••

Netflix, Spotify en anderen vergroten hun klantenbinding door een combinatie van gebruiksgemak en een ‘all you can eat’-lidmaatschap. Een win-winsituatie: de klant is koning en het bedrijf heeft vaste inkomsten. Het lijkt een gouden model in de nieuwe economie.

•••

Is dit model ook offline toepasbaar? Robbie Baxter meent van wel, en toont dat aan met voorbeelden van Starbucks, T-Mobile, een casino, een natuurbeschermingsstichting, een lokale boekhandel en vele andere grote en kleine bedrijven. In alle gevallen krijgt elke klant een op maat gesneden product of dienst.

•••

In korte, praktische hoofdstukken laat Baxter zien wat het membership-model inhoudt, hoe je het in jouw bedrijfstak kunt opzetten en welke aspecten daarbij van belang zijn.

•••

••

Robbie Kellman Baxter

•••

Het membership-model

•••

Wat je van Netflix, Spotify en Starbucks kunt leren

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

Colofon

Voor mijn ouders, die me hoe dan ook fantastisch vinden.

•••

•••

•••

© 2015 Robbie Kellman Baxter, Alle rechten voorbehouden

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Robert Neugarten

Oorspronkelijke titel The Membership Economy

Oorspronkelijke uitgever McGraw-Hill Education

Omslagontwerp Simons & Boom

Omslagbeeld Shutterstock

E-book Zeno

•••

ISBN 978 90 470 0898 9

D/2015/0108/777

NUR 800, 802

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0897 2.

Voorwoord

•••

•••

•••

Het is belangrijk om ergens bij te horen. We verlangen allemaal naar een stam, naar connecties die ons ondersteunen, beschermen en definiëren, die ons helpen grip te krijgen op een complexe, overweldigende wereld. Onze dagelijkse gesprekken gaan meer dan ooit over erbij horen. Gebruik je een iPhone of een Android? Ben je een millennial of niet? Hoor je bij de één procent of bij de negenennegentig procent?

Deel van een groep zijn geeft kracht; zoveel kracht dat het gevaarlijk is. Het betrekt ons bij zaken, maar isoleert ons ook. Het geeft informatie, maar maakt ons ook onwetend over andere standpunten. Het geeft ons het gevoel dat de grote wereld klein en comfortabel is, en dat is tegelijkertijd goed en slecht nieuws. Er ligt aan Robbie Baxters boek een thema ten grondslag dat we ook bij LinkedIn hebben leren kennen: dat het membership-model alleen werkt als die is gebaseerd op wederzijds respect en als beide partijen er baat bij hebben. Robbie schrijft over Gainsight, een bedrijf dat klantenservice opnieuw heeft uitgevonden als klantensucces, over Amazon, dat de focus altijd op waarde legt, over loyaliteitsprogramma’s die hun doel voorbijschieten als de leden er niets meer aan hebben. Als je je klanten als leden behandelt, investeer je in hen. Dat is de enige manier om af te dwingen dat zij in jou zullen investeren.

Maar begrijpen hoe dat gevoel van erbij horen werkt en hoe je het opbouwt, is slechts de eerste reden waarom je dit boek nodig hebt. Weet je wat de tweede is? Dit boek beschrijft de toekomst.

Robbie schrijft niet over technologiebedrijven als zodanig, maar de bedrijven waarover ze schrijft, hebben de mogelijkheden en veranderingen die technologie ons de afgelopen vijftien jaren heeft gebracht stuk voor stuk omarmd. Tot die veranderingen behoren onder meer tweezijdige conversaties met grote delen van het ledenbestand, big data waarmee je het succes van zowel de klant als je onderneming direct kunt overzien, cloudcomputing, een volledige personalisatie van de klantenservice en nog veel meer; veranderingen kortom die elk bedrijf in staat stellen een ‘membership-onderneming’ te worden.

Toen Robbie een paar maanden geleden contact met me opnam voor een gesprek over haar boek over de membership-economie, wist ik niet zeker of we dat boek nodig hadden. De meeste mensen begrijpen inmiddels toch wel hoe het werkt? We kennen allemaal dat bevoorrechte gevoel van erbij horen, maar ook het idee dat je in de steek bent gelaten als de relatie met een club of merk stukloopt.

Maar toen Robbie me het manuscript stuurde, begreep ik na twee hoofdstukken al dat ik het verkeerd had gezien. Zodra ik bij Maslow en het belang van erbij horen aankwam, wist ik dat Robbie mijn ideeën over de voortdurend evoluerende thema’s die centraal staan in het product LinkedIn en onze manier van zakendoen zou verrijken.

De zakenwereld zelf is aan veranderingen onderhevig. Software as a Service, de deeleconomie, de digitalisering van fysieke en de opkomst van virtuele goederen: deze trends vertegenwoordigen nog maar het begin van de komende veranderingen. Naarmate de kosten van fysieke goederen ten gevolge van automatisering dalen, geproduceerde goederen dankzij 3D-printen en andere goedkope productietechnologieën gemakkelijker te distribueren worden en just in time-logistiek een bulkgoed wordt, zal het hele concept van eigendom veranderen.

Dat is het punt waar Robbie begint: de pendule die heen en weer slingert tussen lidmaatschap en eigendom en onmiskenbaar op weg is naar lidmaatschap. En het zou zomaar kunnen dat dat voorgoed is.

Geniet van haar ideeën en geef haar bruikbare strategieën en tactieken een kans.

Je lidmaatschap van de membership-economie wacht op je. Je gratis proeftijd begint nu.

•••

Allen Blue

Medeoprichter LinkedIn

Venice, Californië

•••

Inleiding

•••

•••

•••

Ik begon ongeveer tien jaar geleden aan dit boek, in mijn hoofd tenminste. Ik woon in Silicon Valley en ben hier al bijna mijn hele leven. De afgelopen dertien jaar heb ik een bedrijf gerund dat zich bezighoudt met strategy consulting. Aanvankelijk bestond het merendeel van mijn clientèle uit technologiebedrijven uit Silicon Valley.

