Hoe bepaal je de prijs van je product of dienst? Wat doe je als de concurrent de prijzen verlaagt? Wanneer rond je prijzen af en wanneer juist niet? Wat is de psychologie achter een prijskaartje?

Altijd prijs brengt talloze beproefde prijstactieken en de deskundigheid van verschillende prijsexperts samen in één handzame gids. Het boek barst van de aansprekende praktijkvoorbeelden en geeft antwoord op vragen waar elke ondernemer, verkoper of marketeer vroeg of laat tegenaan loopt. Onmisbaar voor iedere prijsdoehetzelver.

© 2015 Frans Visser

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Studio Pankra

Foto auteur Jelmer de Haas

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

Illustraties binnenwerk Sven Schriever

ISBN 978 90 470 0883 5

D/2015/0108/919

NUR 800

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0882 8.

.

INHOUD

Voorwoord door Onno Oldeman

‘Daar betaal je dan ook voor’

I. Waarom prijs uw volle aandacht verdient

De optimale prijs

Waarom prijs belangrijk is

Wat houdt ons tegen?

Hoezo prijsmacht?

Altijd prijs – voor wie?

Dit kunt u verwachten

II. Achter de prijsknop

Ondernemer aan het stuur

Prijs volgens economen

Prijs volgens marketeers

Prijs volgens communicado’s

Prijs volgens psychologen

De psychologie van de ondernemer

III. Prijsbeleid – hoe doen die anderen dat?

Hollandsche Eenheidsprijzen

Het magische getal 9

Het uitgeklede aanbod van Ryanair

‘Samen houden we de prijzen laag!’

Een radicale prijs

FiT for dynamic pricing

In plaats van uurtje-factuurtje

Credits

Het compromiseffect

Prijsoptimalisatie 2.0

De wereld op zijn kop

IV. Zelf ergens een prijskaartje aan hangen

Begin met laaghangend fruit

Gegevens verzamelen

Prijsbeleid voor een bestaand product

Prijsbeleid voor een nieuw product

Prijsbeleid voor een nieuwe productcategorie

Prijsstelling = vergelijken

Het prijskaartje zelf

Prijsstelling op het web

Het laatste prijskaartje

Geraadpleegde literatuur

Met dank aan

.

VOORWOORD

Prijzen zijn de centrale scharnieren van een markteconomie. Denk er maar eens over na: elke euro van de inkomsten en de winst die een bedrijf genereert, is het directe of indirecte gevolg van een prijsbeslissing. Voor elke uitgave uit uw persoonlijk budget krijgt u iets terug, wat betekent dat u elke keer een prijs betaalt. Alles draait om prijzen. Maar ondanks deze alomtegenwoordigheid – en de duizenden boeken en miljoenen artikelen die eraan gewijd zijn – weten de meeste mensen nog steeds bitter weinig over prijzen, waar ze vandaan komen en welke effecten ze hebben.

Wat komt er in u op als u denkt aan het woord ‘prijs’? Natuurlijk kunt u het intypen in een zoekmachine, zij het Baidu of Google. Dan u krijgt een overzicht van de theorie dat u terugvoert naar de economietekstboeken uit uw studententijd: u ziet dat prijzen helpen bij de balans van vraag en aanbod. In zeer concurrerende markten is prijs het wapen van keuze van managers, de meest gebruikte vorm van agressie. De algemene gedachte onder managers is dat geen ander marketinginstrument beter geschikt is om de verkoop snel en effectief te verhogen dan een prijsdaling. Dat is de reden waarom prijsoorlogen in veel markten eerder regel dan uitzondering zijn, vaak met verwoestende gevolgen voor de winst.

Door mijn jarenlange advieservaring staat voor mij één ding vast: managers hebben vaak angst voor prijzen, vooral wanneer ze die moeten verhogen. Die angst heeft een legitieme bron: je kunt nooit met absolute zekerheid voorspellen hoe klanten zullen reageren op een prijsverandering. Zullen de klanten trouw blijven als we de prijzen verhogen of zullen ze in drommen draaien naar de concurrentie? Zullen ze echt meer kopen als we de prijzen verlagen?

Om deze reden houden managers als ze twijfelen vaak hun handen af van de prijsstellinghefboom, en richten ze hun aandacht liever op iets tastbaarders en zekerders: kostenbeheersing. Cost management omvat interne zaken en relaties met leveranciers, wat binnen hun comfortzone valt en minder gevoelig ligt. Het is gemakkelijker te managen dan klantrelaties en de waarde die je moet verdienen en kwantificeren in de markt.

