits zijn de leiders met hun teams. De uitvoering is veel gemakkelijker als zij en hun teams elkaar coachen, openstaan voor educatie, en het gebruik van nieuwe technologieën aanmoedigen om de implementatie van onze tools te versnellen.

2. Aanjagers: leiders moeten vaak twee rivaliserende aanjagers tegen elkaar afwegen: mensen en processen. Aan de ene kant moeten ze de reputatie van het bedrijf hoog houden bij mensen van het bedrijf, ofwel de werknemers, klanten en aandeelhouders. Aan de andere kant moeten ze de productiviteit verbeteren van de processen van het bedrijf, ofwel de manier waarop het bedrijf zijn producten maakt/koopt, verkoopt en alles wat hierbij komt kijken op administratief gebied.

3. Discipline: voor een effectieve uitvoering is er discipline (ofwel routine) op drie fundamentele gebieden nodig: leiders moeten prioriteiten stellen, kwantitatieve en kwalitatieve gegevens verzamelen en een effectief vergaderritme definiëren. Tijdens deze vergaderingen, wanneer er over de gegevens (de harde feiten) wordt gediscussieerd, worden de prioriteiten duidelijk.

4. Beslissingen: uiteindelijk zijn er voor alle voornoemde elementen een aantal beslissingen nodig. Om een bedrijf te laten groeien mogen er op vier fundamentele beslissingsgebieden – mensen, strategie, uitvoering en cash – absoluut geen fouten worden gemaakt. Er zijn goede antwoorden en foute antwoorden. Een kleine fout op een van deze gebieden heeft als gevolg dat je het maximaal haalbare resultaat niet verwezenlijkt.

==

WAARSCHUWING: Sinds Mastering the Rockefeller Habits is geschreven, zijn veel onderdelen van ons 4d-raamwerk en van onze tools door anderen gekopieerd. In een aantal gevallen is ons werk hierbij dusdanig vereenvoudigd dat het misschien nog wel bruikbaar is – een paar prioriteiten en Key Performance Indicators (kpi’s) is immers beter dan niets – maar blijft er veel potentie op het gebied van omzet en winst onbenut. Ons doel is ‘eenvoudig, maar niet eenvoudiger dan dat’, zoals Einstein waarschuwde.

==

We weten dat er veel goeroes nodig zijn om een bedrijf te helpen. Niet alle vragen kunnen worden beantwoord door slechts één persoon. Daarom verwijzen we regelmatig naar invloedrijke boeken en ideeën die hiaten opvullen in de kennis over leiderschap, sales, marketing en het werven van nieuw personeel.

==

==

De juiste vragen

Bij het ontwerp van het 4D-raamwerk was ons laatste grondbeginsel:

==

We kennen alle antwoorden al, we weten alleen de vragen niet.

==

De meeste teams waarmee wij werken, zijn ontzettend slim. Met een beetje doorzettingsvermogen en vasthoudendheid zullen ze antwoorden vinden. Maar onze zorg is dat ze niet de juiste vragen stellen. Een groot deel van ons werk bestaat eruit dat we leiderschapsteams helpen bij het formuleren van de juiste vragen. Als ze eenmaal de juiste vragen kennen, komen de antwoorden als vanzelf.

Elk van de vier beslissingsgebieden – mensen, strategie, uitvoering en cash – kan worden uitgewerkt aan de hand van een overkoepelende vraag. De bijbehorende groeitools (onze benaming van de verzameling werkbladen die hierna wordt samengevat) zijn ontworpen om ervoor te zorgen dat teams zich voor elk van de vier beslissingsgebieden van het bedrijf concentreren op de specifieke vragen rondom groei en prestaties.

Als je begint met het implementeren van het 4D-raamwerk, is de eerste vraag: ‘Welk van de vier beslissingsgebieden – mensen, strategie, uitvoering en cash – heeft het dringendst aandacht nodig?’ Dit is je vertrekpunt. Op scalingup.com is er een aanvullende beoordelingstool voor de vier beslissingsgebieden beschikbaar om je te helpen bij het bepalen van je vertrekpunt. Onze methode en tools lijken een beetje op een kruiswoord- of sudokupuzzel. Zoek een gemakkelijk begin en gebruik dit als basis om steeds verder te komen. Er is geen specifieke volgorde. In het laatste hoofdstuk hebben we echter wel vijf stappen opgenomen die je aan het begin van het proces kunt nemen.

Hierna volgt een overzicht van elk beslissingsgebied, zodat je kunt kiezen waar jij wilt beginnen met het realiseren van groei in jouw bedrijf.

Mensen

OVERKOEPELENDE VRAAG: Zijn alle belanghebbenden (werknemers, klanten en aandeelhouders) tevreden, zijn ze betrokken bij het bedrijf en zou je hen allemaal opnieuw in de arm nemen?

==

Gebruik je het juiste-mensen-die-de-juiste-dingen-doenmodel in je organisatie?