Een jaar of tien geleden ging ik met Netflix werken. Dat zijn de makers van House of Cards en Orange Is the New Black, twee van mijn favoriete series. Destijds waren ze bekend omdat je abonnee kon worden om online dvd’s te huren. Hun dienstverlening was moeilijk te beschrijven, want het bedrijf hanteerde een ongebruikelijk model.

Met behulp van technologie wist Netflix de ervaring van het huren van dvd’s drastisch te verbeteren. Toen ik als consultant voor het bedrijf ging werken, was ik al een loyale abonnee. Ik vond het heerlijk om een verzameling films te vergaren die me interesseerden en er lagen altijd drie films voor me klaar; ik vond het heel fijn om die films gewoon thuis te kunnen bestellen en te laten bezorgen. En het mooiste van alles was dat je geen boetes kreeg voor te laat inleveren. Nooit. Ik was een apostel. Ik hield van dat bedrijf.

Maar als consultant hield ik er nog meer van. Ik vond Netflix het opwindendste bedrijf waarmee ik ooit had samengewerkt. Hun bedrijfsmodel was even slim als simpel. Onbeperkte huur van dvd’s, drie per keer, voor een vastgestelde prijs. De abonnees schreven zich één keer in en waren dan voorgoed loyale klanten, of op zijn minst voor een aantal jaren.

In tegenstelling tot de videotheken, die voor hun winst afhankelijk waren van steeds weer nieuwe transacties, begon Netflix in die vroege jaren met een eenmalige ‘eeuwige transactie’: vanaf het moment van inschrijving kreeg je totdat je opzegde dezelfde voortreffelijke ervaring zonder dat je telkens je betaalgegevens moest invoeren. De abonnee kreeg voortdurend nieuwe films binnen en had weinig stress. Netflix was verzekerd van terugkerende opbrengsten. De ervaring was zo goed dat er een grote groep supergebruikers ontstond, loyale productzendelingen die hun tevredenheid over de dienstverlening van Netflix uitdroegen en het bedrijf van nuttige feedback voorzagen.

Het Netflixmodel was verstorend. Er waren destijds nog niet veel bedrijven – van welk formaat ook – die met digitale abonnementen werkten. Netflix had niet veel om zich mee te vergelijken, afgezien misschien van HBO en de telefoonbedrijven. Maar het zat duidelijk op het goede spoor, en dat had alles te maken met lidmaatschap in plaats van eigendom. Ik raakte verslaafd aan het model en ging tientallen bedrijven adviseren over manieren om een gemeenschap van leden te bouwen. Het was voor mij klip en klaar dat de technologie nieuwe wegen ontsloot om op een doorlopende, authentieke manier klanten te binden. Ik zag overal mogelijkheden. Anderen zagen die mogelijkheden ook. Er was een durfkapitalist die tegen me zei: ‘Lidmaatschappen zijn de heilige graal.’ De voordelen zijn legio.

Ik ben ervan overtuigd dat de membership-economie net zo’n ingrijpend effect op onze maatschappij zal hebben als de Industriële Revolutie had op de verspreiding van de auto. Leiders die niet meedoen, zullen net als de makers van paardenkoetsen in de vergetelheid raken. Toch verbaast het me dat veel mensen de transformatie nog steeds niet hebben opgemerkt. Daarom schrijf ik dit boek.

•••

Wat is de membership-economie?

Wat is de membership-economie nu eigenlijk? Het is een manier van naar klanten kijken. Het membership-model is de praktische inrichting daarvan. Sommige mensen zeggen dat het vooral om abonnementen gaat. Volgens anderen zijn gemeenschap en communicatie belangrijk. Weer anderen menen dat het erom gaat ergens bij te horen. Sommigen zeggen dat het er altijd is geweest, in verenigingen, loyaliteitsprogramma’s en sportscholen.

Ik denk dat het membership-model al deze dingen behelst. Ik definieer lidmaatschap als de toestand waarin een individu op een constante basis betrokken is bij een organisatie of groep. Leden maken deel uit van het geheel, al dragen ze niet altijd bij aan de ervaring van andere leden. Een organisatie die erin slaagt relaties op te bouwen met leden – wat dus iets anders is dan klanten – heeft, zoals we zullen zien, een belangrijk voordeel ten opzichte van de concurrentie. Het is niet slechts een kwestie van andere woorden gebruiken; het gaat erom dat je anders gaat denken over de mensen die je bedient en hoe je hen behandelt.

Het membership-model werkt voor zowel organisaties als individuen. Managers en investeerders zien dat het model werkt omdat het de onzekerheid in hun winststroom vermindert. Als het systeem correct wordt toegepast, spreekt lidmaatschap ook de leden aan omdat lidmaatschap garant staat voor herkenning, stabiliteit en gebruiksgemak, terwijl mensen ook nog eens connecties met elkaar aangaan.

Vandaag de dag is de belofte van lidmaatschap groter dan ooit. Technologische ontwikkelingen hebben het vermogen van een brede verscheidenheid aan branches om gebruik te maken van lidmaatschapsmodellen drastisch verbeterd. Binnen de membership-economie gaat het erom dat de klant – en niet het product of de transactie – centraal staat in het bedrijfsmodel. Elke organisatie zou zich primair op de klant moeten richten. Het bedrijfsmodel en de organisatie moeten ten dienste staan van dit model, waarin de klant centraal staat. De relatie tussen klant en organisatie is doorlopend en formeel, een ‘eeuwige transactie’ die implicaties heeft voor de hele organisatie en alles verandert.

In het membership-model komen mijn twee grote liefdes samen: zakendoen en psychologie. Het fenomeen ontleent zijn kracht aan het feit dat het tegemoetkomt aan diepgewortelde menselijke behoeften. Volgens de psycholoog Abraham Maslow richten mensen zich zodra eenmaal aan fysiologische behoeften en veiligheid is voldaan op de behoefte om ergens bij te horen en te worden gewaardeerd voordat ze uiteindelijk overstappen op zelfactualisering. Het membership-model helpt mensen die behoeften te bevredigen.