Ja, onzekerheid en mysterie omgeven prijsstelling. Zoals bij elke tak van wetenschap geldt hier: hoe dieper we graven en hoe meer we leren, hoe meer vragen we krijgen. Maar in de afgelopen decennia is er een enorme vooruitgang geboekt in het begrijpen en toepassen van pricingacties, strategieën, tactieken en trucs. De klassieke economie heeft nieuwe prijsstructuren ontwikkeld, zoals non-lineaire prijzen, bundeling en multi-persoon-prijsstelling. Het begin van de 21e eeuw zag ook een stijging van de interesse voor en het onderzoek naar behavioral economics, dat veel fenomenen onthult die de klassieke economie niet kan verklaren.

Dit boek van Frans Visser geeft praktijk aan de theorie. Het biedt de grootste verzameling van concrete pricingvoorbeelden die ik ooit op de Nederlandse markt heb aangetroffen. Vanuit alle hoeken wordt het prijsdilemma benaderd. De schrijfstijl is heel pakkend en de voorbeelden zijn inspirerend en zeer goed bruikbaar voor ondernemers.

Veel leesplezier!

Onno Oldeman

Managing partner Nederland Simon-Kucher & Partners

.

‘DAAR BETAAL JE DAN OOK VOOR’

In de jaren tweeduizend was ik mede-eigenaar en creatief directeur van een middelgroot reclamebureau. Op een dag stormde onze accountmanager de ontwerpstudio binnen. Ik bevond me buiten haar gezichtsveld, maar hoorde haar op verongelijkte toon zeggen: ‘Jongens er is een probleem. De klant begrijpt niet waarom die kleine aanpassing van zijn logo zóveel moet kosten. Kan iemand mij uitleggen waarom we daar meer dan dertig uur aan hebben gewerkt?’

De reclame is een bedrijfstak waarin eindeloos over prijsstelling wordt gepraat. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de aard van het product. Een reclamebureau leeft van ideeën, dus van strategische, commerciële, tekstuele, visuele en andere vondsten. Maar wat mag een idee eigenlijk kosten? En wat mag een ‘kleine aanpassing’ van een idee kosten? Het Gouden Idee ontstaat de ene keer na maanden ploeteren en komt een andere keer zomaar uit de lucht vallen. Hoe offreer je dat? En om het nog wat ingewikkelder te maken: of een veelbelovend idee ook echt het Gouden Idee is, blijkt soms pas nadat het al een jaar of meer in gebruik is. Mag je tienduizend euro vragen voor een slagzin die je ’s ochtends tijdens het scheren zomaar te binnen schoot? Ben je bestolen als blijkt dat die enthousiaste jonge starter van enkele jaren geleden opeens de wereld verovert met een huisstijl die jij indertijd voor een vriendenprijsje hebt gemaakt?

Ik heb lang gedacht dat het eindeloze praten over prijsstelling typisch iets voor de reclame was. Pas naarmate ik meer ondernemers beter leerde kennen, drong tot me door dat ook veel anderen onzeker zijn over hun prijzen. En dat sommigen zich de ene maand afvragen of ze niet te duur zijn en de andere maand of ze niet te goedkoop zijn. En dat sommigen dit soort vragen, net als ik, al vele jaren meedragen.

De discussie tussen de accountmanager en de studio ontrolde zich volgens vertrouwde patronen. Ik maakte eruit op dat er meerdere voorstellen waren gemaakt en dat de klantvraag in de loop van het project nogal was veranderd. De omweg die tot het gewenste eindresultaat had geleid, was misschien wel onvermijdelijk en in elk geval niet de schuld van de studio – meende de studio. De accountmanager bleef echter bij haar standpunt dat het niet viel uit te leggen dat de klant ruim tweeduizend euro moest betalen voor zo’n minimale aanpassing. Op dat moment mengde oud-collega vormgever Peter Bakker zich in de discussie. Op de toon van iemand die ogenschijnlijk ver uiteen gelegen standpunten ging overbruggen sprak hij de historische woorden: ‘Het is niet goedkoop, nee. Maar daar betaal je dan ook voor.’

Ook nadat iedereen was uitgelachen, bleef deze uitspraak hangen. Elke keer als er binnen de muren van ons reclamebureau een uitzichtloze discussie over prijsstelling dreigde te ontstaan, dook hij weer op: het is niet goedkoop nee, maar daar betaal je dan ook voor. Een tegenstelling die geen tegenstelling is, een verklaring die geen verklaring biedt. Behalve iets aanstekelijk grappigs lijkt er ook iets heel waars en diepzinnigs in te zitten. De uitspraak raakt aan de soms onlogische, soms krampachtige, soms verhullende wijze waarop we met prijzen omgaan. Een mooi vertrekpunt dus voor deze poging om klaarheid te brengen in het onderwerp. Daar gaan we dan.