Vervolgens moet je de belangrijkste relaties evalueren die met je bedrijf te maken hebben. Wil je al je bestaande klanten houden? Ben je tevreden over de investeerders en de bank? Geven je leveranciers je de juiste ondersteuning? Zijn je adviseurs – accountants, advocaten, consultants en coaches – geschikt voor een organisatie als de jouwe en voor je toekomstplannen? Als blijkt dat sommige relaties niet goed meer passen bij je bedrijf, is het tijd om wijzigingen aan te brengen. Soms moet je dan moeilijke beslissingen nemen.

Het begint met je eigen prioriteiten en doelstellingen op het gebied van relaties. Vervolgens moet je goed voor ogen hebben welke leiders verantwoordelijk zijn voor de belangrijkste rollen en processen waarvan het bedrijf afhankelijk is.

==

Hier volgt een overzicht van de tools voor dit beslissingsgebied. Paginagrote afbeeldingen van de tools zijn te vinden in de inleiding van de sectie ‘Mensen’.

==

One-Page Personal Plan (OPPP): Onze persoonlijke en zakelijke levens zijn met elkaar vervlochten. We functioneren daarom het best als we deze twee kanten van ons leven op elkaar afstemmen. Deze tool kijkt naar vier belangrijke beslissingsgebieden voor je persoonlijke leven, namelijk relaties, prestaties, gewoonten en vermogen. Deze gebieden vormen een afspiegeling van de vier beslissingsgebieden voor bedrijven: mensen, strategie, uitvoering en cash. Een prettig en bevredigend persoonlijk leven is een belangrijke basis voor je functioneren in het bedrijf.

==

Overzicht Rollen en Verantwoordelijkheden: Jim Collins, auteur van Good to great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken… en andere niet, benadrukt hoe belangrijk het is om aan de top van de organisatie de juiste mensen op de juiste plaats te hebben. Bottlenecks ontstaan tenslotte altijd boven aan de fles. In dit overzicht staat een lijst met rollen die in alle organisaties aanwezig zijn.

==

==

Deze rollen moeten worden gedelegeerd aan mensen die passen bij de bedrijfscultuur en die aan de volgende twee criteria voldoen:

1. Ze hoeven niet gemanaged te worden.

2. Ze laten het team regelmatig versteld staan met hun inzichten en ideeën.

==

Wijs vervolgens een of twee Key Performance Indicators (KPI’s) aan elke rol toe. Definieer hierbij op objectieve wijze met welke activiteiten elke senior manager zich van dag tot dag moet bezighouden. Stel als laatste een aantal resultaten vast waarvoor elke rol verantwoordelijk is (bijvoorbeeld wie er verantwoordelijk is voor de omzet, brutomarge, winst, cash, enzovoort). Deze resultaten zijn doorgaans de posten die deel uitmaken van een financieel overzicht. Als je het Overzicht Rollen en Verantwoordelijkheden eenmaal hebt ingevuld, zie je precies waar in het leiderschapsteam je niet beschikt over de juiste mensen en prestaties.

==

Overzicht Kernprocessen en Verantwoordelijkheden: Het meeste werk stroomt horizontaal langs de verschillende rollen. Rollen zijn geen geïsoleerde cellen en als er niet goed wordt samengewerkt, kan het bedrijf stagneren.

==

==

In dit overzicht kunnen de vier tot negen processen waarvan het bedrijf afhankelijk is, worden afgebakend. Denk bijvoorbeeld aan processen voor het ontwikkelen en op de markt brengen van een nieuw product, voor het werven, aannemen en inwerken van nieuwe werknemers, voor het verzenden en invorderen van facturen, enzovoort.

Bepaal vervolgens wie voor elk proces verantwoordelijk is. Dit kan nog best lastig zijn, aangezien processen kunnen raken aan meerdere rollen en er mogelijk kwesties als ego en macht kunnen spelen tussen de functionele hoofden.

Definieer als laatste twee of drie KPI’s die de gezondheid van het proces monitoren. Het belangrijkst hierbij is de duur, van begin tot eind, van een specifiek proces. We zullen ingaan op de beginselen van lean, een managementmethode die afkomstig is van Toyota. Deze methode is bedoeld om processen te stroomlijnen en te versnellen en wordt tegenwoordig door een breed scala aan organisaties gebruikt.

==

De hoofdstukken ‘Teams’ en ‘Managers’: Er is een doorlopende oorlog om talent. We gaan dieper in op guerrillamarketingtechnieken waarmee je een groot aantal geschikte kandidaten kunt werven. Ook geven we aandacht aan de Topgrading-methode voor het voeren van sollicitatiegesprekken en selecteren van kandidaten.

==

==

Als het gaat om het binden van personeel aan je bedrijf en ervoor zorgen dat ze betrokken zijn, dan doen de beste managers (in vergelijking met goede managers) de volgende dingen:

• Ze zorgen ervoor dat mensen hun sterke punten benutten.

• Ze demotiveren mensen niet, maar ontzorgen hun personeel juist.

• Ze stellen duidelijke verwachtingen en geven werknemers een zichtbare horizon.

• Ze geven erkenning en waardering.

