••

In een omgeving waar falen wordt beloond, waar je werkplek uitnodigt tot mijmeren en waar toevallige ontmoetingen creativiteit en leervermogen aanwakkeren, dáár wil je werken. Want daar komt je talent tot zijn recht, krijg je de ruimte om te experimenteren en groei je samen met je collega’s door tot een buitengewoon aantrekkelijk en succesvol bedrijf.

•••

In Hier wil je werken! onthult bekroond psycholoog Ron Friedman welke omstandigheden ons succesvol maken op het werk. Hij baseert zich daarbij op recent onderzoek op het gebied van motivatie, creativiteit, gedragseconomie, neurowetenschap en management. Friedman laat zien hoe je denkkracht, innovatie en productiviteit een boost kunt geven. Dit boek barst van de direct uitvoerbare adviezen en helpt managers en medewerkers om effectiever te werken en elke organisatie – ongeacht grootte, budget of ambities – om te toveren tot een onweerstaanbare werkplek.

••

Ron Friedman

•••

Hier wil je werken!

•••

Inzichten voor het creëren van een aantrekkelijke werkplek

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

© 2015 Ron Friedman

© 2015 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Robert Vernooy

Oorspronkelijke titel The Best Place to Work

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Perigee, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Omslagontwerp Maedium; Lisa Amoroso/Penguin

Omslagbeeld magneet: Flat Design, Shutterstock; paperclips: Science Photo, Shutterstock

E-book Zeno

•••

ISBN 978 90 470 0902 3

D/2015/0108/781

NUR 801

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0901 6.

••

Voor mijn grootvader, die mij heeft geleerd dat uiteindelijk vriendelijkheid het enige is wat het verdient om herinnerd te worden

•••

INLEIDING Een verhaal van twee menu’s

•••

Bij het hart van Silicon Valley, slechts enkele kilometers ten zuiden van de baai van San Francisco, bevindt zich een charmant Indiaas restaurant dat Baadal heet. Het wordt gerund door Irfan Dama, [1] een bezielde, eenenveertigjarige chef-kok, die dagelijks wisselende driegangenmenu’s bedenkt. Baadal is zijn eerste restaurant. Desondanks is het in alle opzichten een enorm succes. Slechts enkele dagen na de opening was het al vrijwel onmogelijk om er te reserveren.

Anders dan meer traditionele Indiase restaurants wil chef-kok Dama met zijn menu’s maaltijden demystificeren die nieuwe eters dikwijls intimiderend vinden, door alle ingrediënten op te sommen die in een gerecht zitten. De inrichting van het restaurant voorziet ook in verschillende eetbelevingen, van stille zitjes achter doorzichtige gordijnen tot vrijstaande tafels en een fantastische ruimte in Bollywoodstijl voor bruiloften en partijen.

Er is nog iets anders aan het restaurant van Irfan Dama: het kost de klanten geen cent. In feite heeft iedereen die het geluk heeft gehad om de topkeuken van Baadal te proeven dat voor niets gedaan.

Baadal is eigendom van Google. Het is een van de dertig gastronomische restaurants die maaltijden verzorgen voor werknemers van het hoofdkwartier van het bedrijf in Mountain View, dat bekendstaat als het Googleplex.

Bij Google is eten een serieuze aangelegenheid. Elke maaltijd betekent de mogelijkheid om meer dan tweehonderd ambachtelijke gerechten te proeven. Tot het meer recente aanbod behoren onder andere geroosterde kwartel, gehakte biefstuk, kreeftensoep, zwarte kabeljauw met peterseliepesto en broodkruim, en vlees van grasgrazende runderen met een porcinikorst. Voor lichtere eters zijn er een saladebar, een noedelbar, een bar voor kaas en fijne vleeswaren, rauwkostschotels en sous vide gekookte seizoensgroenten. Tussen de maaltijden door worden de Googlers uitgenodigd om een van de vele microkeukens met biologisch fruit, yoghurts, snoep, noten en drankjes te bezoeken, die her en der over de campus zijn verspreid en allemaal 24/7 open zijn. Het doel is dat de werknemers van Google zich te allen tijde binnen drie minuten van een voedselbron bevinden.

De enorme keuze aan gratis etenswaren is een van de redenen waarom Google door het tijdschrift Fortune is uitgeroepen tot ’s werelds beste werkomgeving. Maar wat betreft de secundaire arbeidsvoorwaarden in het Googleplex is het slechts het topje van de ijsberg.