•••

Ik heb dit boek voor jou geschreven

Dit boek bevat strategieën voor de membership-economie die door vrijwel alle soorten organisaties kunnen worden toegepast, voorbeelden van een aantal van de talloze soorten organisaties die de kracht van lidmaatschappen al te gelde maken en richtlijnen om je te helpen tijdens belangrijke momenten in de transformatie van je organisatie.

Ik hoop dat dit boek je zal helpen inzien wat er allemaal mogelijk is en dat het een gids kan zijn voor de volgende stappen die je onderneemt. Tot de lezers die vooral baat bij het boek zullen hebben, behoren onder meer:

• Managers bij productgerichte bedrijven die zich willen aansluiten bij de membership-economie.

• Ondernemers die nieuwe organisaties opstarten en de kracht van lidmaatschappen van meet af aan willen inbouwen.

• Leiders van verenigingen en associaties die bezorgd zijn over afnemende tevredenheid van hun leden.

• Marketeers die loyaliteitsprogramma’s hebben lopen waarmee ze zich niet meer onderscheiden.

• Leden van raden van bestuur die op zoek zijn naar nieuwe modellen om hun organisatie te versterken, hun relaties met klanten te verbeteren en de inkomstenstromen voorspelbaarder te maken.

• Medewerkers van maatschappelijke organisaties die mensen bij elkaar willen brengen.

• Economie- en managementstudenten die invloed zullen hebben op de bedrijfsmodellen van de toekomst.

• Individuen die geïnteresseerd zijn in connectie en ergens bij horen.

•••

Hoe je dit boek kunt lezen

Ik heb bij het schrijven rekening gehouden met het feit dat lezers vaak weinig tijd hebben en daarom her en der bladeren op grond van hun specifieke interesses. Het boek telt vier delen, die allemaal uit verschillende hoofdstukken bestaan:

•••

Deel I: Wat je over de membership-economie moet weten

Deel II: Het membership-model: strategieën en tactieken

Deel III: Ledenorganisaties zijn er in alle soorten en maten

Deel IV: Het membership-model en transformatie: buigpunten tijdens de overstap

•••

Je kunt dit boek van het begin tot het eind lezen; de ideeën bouwen op elkaar voort. Maar je kunt ook met een gerust hart heen en weer springen en alleen dat lezen waarvan je denkt dat het relevant of interessant voor je is. Een aantal belangrijke termen wordt gedefinieerd in de woordenlijst aan het einde van het boek.

Ik hoop vurig dat dit boek inspirerend en nuttig is voor iedereen die het openslaat en dat het tot grotere verbondenheid en meer betekenis zal leiden in je zakelijke, publieke en persoonlijke leven.

Hoewel ik hoop dat je plezier aan het boek zult beleven, hoop ik nog veel meer dat je op zijn minst een gedeelte van de tips en technieken die ik aandraag zult kunnen gebruiken om een bedrijf op te bouwen dat minder verbrokkeld, maar voorspelbaarder en waardevoller is voor je leden en winstgevender voor jou.

•••

Robbie Kellman Baxter

Menlo Park, Californië

•••

Deel I | Wat je over de membership-economie moet weten

•••

••

Voordat je tijd gaat investeren in de membership-economie en in de manier waarop je de principes ervan kunt toepassen, wil je waarschijnlijk weten wat de membership-economie is, waarom die zo belangrijk is en hoe je er baat bij kunt hebben. Wat betekent het eigenlijk dat het transactiemodel aan het uitsterven is en vervangen gaat worden door het membership-model?

Dit eerste deel biedt een overzicht van hoe de membership-economie in het grotere plaatje past, waarom die belangrijk is en hoe die eruitziet.

Lidmaatschap als concept is tijdloos, belangrijk en krachtig. Het hoort bij ons als mensen dat we graag bij gemeenschappen willen horen. Toen handelseconomieën zich eenmaal hadden ontwikkeld, bewezen we dat we bereid waren een prijs te betalen voor verbondenheid. Zo ontstond de membership-economie.

In hoofdstuk 1 zie je hoe de membership-economie zich verhoudt tot het patroon dat kenmerkend is voor de meeste zakelijke transformaties en hoe abonnementen – een model dat we al heel lang kennen – zowel lijken op als afwijken van het model van de membership-economie. Ook de deeleconomie wordt geïntroduceerd en met de membership-economie vergeleken.

In hoofdstuk 2 duiken we dieper in de culturele transformatie die zich voltrekt en ons wegvoert van een op principes van eigendom gebaseerde economie in de richting van een economie die is gebaseerd op toegankelijkheid. Deze ontwikkeling verklaart de huidige belangstelling voor en het succes van de bedrijfsmodellen van de membership-economie.

In hoofdstuk 3 laat ik je kennismaken met zes belangrijke categorieën membership-modellen, categorieën die ik in de rest van het boek zal gebruiken om je te helpen je plaats binnen de membership-economie te herkennen, als consument (lid) én in je rol van leider met verantwoordelijkheid voor de strategie van je organisatie.

•••

De drie hoofdstukken van deel I geven je een beter begrip van het grote plaatje en bereiden je voor op de volgende delen, waarin zal worden ingegaan op specifieke strategieën, tactieken en situaties.

•••

1 | Hoe de membershipeconomie in het grote plaatje past

•••

•••

•••

We horen de verhalen. In de hoek gedreven door een gepassioneerde vriend moeten we verhalen aanhoren over een weekendlange House of Cards-marathon, de voordelen van het paleodieet in combinatie met CrossFit, of de nieuwe liedjes die Pandora heeft ontdekt. Een bepaald type organisatie heeft de harten van zijn klanten gewonnen en inspireert een vorm van loyaliteit die ooit alleen het gezin, de gemeenschap en de kerk afdwongen. Het geheim dat deze organisaties delen, is dat mensen naar lidmaatschap verlangen. Organisaties die hun bezigheden opbouwen rond de menselijke behoefte om ergens bij te horen, contacten te leggen en bewonderd te worden, organisaties die relaties boven het product stellen, zijn in de hedendaagse economie aan de winnende hand.