I

WAAROM PRIJS UW VOLLE AANDACHT VERDIENT

Dit boek is bedoeld voor mensen die iets te verkopen hebben: producten, diensten, spullen, ideeën, ruimte, uren, zichzelf. Een van de eerste dingen waar je bij het verkopen van een product tegenaan loopt, is het bepalen van de prijs: welk prijskaartje hang ik hieraan? Daarover gaat dit boek: over prijsstelling. Of in marketingjargon: pricing.

Een prijs bepalen is op zich niet moeilijk. Iedereen kan het. De makkelijkste manier om tot een redelijke prijs te komen is: afkijken bij de concurrentie. In bijna alle gevallen is er wel een vergelijkbaar product op de markt waar je je aan kunt spiegelen.

Maar zo makkelijk als het is om tot een redelijke prijs te komen, zo lastig is het vaak om de optimale prijs vast te stellen, zo leert de praktijk. Veel bedrijven hebben moeite met dat laatste stapje van redelijk naar optimaal. Soms zo veel moeite dat ze het niet eens proberen. En daarmee doen ze zichzelf tekort.

Dit boek wil helpen om die laatste stap wel te zetten. Maar voordat we daar echt aan kunnen beginnen, moeten we in dit inleidende hoofdstuk stilstaan bij drie vragen:

Wat bedoelen we precies met ‘optimale prijs’?

Waarom is het streven naar prijsoptimalisatie zo belangrijk?

Wat houdt zo veel ondernemingen tegen om die stap te zetten?

Aan het eind van deze introductie besteden we nog enkele paragrafen aan de opzet van dit boek.

DE OPTIMALE PRIJS

Hiervóór gebruikte ik de termen ‘redelijke prijs’ en ‘optimale prijs’. Mensen spreken ook over goede prijzen, scherpe prijzen, eerlijke prijzen en acceptabele prijzen. Maar wat is nu een ‘goede prijs’, bijvoorbeeld voor een pak koffie?

Girma Edeesa is koffieboer in Ethiopië. Op zijn bescheiden akker van 1,5 hectare teelt hij een hoogwaardige Arabica-koffieboon. Het resultaat is in Nederlandse winkels te koop onder het fairtrademerk Max Havelaar. Girma is blij dat wij steeds meer Max Havelaarkoffie drinken, want daardoor krijgt hij een goede prijs voor zijn oogst. Hij kan zijn gezin onderhouden en zijn dochter Sena gaat zelfs naar de universiteit.

Wat een goede prijs is, hangt dus helemaal af van het perspectief vanwaaruit je kijkt. De stichting Max Havelaar heeft een andere invalshoek dan bijvoorbeeld de marketingmanager van Douwe Egberts. En die is weer anders dan die van de supermarktondernemer, of die van de Nederlandse koffieconsument, of die van Girma Edeesa.

Om misverstanden te voorkomen zal in dit boek maar één invalshoek worden gehanteerd, namelijk die van de private onderneming die een product op de markt brengt. Een ‘goede prijs’ is dan een prijs die bijdraagt aan een gezonde ontwikkeling van de onderneming. Met ‘optimale prijs’ bedoel ik de prijs die voor de hoogste winst zorgt. En dan moet het ook nog een duurzame winst zijn, want winstmaximalisatie op korte termijn die de continuïteit op langere termijn ondermijnt, dat wil natuurlijk niemand.

Een hoge winst gaat vaak samen met een hoge afzet of een groot marktaandeel. Afzet en marktaandeel zijn meestal eerder of beter zichtbaar dan winst, ook voor de buitenwereld. Veel ondernemingen sturen in de praktijk dan ook op verkoopvolume en marktaandeel. Prijsmaatregelen die goed zijn voor de verkoop, kunnen echter dramatisch uitpakken voor de winst. Daarom voor alle duidelijkheid: de optimale prijs is hier de prijs die de hoogste winst oplevert. Om de simpele reden dat alleen in de winst álle gevolgen van succesvol ondernemen tot uitdrukking komen.

Het gaat bij prijsoptimalisatie overigens niet per definitie om de enige juiste prijs. Een product kan verschillende prijzen hebben. Een appel bij Albert Heijn kost 25 cent als hij met negen andere appels in een zak wordt verkocht, 50 cent als hij met drie andere appels geseald op een traytje wordt verkocht, 1 euro als hij per stuk in de AH to go wordt verkocht en 2 euro als hij in partjes gesneden en met een vorkje ernaast wordt verkocht. Eén appel, vier prijzen, de duurste maar liefst acht keer de prijs van de goedkoopste!