De werknemers van het bedrijf worden getrakteerd op massages, knip-, scheer- en epileerbeurten, talencursussen en medische behandelingen, allemaal ter plekke en allemaal gratis. Ze beschikken over drie wellnesscentra, een bowlingbaan, basketbalvelden, een baan voor rolhockey, pingpongtafels, speelhallen, voetbaltafels, een klimwand, een golfbaan en volleybalvelden met echt zand. Er is een overdekte boomhut en er zijn zorgvuldig onderhouden tuinen, bijenkasten voor recreatieve bijenteelt, een kopie van het privéruimteschip van Richard Branson en het levensgrote skelet van een tyrannosaurus rex. En niet te vergeten: verwarmde toiletzittingen. [2]

Google is lang niet de enige organisatie die flink investeert in het comfort van haar werknemers. SAS, een bedrijf dat software voor zakelijke analyse ontwikkelt en in 2012 meer dan 3 miljard dollar verdiende, zorgt dat zijn werknemers kunnen beschikken over tennisbanen, sauna’s, een biljartzaal, verwarmde zwembaden en counseling op het gebied van loopbaan en leven, inclusief vertrouwelijk professioneel advies wat betreft financiële planning, ouderenzorg en familiekwesties. [3] Bij Facebook kunnen werknemers op door het bedrijf verstrekte fietsen naar de kapper op de campus gaan, hun kleren naar de stomerij brengen, een koffie verkeerd gaan drinken, de gratis snoepwinkel plunderen en naar de plaatselijke tandarts gaan. [4]

En het zijn niet alleen hightechbedrijven. Wegmans, een kruideniersketen in het noordoosten van de VS, staat de laatste vijftien jaar steevast in de hoogste regionen van de lijst met de honderd beste bedrijven om voor te werken van het tijdschrift Fortune. In diezelfde periode zijn de jaarlijkse verkopen bijna verdrievoudigd. Hoewel veel detaillisten hebben geprobeerd om hun inkomsten te verhogen door te besparen op de arbeidskosten, is Wegmans de andere kant op gegaan en heeft het bedrijf wellnessprogramma’s, belastingvoordelen, pensioenspaarplannen, een levensverzekering en studiebeurzen verzorgd voor zijn supermarktwerknemers (van wie velen nog op de middelbare school zitten en allang blij zijn dat ze een baan hebben). [5]

Wat is de beweegreden achter al deze buitensporige uitgaven? Voor veel bedrijven op de lijst van Fortune is het een simpel rekensommetje: Gelukkige werknemers betekenen hogere winsten.

Hoe betrokkener en enthousiaster mensen zijn met betrekking tot hun werk, des te beter hun organisatie het naar diverse maatstaven doet. Uit studies blijkt dat gelukkige werknemers productiever, creatiever en klantgerichter zijn. Ze zullen minder snel ontslag nemen of zich ziek melden. En bovendien fungeren ze buiten hun werkomgeving als merkambassadeurs, door positieve indrukken van hun bedrijf te verspreiden en toppers aan te trekken voor hun team.

De bottomline voor veel van ’s werelds meest winstgevende organisaties is: het kost hun bedrijf geen geld om te investeren in gelukkige werknemers, maar het verzekert ze ervan dat ze aan de top blijven. [6]

Dit is een standpunt dat door een aantal fascinerende gegevens wordt ondersteund. [7] Uit onderzoek van het Great Place to Work-instituut [8] – de organisatie die samen met het tijdschrift Fortune een jaarlijkse lijst van de beste werkplekken samenstelt – komt een veelzeggend cijfer naar voren: de aandelen van bedrijven op de lijst van beste bedrijven om voor te werken doen het over de hele markt genomen maar liefst twéé keer zo goed.

Beleggers beginnen het ook te begrijpen. Rond de tijd dat het Googleplex in 2004 zijn deuren opende, lanceerde Parnassus Investments in San Francisco een beleggingsmaatschappij die alleen bestond uit bedrijven met een uitstekende werkomgeving, zoals die op de lijst van Fortune. Sinds haar oprichting kent de maatschappij een rendement op jaarbasis van 9,63 procent. [9] Ter vergelijking: de algemene S&P-index was over diezelfde periode een beduidend geringere 5,58 procent.

