Ze schieten als paddenstoelen uit de grond: start-ups die van plan zijn de wereld te veroveren. Van de 100 falen er echter 99. Die ene die doorbreekt dwingt bestaande bedrijven op de knieën of zet een hele sector op zijn kop. Wat is het geheim van die start-up? En welke corporates slagen erin zich staande te houden en terug te slaan?

Quintin Schevernels begaf zich in beide werelden en kwam tot de conclusie dat hun aanpak opvallend veel overeenkomsten vertoont. Hij laat in Suits & Hoodies zien welke 7 essentials zorgen voor succes, zowel bij start-ups als bij corporates. Schevernels illustreert dit met aansprekende voorbeelden uit eigen ervaring (zoals Layar, 1%Club, De Telegraaf, Intermediair, Randstad en Tweakers) en van anderen (o.a. Google, Zappos, Facebook, Bol.com en GoPro). Met veel leestips en een Essentials Scorecard om je eigen organisatie langs de lat van de essentials te leggen.

Quintin Schevernels

SUITS & HOODIES

Het geheim van de succesvolle start-up

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

‘Ook zonder pak kun je serieus zijn.’
LARRY PAGE & SERGEY BRIN

© 2016 Quintin Schevernels

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Studio Jan de Boer

Typografie binnenwerk Adept vormgeving

Foto auteur Jelmer de Haas

E-book 358atwork

ISBN 978 90 470 0881 1

NUR 801

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0879 8.

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Voorwoord

Waarom zou ik een boek schrijven? Dat is de vraag die ik mezelf de afgelopen maanden met enige regelmaat heb gesteld. Het viel me namelijk best tegen. Het kost veel tijd. En het valt buiten mijn comfortzone. Ik ben dan ook een rookie writer.

Toch vond ik dat het ervan moest komen, dat ik moest doorzetten. Waarom?

Ik ben altijd erg gegrepen geweest door succes en vernieuwing. Onderwerpen als innovatie, strategie, organisatieverandering en cultuur fascineren mij. Naast de praktijkervaring die ik heb opgedaan met deze onderwerpen, lees ik er graag over – rapporten, blogs, sites, nieuwsbrieven, tweets en boeken. Ook discussieer ik graag over deze onderwerpen, in een zakelijke context maar ook privé. Bij een goed diner, tijdens een bila, tijdens strategiedagen, op een congres, via Twitter of bij het koffieapparaat.

Toen we in de zomer van 2014 Layar verkochten (het bedrijf waar ik op dat moment CEO van was), bevond ik mij in een unieke situatie. Na ruim twintig jaar werken, vol zeer gevarieerde, inspirerende maar ook intensieve zakelijke avonturen, diende zich de gelegenheid aan om wat afstand te nemen van de hectiek van het runnen van een bedrijf. Ik greep mijn kans en koos ervoor een jaar lang uit de ratrace te stappen. De afstand gaf me rust. Rust om terug te kijken op wat ik tot nu toe heb gedaan, goed en fout. Op wat ik heb gezien en gelezen. Op wat ik heb geleerd. Rust ook om verdieping te zoeken over bepaalde onderwerpen. Om mijn gedachten te ordenen. Dit proces groeide als vanzelf naar het moment waarop ik niet meer alleen voor mezelf in mijn Moleskine-boekje wilde schrijven, maar mijn inzichten en ervaringen wilde delen met anderen. In een boek. Dus ging ik schrijven.

Ik schrijf dit boek niet omdat ik denk dat ik de waarheid in pacht heb, maar simpelweg omdat ik in de loop der jaren in verschillende rollen heb ervaren dat inzichten en ervaringen van anderen kunnen helpen – bij het verbeteren of vernieuwen van een bedrijf of afdeling, maar ook bij persoonlijke ambitie door jezelf een spiegel voor te houden. Ik hoop dan ook dat dit boek anderen zal helpen en nieuwe inzichten zal geven, nieuwsgierig zal maken, discussie zal losmaken, twijfels zal wegnemen (of soms juist creëren). Ik hoop dat het boek inspiratie geeft en dat het je aanzet tot actie, dat het je helpt om succesvoller te worden. Er is immers niets mooiers dan succes. Als dit boek jou daarbij helpt, dan heb ik mijn doel bereikt.

Amstelveen, december 2015

Inleiding

Mark Zuckerberg (CEO en oprichter van Facebook) is voor velen een van de iconen van de moderne tijd. Een jonge dertiger die in minder dan tien jaar een online bedrijf heeft weten op te bouwen dat meer dan een miljard gebruikers over de hele wereld heeft en honderden miljarden waard is. Een extreem succesvolle ondernemer en zakenman. Een publiek figuur ook. Toch toont hij zich vrijwel nooit in een pak (eigenlijk alleen als hij op de koffie gaat bij Barack Obama); hij draagt vrijwel altijd een hoodie (of een T-shirt). Hij is symbool gaan staan voor een nieuwe generatie ondernemers. Een generatie die meer en meer om de inhoud geeft en minder om de vorm en de formaliteit.

‘I will never invest in a company where the CEO wears a suit and a tie.’ PETER THIEL

Met de verdere ontwikkeling van technologie worden stap voor stap alle industrieën opnieuw gedefinieerd. De Hoodies doen overal hun intrede. Steeds meer vermengen ze zich met de Suits of verdringen ze de Suits.

Dit boek gaat over de wereld van de Suits en de Hoodies. Met extra aandacht voor de Hoodies, en dan vooral die in de technologie. Omdat daar een veelheid aan inspirerende voorbeelden te vinden is van succesvolle innovatie.