• Ze nemen minder mensen aan, maar betalen hun meer (het gaat hier om personeel voor de werkvloer, niet om topmanagers).

Strategie

OVERKOEPELENDE VRAAG: Kun je de strategie van je bedrijf in eenvoudige woorden omschrijven en is deze strategie de aandrijfmotor van duurzame groei van de omzet en de brutomarge?

==

Het wordt tijd om het vijftig jaar oude zakelijke begrip ‘strategische planning’ op te splitsen in twee afzonderlijke activiteiten, namelijk ‘strategisch denken’ en ‘het plannen van de uitvoering’. Voor elk van deze activiteiten zijn twee zeer uiteenlopende teams en processen nodig.

Bij strategisch denken gaat het erom dat een handvol senior managers elke week bij elkaar komt voor een bespreking. Eén keer per kwartaal of jaar nadenken over de strategie is niet genoeg. Deze bijeenkomst wordt door Jim Collins ‘de denktank’ genoemd. Dit is een andere vergadering dan de standaardvergadering van het managementteam. In plaats van allerlei kwesties met betrekking tot de bedrijfsvoering te bespreken richt de strategische denktank zich op een aantal grote strategische vraagstukken, waaronder de punten die zijn opgenomen in de SWT-tool en in ‘De zeven lagen van strategie’, die verderop worden samengevat.

==

Bij het plannen van de uitvoering is daarentegen een veel groter team betrokken. Zij gaan de bredere strategie implementeren. Het definiëren van specifieke jaarlijkse en driemaandelijkse prioriteiten, resultaten en KPI’s lukt het best als het middenmanagement en het personeel van de werkvloer hier inspraak bij krijgen. Zij staan dichter bij de dagelijkse operationele kwesties waar het bedrijf mee te maken heeft en als zij worden betrokken bij het opstellen van het plan, creëert dit een grotere betrokkenheid.

Voeg hier gedisciplineerde acties en actieve leeractiviteiten aan toe en je hebt een eenvoudige cyclus voor strategische planning met de componenten denken, plannen, doen en leren.

==

==

Hier volgt een overzicht van de tools voor dit beslissingsgebied. Paginagrote afbeeldingen van de tools zijn te vinden in de inleiding van de sectie ‘Strategie’.

==

==

Visieoverzicht: Voor bedrijven die net beginnen met de implementatie van de Rockefeller Habits en bedrijven met minder dan vijftig werknemers, biedt het Visieoverzicht een vereenvoudigd raamwerk voor het One-Page Strategic Plan (OPSP). Grotere bedrijven, die hun voordeel kunnen doen met de uitgebreidere aspecten van het OPSP, kunnen het Visieoverzicht gebruiken als een bondige samenvatting om de belangrijkste aspecten van de visie van het bedrijf over te brengen op werknemers, klanten, investeerders en het bredere publiek.

==

SWT: We hebben het standaard-SWOT-proces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, ofwel sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen) uitgebreid met de SWT-tool (Strengths, Weaknesses and Trends, ofwel sterke punten, zwakke punten en trends).

==

==

Bij een SWOT-analyse kijken leiders vooral naar de uitdagingen waar hun eigen bedrijf en bedrijfstak mee te maken heeft, terwijl bij de SWT-tool de aandacht is gericht op het verkennen van bredere externe trends die verder gaan dan de eigen bedrijfstak of het eigen afzetgebied van het bedrijf. Dit is een krachtige tool waarmee bedrijven kansen kunnen identificeren voordat de concurrentie dit doet en waarmee bedrijfs- en sectorblindheid kan worden voorkomen.

==

‘De zeven lagen van strategie’: Deze tool bevat de zeven componenten (lagen) van een robuuste maar toch eenvoudig geformuleerde strategie. Hij laat je bedenken waarin jouw bedrijf zich onderscheidt van de concurrentie, zodat je je niche in de markt kunt domineren.

==

==

De zeven componenten zijn:

1. Als klanten in je doelgroep aan je bedrijf denken, wat komt er dan als eerste bij hen op? Welke woorden heb jij je als het ware toegeëigend? Bij Google denken mensen bijvoorbeeld als eerste aan ‘zoeken’.

2. Wie zijn je kernklanten en welke drie merkbeloften krijgen ze van je? Southwest Airlines belooft klanten bijvoorbeeld voordelige tarieven, veel vluchten en veel plezier. SAP-specialist The Next View heeft ‘maar’ twee merkbeloften: betere presentaties en minder gedoe. Maar ze spelen direct in op de behoeften van de kernklanten: SAP-klanten in Europa en de VS met een omzet van meer dan 100 miljoen euro. En hoe weet je dat je je aan deze beloften houdt? Hiervoor hebben we de Kept Promise Indicators in het leven geroepen, een woordspeling op de normale Key Performance Indicators.

3. Welke garantie geef je bij je merkbeloften? Oracle heeft bijvoorbeeld 10 miljoen dollar uitgeloofd als hun Exadata-servers niet vijf keer betere prestaties leveren dan systemen van de concurrentie.