Natuurlijk kun je ook redeneren dat het hier niet om één product met vier prijzen gaat, maar om vier verschillende producten. Lang niet elke appel leent zich ervoor om in partjes gesneden aan te bieden. Ook zijn daar extra behandelingen en geconditioneerde omstandigheden voor nodig. Dat doet aan het principe echter niets af. Albert Heijn heeft zich gerealiseerd dat verschillende doelgroepsegmenten op verschillende momenten verschillende waarden aan het product appel toekennen. Vervolgens hebben ze hun aanbod daarop afgestemd. Ze hebben niet gekozen voor het ‘gemak’ van één prijs onder alle omstandigheden, maar voor het stelselmatig zoeken naar de optimale prijs.

Kan de optimale prijs ook proefondervindelijk worden gevonden? Ja, er zijn ongetwijfeld gevallen waarin dat kan. Webwinkels met grote aantallen transacties kunnen bijvoorbeeld heel nauwkeurig de impact van een prijswijziging vaststellen en stap voor stap tot optimalisatie komen. Toch zal in de meeste gevallen de trial-and-errormethode alléén niet volstaan. Dat geldt zeker als u met nieuwe activiteiten of producten begint. In het echte leven krijgt u misschien maar één kans om een levensvatbaar businessmodel op te zetten rond uw product. De prijs moet eigenlijk meteen raak zijn. En dat alleen al maakt prijsstelling tot een onderwerp dat uw volle aandacht verdient.

Wie zich na deze begripsafbakening afvraagt of de optimale prijs in afzonderlijke gevallen eigenlijk wel objectief kan worden vastgesteld, heeft een punt. Waarschijnlijk is nooit met absolute zekerheid te zeggen of uw prijsstelling optimaal is, zelfs achteraf niet. De markt laat zich nu eenmaal nooit exact nabootsen in een laboratoriumsituatie. De ‘optimale prijs’ is zo bezien een beetje een theoretisch denkbeeld. Toch is dat theoretische denkbeeld wel degelijk van praktische betekenis. Want prijsbeleid is in essentie het streven naar en stelselmatig werken aan optimale prijzen. En zoals het voorbeeld van Albert Heijn laat zien, kan een dergelijk prijsbeleid verstrekkende en zeer tastbare resultaten opleveren.

WAAROM PRIJS BELANGRIJK IS

Eerder sprak ik over ‘het laatste stapje’ dat de ondernemer zou moeten zetten om van een redelijke prijs tot een optimale prijs te komen. Het verkleinwoord ‘stapje’ zou kunnen suggereren dat het hier om iets onbeduidends gaat, het spreekwoordelijke kersje op de ondernemingstaart. Niets is echter minder waar. Een klein prijsverschil kan grote gevolgen hebben voor de winst en daarmee voor de toekomstbestendigheid van een onderneming. Een ogenschijnlijk redelijke maar niet-optimale prijs kan een bedrijf in de gevarenzone brengen. Dat is de hefboomwerking van de prijs.

De hefboom is afhankelijk van marges en de verhouding tussen vaste en variabele kosten. De grootte van die hefboom kan dus van bedrijf tot bedrijf en van product tot product verschillen. Vaak geldt een factor 10 als een soort richtgetal. Dat betekent dus dat bij heel veel bedrijven de winst met ongeveer tien procent omhooggaat als bij gelijkblijvende afzet een (gemiddeld) één procent hogere prijs wordt gerealiseerd.

Ongetwijfeld bent u bekend met deze hefboomwerking van prijs. Wellicht hebt u de hefboomfactor voor uw eigen bedrijf al eens uitgerekend. Maar bent u zich er in uw dagelijkse doen en laten ook altijd van bewust? Financiële en strategische adviseurs van het Nederlandse bedrijfsleven zijn daar doorgaans heel stellig over: de impact van prijsstelling wordt stelselmatig onderschat, met name in het midden- en kleinbedrijf, maar ook in grote delen van het grootbedrijf. Dat komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in kortingen die te makkelijk worden weggegeven en prijsverhogingen die te laat, ten dele of zelfs helemaal niet worden doorgevoerd. Oprichter Deirdre Vos van Profit Pricing (een Amsterdams prijsconsultancybureau dat onder andere veel voor het mkb werkt) stelt: ‘Vrijwel alle bedrijven zijn qua prijsstelling ooit begonnen met een kosten-plusmethode en ik schat dat negentig procent uit zichzelf gewoon niet verder komt dan dat. Als ik met zo’n bedrijf in contact kom, leidt dat vrijwel altijd tot een opdracht en een opdracht leidt altijd tot resultaat. Winstverdubbeling is geen uitzondering.’