Zoals vroeger het dragen van een pak je niet succesvol maakte, zo maakt het dragen van een hoodie je vandaag de dag natuurlijk ook niet succesvol. Succes wordt bepaald door andere factoren: door inhoud, ambitie, drive en talent. Dat geldt zowel voor de Suits als voor de Hoodies.

HET GEHEIM VAN DE SUCCESVOLLE START-UP

De ondertitel van dit boek luidt ‘Het geheim van de succesvolle startup’. In dit boek wil ik vooral duidelijk maken hoe je als start-up met vernieuwing en innovatie tot succes kunt komen. Grote multinationals doen dat anders dan start-ups, maar er zijn veel overeenkomsten tussen de Suits en de succesvolle Hoodies. Wat die overeenkomsten zijn, wat Suits van Hoodies kunnen leren én omgekeerd, daar gaat dit boek over.

Het is goed om te weten dat ik in dit boek een ruime definitie hanteer voor het begrip start-up. Een start-up kenmerkt zich door de volgende eigenschappen:

• Het bedrijf is niet veel ouder dan tien tot vijftien jaar.

• Er is vaak sprake van forse groei of groeipotentieel.

• Het bedrijf richt zich meestal op een jonge markt of heeft een nieuw concept.

• De oprichters zijn vaak nog actief in het bedrijf (meestal in managementfuncties).

• De aandelen zijn meestal voor een groot deel in het bezit van oprichters en investeerders.

Binnen deze definitie vallen dus ook (nog net) bedrijven als Amazon, Marktplaats, Zappos en Google (inmiddels omgedoopt tot Alphabet). Bedrijven als Apple, Microsoft, Coca-Cola en Starbucks vallen dus niet binnen deze definitie.

WAT IS SUCCESVOL?

Er zijn een paar elementen die volgens mij kenmerkend zijn voor organisaties die het lukt om succesvol te vernieuwen, ongeacht of dit start-ups zijn of al langer bestaande bedrijven. Ik noem ze de essentials en ik bespreek ze in dit boek. Daarbij vertel ik niet alleen waarom deze onderwerpen het verschil maken, maar ook hoe je ze praktisch in kunt zetten, met voorbeelden erbij. Deze essentials blijken namelijk bij succesvolle start-ups, maar ook bij al langer bestaande bedrijven dominant aanwezig te zijn.

HUISHOUDELIJKE MEDEDELINGEN

Om de inhoud van dit boek in de juiste context te plaatsen resten mij nog een paar opmerkingen.

Ik ben iemand uit de praktijk – geen wetenschapper, geen journalist, geen consultant. Dit boek is dan ook met name gebaseerd op mijn eigen jarenlange ervaring, de vele verhalen en input van vrienden en bekenden uit de scene en talloze artikelen, rapporten en boeken. Het is geen wetenschappelijk boek in de zin dat elke bewering is onderbouwd met een verwijzing naar een onderzoek of wetenschappelijke studie. De cirkel van succes, die de basis voor dit boek vormt, is geen wetenschappelijk model. Het is ontstaan uit praktijkervaring en inzichten uit vakliteratuur. Het is mijn visie. En nee, ik heb de waarheid niet in pacht. Je eigen gezonde verstand toevoegen aan de inzichten en ervaringen in dit boek is altijd een goed idee.

Ik ben voorstander van meer vrouwen in technologie en meer vrouwen als oprichters of in het management van start-ups. Uiteraard op basis van kennis, ervaring en potentieel. Vrouwen brengen meer diversiteit qua denken, communiceren en managementstijlen. Ik denk dat dat de kans op succes kan verhogen. Overal waar ik in dit boek ‘hij’ gebruik, bedoel ik dus ook ‘zij’.

In dit boek komen veel Engelse termen voor. Dit komt vooral doordat een groot deel van het jargon bij start-ups in het Engels is. Bovendien verliezen bepaalde uitdrukkingen en quotes in mijn ogen enorm aan kracht als ze in het Nederlands worden vertaald. Ik heb er dan ook voor gekozen om ze vaak niet te vertalen.

Centraal in dit boek staan de zeven essentials. Je kunt deze lezen in de volgorde waarin ze in het boek staan, maar je kunt ook je eigen volgorde kiezen. Schroom dus niet om selectief door het boek te gaan. Elk hoofdstuk en daarmee elke essential staat redelijk op zichzelf. Richt je op de hoofdstukken die nu voor jou relevant zijn.

Iedereen die met mij heeft gewerkt (man en vrouw), weet dat ik graag gebruikmaak van sportmetaforen. Op veler verzoek heb ik geprobeerd dat in dit boek tot een minimum te beperken. Vergeef me als ik daar naar jouw mening niet voldoende in ben geslaagd.

Tot slot wil ik opmerken dat ik op voorhand elke essential uit de cirkel van succes tekortdoe door er slechts één hoofdstuk aan te wijden. Elk van de essentials is zo divers, uitgebreid, complex en belangrijk dat ze stuk voor stuk een volledig boek zouden kunnen vullen. Het is echter mijn bedoeling om per essential een compacte en toegankelijke overview te geven. Dat was best een worsteling, want er valt zoveel meer over te vertellen. Daarom heb ik aan het einde van elk hoofdstuk een leeslijst toegevoegd. Bovendien geef ik achter in het boek een overzicht van de bronnen die ik heb gebruikt bij het schrijven. Mocht je dus behoefte hebben aan meer informatie over een of meer van deze onderwerpen, dan kun je je er naar aanleiding daarvan verder in verdiepen.