Het bewijs spreekt voor zich. Het kan heel winstgevend zijn om een bijzondere werkomgeving te creëren.

Maar hoe doe je dat?

Google, SAS, Facebook en Wegmans leggen de lat in elk geval hoog. Maar wat als je niet het budget van een multinational hebt? Wat als het je moeite kost om ruimte voor een groter kopieerapparaat te vinden, laat staan ruimte voor een wellnesscentrum binnen het bedrijf? Wat als de gastronomie bij jouw bedrijf niet verdergaat dan de automaat aan het eind van de gang?

Wat dan?

•••

Dit boek komt voort uit toeval.

Het ontstond nadat ik de academische wereld de rug had toegekeerd, waar ik jarenlang de menselijke motivatie in het lab had bestudeerd en aan hogescholen en universiteiten psychologie had onderwezen. Kort nadat ik mijn doctoraat in de sociale psychologie had behaald en les was gaan geven, werd ik rusteloos.

Ik was van plan geweest om mijn leven door te brengen als universitair docent. Maar zodra ik die rol op me had genomen, ging ik hunkeren naar een nieuwe uitdaging. Ik wilde iets praktisch doen. Iets met een toepassing. En dus begaf ik me in het bedrijfsleven, waar ik werd ingehuurd om als enquêteur de publieke opinie te peilen.

Kort nadat ik daarmee was begonnen, merkte ik iets wat ik niet had verwacht. Als sociaalpsycholoog gespecialiseerd in de menselijke motivatie had ik talloze boeken gelezen over de factoren die productiviteit, creativiteit en betrokkenheid in de hand werken. Maar tot mijn verbazing werden heel weinig van die bevindingen toegepast. Veel van wat ik zag – van de manier waarop organisaties mensen aannemen tot de manier waarop leiders mensen motiveren, alsook de indeling en vormgeving van de meeste kantoorruimtes – leek geen oog te hebben voor een schat aan onderzoek met betrekking tot de manier waarop wij de werkomgeving kunnen verbeteren.

De afgelopen tien jaar hebben vorderingen op het gebied van hersenscans, methodes om informatie te vergaren en gedragswetenschappelijke experimenten indrukwekkende inzichten opgeleverd in de omstandigheden die ons helpen efficiënter te werken. We weten nu hoe we een ruimte zo moeten inrichten dat die de creativiteit stimuleert, hoe we van collega’s op ons werk goede vrienden moeten maken, en hoe je een baan meer betekenis kunt geven. We weten dat de aankleding van je kantoor je productiever kan maken, dat een wandeling tot betere beslissingen kan leiden en dat het aanvaarden van mislukkingen je feitelijk kan helpen te slagen.

Maar de meeste van deze bevindingen zijn in bibliotheken blijven steken en vergaren stof op de boekenplanken van universiteiten.

In sommige opzichten is de kenniskloof tussen het bedrijfsleven en de wereld van de psychologie heel begrijpelijk. Tot voor kort hebben organisaties weinig behoefte gehad aan de adviezen van psychologen. De traditionele werkomgeving, zoals die zich sinds de tijd van de fabriekshal heeft ontwikkeld, functioneerde goed genoeg.

Maar toen gebeurde er iets gedenkwaardigs. Er trad een verschuiving op in de economie. En opeens was het model van de werkplek dat we generaties lang hadden gebruikt niet meer zo effectief.

In de tijd van de industriële economie betekende het creëren van een geslaagde werkomgeving het vinden van nuttige effecten door het elimineren van fouten, het standaardiseren van de resultaten en door meer uit de werknemers te persen. Hoe die zich vóélden terwijl ze hun werk deden was van ondergeschikt belang, omdat het weinig invloed had op hun prestaties. Het belangrijkste was dat het werk gedaan werd.

Vandaag de dag is dat anders. Ons werk is veel complexer. Het is zelden nodig dat werknemers alleen maar routineuze, herhaalde taken uitvoeren – ze moeten ook samenwerken, plannen en vernieuwen. In de huidige economie is voor het opbouwen van een bloeiende organisatie veel meer nodig dan efficiency. Het vereist een omgeving die inspeelt op intelligentie, creativiteit en interpersoonlijke vaardigheden.