Je hebt dit boek waarschijnlijk opengeslagen omdat je wilt begrijpen hoe die organisaties zoveel loyaliteit kweken en hoe ze erin zijn geslaagd modellen met terugkerende opbrengsten te creëren; dat is immers de heilige graal van de zakenwereld. Het goede nieuws is dat het voor vrijwel elk type organisatie mogelijk is om lidmaatschapsprincipes in de bedrijfsstructuur te verwerken. De membership-economie transformeert de manier waarop organisaties verbintenissen met hun klanten aangaan. Dit boek vertelt je hoe ze dat doen.

Om te begrijpen waarom de membership-economie zo vitaal is en hoe die in het grote plaatje past, moeten we eerst een stap achteruit doen. We zien in onze samenleving dat alles en iedereen sneller gaat en dat we steeds minder tijd doorbrengen in traditionele gemeenschappen. Deze vervreemding zorgt ervoor dat consumenten behoefte hebben aan meer flexibiliteit en connectie, vaak van andere soorten organisaties en structuren dan de traditionele verenigingen, kerken en familiebijeenkomsten uit het verleden.

In zijn in 2001 verschenen boek Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community [1] laat Robert Putnam zien hoe we steeds meer zijn losgekomen van onze gezinnen, vrienden, buren en democratische structuren, en hoe we opnieuw een verbintenis met hen zouden kunnen aangaan. Op grond van een overweldigende hoeveelheid bewijs, waaronder een half miljoen interviews afgenomen in de loop van een kwart eeuw, toont Putnam aan dat we minder vaak petities tekenen, tot minder organisaties behoren die bijeenkomsten beleggen, onze buren minder goed kennen, onze vrienden minder vaak zien en zelfs minder contact met ons gezin hebben dan vroeger. Om Putnams metafoor te gebruiken: meer mensen gaan vaker bowlen dan ooit, maar we bowlen niet in groepsverband. We bowlen alleen.

De membership-economie is een reactie op de door Putnam gesignaleerde sociale trend. De membership-economie stelt allerlei organisaties in staat om sociaal kapitaal te vergaren en betekenisvolle verbintenissen te sluiten. Misschien is het niet eens zo dat we niet meer met elkaar verbonden zijn, maar dat onze verbintenissen zich voordoen op nieuwe plekken, die veelal mogelijk worden gemaakt door nieuwe technologieën.

Er is een verschuiving gaande. Lidmaatschap is tijdloos, belangrijk en krachtig. Mensen hunkeren ernaar. In mijn stad is een wijk met dicht op elkaar gebouwde huizen die op een klein dorpje moet lijken. Hoge hekken en poorten zijn verboden, de trottoirs zijn breed en talrijk, en er is zelfs een klein ‘buurtpark’. Een paar blokken verderop is een buurt, van dezelfde gemakken voorzien en net zo prestigieus, met grotere tuinen en huizen, maar de mensen betalen met alle liefde evenveel voor het voorrecht om in een hechte gemeenschap in kleinere huizen te wonen.

Met andere woorden: mensen willen graag betalen voor verbintenis, voor een eigen buurtje. Ze zijn bereid privacy op te geven in ruil voor omgang met anderen. Een op lidmaatschap gebaseerde organisatie bouwt een ‘buurtje’ voor zijn ideale klant. Er hangt een prijskaartje aan zowel de koop als het onderhoud van een huis in zo’n buurtje; de belofte van connectie, gemeenschap en doorlopende waarde moet dus wel gegarandeerd zijn.

•••

Het verschil tussen lidmaatschap en abonnement

Lidmaatschap is een levenshouding, een emotie. Een abonnement is een financiële overeenkomst. Het is goed mogelijk dat een organisatie met zowel abonnementen als lidmaatschappen werkt. De membership-economie is in feite het logische uitvloeisel van abonnementen. Veel organisaties uit de membership-economie vinden niet dat ze een ledenmodel hanteren. Ze zeggen: ‘Ons model is op abonnementen gebaseerd,’ of: ‘We doen aan delen,’ of: ‘Wij zijn een op basis van transacties werkend bedrijf met een loyaliteitsprogramma,’ of: ‘We zijn een sociaal netwerk.’ Soms zeggen ze dat ledenorganisaties door een missie gedreven non-profitorganisaties zijn of dat die het moeten hebben van verbintenissen tussen de leden.

Allemaal onzin.

Bepalend voor een lidmaatschapsorganisatie zijn de houding van de organisatie en de gevoelens van de leden; niet of die leden al dan niet abonnees zijn. Het onvermogen van veel bedrijven om zichzelf te zien als een onderdeel van deze grotere trend kan negatieve effecten hebben op hun mogelijkheden om sterke relaties op te bouwen en hun model aan te scherpen.

Een abonnement geeft toegang en levert keuzemogelijkheden op. Een klant die transacties uitvoert, kan tientallen of zelfs honderden films bezitten. Maar Netflix heeft er duizenden – uit allerlei landen en in talloze genres – en biedt zijn klanten een fantastisch palet aan keuzes, inclusief gloednieuwe films. En de maandprijs ligt laag, wat de cashflow van de klant beschermt. Toegang is oneindig veel ruimer dan eigendom, en het abonnementsmodel bindt klanten aan organisaties en leidt tot langlopende relaties die voor beide partijen bijzonder voordelig kunnen uitpakken.

Dat zijn de simpele voordelen van abonnementen. Maar een deel van de waarde die de abonnees van Netflix krijgen, wordt gegenereerd door het gebruik door andere mensen en hun opmerkingen over films en series. Die waarde komt voort uit de gemeenschap. Netflix heeft zelfs een algoritme gecreëerd dat data verzamelt om het gedrag van de leden te analyseren. Het bedrijf gebruikt die informatie om aanbevelingen te doen voor andere films.