De internationale managementadviesgroep Simon-Kucher & Partners staat bekend als the world’s leading pricing consultancy (The Economist). Met die positie geeft het bedrijf de in Nederland wat bekendere Boston Consultancy Group en McKinsey & Company zelfs het nakijken. Simon-Kucher & Partners (SKP) is van oorsprong een Duitse onderneming. Ze is opgericht in 1985 en groeide gestaag tot een bedrijf met zevenhonderd medewerkers en een jaaromzet van 145 miljoen euro. SKP heeft op dit moment 27 vestigingen, verspreid over alle belangrijke economische centra van de wereld. Er is ook een kantoor in Amsterdam. Op de klantenlijst staan uitsluitend bekende namen, onder meer ABN AMRO, Air France KLM, Bol.com, DSM, Akzo Nobel, Shell, Philips, Nutricia en KPN.

SKP heeft medio 2014 een omvangrijk onderzoek gedaan naar pricing policy and performance onder meer dan duizend bedrijven uit veertig landen. Samen vertegenwoordigen die bedrijven een aardige doorsnee van het internationale bedrijfsleven. Uit het onderzoek komen verontrustende zaken naar voren. Allereerst zegt 83 procent van de respondenten dat de druk op prijzen een historisch hoog niveau heeft bereikt. Bijna 60 procent van de respondenten meent zelfs in een regelrechte prijzenoorlog te zijn beland. Voorgenomen prijsstijgingen blijken in slechts een derde van de gevallen daadwerkelijk te worden gerealiseerd. Dat móét wel ten koste gaan van een gezond rendement en de noodzakelijke vernieuwing binnen die bedrijven. Toch meldt het rapport ook dat nog altijd 17 procent van het bedrijfsleven geen verhoogde prijsdruk ervaart. 20 procent meent dat er wel een prijzenoorlog gaande is, maar dat ze er zelf niet aan meedoen. Er zijn dus wel degelijk bedrijven die zich aan de neerwaartse druk kunnen onttrekken.

De teneur van het onderzoeksrapport is niettemin duidelijk: schrikbarend veel bedrijven menen zich niet te kunnen veroorloven om überhaupt maar aan prijsstijging te dénken. Ze zitten als het ware gevangen in een niet-optimale, soms ronduit slechte prijspositie. De vraag is: wie bevrijdt hen uit deze penibele situatie? En hoe?

SKP claimt dat het over het algemeen zeer rendabel is om meer aandacht aan prijsbeleid te schenken. Dat mogen we misschien met een korrel zout nemen; het is immers hun business. Aan de andere kant suggereren de klantenlijst en de snelle internationale groei van SKP dat er op zijn minst een kern van waarheid in zit.

Dat prijsbeleid van groot belang is voor het toekomstperspectief van bedrijven staat dus nauwelijks ter discussie. De stelligheid waarmee prijsconsultants zeggen substantieel resultaat te kunnen boeken in vrijwel alle sectoren en op alle niveaus van het bedrijfsleven, roept vragen op. Laten we inderdaad op grote schaal kansen liggen? Willen we die kansen dan niet onder ogen zien? Of is er iets anders wat ons tegenhoudt?

WAT HOUDT ONS TEGEN?

Er is heel veel geschreven over prijzen en prijsstelling, vanuit zeer uiteenlopende invalshoeken. Elke markt heeft zo zijn eigenaardigheden. Door de snelle ontwikkeling van bijvoorbeeld online verkopen neemt de kennis ook nog eens in hoog tempo toe. Tegelijkertijd verouderen inzichten vaak snel. Wat vijf jaar geleden nog een onwrikbare waarheid leek, gaat nu misschien al niet meer op. Helaas is er in die dynamiek weinig theorievorming die praktisch houvast geeft. Ook is het overzicht een beetje weg. Lang niet alle kennis is immers even goed toegankelijk:

Een groot deel van de prijskennis is opgebouwd door afzonderlijke bedrijven; die beschouwen die kennis begrijpelijkerwijs als concurrentiegevoelige informatie. Ze denken: ‘Laat die ander het wiel maar zelf uitvinden.’