Vandaag de dag hebben bedrijven psychologen nodig. In een wereld waar de productiviteit staat of valt bij de kwaliteit van het denken van een werknemer, zijn psychologische factoren niet meer van ondergeschikt belang. Ze zijn fundamenteel voor succes.

En dat brengt me weer op hoe ik onbedoeld op het idee voor dit boek kwam. Ik dacht dat ik na de academische wereld niet meer zou schrijven. Maar toen ik uit de eerste hand de zakenwereld leerde kennen, zowel in de rol van werknemer als in die van manager, en met honderden cliënten werkte, en zo een onopgesmukt beeld kreeg van de manier waarop hun organisaties functioneerden, kwam één thema telkens weer naar boven: Er gaapt een enorme kloof tussen de laatste wetenschap en de moderne werkomgeving.

Dit boek is een poging om die kloof te overbruggen.

In de nu volgende hoofdstukken ga ik je vertellen over revolutionaire ontdekkingen op het gebied van motivatie, creativiteit, gedragseconomie, neurowetenschap en bedrijfskunde, en je laten zien hoe je die kunt gebruiken om een betere werkomgeving te creëren. In elk hoofdstuk zal worden ingegaan op een ander aspect van de werkomgeving, en zullen er verhelderende en vaak tegen de intuïtie indruisende manieren worden aangereikt om jouzelf en je bedrijf effectiever te maken.

Je zult leren hoe je werknemers kunt motiveren zonder op bonussen terug te vallen, hoe je tussen sollicitanten moet kiezen en hoe je de bedrijfstrots kunt vergroten. Je zult ontdekken hoe je tot betere beslissingen kunt komen met betrekking tot uitgaven, hoe je ruzies op de werkplek kunt bezweren en hoe je jezelf overtuigender kunt maken.

Onderweg zullen we enkele buitengewone mensen leren kennen en hun fascinerende verhalen horen, die allemaal een unieke kijk bieden op wat een voortreffelijke werkomgeving inhoudt. Ik zal je meenemen achter de schermen van de onderhandelingen bij een gijzeling en laten zien hoe de verbale technieken die de FBI gebruikt van jou een betere leider kunnen maken. Ik zal je voorstellen aan de bedenker van de cubicle en uitleggen waarom zijn beeld van de moderne werkplek heel steekhoudend is. Ik zal laten zien wat elke organisatie kan leren van de structuur van videospelletjes, het ontwerp van een casino in Las Vegas en de werving en selectie bij een symfonieorkest.

Er zullen in korte tijd heel wat onderwerpen aan de orde komen. Het boek dat je straks zult gaan lezen brengt duizenden wetenschappelijke studies bijeen op een manier waarvan ik hoop dat je die boeiend en relatief vrij van vakjargon zult vinden. Ik heb geprobeerd om het soort boek te schrijven dat ik op een zakenreis zou willen lezen. Voor mij betekent dat drie dingen: vlot geschreven, onderhoudend en praktisch.

Ik heb dit boek geschreven voor twee doelgroepen. De eerste en misschien meest voor de hand liggende zijn managers, eigenaars en ceo’s – degenen die veel van de onderzoeksaanbevelingen in praktijk kunnen brengen en onmiddellijk een verandering kunnen bewerkstelligen in de manier waarop hun team zijn werkomgeving ervaart.

Maar dit boek is niet slechts een script voor degenen boven aan de ladder van het bedrijfsleven. Het is tevens geschreven voor aankomende leidinggevenden die op informatie gebaseerde inzichten willen om hun eigen productiviteit en de prestaties van hun team te verbeteren. Ongeacht waar je je bevindt in het organogram van je bedrijf, als je erin geïnteresseerd bent om slimmere beslissingen te nemen met betrekking tot je werkomgeving, betere relaties met je collega’s te onderhouden en jezelf onontbeerlijk te maken voor je bedrijf, dan kan dit boek je daarbij helpen.

Er zijn veel bedrijfskundige boeken die algemene principes aanreiken, maar weinig praktische raad geven. Dit is daar niet een van. In ieder hoofdstuk zul je specifieke, op feiten gebaseerde veranderingen vinden die je in je werkomgeving kunt toepassen, ongeacht jouw bedrijfstak. Verder zul je aan het eind van ieder hoofdstuk actiepunten vinden die op de conclusies voortborduren en nog drie toepassingen bieden die zijn afgestemd op managers en aankomende leidinggevenden.