Hoewel ze al deze voordelen genieten, is het mogelijk dat de abonnees van Netflix zich geen leden voelen. Helemaal niet erg, want ze maken toch wel deel uit van de membership-economie. Zelfs als de term ‘lidmaatschap’ niet wordt gebruikt en als niet in de gemeenschapskant wordt geïnvesteerd, kunnen zowel de organisatie als de klanten de vruchten plukken van de toepassing van de principes van de membership-economie.

•••

Hoe zijn we hier beland?

De verschuiving in de richting van een membership-economie volgt een patroon dat we vaker zien bij ingrijpende trends in de zakenwereld. Ze worden veroorzaakt door een externe kracht, houden verband met een menselijke behoefte en hebben impact op een enorme verscheidenheid aan sectoren en bedrijven. Uiteindelijk maakt de trend deel uit van de nieuwe normale gang van zaken; hij wordt dan aan studenten bedrijfskunde onderwezen en door managers in de praktijk gebracht. We lopen alle elementen even na:

•••

1. De verschuiving wordt veroorzaakt door een externe kracht

In feite werken twee externe krachten samen bij de aansturing van de membership-economie: de overvloedige mogelijkheid online te gaan met allerlei apparaten die leden op elk moment van de dag in contact brengen met content, diensten, andere leden en het bedrijf zelf, en de drastisch gedaalde kosten van de opslag en verwerking van data, die bedrijven de kans geven om tegen een bijzonder lage prijs toegang te geven tot hun dienstverlening.

Online toegankelijkheid was aanvankelijk een vorm van eenrichtingsverkeer die het bedrijven mogelijk maakte de klant diensten te verlenen en content te bieden. Maar recente ontwikkelingen hebben geavanceerde technologie opgeleverd die individuen de kans geeft om op bedrijven te reageren, feedback te geven en nieuwe content te genereren, terwijl ook onderling contact tussen de leden wordt gefaciliteerd.

Zo gebruikte General Motors zijn Facebookpagina om te reageren op bezorgde vragen over het terugroepen van 1,6 miljoen auto’s die in verband waren gebracht met een tiental sterfgevallen. [2] Technologie maakt de transformatie van gebruikers naar leden mogelijk en genereert gemeenschapszin en onderlinge afhankelijkheid tussen klanten.

Tegelijk zijn zowel de kosten van dataverwerking en -opslag als die van internettoegang gedaald, waardoor het voor bedrijven acceptabeler werd om die kosten uit naam van hun klanten op zich te nemen en een geavanceerdere benadering van hun prijsstrategie te kiezen.

Grootscheepse en goedkope toegankelijkheid heeft de ideale omstandigheden voor de membership-economie in het leven geroepen.

•••

2. Het houdt verband met een tijdloze menselijke behoefte

Klagende commentatoren wijzen altijd op de teloorgang van fysieke gemeenschappen en het gevoel ergens bij te horen die het gevolg zou zijn van de opkomst van internet. Maar technologie stelt ons in staat om met elkaar verbonden te zijn op niet eerder vertoonde manieren. Ik skype met klanten in Zuid-Afrika, Griekenland en Azië en kan dankzij mijn online netwerk op elk gewenst moment honderden collega’s raadplegen. Zonder in een vliegtuig te stappen of zelfs maar mijn pyjamabroek uit te trekken kan ik mijn sociale netwerk verstevigen zodra ik een paar minuten tijd heb.

Mensen verlangen naar verbintenis en hebben anderen nodig voor energie, kennis en troost. De gemeenschappen met de meeste betekenis en impact zijn misschien niet dezelfde als in het verleden – buurtmoeders, religieuze organisaties, beroepsorganisaties – maar mensen vinden nog altijd manieren om met elkaar verbonden te blijven. Intermenselijk contact is niet meer afhankelijk van fysieke nabijheid.

Er wordt vaak geklaagd over mensen die onophoudelijk op Facebook posten over hun ontbijt en amoureuze wederwaardigheden, maar het sociale medium heeft gezinnen bij elkaar gebracht, oude vriendschappen nieuw leven ingeblazen en zelfs levens gered. In 2014 was de ALS Ice Bucket Challenge, een fondsenwervende campagne waarbij mensen hun vrienden uitdaagden een emmer ijswater over hun hoofd uit te storten of honderd dollar te betalen aan de stichting die de spierziekte ALS bestrijdt, een enorme hit. Onze Instagramfeeds liepen vol en de stichting kreeg viermaal zoveel donaties binnen als het jaar ervoor. [3]

Dankzij lidmaatschap kunnen leden worden gezien en behandeld als belangrijk, verbonden en succesvol. Lidmaatschap bezorgt ons een goed gevoel.

•••

3. De impact valt waar te nemen in een ruime verscheidenheid aan sectoren en bedrijven

Er zijn eindeloos veel voorbeelden te geven van de manier waarop de membership-economie sectoren en bedrijven transformeert. Een kapsalon in Californië verkoopt kapsels op abonnement en moedigt zijn klanten aan er in de salon een gezellige boel van te maken. Organisaties zoals de nieuwssites DIGG, Reddit en News360 transformeren de manier waarop hun klanten nieuwscontent ontvangen, waarderen en prioriteren. Op YouTube kunnen we allemaal een ster zijn en die status benutten om carrière te maken of gewoon lol te trappen. Sites als Flickr, Pinterest en Snapfish, waarop foto’s kunnen worden gedeeld, bieden fotografieliefhebbers de gelegenheid met elkaar in contact te komen, en de Association of Personal Photo Organizers (APPO) leidt vakmensen op die de liefhebbers helpen met hun afbeeldingen.

Als je gaat nadenken over manieren om de principes van lidmaatschap te verwerken in bestaande bedrijfsmodellen, zul je overal mogelijkheden zien. De overduidelijke strekking is: de kans is groot dat het model ook voor jou van belang is.