Van SUIT naar HOODIE

Tussen de eerste dag waarop ik in 1993 aan het werk ging en vandaag, veranderde de wereld om me heen. Waren het in de jaren negentig bedrijven als Shell, Unilever en ING waar alle veelbelovende studenten wilden werken, twintig jaar later starten zij bij voorkeur hun eigen bedrijf. Maar niet alleen de wereld om me heen veranderde – ik veranderde mee. Langzamerhand veranderde ook ik van een Suit in een Hoodie.

1993

Ik maak me als tweeëntwintigjarige jongeman klaar voor mijn eerste werkdag als intercedent bij Randstad Uitzendbureau. Opgewonden. Fris geschoren. In een nieuw pak met stropdas en een Samsoniteattachékoffer vertrek ik naar de Randstadvestiging in Alphen aan den Rijn.

2003

In de ochtend maak ik me klaar voor mijn eerste directievergadering bij De Telegraaf. Trots. Netjes geschoren. Een pak zonder stropdas (als enig directielid!). Nog steeds een Samsonite-attachékoffer (niet stuk te krijgen).

2011

Na een vakantie in Zuid-Afrika rijd ik als COO naar het hoofdkantoor van VNU Media in Amsterdam-Noord aan het IJ. In control. Met een vakantiebaardje, spijkerbroek met overhemd en jasje en een mooie nieuwe leren tas (van mijn vrouw gekregen met kerst).

2014

In het voorjaar stap ik op mijn fiets om als CEO van Layar naar het kantoor in de Vijzelstraat in het centrum van Amsterdam te rijden. The biking CEO. Op de agenda staan besprekingen met mijn raad van commissarissen over de verkoop van het bedrijf. Superspannend. Driedagenbaardje, spijkerbroek, sneakers, hoodie en rugzak.

2015

Geen dag is hetzelfde. In pak (zonder stropdas!) met het vliegtuig naar een adviesklus bij een bedrijf in Londen. Op de fiets in mijn hoodie voor een coachingsessie in het centrum van Amsterdam. Spijkerbroek en overhemd in de trein naar een supervisory board meeting bij een start-up in Rotterdam. Met korte broek en slippers naar het strand in Bloemendaal om te schrijven aan dit boek (en tussendoor een coachingtelefoontje met een start-up in Chili). Altijd lachend.

Times are changing!

Suit_en_Hoodies_NEW-13/

In dit eerste hoofdstuk wil ik vooral een context bieden, zodat je beter kunt begrijpen wat een start-up tot een succes maakt. Daarbij probeer ik een aantal vragen te beantwoorden. Wat doen succesvolle start-ups anders? Waar blinken zij in uit? Welke ontwikkeling maken zij door voordat het succes daar is? Ik bespreek onder andere de verschillende fases die bedrijven doormaken voordat ze succesvol worden. Daarbij probeer ik ook al enigszins te verklaren waardoor de ene start-up wel succesvol door deze fases heen komt en (de meeste) andere start-ups niet.

‘Any fool can know. The point is to understand.’ ALBERT EINSTEIN

DE LEVENSCYCLUS VAN ORGANISATIES

De ontwikkeling van start-ups kent verschillende fases. Deze fases zijn voor elke organisatie anders. Sommige fases duren voor de ene onderneming langer dan voor de andere of zijn voor de ene onderneming complexer dan voor de andere. Bij het bestuderen van de fases die een start-up onderweg naar succes doormaakt, gebruiken we beproefde modellen die organisatie en productontwikkeling visualiseren. Het betreft de modellen van Product Lifecycle Management1 en Organizational Life Cycle.2 Aangezien het bij innovatie – zeker bij start-ups – vooral om ‘nieuwe’ producten gaat, is een vrij vertaalde mix van modellen van product- en organisatieontwikkeling goed te gebruiken om de ontwikkeling van start-ups inzichtelijk te maken.

Het model dat dan ontstaat, ziet er als volgt uit.

FIGUUR 1
DE ONTWIKKELING van PRODUCTEN en ORGANISATIES

Als we in dit model de specifieke terminologie van start-ups gebruiken, ziet het er als volgt uit.

FIGUUR 2
DE ONTWIKKELING van een START-UP

Succes is geen vloeiende beweging

Iedere ondernemer probeert zijn weg naar succes te plannen, maar er is geen standaardroute die je kunt volgen. De weg naar succes is geen vloeiende lijn, zoals je naar aanleiding van het model zou denken, geen toverformule die voor elke onderneming geldt. Deze weg zit vol verrassingen, vol kansen, vol bedreigingen. Je zult moeten anticiperen, improviseren, versnellen of pas op de plaats maken. De weg ligt bezaaid met onzekerheid, tegenslag, hoop en koerswijzigingen.

‘The road to success is always under construction.’ ARNOLD PALMER

Deze dynamiek bij start-ups en meer algemeen bij innovatie maakt dat de standaard organisatieontwikkelingsmodellen in mijn ogen geen recht doen aan de praktijk. Er zit te weinig bewegingsvrijheid in, te weinig dynamiek. Een paar fases zijn echt onstuimig. Deze verdienen specifieke aandacht, want in deze fases wordt in grote mate bepaald of het succes wordt bereikt of niet. Ook voor al langer bestaande bedrijven zijn ze relevant en bepalen ze of ze hun succes kunnen continueren. Dit zijn de momenten die ertoe doen, waarop bepaald wordt of je wint of verliest. Of je idee ook echt een goed product wordt. Of je het succes in Nederland ook kunt vertalen naar succes in Duitsland en Amerika (of misschien wel Azië). Of je kunt inspelen op de veranderende behoeften van je klanten en nieuwe concurrenten. Al deze fases hebben hun eigen dynamiek en hun eigen kenmerken.