Een onvermijdelijke keerzijde van het schrijven over werkomgevingen in het algemeen en het doen van veel specifieke aanbevelingen is dat ze niet allemaal voor iedereen bruikbaar zullen zijn. Elke organisatie is anders. Wat voor Google werkt, is misschien niet ideaal voor Wegmans, en omgekeerd. In dat licht zullen sommige van de suggesties in dit boek misschien perfect zijn voor jouw bedrijf, terwijl andere minder relevant zullen lijken. Het is niet mijn bedoeling hier een voor iedereen geschikte benadering te bieden voor het tot stand brengen van een geweldige werkomgeving (want dat zou onmogelijk zijn), maar om je een menu met beproefde ingrediënten aan te reiken, waaruit je kunt kiezen wat goed aanvoelt binnen de context van jouw organisatie.

Tegen de tijd dat je bij de conclusie van dit boek aankomt, hoop ik dat ik je van één simpel feit heb overtuigd: dat psychologisch inzicht elke organisatie kan omvormen tot een geweldige werkomgeving.

Het geheim van een prettige werkomgeving is niet meer geld uitgeven. Het gaat erom de omstandigheden te scheppen waaronder werknemers hun beste werk kunnen verrichten.

En hoe doe je dat precies? Sla de bladzijde om. Volgens mij zijn dit de antwoorden.

•••

•••

[1.] Ik ben Katelin Jabbari, manager Global Communications and Public Affairs bij Google dankbaar voor haar hulp bij de invulling van de details van dit verhaal. Voor foto’s van de gerechten van chef-kok Dama en een voorbeeld van het menu, zie Trevor Fletch, ‘Lunch at Google HQ Is as Insanely Awesome as You Thought’, Serious Eats, 8 januari 2014, www.seriouseats.com/2014/01/lunch-at-google-insanely-awesome-as-you-thought.html.

[2.] Adam Lashinsky, ‘The Perks of Being a Googler’, Fortune (CNNMoney.com), geraadpleegd op 23 mei 2014, http://money.cnn.com/galleries/2007/fortune/0701/gallery. Google_perks; ‘Inside Google’s Kitchens’, Gourmet, 7 maart 2012, www.gourmet.com/food/gour metlive/2012/030712/inside-googles-kitchens; ‘Inside the Googleplex’, Economist, 30 augustus 2007; Jonathan Strickland, ‘How the Googleplex Works’, HowStuffWorks.com, geraadpleegd op 9 mei 2014, http://computer.how stuffworks.com/googleplex.htm; Rob Waugh, ‘Putting Greens, Basketball Courts and Private Gardens; Google Offers Rare Glimpse Inside Its Californian ‘Googleplex’ HQ’, Daily Mail, 12 februari 2012, www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2100879/Google-offers-rare-glimpse-inside-California-Googleplex-headquarters.html; Olivia Wu, ‘How Google’s Cooking/Internet Giant’s Free, Gourmet Global Cuisine Powers Its Workforce While Offering Chefs and Producers a Place to Shine’, San Francisco Chronicle, 1 maart 2006, www.sfgate.com/recipes/article/Now-Google-s-cooking-Internet-giants-free-2502994.php.

[3.] Marc C. Crowley, ‘How SAS Became the World’s Best Place to Work’, Fast Company, 22 januari 2013, www.fastcompany.com/3004953/how-sas-became-worlds-best-place-work; David A. Kaplan, ‘SAS: A New Nr. 1 Best Employer’, Fortune (CNNMoney.com), 22 januari 2010, http://money.cnn.com/2010/01/21/technology/sas_best_companies.fortune.

[4.] Luke Stangel, ‘Facebook’s 12 Most Fantastic Employee Perks’, Silicon Valley Business Journal, 8 april 2013, www.bizjournals.com/sanjose/news/2013/04/03/facebooks-12-most-fantastic-employee.html?page=all.

[5.] Jillian Berman, ‘Wegmans Improves Its Bottom Line by Helping Employees Shrink Their Waistlines’, Huffington Post, 5 augustus 2013, www.huffingtonpost.com/2013/08/05/wegmans-wellness_n_3696411.html; Wegmans geeft ook een beknopte lijst met secundaire arbeidsvoorwaarden op www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/CategoryDisplay? categoryId=284278& storeId=10052& langId=-1.