•••

4. Uiteindelijk maakt de trend deel uit van de nieuwe gang van zaken

• Studenten bedrijfskunde krijgen tegenwoordig les in het marketen van abonnementen en vrijwel elk vooraanstaand bedrijf heeft een team dat zelfs rond de meest alledaagse producten probeert gemeenschapszin en het gevoel erbij te horen te cultiveren. De manier waarop organisaties investeren in het bouwen van langlopende relaties en klantensucces gaat veel verder dan de traditionele, op technische ondersteuning gerichte kostenplaatsen uit het verleden.

• De membership-economie brengt zakendoen en psychologie bij elkaar omdat ze gestoeld is op diepgewortelde menselijke behoeften.

• De membership-economie helpt mensen voortdurend die behoeften te bevredigen aangezien de meeste op lidmaatschap geënte bedrijven gebruikmaken van een of ander soort abonnementen. Er is echter een belangrijk verschil tussen organisaties die gebaseerd zijn op lidmaatschap en organisaties die abonnementen centraal stellen.

•••

Het verschil tussen lidmaatschap en delen

Vanwege mijn expertise op het gebied van de membership-economie wordt mij vaak gevraagd iets te zeggen over andere ‘nieuwe’ economieën. Een van die modellen, de deeleconomie, is nauw verwant aan de membership-economie.

De deeleconomie is een model dat is gebaseerd op het delen (of verhuren) van activa die op het moment niet worden gebruikt: een auto, een extra slaapkamer, een vakantiehuis. Er is momenteel veel belangstelling voor de deeleconomie, maar het idee zelf is niet nieuw. ‘Deeleconomie’ is een relatief nieuwe term en heel trendy. Maar er bestaan oudere voorbeelden van, zoals het systeem van VRBO: vacation rentals by owner, oftewel vakantieverhuur door de eigenaar. Het model berust op het principe dat dure activa over een opgeslagen waarde beschikken die we kunnen ontsluiten door die activa aan anderen ter beschikking te stellen op momenten dat we er zelf geen gebruik van maken. Het is een duurzaam economisch systeem dat gebaseerd is op het peer-to-peer delen van ongebruikte goederen. Airbnb, RelayRides en Napster zijn bekende voorbeelden.

Veel succesvolle bedrijven uit de deeleconomie zijn afhankelijk van de membership-economie. Een infrastructuur van leden is een vereiste, zodat mensen kunnen vertrouwen op anderen die zich buiten hun fysieke nabijheid bevinden. Ik zie de deeleconomie als een deelverzameling van de membership-economie.

Als mensen over de deeleconomie spreken, bedoelen ze mensen die spullen gebruiken die van andere individuen zijn, niet van een organisatie. Laten we RelayRides er eens als voorbeeld bij pakken. Stel dat je naar mijn woonplaats San Francisco komt en een auto moet huren op een moment dat mijn auto ongebruikt op de oprijlaan staat omdat ik naar mijn werkplek kan lopen. Je kunt dan mijn auto huren voor een prijs die lager is dan die van een traditionele huurauto.

Dit verschilt van een bedrijf als Netflix, waarvan de klanten/leden toegang delen tot een brede selectie films en series die toebehoort aan het bedrijf en niet aan de individuele gebruikers. Ik deel dan niet met jou; het is Netflix die de content voor al zijn leden beschikbaar maakt.

Deelmodellen hebben mede dankzij technologische veranderingen een enorme vlucht kunnen nemen. Wat een grootschalig deelmodel mogelijk maakt, is vertrouwen. Dankzij internet kunnen we nu betrouwbare systemen bouwen. Mobiele apparaten met behulp waarvan we op elk gewenst moment contact kunnen onderhouden, maken dat delen efficiënter. Als jij en ik tien jaar geleden een auto hadden willen delen zonder dat we elkaar kenden, was het moeilijk zo niet onmogelijk geweest om de situatie samen op te lossen. Maar dankzij de hedendaagse technologie – overweldigende hoeveelheden voortdurend bijgewerkte data over jouw betrouwbaarheid en de locatie van mijn auto – is het relatief eenvoudig om mijn ongebruikte activa te koppelen aan jouw onvervulde behoefte.

Delen is vooral een bruikbare oplossing bij dure, gevarieerde en ongebruikte activa. Vakantiehuizen, auto’s, verzamelingen content en kleding voor bijzondere gebeurtenissen zijn spullen die vaak niet worden gebruikt; in de deeleconomie zijn het dan ook succesnummers.

•••

Onthouden

De membership-economie is ontstaan en blijft groeien dankzij massale sociale trends en evoluerende technologische toepassingen. De computer en internet veranderen onze levens net zo ingrijpend als de massaproductie van de auto, die alles veranderde, van de manier waarop we elkaar het hof maken tot de manier waarop we winkelen. Maar ondanks alle veranderingen blijven menselijke behoeften ongewijzigd. We zullen in de volgende hoofdstukken zien hoe je een onderneming kunt opzetten die aan die behoeften tegemoetkomt.

•••

•••

[1] Robert Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, New York: Touchstone Books, 2001, http://bowlingalone.com.

[2] Vindu Goel, ‘G.M. Uses Social Media to Manage Customers and Its Reputation’, New York Times, 24 maart 2014, geraadpleegd op 7 september 2014, www.nytimes.com/2014/03/24/business/after-huge-recall-gm-speaks-to-customers-through-social-media.html?_r=1.

[3] Emily Steel, ‘“Ice Bucket Challenge” Has Raised Millions for ALS Association’, New York Times, 17 augustus 2014, geraadpleegd op 24 augustus 2014, www.nytimes.com/2014/08/18/business/ice-bucket-challenge-has-raised-millions-for-als-association.html.

•••

2 | Waarom de membership-economie zo belangrijk is

•••

•••

•••

Google eens op ‘lidmaatschap’. De meeste resultaten zullen betrekking hebben op musea, kerken en andere non-profitorganisaties. De term ‘lidmaatschap’ behoort toe aan non-profitorganisaties en een paar loyaliteitsprogramma’s. Dan heb je het wel gehad. Eeuwig zonde, want de membership-economie bevat, zoals ik zal aantonen, veel meer soorten organisaties. Je zou zelfs kunnen zeggen dat een organisatie die de klant centraal stelt en een langlopende, formele relatie tussen klant en organisatie nastreeft bij gebrek aan een betere term een lidmaatschapsbedrijf moet worden genoemd.