Een deel van de kennis zit ‘verstopt’ in wetenschappelijke literatuur, veelal van Amerikaanse herkomst. Voor een gemiddelde Nederlandse ondernemer of marketeer is het niet altijd gemakkelijk om daar bruikbare prijsstrategieën uit te halen.

Een deel van de kennis zit bij gespecialiseerde prijsconsultancybureaus en is alleen voor (veel) geld te koop.

Het deel van de prijskennis dat wel beschikbaar is, wordt niet altijd even correct behandeld. Achterhaalde weetjes, te simpel voorgestelde feiten of te grove generalisaties komen soms eindeloos terug in blogs en do’s & don’ts-lijstjes.

Als dit enigszins in de buurt komt van de manier waarop mensen tegen het kennisgebied ‘prijsstelling’ aankijken, dan is het niet verwonderlijk dat ondernemingen terughoudend zijn en er niet veel energie in steken. Met een beetje gezond verstand en gut feeling moeten we er zelf toch ook uit kunnen komen?

Een meerdimensionaal vraagstuk

Wie er serieus mee bezig gaat, komt er al snel achter: prijsbeleid is meer dan alleen het vaststellen van een bedrag. Prijsbeleid moet bijvoorbeeld ook rekening houden met handelsmarges en uitonderhandelde kortingen. Prijsbeleid kan zich uitstrekken tot de provisiestructuur van uw sales force, tot de samenstelling van uw assortiment, tot de kanalen waarlangs u uw product verkoopt, tot de momenten waarop, tot het beïnvloeden van de waardeperceptie van uw doelgroep, ja, zelfs tot hoe uw product er precies uit moet komen te zien.

En nu we toch mogelijke misverstanden aan het benoemen zijn: prijsbeleid gaat natuurlijk ook niet alleen over prijsverhogingen. Het kan net zo goed bestaan uit een tijdelijke of permanente prijsverlaging. Ja, zelfs het gratis weggeven van iets waar u vroeger geld voor vroeg, kan verstandig prijsbeleid zijn. We komen daar uitgebreid op terug.

Het punt dat ik wil maken is dit: prijsbeleid is geen eendimensionaal vraagstuk. Ondernemingen die dat er toch van willen maken, doen zichzelf tekort. Ondernemingen die serieus werk van prijsbeleid maken, moeten bereid zijn zeer uiteenlopende aspecten van de onderneming opnieuw tegen het licht te houden. Dat kan dan natuurlijk ook raken aan historisch gegroeide gewoontes, verworven rechten van individuen of andere heilige huisjes. Ook kan bij niet-direct betrokkenen het idee postvatten dat ‘alles op de helling staat’. En dat kunnen allemaal redenen zijn om het prijsbeleid nog even een jaartje voor u uit te schuiven.

Wat de gek ervoor vraagt?

Niet alleen prijsconsultants zien in de praktijk veel ruimte voor verbetering van het prijsbeleid van ondernemingen, ook de wetenschap is die mening toegedaan. Al in 2004 constateerde de Nederlands-Amerikaanse hoogleraar Bronis Verhage in zijn veelgebruikte Grondslagen van de marketing: ‘Veel ondernemingen maken een beter product dan dat van de concurrent, met de bedoeling om daar winst mee te maken, en vragen toch een lagere prijs. Heel merkwaardig. Terwijl bedrijven die inefficiënt zijn en hogere kosten maken wel vaak een hogere prijs vragen.’

Dit citaat komt uit een verkennend hoofdstuk onder de veelzeggende titel ‘Wat de gek ervoor vraagt’. Verhage verbaast zich erover dat zo veel Nederlandse ondernemingen er qua prijsbeleid maar een beetje een slag naar slaan. Hij vraagt zich af of ondernemers het niet sexy genoeg of misschien wel beneden hun waardigheid vinden. Maar hij realiseert zich ook dat lang niet iedereen overtuigd is van de zin van aandacht voor het prijsbeleid. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat de legendarische reclamegoeroe David Ogilvy ruim tien jaar na zijn dood nog altijd graag wordt geciteerd: ‘Pricing is guesswork. It is usually assumed that marketers use scientific methods to determine the price of their products. Nothing could be further from the truth. In almost every case, the process of decision is one of guesswork.’