FIGUUR 3
DE PRAKTIJK van ORGANISATIEONTWIKKELING

Proof of concept (ook bekend als product/market fit)

Hier wordt de basis gelegd. Dit is de fase waarin gesleuteld wordt totdat een product daadwerkelijk aansluit bij de behoefte van de klant. Dat gaat gepaard met tests, onderzoeken, validatie en aanpassingen aan het product, net zo lang tot de ‘fit’ er is. Succesvolle bedrijven durven hier overdreven veel tijd en energie in te steken. Bij deze fase horen termen als minimum viable product, early stage en validatie, die nog uitgebreid aan bod komen in dit boek. Bij start-ups wordt deze fase gekenmerkt door een nog kleine organisatie (soms alleen de oprichters) en door het feit dat het bedrijf uit eigen middelen of met een beperkte investering van familie en vrienden wordt gefinancierd.

Scale-up

Deze fase begint als de proof of concept er is. Zodra is bewezen dat het product echt toegevoegde waarde voor klanten levert, moet het zo snel mogelijk door zo veel mogelijk klanten worden gebruikt. Opschalen dus: van start-up naar scale-up. Dat klinkt simpel, maar talloze startups vinden hun proof of concept en zijn vervolgens niet in staat goed op te schalen.3 Termen die bij deze fase horen zijn marktpenetratie, engines of growth en customer acquisition costs. Ook deze termen komen verderop uitgebreid aan bod. De focus ligt in deze fase voor een groot deel op het uitbouwen van de organisatie. Er worden veel mensen aangenomen. Het is daarbij van groot belang om de juiste mensen aan te nemen en de cultuur te behouden of te versterken. De nieuwe mensen moeten de juiste focus hebben, moeten weten wat ze moeten doen – recruitment en onboarding dus. Van de oprichters wordt een andere rol verwacht. Ze moeten meer managen. Soms betekent dat ook extern management aannemen. Afhankelijk van het groeimodel worden er in deze fase flinke investeringen in marketing gedaan. Soms word in deze fase aan acquisitie gedaan om de groei verder te versnellen. Voor het financieren van de groei gebruiken start-ups vaak een of meerdere investeringsrondes. Voorbeelden van een scale-up is Uber, dat in de hele wereld zijn taxiservice uitrolt, en HelloFresh, dat dit doet voor zijn boodschappenbezorgdienst.

Break-out

Er is een groot aantal start-ups dat probeert zijn bedrijf serieus op te schalen maar daarbij niet of nauwelijks progressie maakt.4 Zo zijn er ook veel corporate bedrijven die al jarenlang min of meer stilstaan. Het lukt deze bedrijven niet om de groei te realiseren waarop ze rekenden of hoopten. Internationalisatie komt niet van de grond, het product blijkt voor slechts een kleine groep gebruikers waardevol, of de oprichters of het managementteam zijn niet in staat het bedrijf succesvol naar een volgende fase te brengen. Voor start-ups betekent dit dat ze nu in verschillende situaties terecht kunnen komen:

• Het bedrijf is financieel gezond en groeit op bescheiden schaal door. Bedacht als een start-up die de wereld zou veroveren, ontstaat er een succesvol mkb-bedrijf. Er is op beperkte schaal ruimte voor investeringen en medewerkers krijgen netjes op tijd een fatsoenlijk salaris betaald. Oprichters ontvangen regelmatig een mooi dividend. Ondanks het feit dat het grote succes is uitgebleven, is dit een situatie waar de wat minder ambitieuze ondernemer zich wel bij kan neerleggen.

• Het bedrijf worstelt financieel om te kunnen overleven. Rekeningen kunnen net betaald worden. Groei in gebruikers en klanten is er niet (of zeer beperkt). Geld voor serieuze investeringen is er ook niet. Oprichters krijgen geen of een heel beperkte management-fee. Er is geen ruimte voor dividend. De strategie, producten en resultaten zijn onvoldoende om een investeerder te verleiden in het bedrijf te investeren om deze situatie te doorbreken. Er zijn nauwelijks hoop en perspectief. De situatie die ontstaat, noemen we ook wel the walking dead.5 Menige start-up blijft in deze fase hangen. Worstelen en doorgaan. Vaak tegen beter weten in.

• Het bedrijf is niet in staat om zelfstandig te overleven. Het heeft geen of zeer beperkte omzet, raakt door zijn cash heen, kan de vaste kosten niet meer betalen, is niet in staat fondsen aan te trekken en kan ook niet overleven met besparingen. Crisis. Een faillissement dreigt.

In alle drie deze situaties is een interventie nodig om alsnog tot echt succes te komen. Dit vraagt niet alleen creativiteit, maar ook leiderschap en lef. Het is in deze situaties zaak om terug te gaan naar de tekentafel – dit noemen we ook wel pivot. De strategie moet worden herzien. Dat betekent meestal terug naar fase 1: opnieuw het product en daarmee vaak ook het bedrijf uitvinden, vrijwel vanaf de start, hoe lastig dit ook is. Temeer omdat de financiële basis vaak een complicerende factor is. Het bedrijf staat er financieel immers niet erg sterk voor. Er is dus weinig ruimte.