•••

Van eigendom naar toegankelijkheid

Vroeger berustte onze economie grotendeels op principes van eigendom. Bedrijven verkopen spullen. Klanten kopen die spullen en zijn er dan de eigenaar van. Het idee van eigendom is simpel: wat van mij is, is van mij. Ik kan mijn spullen aanpassen, breken, verkopen, behouden en zo lang ik maar wil gebruiken. Helaas brengt eigendom ook verantwoordelijkheden met zich mee.

De meeste mensen bezitten een auto, en dat eigendom heeft zonder twijfel bepaalde voordelen. Als je vlammen op de zijpanelen van je auto wilt schilderen of het chassis omhoog of omlaag wilt brengen of gepersonaliseerde kentekenplaten wilt hebben, moet je een eigen auto hebben. Maar als je pech hebt of na een aanrijding met een kapotte koplamp zit, moet je een reparatie laten uitvoeren. Als het onderhoud te duur wordt, moet je besluiten of je gaat investeren in een nieuwe auto of dat je ook kunt leven met een onbetrouwbaar voertuig (en het idee dat men je daarin zal zien rijden).

Als je zelden een auto nodig hebt, geen garage hebt of altijd in een nieuw model wilt rijden, is eigendom misschien niet je beste optie. Gelukkig zijn er andere mogelijkheden voor wie een auto wil. Je kunt een auto huren of leasen, of je kunt een taxi bellen. Maar die opties maken niet ten volle gebruik van de membership-economie.

Vandaag de dag biedt de technologie chauffeurs nieuwe opties die vroeger niet beschikbaar waren. Denk bijvoorbeeld aan Zipcar, dat zijn leden toegang geeft tot een wagenpark (eigendom van het bedrijf) voor een enkele reis zonder de noodzaak van huur voor een hele dag; denk aan RelayRides, dat zijn leden de auto’s van andere leden laat huren als die niet worden gebruikt; of denk aan Uber, een autoservice die iedereen die een luxueuze auto bezit de kans geeft zich als chauffeur te laten inhuren.

Eigendom en toegankelijkheid zijn elkaars tegenpolen en de slinger begeeft zich momenteel in de richting van toegankelijkheid. Als gebruikers gefrustreerd raken door de lasten van eigendom, onderhoud en opslag van een overvloed aan materiële bezittingen, gaan ze op zoek naar manieren om hun stress te beperken. Daarnaast hunkeren ze naar betekenisvolle connectie en gemeenschap. De membership-economie biedt oplossingen voor beide problemen door de lasten van eigendom te minimaliseren en tegelijkertijd nieuwe manieren te introduceren om gemeenschapszin aan te zwengelen.

Tabel 1 brengt de belangrijkste verschillen in kaart tussen eigendom en de membership-economie.

De belangrijkste indicatoren in de eigendomseconomie zijn conversieratio, transactiegrootte en schaalvoordeel. In de membership-economie zijn dat klantenbehoud en de levenslange klantwaarde.

•••

Van privacy naar erbij horen

Sommige mensen willen anoniem zijn, terwijl anderen bereid zijn enige persoonlijke informatie prijs te geven in ruil voor de herkenning en voordelen die je krijgt als je ergens bij hoort. Er is een vermoedelijk eindeloos debat gaande over het complexe concept privacy. Hoeveel privé-informatie ben je bereid te delen? En met wie? Hoeveel zou je eigenlijk moeten delen in ruil voor de privileges van het lidmaatschap? Veel mensen willen deelgenoot worden van de voordelen die een organisatie biedt, maar willen ook onafhankelijk blijven. Sommige mensen willen tegen Big Brother worden beschermd, anderen willen elke vorm van overbodig sociaal contact vermijden. En dan zijn er de mensen die simpelweg contact willen leggen en de neiging hebben om zich bij allerlei groepen aan te sluiten.

Cary Rosenzweig en ik zitten allebei in die laatste categorie. Misschien voelen we ons daarom zo aangetrokken tot werken in de membership-economie. Rosenzweig was vijf jaar lang CEO van IMVU, een van de eerste en succesvolste virtuele werelden. Volgens IMVU’s website is het een ‘online sociale amusementslocatie waar de leden driedimensionale avatars gebruiken om nieuwe mensen te ontmoeten, te chatten en spelletjes te creëren en met hun vrienden te spelen’. [1] De leden kunnen virtuele goederen creëren, verkopen en kopen met virtueel geld dat ze met het spel verdienen. Ze kunnen voor aankopen ook echt geld gebruiken.

Het fascinerende aan IMVU is dat het een gemeenschap is die anonimiteit aanmoedigt maar tegelijkertijd de voordelen van een lidmaatschap aanbiedt: connectie, toegankelijkheid en meer. ‘Een van de dingen die me het meest verbaasde,’ zegt Rosenzweig, ‘is hoe echt de relaties en emoties achter de avatars zijn.’ [2]

Veel mensen die op IMVU achter de façade van een avatar met elkaar in contact kwamen, raakten in de echte wereld bevriend en gingen elkaar zien. Minimaal één huwelijk is daaruit voortgekomen. De behoefte om de privacy te bewaren ook als de voordelen van een gemeenschap worden ervaren, kom je veel tegen bij jonge mensen die op sociale media hun tweede voornaam of zelfs een pseudoniem gebruiken. Misschien doen ze dat vanuit veiligheidsoverwegingen, al melden de meeste ledenorganisaties amper privacyschendingen of gevallen waarin mensen elkaar lastigvallen. Misschien willen ze buitensporig gedrag verborgen houden voor scholen of werkgevers. Of misschien willen ze eerst de gemeenschap verkennen voordat ze zich kwetsbaar opstellen.