4. Wat is je strategie in één zin? Deze kan voor consternatie onder je klanten zorgen (denk aan de gesloten architectuur van Apple), maar is onmisbaar als je veel geld wilt verdienen en je concurrentie wilt uitschakelen.

5. Wat zijn de drie tot vijf activiteiten van je bedrijf die voldoen aan de definitie van de essentie van differentiatie, zoals geformuleerd door Harvard-strateeg Michael Porter? De meubels van IKEA moet je bijvoorbeeld zelf in elkaar zetten.

6. Wat is de X-factor van je bedrijf? Welk onderliggend voordeel heeft jouw bedrijf ten opzichte van de concurrentie waardoor je tien tot honderd keer beter bent? Waarmee geef je de concurrentie volledig het nakijken?

7. Wat zijn de winst per X en de BHAG® van je bedrijf? Deze hebben we overgenomen van Jim Collins. De BHAG® geeft een superconcrete heldere stip aan de horizon, ver weg en toch concreet. Wat denk je bijvoorbeeld van de BHAG® van de Nederlandse softwareontwikkelaar Infi: ‘In 2024 hebben wij aan de wieg gestaan van het nieuwe Facebook’?

==

One-Page Strategic Plan (OPSP): Als je wilt dat alle neuzen dezelfde kant op staan, heb je als eerste dit plan nodig. Deze tool is onze bekendste en meest gebruikte tool en is bedoeld om ieders activiteiten op elkaar af te stemmen en duidelijkheid te krijgen over de verantwoordelijkheden en de focus.

==

==

Het plan bestaat uit zeven kolommen, die zijn ingedeeld rondom de zeven fundamentele vragen die je moet beantwoorden als je iets wilt bereiken: wie, wat, waar, wanneer, hoe, waarom en geboden/verboden. We hebben deze vragen gekoppeld aan standaardtermen op het gebied van strategische planning, zoals kernwaarden, missie en jaarlijkse prioriteiten, maar het plan kan worden uitgewerkt aan de hand van deze eenvoudige vragen.

De eerste drie kolommen van het plan vormen het strategische gedeelte, dat wordt onderbouwd door het werk dat je hebt verricht aan ‘De zeven lagen van strategie’. De laatste vier kolommen vormen het uitvoerende gedeelte. Onder aan het plan heb je ruimte voor een samenvatting van de SWT-tool en bovenaan voor de belangrijkste cijfers met betrekking tot je reputatie (mensen) en productiviteit (processen).

Uitvoering

OVERKOEPELENDE VRAAG: Worden alle processen probleemloos uitgevoerd en zorgen ze voor de hoogste winstgevendheid in de bedrijfstak?

==

In de volgende drie gevallen weet je dat je problemen bij de uitvoering hebt:

1. Er zijn onnodige problemen in de organisatie, bijvoorbeeld producten worden te laat verzonden, er worden veel fouten gemaakt bij het factureren of mensen komen niet opdagen bij vergaderingen.

2. Iedereen lijkt te veel tijd te besteden aan het rechtzetten van dingen die eigenlijk in één keer goed hadden moeten gaan.

3. Je bedrijf behaalt minder winst dan gemiddeld in de sector. Dit de belangrijkste indicator.

==

WAARSCHUWING: Een slordige uitvoering hoeft niet per se fataal te zijn als een bedrijf een winnende strategie heeft of extreem toegewijd personeel dat zeven dagen in de week achttien uur per dag wil werken. Maar op deze manier gaat er veel winstgevendheid en tijd verloren (ofwel: je cash en je werknemers zullen uiteindelijk opraken).

==

Hier volgt een overzicht van de tools voor dit beslissingsgebied. Paginagrote afbeeldingen van de tools zijn te vinden in de inleiding van de sectie ‘Uitvoering’.

==

Wie, wat, wanneer (WWW): Je wekelijkse overleg wordt een stuk effectiever als je aan het eind een paar minuten de tijd neemt om samen te vatten wie wat wanneer zal hebben gedaan. Dit is niet per se micromanagement, maar juist uitstekend management, omdat de communicatie en verantwoordelijkheden op deze manier voor iedereen duidelijk zijn. Het belangrijkst is om ervoor te zorgen dat het ‘wanneer’ plaatsvindt vóór de volgende wekelijkse (of maandelijkse) vergadering. Als het gaat om een grotere actie, splits je deze op in kleinere taken die wel binnen het vereiste tijdsbestek kunnen worden uitgevoerd.

==

==

Rockefeller Habits Checklist™: Er zijn tien fundamentele gewoonten die ervoor zorgen dat je succesvol bent bij het uitvoeren van je strategie. Deze gewoonten zijn niet veranderd sinds ze honderd jaar geleden voor het eerst werden gebruikt door John D. Rockefeller, de rijkste persoon die ooit heeft geleefd en grondlegger van wat vandaag de dag een van de grootste bedrijven ter wereld is, namelijk ExxonMobil.