Re-invent

Deze fase is van toepassing op bedrijven die al langere tijd bestaan: de corporate bedrijven. Het is de fase waarin producten die ooit erg waardevol waren en veel geld opleverden in verval raken. Daardoor raakt het hele bedrijf in verval. De omzetten lopen terug, de winst staat onder druk en er ontstaat vaak veel druk op de organisatie. Er moet tijd worden gestoken in het optimaliseren en efficiënter inrichten van de bestaande business. Kosten moeten naar beneden. Dit wordt ook wel end of lifecycle-management genoemd. Veel traditionele bedrijven en branches zijn recentelijk in deze fase beland, zoals kranten en tijdschriften, V&D, HEMA en PostNL. Ook in deze fase moet je terug naar de tekentafel. Hoe eerder hoe beter. Door te kijken naar de veranderde behoeften van klanten, nieuwe technologieën en andere ontwikkelingen van de huidige tijd moet het bedrijf opnieuw worden uitgevonden.

‘Change the way you look at things and the things you look at change.’
WAYNE W. DYER

Er moet een nieuwe strategie komen. Er moeten investeringen worden gedaan om het bedrijf te transformeren. Mogelijk kunnen er acquisities worden gedaan om dit proces te versnellen. Zo kocht Ahold Bol.com om zijn eerder ingezette strategische verbreding naar een digitaal boodschappenbedrijf te versnellen. Een dergelijke transformatie is vaak complex omdat er veel legacy is: er zijn veel zaken uit het verleden om rekening mee te houden, die de bewegingsruimte vaak beperken. Denk aan financiële verplichtingen, maar ook aan cultuur en verouderde systemen. Het is maar een beperkt aantal corporate bedrijven gelukt om deze transitie succesvol te maken. Een voorbeeld is Nokia. Het bedrijf transformeerde van een rubberfabriek (!) naar een succesvol bedrijf in mobiele telefonie. Waar het vervolgens jaren later overigens alsnog de slag van Apple en Samsung verloor. Een ander, minder bekend maar interessant voorbeeld is Naspers:6 ooit een traditionele uitgever van kranten en tijdschriften in Zuid-Afrika en nu internationaal een zeer succesvol digitalemediabedrijf.

START-UPS HEBBEN SUCCES EN CORPORATE BEDRIJVEN NIET

Algemeen bestaat het beeld dat met name start-ups succesvol kunnen innoveren. Zij komen immers vaak met volledig nieuwe (en soms zeer baanbrekende) ideeën. Zij springen positief in het oog: nieuwe concepten, nieuwe merken, veel energie, jonge mensen, Hoodies. Deze start-ups staan dan ook vaak prominent (en positief) in de media en in het verlengde daarvan verwerven ze bekendheid.

FIGUUR 4
DE PERCEPTIE van INNOVATIE

Het idee dat alle start-ups succesvol zijn met innovatie, klopt echter niet. Er is in de praktijk slechts een klein percentage dat succesvol is. Zo maakt uiteindelijk minder dan één procent (!) van de start-ups succesvol de scale-upfase door. Daarbij zitten bekende bedrijven als Bol.com, Marktplaats, Spotify en Uber. Meer dan vijftig procent (!) van de start-ups gaat binnen vijf jaar failliet7 en er zijn zelfs onderzoeken die een nog hoger percentage laten zien. Dit beeld strookt niet met het idee dat de meeste mensen hebben en deze verhalen zien we nauwelijks terug in de media.

DE CLUB VAN ÉÉN PROCENT

Het aantal succesvolle start-ups is dus zeer beperkt; slechts een paar zijn echt goed in innovatie. De meeste komen niet veel verder dan een aardig idee en een dappere poging. Ik wil niemand ontmoedigen, maar het neerzetten van een succesvolle start-up is niet eenvoudig.

Bovendien bestaat het beeld dat corporate bedrijven niet succesvol kunnen innoveren. Het is voor de meeste corporate bedrijven inderdaad niet eenvoudig om te vernieuwen, maar sommige zijn wel degelijk goed in innovatie – laten we zeggen één procent. Dit zijn bedrijven als Coca-Cola, Nike, Starbucks, Intel, General Electric maar ook de Nederlandse Philips, Ahold en Unilever. Zij zijn al decennialang zeer succesvol met innovatie. Die innovatie is niet altijd disruptief (waardoor die veel aandacht krijgt), maar wel succesvol. Bij essential 2 gaan we uitgebreider in op de verschillende soorten innovatie.

FIGUUR 5
DE REALITEIT van SUCCESVOLLE INNOVATIE

Het percentage van de start-ups dat uiteindelijk slaagt, is min of meer vergelijkbaar met het percentage van de corporate bedrijven dat succesvol kan innoveren; het gaat slechts om een paar – laten we ook hier zeggen één procent. Deze één procent van de corporate bedrijven en de één procent van de start-ups zijn degene waar het in dit boek vooral over gaat: bedrijven die succesvol zijn omdat zij een aantal zaken op dezelfde manier geweldig goed aanpakken. Succesvolle start-ups maar dus ook succesvolle corporate bedrijven.

DE CIRKEL VAN SUCCES

De cirkel waarbinnen de succesvolle bedrijven zich bevinden, noem ik de cirkel van succes. Die vormt de basis van dit boek.

FIGUUR 6
DE CIRKEL van SUCCES

In deze cirkel zit het geheim van de succesvolle start-up – en ook van het succesvolle corporate bedrijf. Om de kenmerken van succes te achterhalen ben ik op zoek gegaan naar de overeenkomsten tussen de bedrijven in deze cirkel.