Prijsstelling is gokwerk? Het citaat dateert uit 1963 (uit het boek Confessions of an Advertising Man) en werd twintig jaar later opnieuw opgedist (in Ogilvy on Advertising, 1984). Het lijkt erop dat het de beeldvorming rond het fenomeen prijsstelling hardnekkig heeft beïnvloed. Inmiddels zijn we echter weer dertig jaar verder en juist in die periode is er veel gebeurd op het gebied van prijsbeleid. De ontwikkelingen zijn zelfs spectaculair te noemen. Niet alleen zijn er instrumenten ontwikkeld – en steeds verder verfijnd – die prijsstelling wel degelijk een wetenschappelijke basis geven, maar ook hebben we in die drie decennia een fundamenteel ander beeld gekregen van de manier waarop consumenten op prijzen en prijsverschillen reageren. Het is vast ook geen toeval dat de eerdergenoemde pionier op het gebied van prijsconsultancy, Simon-Kucher & Partners, in 1985 van start ging. De reden waarom professor Hermann Simon zich naast zijn academische carrière op de consultancy stortte, was omdat hij niet langer kon aanzien dat zo veel wetenschappelijke kennis niet werd opgepikt door het bedrijfsleven.

Wat ook opvalt, is dat er juist in deze periode door allerlei technologische ontwikkelingen compleet nieuwe manieren van winkelen, kopen en betalen zijn ontstaan. Die hebben op hun beurt natuurlijk weer aanleiding gegeven tot nieuwe prijsstrategieën en prijstactieken. Wie eens goed naar de grote internationale commerciële successen van de afgelopen vijftien jaar kijkt, kan wel eens tot de ontdekking komen dat die allemaal in meerdere of mindere mate zijn gebaseerd op innovatief prijsbeleid.

Chefsache

Het wordt dus tijd dat prijsbeleid weer de volle aandacht krijgt van de ondernemer. Uit het aangehaalde onderzoek van SKP blijkt dat de prijsmacht van ondernemingen die een aparte prijsspecialist in de staf hebben, 24 procent groter is dan de prijsmacht van bedrijven die dat niet hebben. Maar zo’n prijsspecialist is eigenlijk nog niet genoeg, schrijft professor Simon in zijn boek Preisheiten (2013). Prijsbeleid is Chefsache. In bedrijven waarin het topmanagement zich direct met het prijsbeleid bemoeit, is de prijsmacht zelfs 35 procent groter dan bij bedrijven waar dat niet gebeurt.

Dat begrip ‘prijsmacht’, of pricing power, verdient wellicht toelichting. Daarmee wordt eigenlijk bedoeld: het vermogen van een bedrijf om eigen prijsbeleid door te voeren. Sterke merken kunnen zich een prijsverhoging veroorloven, zwakke merken niet. Ook kopers kunnen trouwens prijsmacht hebben. Dan slaat het op het vermogen van (meestal) bedrijven om hogere kortingen te bedingen bij hun leveranciers. Prijsmacht wordt gezien als een belangrijke maatstaf voor de waardering van aandelen. Een topinvesteerder als Warren Buffett kijkt zelfs het eerst naar prijsmacht als zich een overnamekandidaat voordoet.

HOEZO PRIJSMACHT?

In het vorige hoofdstuk heb ik een aantal ontwikkelingen genoemd en autoriteiten geciteerd om het belang van prijsbeleid te onderstrepen. Tegelijkertijd realiseer ik me dat ‘prijsmacht’ voor veel ondernemers waarschijnlijk een nogal abstract begrip is. De macht van de individuele ondernemer is immers maar zeer betrekkelijk. Niet alleen wordt u scherp in de gaten gehouden door uw eigen klanten en concurrenten, ook zijn er maatschappelijke en technologische ontwikkelingen waar geen enkele ondernemer zich aan kan onttrekken. Denk aan de snelle opkomst van het internetgebruik; moderne vergelijkingssites plaatsen de klant in een riante positie en hebben zo een grote impact op prijzen en prijsbeleid. Denk ook aan de inspanningen van de overheid om de vrije concurrentie te bevorderen; de Mededingingswet (1998) en het handhavingsbeleid van de Mededingingsautoriteit zijn er uiteindelijk op gericht dat de klant niet te veel betaalt voor zijn aankopen. En wat te denken van de economische malaise waarvan Europa op het moment dat ik dit schrijf eindelijk een beetje lijkt te herstellen? Die heeft natuurlijk invloed op de koopkracht en de koopbereidheid van uw klanten en daarmee op uw speelruimte om naar eigen inzicht prijzen vast te stellen. De inflatie in Nederland bereikte in 2014 het laagste niveau in ruim 25 jaar: 1 procent. Ook dat wijst erop dat Nederlandse ondernemers in de afgelopen periode niet of nauwelijks in staat zijn geweest hun prijzen te verhogen.