Als je de Rockefeller Habits gebruikt, wordt je bedrijf winstgevender en ben je minder tijd kwijt aan het management ervan. Net zoals checklists in de luchtvaartindustrie een cruciale rol spelen bij de veiligheid van vluchten, zo kun je deze tien gewoonten zien als een checklist die ervoor zorgt dat je bedrijf groeit en niet stilvalt.

==

==

WAARSCHUWING: Als je de Rockefeller Habits allemaal tegelijk doorvoert, drijf je iedereen in de organisatie tot wanhoop. Je kunt je het best elk kwartaal op één of twee gewoonten focussen, zodat iedereen twee tot drie jaar de tijd heeft om gewend te raken aan deze eenvoudige maar robuuste routines. Naarmate je bedrijf steeds verder doorgroeit, blijft het zaak iedereen er regelmatig aan te herinneren dat ze de Rockefeller Habits moeten blijven gebruiken.

==

De Rockefeller Habits:

1. Het managementteam functioneert goed en is op elkaar afgestemd. Dit hebben we overgenomen uit De 5 frustraties van teamwork. Hoe je ervoor zorgt dat het samenwerken leuk blijft van Patrick M. Lencioni, een boek dat we alle leiders kunnen aanraden. Het komt erop neer dat er in het managementteam een vertrouwensniveau moet bestaan dat open discussies en constructieve meningsverschillen mogelijk maakt. Bij grote bedrijven is dit vaak niet het geval vanwege politieke spelletjes en bij groeibedrijven wordt dit vaak in de weg gestaan door vriendschappen. De leden van het team moeten openstaan voor de onderlinge verschillen die er zijn (hoe meer, hoe beter). Iedereen moet vrijuit kunnen spreken als er vragen of twijfels zijn over bepaalde beslissingen of over de manier waarop er wordt omgegaan met de harde feiten.

2. Iedereen werkt toe naar de driemaandelijkse topprioriteit, die moet worden verwezenlijkt om ervoor te zorgen dat het bedrijf blijft groeien. Zoals eerder gezegd, gaat het er bij bedrijfsgroei om dat je steeds één goed doordachte stap tegelijk neemt. Vervolgens controleer je je gegevens om te zien of je je koers moet aanpassen. Het gaat erom dat je elk kwartaal een doel stelt, zodat het bedrijf elke drie maanden een duidelijke eindstreep heeft en je niet zomaar doelloos blijft doorhollen. Bijkomend voordeel van een dergelijk doel is dat iedereen samen kan juichen als het doel is behaald of juist samen kan uithuilen als dit niet het geval is. Dit is de kracht van een kwartaalthema, waar we later dieper op in zullen gaan.

3. Er is een vast communicatieritme en informatie wordt accuraat en snel door de organisatie verspreid. Waar twee of meer mensen samenwerken, is communicatie het grootste struikelblok. Het belangrijkst is een effectief dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks vergaderritme. Als hier op de juiste manier mee wordt omgegaan, levert dit iedereen een enorme tijdsbesparing op, ook al lijkt in eerste instantie het tegendeel waar te zijn. Specifieke agenda’s voor elke vergadering zijn te vinden in de sectie ‘Uitvoering’.

4. Aan elk aspect van de organisatie is een verantwoordelijke persoon toegewezen, zodat doelstellingen worden gerealiseerd. Als communicatie het grootste struikelblok is, dan wordt dit in groeiende organisaties op de voet gevolgd door de toewijzing van aansprakelijkheid. Deze moet in de hele organisatie zowel verticaal (op rolniveau) als horizontaal (op procesniveau) helder zijn. Wanneer een organisatie overgaat op afzonderlijke businessunits, kan dit heel lastig zijn.

5. Er wordt doorlopend feedback van werknemers verzameld om obstakels en mogelijkheden te identificeren. Een groot deel van de kwalitatieve gegevens die je elke week nodig hebt om je bedrijf op koers te houden, moet afkomstig zijn van de werknemers, met name van de verkoopkanalen en het personeel van de werkvloer. Zij zitten dichter op de praktijk van alledag. Bij voorkeur heeft ieder lid elke week een formeel gesprek met een werknemer, waarbij hij vraagt waarmee het bedrijf moet starten/stoppen/doorgaan. Het is vooral belangrijk dat er goed wordt geluisterd naar de dingen waarmee het bedrijf volgens de werknemers moet stoppen. Dit zijn de obstakels die het bedrijf uit de weg moet ruimen om ervoor te zorgen dat het personeel gemotiveerd blijft.

6. De rapportage en analyse van feedback van klanten gebeurt even vaak en goed als bij financiële gegevens. Het tweede deel van de kwalitatieve gegevens die je elke week nodig hebt om je bedrijf op koers te houden, moet afkomstig zijn van klanten. Ieder lid van het managementteam moet daarom wekelijks een aantal klanten spreken – niet zozeer om erachter te komen of ze tevreden zijn over bepaalde producten of services, maar om informatie te krijgen over de markt en vooral over de concurrentie.