Ik verdiep me bijna dagelijks met veel plezier in allerlei onderzoeken, boeken en artikelen over innovatie en succesvolle bedrijven (of bedrijven die het net niet halen). Bij het schrijven van dit boek en mijn zoektocht naar het geheim van de succesvolle start-up ben ik dit gaan combineren met de ervaringen die ik zelf heb opgedaan, met de bedrijven die ik van dichtbij heb meegemaakt. Een aantal aspecten sprong in het oog. Er zijn elementen die steeds weer terugkomen bij succesvolle bedrijven, altijd in combinatie met elkaar en veel nadrukkelijker aanwezig dan bij andere bedrijven. Dit zijn de onderwerpen die in mijn ogen een sterke correlatie hebben met succes. Ze zijn zo dominant aanwezig bij succesvolle bedrijven dat ze in mijn ogen kunnen worden beschouwd als de essentials voor succes. Ze zijn niet wetenschappelijk onderbouwd, maar zeer duidelijk waarneembaar. Een beetje als de eend in de bekende uitspraak van James Whitcomb Riley: ‘When I see a bird that walks like a duck and swims like a duck and quacks like a duck, I call that bird a duck.’

DE ESSENTIALS

Bedrijven die zich in de cirkel van succes bevinden, beschikken over zeven essentials.

FIGUUR 7
DE ESSENTIALS voor SUCCES

Essential 1: groot dromen

Ze hebben extreem veel ambitie, jagen zeer grote doelen na, soms ogenschijnlijk onmogelijk. Zeker niet primair gedreven door omzet en winst. Vaak zeer inspirerende dromen.

Essential 2: vernieuwen

Ze zijn continu bezig met nieuwe ontwikkelingen, veranderingen en de kansen die daaruit voortvloeien, steeds met als doel te zorgen dat het bedrijf morgen sterker en waardevoller is dan vandaag, dat het zich continu vernieuwt en aanpast.

Essential 3: product

Bedrijven in de cirkel van succes zijn geobsedeerd door de kwaliteit en toegevoegde waarde van hun product, of dat nou een website, app, dienst of fysiek product is. Het moet goed werken, heel goed. Klanten moeten tevreden zijn en terugkomen om het nogmaals te gebruiken. Liever zelfs: zo tevreden dat ze hun tevredenheid met anderen gaan delen.

Essential 4: cultuur

Er is een zeer uitgesproken manier van werken. Er zijn duidelijke normen en waarden binnen deze bedrijven, die verworden tot natuurlijk gedrag, tot de standaard manier van samenwerken. Deze cultuur is duidelijk voor de medewerkers, niet vaag. Er is een duidelijke managementstijl. Medewerkers love it or hate it. Je voelt je er prettig bij of je gaat weg.

Essential 5: talent

Ze zijn extreem selectief als het erom gaat welke mensen in het bedrijf mogen werken. Ze willen alleen de beste mensen in huis halen en houden. Ze doen geen concessies, investeren flink in human capital, geven talent de ruimte, geven verantwoordelijkheid. Vaak up or out.

Essential 6: focus

Succesvolle bedrijven zorgen ervoor dat tijd, energie en budget naar de zaken gaan waar het echt om draait. Heel bewust, heel gericht, zodat voor iedereen duidelijk is wat de koers is en wat er gedaan moet worden. Bij voorkeur meetbaar en transparant. Ook moet duidelijk zijn wat daar dus niet bij hoort. Ze durven te kiezen. Ze kunnen ‘nee’ zeggen.

Essential 7: funding

Ze hebben voldoende financiële middelen om de investeringen te doen die nodig zijn voor het bereiken van succes. Ze regelen dat. Om te versnellen wanneer dat nodig is of om die ene cruciale overname te doen als de kans zich voordoet.

De essentials uit de cirkel van succes zijn de leidraad tot succes. In de rest van dit boek zal ik ze een voor een toelichten.

Verder Lezen

Artikelen

Forbes over de top tien van meest innovatieve bedrijven8

The Guardian over the walking dead9

CB Insights met een compilatie van 135 start-up failures (hun post mortems)10

Boeken

Jim Collins (2001). Good to Great. HarperCollins. Nederlandse vertaling: Good to Great. Business Contact.

Jim Collins &Jerry I. Porras (1994). Built to Last. Random House. Nederlandse vertaling: Gebouwd voor de toekomst. Thema.

Scott Fearon (2015). Dead Companies Walking. St. Martin’s Press.

ESSENTIAL 1:
GROOT DROMEN

‘Bring me a man to the moon.’ J.F. KENNEDY

Een succesvol bedrijf begint bij een zeer ambitieuze doelstelling. Dit vormt de fundering waarop de organisatie wordt gebouwd. Het doel (of de missie) dat nagestreefd wordt, vormt de zingeving en het bestaansrecht van het bedrijf.

In zijn boek Built to Last noemt Jim Collins dit het BHAG, ofwel het Big Hairy Audacious Goal – vrij vertaald Groot Harig Onbevreesd Doel. Dit dekt de lading van groot dromen behoorlijk goed – een zeer ambitieus en inspirerend doel dat richting en energie geeft aan een organisatie. Het heeft daarmee direct of indirect invloed op vrijwel alle activiteiten die worden ondernomen. Alles dient immers uiteindelijk bij te dragen aan dit doel.

In dit hoofdstuk gaan we uitgebreid in op voorbeelden van grote dromen, waarom het belangrijk is om groot te dromen en hoe je kunt komen tot een grote droom.

WAT VERSTAAN WE ONDER GROOT DROMEN?

Een grote droom is een ambitie die grenst aan het onwaarschijnlijke (en soms ook het onmogelijke). Kenmerkend is dat wanneer iemand deze grote droom voor het eerst uitspreekt, vrijwel iedereen denkt dat het onmogelijk is. Een paar voorbeelden:

• Google: Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

• Amazon: Every book, ever printed, in any language, all available in less than 60 seconds.