Een op de membership-economie toegesneden bedrijfsmodel kan bij je bedrijf passen, zelfs als het niet bij jou persoonlijk past. Misschien hoor jij niet graag bij groepen, en dat is prima. Veel mensen betalen liever cash en laten loyaliteitsprogramma’s aan zich voorbijgaan omdat ze geheim willen houden hoe ze hun geld uitgeven. Die mensen zitten veelal niet op Facebook. Niet alleen omdat ze niet willen posten, maar ook omdat ze zich ergeren aan ‘vrienden’ die onophoudelijk triviale zaken openbaren. Lidmaatschap stelt verbintenis en toegankelijkheid boven privacy en eigendom. Niet iedereen stelt in deze opzichten dezelfde prioriteiten.

Je mag dan misschien geen kuddedier zijn, maar honderden – zo niet duizenden – organisaties gebruiken de ideeën, strategieën en technieken die dit boek beschrijft. Je hoeft als marketeer geen kinderen te hebben om luiers te verkopen en anderen daarvan het nut te laten inzien. Ik heb organisaties geadviseerd die hoogwaardige fietsen, databases en software voor business process management verkochten – allemaal producten waarvoor ik de doelgroep niet was. Als je een onderneming leidt, hoef je er niet ook meteen de doelgroep van te worden.

Of je een goede marketeer bent, wordt bepaald door je belangstelling voor wat de beoogde koper motiveert, hoe hij koopt en hoe zijn loyaliteit kan worden afgedwongen. Zelfs als lidmaatschap niets voor je is en je van mening bent dat er al te veel informatie over je openbaar is, moet je voor ogen houden dat anderen lidmaatschap heel belangrijk vinden en bereid zijn er een prijs voor te betalen.

•••

De membership-economie is belangrijk voor de leden

Leden houden van ledenmodellen omdat die krachtige menselijke behoeften – zoals die aan verbondenheid en prestige – bevredigen.

Het is zonder meer zo dat al die voordelen ook met behulp van eigendom te verkrijgen zijn. Maar lidmaatschapsmodellen, die de nadruk leggen op langlopende relaties, toegankelijkheid in plaats van eigendom, en druppelsgewijze betaling, zijn optimaal op het verstrekken van die voordelen toegerust.

De slinger zwaait heen en weer tussen eigendom en lidmaatschap. Beide modellen kunnen naast elkaar bestaan, al is in een bepaalde branche meestal een van de twee dominant. De voordelen van eigendom hebben te maken met veiligheid, privacy en controle. Maar op dit moment valt eigendom in hoog tempo uit de gratie terwijl connectie steeds belangrijker wordt. Makelaars geven aan dat belangrijke segmenten van hun kopers vandaag de dag minder belangstelling hebben voor grote villa’s en meer geïnteresseerd zijn in gemeenschapszin en gedeelde faciliteiten zoals zwembaden, clubgebouwen en de nabijheid van plaatselijke attracties. Muziekliefhebbers ruilen hun cd-verzamelingen in voor toegang tot abonnementen op digitale muziek, door andere gesuggereerde nieuwe ontdekkingen en deelgemeenschappen.

Veel traditionele lidmaatschapsmodellen zijn de afgelopen twintig jaar minder belangrijk geworden. Mensen blijven zowel in hun persoonlijke leven als in hun werk minder lang op dezelfde plek zitten. Dat maakt hen vaak eenzaam en kwetsbaar. Technologie faciliteert belangrijke connecties.

De membership-economie is om minimaal drie redenen belangrijk voor organisaties in alle soorten en maten in tientallen branches:

• Het creëert een gestage winststroom en maakt een einde aan onregelmatigheid. Veel bedrijven – sommige meer dan andere – hebben te maken met seizoenspieken en -dalen. De maandelijkse inkomsten van leden/abonnees zorgen voor een gelijkmatige verdeling van de inkomsten.

• Het bouwt een rechtstreekse relatie die het merk verstevigt doordat klanten in de organisatie centraal staan. Een organisatie die sterke, positieve relaties met haar leden onderhoudt, kan die loyaliteit voor groei aanwenden aangezien de leden het bedrijf aan anderen aanbevelen en de verlokkingen van de concurrentie zullen weerstaan.

• Het genereert een doorlopende datastroom die kan worden gebruikt om de dienstverlening te verbeteren en mogelijkheden op te sporen om de tevredenheid van de gebruikers te verhogen. Naarmate een organisatie een beter beeld heeft van de behoeften, wensen, gedragspatronen en attitudes van haar klanten – meer dus dan simpele demografische gegevens – zal ze beter in staat zijn aan die behoeften te voldoen.

•••

Bijna elke organisatie kan toetreden tot de membership-economie. Lidmaatschap versterkt loyaliteit. Lidmaatschap versterkt participatie. Lidmaatschap verhoogt het aantal doorverwijzingen. En organisaties die over lidmaatschap denken, hebben de neiging zich te focussen op de waarde voor de lange termijn, wat uiteindelijk leidt tot een hogere levenslange klantwaarde. Iedere CEO die niet aan lidmaatschap denkt, laat een grote kans lopen om zijn bedrijf naar duurzame winstgevendheid voor de lange termijn te leiden.

•••

Onthouden

Eigendom heeft zijn voordelen, maar de moderne consument is meer geïnteresseerd in toegang tot dan in eigendom van. Toegang minimaliseert de stress van het moeten zorgen voor en opslaan van al onze spullen en biedt ons tegelijkertijd nieuwe manieren om te voelen dat we bij een gemeenschap horen.

Om deel uit te maken van de membership-economie moeten mensen accepteren dat ze waarschijnlijk een deel van hun privacy moeten prijsgeven in ruil voor de voordelen van lidmaatschap.

Het lidmaatschapsmodel komt tegemoet aan krachtige menselijke verlangens; waarschijnlijk is dat ook de reden waarom het model bij allerlei soorten bedrijven in zwang raakt. Nagenoeg elke organisatie kan tot de membership-economie toetreden.

•••

•••

[1] ‘About IMVU’, geraadpleegd op 26 augustus 2014, www.imvu.com/about/.

[2] Gesprek met Cary Rosenzweig, 22 mei 2014.