7. De kernwaarden en de missie leven binnen de organisatie. Dit is het handjevol regels (de kernwaarden) aan de hand waarvan je al je beslissingen op het gebied van personeelszaken neemt: werving en selectie, feedback, beloningen en erkenning, handboek, enzovoort. De missie is het antwoord op de vraag waarom je alles doet (dus welk verschil maakt jouw bedrijf in de wereld?).

8. Werknemers kunnen in hun eigen woorden zeggen wat de belangrijkste onderdelen van de bedrijfsstrategie zijn. Het is belangrijk dat de activiteiten van al je werknemers zijn afgestemd op de strategie van het bedrijf. Ze moeten daarom het doel dat het bedrijf de komende 10 tot 25 jaar wil verwezenlijken (de BHAG®) kennen en begrijpen. Ook moeten ze weten wie de kernklanten zijn, aan welke drie merkbeloften iedereen zich moet houden en wat het bedrijf doet. Daarnaast moeten ze dit alles kunnen uitleggen als iemand hierom vraagt (de elevator pitch).

9. Alle werknemers weten op basis van kwantitatieve gegevens of ze een goede of slechte dag of week hebben gehad (kolom 7 van het OPSP). Weet iedere werknemer of elk team wat de prioriteiten en KPI’s van die week zijn? En weten ze welk resultaat ze de afgelopen week hebben behaald? Mensen willen graag weten wat hun score is, vandaar ook dat zaken als videogames, sportwedstrijden en competities zo populair zijn.

10. De plannen en prestaties van het bedrijf zijn zichtbaar voor iedereen. Het is een goed idee om, net als bij sportwedstrijden, grote scoreborden op te hangen die iedereen kan zien. We delen een aantal voorbeelden en foto’s van groeibedrijven die dit doen.

Cash

OVERKOEPELENDE VRAAG: Heb je een consistente toevoer van cash, bij voorkeur door het bedrijf zelf gegenereerd, om de groei van je bedrijf te voeden?

==

Door bedrijfsgroei smelt je cash als sneeuw voor de zon. Dat is de eerste wet van de bedrijfsdynamiek. Een tekort aan cash kost jaren van het leven van een CEO en zijn of haar team. Jim Collins en Morten T. Hansen stellen in hun bestseller Great by Choice: toeval, chaos, onzekerheid. Waarom sommige ondernemingen ondanks alles floreren dat succesvolle bedrijven al sinds de oprichting beschikken over drie tot tien keer zoveel cash als gemiddeld in hun bedrijfstak. (Overigens een zeer lezenswaardig boek; het eerste van Collins dat direct over groeibedrijven gaat.)

Maar als het gaat om het sluiten van deals met leveranciers, klanten, werknemers (denk aan bonussen) of investeerders en banken, kijken veel leiders van groeibedrijven vooral naar de omzet en de winst in plaats van naar hun kaspositie. En als ze hun financiële maandstaat ontvangen, wordt de cashflow niet bekeken of staat deze er helemaal niet op.

Het beste wat je kunt doen, is ervoor zorgen dat je van je CFO elke dag een aangepast cashflowoverzicht krijgt. Zo kun je zien wat er in de afgelopen 24 uur is binnengekomen en uitgegaan, en heb je een redelijk beeld van hoeveel geld je bedrijf de komende één tot drie maanden in kas heeft. Hierdoor raakt de kaspositie van je bedrijf niet op de achtergrond en krijg je een goed idee van de geldstromen die door je bedrijf gaan.

Essentieel is ook dat je weet wat de Cash Conversion Cycle (CCC) van je bedrijf is. Dit is een technische term waarmee wordt aangegeven hoe lang het door jou uitgegeven geld (bijvoorbeeld aan huur, gas/water/licht, marketing, salarissen) vastzit – hiermee wordt dus antwoord gegeven op de vraag hoe lang jouw bedrijf nodig heeft om één euro aan uitgaven om te zetten in één euro aan inkomsten. Om te zien hoe je dit kunt berekenen, raden we je aan het klassieke Harvard Business Review-artikel ‘How Fast Can Your Company Afford to Grow’ van Neil C. Churchill en John W. Mullins te lezen.

==

Hier volgt een overzicht van de tools voor dit beslissingsgebied. Paginagrote afbeeldingen van de tools zijn te vinden in de inleiding van de sectie ‘Cash’.

==

De kracht van één: De zeven belangrijkste financiële instrumenten die een manager kan gebruiken om de kaspositie en het resultaat van een bedrijf te verbeteren, zijn:

1. Prijs: je kunt de prijs van je goederen of services verhogen.

2. Volume: je kunt meer eenheden tegen dezelfde prijs verkopen.

3. Kostprijs van de verkoop/directe kosten: je kunt je kosten voor grondstoffen en directe arbeid verlagen.

4. Operationele kosten: je kunt je operationele kosten verlagen.

5. Debiteuren: je kunt uitstaande vorderingen sneller innen.

6. Voorraad/werk in uitvoering: je kunt je voorraad verkleinen.

7. Crediteuren: je kunt je crediteuren later betalen.

==

==

De tool berekent het voordeel voor de kaspositie als in elk van deze instrumenten een wijziging van één procent of één dag wordt aangebracht.