• Microsoft: A computer on every desk and in every home.

• Twitter: To become the pulse of the planet.

• Disney: To be the best company in the world for all fields of family entertainment.

• Apple: To democratize technology by providing products everyone will want to use.

• Starbucks: To become the most immediately recognizable beverage brand in the world.

Het kan ook zijn dat het je grote droom is om de eerlijkste (‘slaafvrije’) chocolade van Nederland te maken (Tony’s Chocolonely) of als eerste overheid je dienstverlening volledig digitaal aan te gaan bieden (Estland met zijn digitale stemmen en e-burgerschap). Door een doel uit te spreken dat onhaalbaar lijkt, ontstaat een serieuze uitdaging die inspiratie geeft, die motiveert en die dwingt het beste uit onszelf te halen.

Groot dromen is de eerste essential voor start-ups, corporate bedrijven en zelfs zzp’ers. Groot dromen gaat niet over omzet- of winstgroei. Sterker nog: uit het onderzoek van Jim Collins blijkt zelfs dat dat bij langdurig succesvolle bedrijven überhaupt geen dominante rol speelt. Zij zien omzet en winst niet als doel, maar meer als logisch gevolg (en middel).

GROOT DROMEN HEEFT VEEL IMPACT

Een grote droom is het verlangen van de organisatie; het is de reden waarom medewerkers bereid zijn hun tijd, energie, kennis en talent te investeren in de organisatie, hun ziel en zaligheid.

De grote droom dient als kompas, het is de stip aan de horizon. Groot dromen dwingt vaak tot het maken van fundamentele (en soms ook ingrijpende) keuzes. Het helpt je om te bepalen welke producten en diensten je ontwikkelt, op welke klanten je je richt, welke medewerkers in je bedrijf werken, welke investeringen je doet, op welke targets je stuurt, ga zo maar door. Groot dromen heeft een aantal belangrijke effecten:

• Creatief denken: groot dromen stimuleert out of the box en creatief denken. Hierdoor wordt een proces in gang gezet waarbij niet wordt gekeken naar voor de hand liggende zaken of mensen niet worden geremd door aannames en beperkingen. Problemen worden geherdefinieerd. Een voorbeeld zou zijn dat het ministerie van Infrastructuur en Milieu niet meer nadenkt over de manier waarop er over vijf jaar tien procent minder files zijn (vermoedelijk het normale vertrekpunt), maar over de vraag wat er nodig is om ervoor te zorgen dat er over vijf jaar helemaal geen files meer zijn. Dat is een grote droom en die is van een heel ander ambitieniveau. Het vraagt een andere manier van denken. Het nodigt uit en stimuleert om anders naar kansen, problemen en uitdagingen te kijken.

• Ambitie: groot dromen zet in een organisatie de toon qua ambitie. Aanzetten tot groot dromen is een duidelijk signaal naar de organisatie. Het wordt duidelijk dat de lat hoog ligt en dat kleine en incrementele veranderingen niet voldoende zijn. Groot denken wordt verwacht, gestimuleerd en gewaardeerd. Het mag. Het moet.

• Cultuur: groot dromen heeft een grote impact op de cultuur van een organisatie. Het helpt om een cultuur te creëren waarbij het niet gaat om denken in onmogelijkheden of het accepteren van de status quo. Het gaat er juist om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen, verder te denken, elkaar uit te dagen en te helpen, talenten te benutten, ambities waar te maken. Het gaat erom met elkaar die grote droom te realiseren.

GOOGLE MOONSHOTS:
niet TIEN PROCENT BETER maar TIEN KEER BETER!

Google staat bekend als een van de meest innovatieve en succesvolle bedrijven. In nog geen twintig jaar groeide het bedrijf van twee enthousiaste jongens in een garage tot een van de grootste en machtigste bedrijven ter wereld. In het najaar van 2015 lag de beurswaarde van Google rond de 500 miljard dollar. Daarmee is het ook een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld.

Die twee jongens in de garage waren Sergey Brin en Larry Page. Hun grote droom was: alle informatie ter wereld voor iedereen op de wereld, waar dan ook en op welk moment dan ook, digitaal toegankelijk en bruikbaar maken. Deze droom geeft enorm veel richting (en betekenis) aan wat Google doet.

De ‘tien keer’-regel

Uniek bij Google is het uitgangspunt dat de producten iets op de een of andere manier tien keer beter moeten doen. Altijd. Ze zijn niet op zoek naar tien procent verbetering, maar naar echt fundamentele verbetering. Dat kan zijn tien keer minder kosten, tien keer sneller in het gebruik, of tien keer meer informatie beschikbaar. Een project met als doel het aantal verkeersslachtoffers met tien procent verminderen is compleet anders dan het doel dat er maar liefst tien keer minder verkeersslachtoffers moeten zijn. Die opdrachten hebben een totaal andere ambitie, dynamiek en uitkomst. Het ‘tien keer’-denken leidt tot innovatie en disruptie.

Google Search is door deze benadering ontstaan. Met Google Search kregen mensen niet alleen sneller maar ook meer informatie tot hun beschikking. Die verbetering bleek achteraf zelfs een veelvoud van de ‘tien keer’-regel op te leveren. Maar ook Gmail, dat bij de lancering honderd keer meer gratis opslag had dan iedere andere e-mailaanbieder bood, is een mooi voorbeeld van een ‘tien keer’-initiatief van Google.