Het is dus niet raar dat een ondernemer zich wel eens de speelbal voelt in plaats van de speler van het prijsspel. Toch kunt u zich maar beter niet te veel van de wijs laten brengen door dit soort externe omstandigheden. Maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zijn van alle tijden. Inspelen op veranderingen is de essentie van het ondernemerschap. En laten we niet vergeten: ook in deze gecompliceerde tijden worden er nog bijna wekelijks prijsrecords gebroken:

Shell neemt begin 2015 branchegenoot BG over voor de recordprijs van 64 miljard euro.

Onze nationale technologietrots ASML verkoopt in het eerste kwartaal van 2015 47 chipmachines tegen een recordprijs van (gemiddeld) 26,5 miljoen euro per systeem.

Een kaartje voor de tentoonstelling Late Rembrandt kost maar liefst €32,50 en evenzogoed kon je in het Rijksmuseum over de hoofden lopen.

De vraag dringt zich op: hoe kan het dat er na jaren van economische stilstand, in tijden van historisch lage inflatie, sterk toegenomen concurrentie en bijna onbeperkte macht van de (online) klant, dergelijke recordprijzen worden gerealiseerd?

In de eerste week van februari 2015 werd bekend dat een onbekende partij uit Qatar een schilderij van Paul Gauguin heeft gekocht voor een bedrag van meer dan 260 miljoen euro. Nooit eerder werd zo veel geld betaald voor een kunstwerk. Het schilderij met de sprookjesachtige titel Nafea Faa Ipoipo (‘wanneer ga je trouwen?’) uit 1892 is waarschijnlijk aangekocht om de droom van de emir van Qatar – het opbouwen van een eigen museale topcollectie – dichterbij te brengen. De verkopende partij is een anoniem gebleven Zwitserse familie. In het krantenbericht werd een bekende Britse kunsthandelaar geciteerd. Gevraagd naar een reactie op de transactie zou hij de volgende toelichting hebben gegeven: ‘Ja, dit is een van Gauguins beste werken uit zijn beste periode, toen hij op Tahiti zat. Je mag het gerust een iconisch werk noemen.’ Op de vraag hoe de prijs tot stand was gekomen, antwoordde hij: ‘Er is iemand die het vroeg en er is iemand die het ervoor wilde betalen.’

Dat is op het eerste gezicht een weinigzeggend antwoord. Je stelt je voor dat de woorden schouderophalend zijn uitgesproken. Toch gaat er een diepe waarheid achter schuil. Laten we nog eens teruglezen. De prijs voor Nafea Faa Ipoipo heeft te maken met kwaliteit (‘een van zijn beste werken’), met een eigen verhaal en ontstaansgeschiedenis (‘Tahiti 1892’), met de betekenis die het werk voor veel mensen heeft (‘iconisch’) en met het simpele feit dat er geen tweede van bestaat. Maar vóór alles heeft de gerealiseerde prijs te maken met het feit dat er iemand was ‘die het vroeg’. Iemand die de prijs durfde te vragen dus.

In deze paragraaf bekeken we prijsstelling in termen van macht en onmacht. Iedere ondernemer kent momenten waarop hij zijn prijs liet zakken omdat hij zich niet kon veroorloven een deal mis te lopen. Daar is natuurlijk niets mis mee. Er is echter een risico als u gerealiseerde prijzen stelselmatig presenteert (tegenover medewerkers of tegenover uzelf) als iets waartoe u door omstandigheden werd gedwongen. Dan geeft u het initiatief eigenlijk al uit handen. En doorgaans is dat onnodig: u kunt hetzelfde besluit ook presenteren als een incidentele afweging, gebaseerd op consequent en weloverwogen prijsbeleid in combinatie met uitzonderlijke omstandigheden. In dit boek beschouw ik prijsbeleid als een van de instrumenten die u ter beschikking staan om uw doelen te verwezenlijken. Dat is een belangrijk uitgangspunt: prijsbeleid kan nooit iets zijn wat u overkomt. Prijsbeleid begint altijd met de ambitie om in vrijheid uw eigen prijzen te bepalen.

ALTIJD PRIJS – VOOR WIE?

Dit boek is bedoeld voor mensen die iets te verkopen hebben, schreef ik eerder. Ik denk in de eerste plaats aan ondernemers en hun marketingadviseurs binnen en buiten de organisatie. Maar ook verkopers en accountmanagers kunnen er hun voordeel mee doen. Voor het gemak zal ik hierna de verantwoordelijke voor het prijsbeleid in een onderneming adresseren als de ondernemer, in de hoop dat marketeers, verkopers en andere commerciële professionals zich ook aangesproken zullen voelen.