==

Cashversnellingsstrategieën: Verdeel de CCC in vier onderdelen en denk na over drie manieren om de cashflow binnen je bedrijf te verbeteren. Veel van onze klanten zien na het gebruik van deze tool hun operationele cashflow onmiddellijk verbeteren. Ook is dit een geweldige oefening om te doen met middenmanagers, omdat ze hiermee een beter inzicht krijgen in de manier waarop de kasstromen binnen hun bedrijf lopen. Daarnaast kun je zo laten zien dat iedereen een positieve bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de CCC.

Het doel is om de eerste wet van de bedrijfsdynamiek te ontkrachten en een levensvatbaar bedrijfsmodel te ontwikkelen, waarbij een snellere groei ook meer cash oplevert – dankzij hogere aanbetalingen, een snellere invordering, kortere verkoop- en leveringscycli, enzovoort. Dan heb je dus een bedrijf ontwikkeld dat zijn eigen groei kan financieren.

==

==

Nog wat aanbevelingen

De verschillende tools zijn via scalingup.com in verschillende talen gratis als pdf te downloaden. Je kunt ze naar eigen inzicht aanpassen en eventuele suggesties horen we graag van je. De tools blijven open-source en worden constant verbeterd door de managers van groeibedrijven die ze gebruiken.

==

==

Weekly Insights: meld je aan!

Als de stijl en het onderwerp van dit boek je bevallen, kun je je aanmelden om elke week een korte e-mail te ontvangen met best practices voor een groeiend bedrijf. Dit zijn ideeën die we wekelijks van managers krijgen.

Stuur een mail met in de onderwerpregel ‘weekly insights’ naar vharnish@gazelles.com. Laat ons ook je voor- en achternaam, je functie en de locatie van je bedrijf weten. Dan voegen we je toe aan onze groeiende lijst van ruim 60 000 leiders van groeibedrijven.

==

==

Relax

Wat we in dit boek beschrijven, is allemaal niet ingewikkeld (behalve dan de strategie). Je hebt alleen discipline en doorzettingsvermogen nodig. Doe net alsof de tools sudoku- of kruiswoordpuzzels zijn. Vul eerst de dingen in die je weet en bouw hierop voort. We willen nogmaals benadrukken dat het niet nodig is om de tools in een bepaalde volgorde af te werken. Kies gewoon de tools waar je bedrijf de meeste baat bij heeft en begin hiermee. Een van onze motto’s is ‘niet praten, maar doen’.

Gebruik de kracht van herhaling: je kunt je groeitools het best elk kwartaal evalueren en bijwerken. Routine werkt bevrijdend.

De rest van dit boek bevat de praktische informatie die ten grondslag ligt aan onze aanbevolen processen en tools. We wensen je veel leesplezier en succes bij het laten groeien van je bedrijf – en laat ons weten hoe we kunnen helpen.

1 bhag is een geregistreerd merk van Jim Collins en Jerry Porras.

2
Obstakels

Leiderschap, infrastructuur en marktdynamiek

SAMENVATTING: Een groeiende organisatie doorloopt voorspelbare evoluties en revoluties. Deze komen voort uit de toenemende complexiteit die gepaard gaat met meer werknemers, klanten, productlijnen, vestigingen enzovoort. Als een bedrijf succesvol wil doorgroeien, heeft het drie dingen nodig: een toenemend aantal capabele leiders, een schaalbare infrastructuur en de vaardigheid om met marktdynamiek om te gaan. Als deze factoren ontbreken, loop je tegen obstakels aan die je groei in de weg staan. Bij een succesvolle bedrijfsgroei zijn leiders nodig die bedreven zijn in voorspelling, delegatie en herhaling.

==

In 1999 was Alan Rudy een gedesillusioneerde CEO. ‘Het was toch de bedoeling dat ik steeds meer geld ging verdienen en er steeds meer lol in kreeg naarmate mijn bedrijf groter werd?’ vroeg de oprichter van Express-Med zich af, een postorderbedrijf voor medische producten uit het Amerikaanse Ohio. ‘Ik was de hele tijd kwaad,’ herinnert Rudy zich. ‘Had ik voor het eerst in tien jaar afgesproken om een lang weekend te gaan skiën met mijn vader en mijn twee broers, moest ik het op het laatste moment afzeggen omdat het bedrijf me nodig had.’

Tot overmaat van ramp kreeg hij op 30 maart van dat jaar in eerste instantie cijfers van zijn CFO onder ogen waaruit bleek dat het bedrijf in het eerste kwartaal 300 000 dollar winst had gemaakt, maar twee dagen later, op 1 april, zei zijn CFO dat ze in werkelijkheid 350 000 dollar verlies hadden gedraaid. ‘Ik heb een paar uur lang gedacht dat het een ver doorgevoerde 1 aprilgrap was,’ grinnikt Rudy achteraf. ‘Ik probeerde het spel mee te spelen, maar uiteindelijk bleek het gewoon waar.’ Als klap op de vuurpijl gingen er op het parkeerterrein een paar medewerkers met elkaar op de vuist en stak een werknemer de banden van een collega lek vanwege iets wat er op het werk was voorgevallen. Doordat hij voortdurend overal brandjes moest blussen, maakte Rudy op een gegeven moment werkweken van tachtig uur. Niet vreemd dus dat de ‘stress wat hoog was opgelopen’, zegt Rudy.