Waarom de ‘tien keer’-regel zo goed werkt

In een interview met Wired11 legt Google CEO Larry Page uit waarom de ‘tien keer’-regel zo’n andere benadering is. De regel dwingt hem en zijn team om problemen volledig te herdefiniëren, aannames ter discussie te stellen. Trucs als optimalisatie, zoeken naar verborgen efficiency en features kopiëren van de concurrentie (een begrip dat disrupters als Page überhaupt nauwelijks gebruiken) zullen hooguit een verbetering van tien procent opleveren. Dat is dus niet genoeg bij Google. Daar zoeken ze naar moonshots, onwaarschijnlijke doelen, grote nieuwe innovaties. Dit heeft er in de afgelopen jaren toe geleid dat Google is gestart met projecten als Google Car (zelfsturende auto’s), Google Glass (augmented reality-bril), Google Loon (ballonnen om op de meest verlaten en arme plekken van de wereld internet te kunnen aanbieden) en Calico (een project om de dood te verslaan). In het verlengde hiervan heeft Google vandaag de dag ook het grootste corporate venture fund ter wereld (Google Ventures). Met zijn investeringen wil Google ondernemers helpen om de wereld beter te maken.12 Via Google Ventures heeft Google inmiddels in meer dan driehonderd bedrijven geïnvesteerd, onder andere in start-ups als Uber, Nest, Periscope, Slack, Product Hunt, Pocket, Medium en Doctor on Demand.

Google X

Om het grote dromen verder te stimuleren heeft Google sinds een aantal jaren zelf een aparte moonshot factory. Dit bedrijfsonderdeel opereert onder de naam Google X (waarbij de X staat voor het Romeinse getal 10). Deze divisie richt zich volledig op grote nieuwe innovaties – een soort researchincubator. De meeste projecten van Google X zijn geheim. Onderdeel van Google X waren onder andere Google Glass, de bekende zelfrijdende auto’s en Google Wing (bezorgdrones). Deze divisie staat direct onder leiding van oprichter Sergey Brin en wordt geleid door Astro Teller. Die laatste heeft op zijn visitekaartje de aansprekende functietitel ‘Captain of Moonshots’ staan. Gezien de enorme winstgevendheid van Google en het vermogen dat het bedrijf over de afgelopen jaren heeft weten op te bouwen, heeft het niet alleen grote dromen, maar ook honderden miljoenen (of zelfs miljarden) budget beschikbaar om die dromen na te jagen.

Google wordt Alphabet

In de zomer van 2015 heeft Google zijn organisatiestructuur ingrijpend aangepast om zijn droom te realiseren. Vanwege het breder wordende portfolio is de organisatiestructuur fors onder handen genomen,13 zodat zelfs met zo’n grote organisatie de vele grote dromen kunnen worden gerealiseerd. Door een nieuw moederbedrijf (Alphabet) te creëren ontstaan diverse autonome bedrijven met hun eigen management en focus. Hierover meer als we essential 6 behandelen.

De Google Graveyard

Groot dromen betekent ook dat niet alle dromen uitkomen. Google heeft in de loop der jaren dan ook een veelheid aan producten gelanceerd die (nog) niet succesvol zijn. Denk aan Google Glass, Google+, Google Reader en Google Answers. Er zijn online zelfs sites die onder de naam Google Graveyard een overzicht bieden van Googleprojecten die in de loop der jaren zijn gesneuveld. Onderdeel van disruptie, innovatie en groot dromen is ook dat een deel van de projecten niet succesvol zal worden. Laat dat je dus niet afschrikken. Het is part of the deal.

GROOT DROMEN GAAT NIET VANZELF

Groot dromen is niet iets wat continu moet gebeuren. Dan wordt er meer gedroomd dan gedaan. Het is iets wat op specifieke momenten moet plaatsvinden, zoals bij het bepalen van de strategie voor de komende jaren (vaak in het laatste kwartaal van het jaar), bij de start van nieuwe initiatieven en investeringen, bij de evaluatie van grote investeringen, als innovaties vastlopen en herbezinning nodig is, of als acquisitiekansen of een mogelijke exit zich aandienen.

Interessant is de strategie van Mark Zuckerberg van Facebook: ‘There is no point in having a 5-year plan in this industry. With each step forward the landscape you’re walking on changes. So we have a pretty good idea of where we want to be in six months and where we want to be in 30 years. And every other six months we take another look at where we want to be in 30 years to plan out the next 6 months.’

Hij verbindt groot dromen met een zeer praktische hands-on focus. Dat geeft een mooie mix. Enerzijds blijft het bedrijf groot dromen, anderzijds wordt ervoor gezorgd dat er de komende zes maanden niet al te veel wordt gedroomd maar vooral wordt gedaan.

Ik heb er zelf een gewoonte van gemaakt minstens eens per kwartaal een hele dag op een locatie (met goede koffie) te gaan zitten met alleen mijn schrijfblok. Ik evalueer dan de progressie die ik heb gemaakt met mijn grote dromen, zowel privé als zakelijk. Om dat overzichtelijk en behapbaar te houden reikt mijn horizon (in tegenstelling tot die van Zuckerberg) daarbij niet veel verder dan drie tot vijf jaar. Voor mij is dat genoeg.

Het is belangrijk om groot dromen te organiseren. We worden immers vaak geleefd door de hectiek van alledag en dan is het lastig om de stap te maken van werkelijkheid naar droom (en omgekeerd).

‘Some people dream of success while others wake up and work hard at it.’ MARK ZUCKERBERG

DE JUISTE MENSEN ERBIJ BETREKKEN