Binnen twee jaar wist Rudy het tij echter te keren door de obstakels uit de weg te ruimen die we in dit hoofdstuk beschrijven. Met de tools en technieken die je in dit boek leest, maakte hij van zijn zeven jaar oude bedrijf een toonaangevende marktleider die 65 miljoen dollar waard is. En wat belangrijker is: ‘Het is weer leuk, en we verdienen geld.’ Rudy verkocht zijn bedrijf uiteindelijk voor 40 miljoen dollar, en voltooide zo zijn eigen levenscyclus als ondernemer: starten, groeien, verkopen.

Naar aanleiding van de lessen die hij heeft geleerd toen Express-Med steeds verder doorgroeide, is Rudy een investeringsmaatschappij begonnen om ook andere bedrijven te laten groeien en winstgevender te maken. Doordat hij meerdere bedrijven financierde, werd het nog belangrijker om ervoor te zorgen dat de juiste mensen op de juiste leidinggevende posities zaten. Omdat Rudy een gedreven leider is die ‘een vergadering kan overnemen en iedereen kan commanderen’, moest hij zichzelf dwingen om ‘verantwoordelijkheden naar beneden af te schuiven’, zodat iedereen in het bedrijf betrokken was bij het verbeteren van de prestaties.

Afgezien van deze uitdagingen op het gebied van leidinggeven en delegeren leerde Rudy ook een essentiële les van de markt: je strategie moet helemaal kloppen. Volgens hem moet je de ‘ping’ in je bedrijf vinden. Denk eens aan het geluid dat je hoort als je met je vinger tegen een plastic bekertje tikt (een zwakke strategie) in vergelijking met het geluid dat je hoort als je met je vinger tegen een kristalglas tikt (een duidelijke strategie). Ook al klopt je uitvoering tot in de puntjes, als je strategie niet goed is, kom je nergens. Rudy begreep dit als geen ander en heeft hier bij verschillende van zijn investeringen de vruchten van geplukt, onder andere bij Perceptionist.

==

De ping van Perceptionist

Perceptionist begon als een callcenter dat de telefoon beantwoordde voor bedrijven uit zestig tot zeventig verschillende bedrijfstakken. Om te zien waar dit bedrijf uit Ohio nog verder kon groeien, deed Rudy drie maanden lang niets anders dan klanten bezoeken. Een van de klanten van Perceptionist vond het maar niets dat hij per maand omgerekend ongeveer een dollar per minuut betaalde om de telefoon te laten beantwoorden, vooral omdat ook verkeerd gedraaide nummers gewoon in rekening werden gebracht. Daarnaast mopperde de klant dat hij veel tijd kwijt was aan telefoontjes aan klanten die alleen maar een afspraak wilden maken. Gefrustreerd verzuchtte de klant tegen Rudy: ‘Vergeet die dollar per minuut, ik zou je 25 dollar betalen als je mijn agenda overnam en mijn afspraken voor me ging maken!’

Er ging een lampje branden. Rudy verkocht de accounts van bedrijven die alleen de telefoon beantwoord wilden hebben (ook het account van Gazelles!) en verlegde de focus van het bedrijf naar het maken van afspraken voor klanten. Terwijl alle andere bedrijven in de sector een bepaalde winst per minuut wilden halen, richtte Rudy zich op de winst per gemaakte afspraak. Dit betekende ook een ommekeer in de concurrentiestrijd waarin Perceptionist was verwikkeld, aangezien buitenlandse bedrijven tarieven van omgerekend 50 cent per minuut hanteerden. Toen Rudy de nieuwe manier van werken had doorgevoerd en zich alleen nog maar richtte op een klein groepje bedrijven (de kernklanten) voor wie ze afspraken maakten (loodgieters, bedrijven op het gebied van koel- en ventilatieservices en schoonmaakbedrijven), steeg de omzet naar een gemiddelde van 5 dollar per minuut. Dat was bijna vier keer zoveel als het gemiddelde in deze bedrijfstak.

Daarnaast werd het minder complex. ‘Onze trainingskosten vielen veel lager uit omdat nieuwe medewerkers zich niet meer de vaktaal van zestig verschillende bedrijfstakken eigen hoefden te maken. Nu zijn er nog maar een paar bedrijfstakken die ze moeten kennen,’ zegt Rudy. ‘In het verleden konden we nieuwe klanten vaak niet van dienst zijn omdat we geen gekwalificeerd personeel hadden.’ Dat was een gigantisch probleem op het gebied van mensen dat de groei van zijn bedrijf in de weg stond.