[6.] Binnen de bedrijfsliteratuur wordt een onderscheid gemaakt tussen het ‘geluk’, de ‘tevredenheid’ en de ‘betrokkenheid’ van de werknemer. Die drie zijn niet hetzelfde. Maar om het eenvoudig te houden gebruik ik in dit hoofdstuk de term ‘geluk’, omdat tevreden en betrokken werknemers doorgaans ook gelukkig zijn.

[7.] Stephane Cote, ‘Affect and Performance in Organizational Settings’, Current Directions in Psychological Science 8, nr. 2 (1999): 65-68; James K. Harter, Frank L. Schmidt & Corey L. Keyes, ‘Well-Being in the Workplace and Its Relationship to Business Outcomes: A Review of the Gallup Studies’, in: Flourishing: The Positive Person and the Good Life, red. Corey. L. Keyes & Jonathan Haidt (Washington: American Psychological Association, 2002), 205-224; Sonja Lyubomirsky, Laura King & Ed Diener, ‘The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?’, Psychological Bulletin 131, nr. 6 (2005): 803-855.

[8.] ‘What Are the Benefits?’ GreatPlaceToWork.com, geraadpleegd op 9 mei 2014, www.greatplacetowork.com/our-approach/what-are-the-benefits-great-workplaces.

[9.] Mark C. Crowley, ‘The Proof Is in the Profits: America’s Happiest Companies Make More Money’, Fast Company, 22 februari 2013, www.fastcompany.com/3006150/proof-profits-americas-happiest-companies-also-fare-best-financially.

•••

DEEL 1 Het ontwerpen van een bijzondere werkomgeving

•••

1 | Succes wordt overgewaardeerd

•••

WAAROM BIJ GEWELDIGE BEDRIJVEN MISLUKKINGEN WORDEN BELOOND

•••

•••

•••

Silas Johnson had nooit verwacht dat hij beroemd zou worden. [1]

Op zijn negenentwintigste was hij alleen maar dankbaar dat hij honkbal kon spelen. Nog maar een paar jaar eerder had hij zich afgebeuld op de boerderij van de familie, waar hij met zijn vader werkte vanaf het moment dat de zon op zijn oogleden viel tot zijn rugspieren zeer deden. Als ze een goede week hadden, konden hij en zijn vader er soms een paar minuten tussenuit om even snel wat vangbal te spelen bij de oude windmolen. Zijn dagen waren even voorspelbaar als lang.

Daar kwam verandering in op de ochtend dat Si een advertentie zag in de Republican Times van Ottawa. De Rock Island Islanders hielden open audities.

Waarom niet, dacht hij. Het was de moeite van het proberen waard.

Toen hij daar aankwam, bleek hij te concurreren met eenentachtig andere mannen – genoeg voor een paar teams. Si wist dat hij weinig kans maakte. Maar als door een wonder was hij de enige speler die een permanente positie kreeg aangeboden.

Nu hij een beginnende pitcher voor de Cincinnati Reds was, vertelde hij iedereen die het wilde horen dat hij maar wat opgelucht was dat hij een makkelijker manier had gevonden om twintig dollar per maand te verdienen.

Dat was op 26 mei 1935. Si Johnson maakte zich op om te gaan werpen bij Crosley Field. En hoewel hij dat niet kon weten, stond hij op het punt om de belangrijkste wedstrijd uit zijn professionele carrière te spelen.

Het begon min of meer als elke andere dag op het honkbalveld. Johnson trok zijn uniform aan, maakte de noppen onder zijn schoenen schoon en zette zijn pet goed, zoals hij altijd deed als hij aan de beurt was om te werpen. Toen hij het veld op stapte, waren er meer dan 24 000 aanwezigen – een bijzonder groot publiek naar de maatstaven van Cincinnati. Nog voor hij zijn eerste bal had gegooid, hoorde Johnson de mensen heel hard bulderen.

Hij wist dat ze er niet waren om hem of zijn team te zien. Ze waren gekomen voor een speler van de tegenpartij. Een linksvelder. De man in de inslagcirkel stond zich los te zwaaien, terwijl hij zijn beurt afwachtte. Hij was als derde.

Het duurde niet lang voordat Johnson hem tegenover zich kreeg. Tegen de tijd dat de linksvelder aan slag was, scandeerden de fans van Cincinnati zijn naam. Dat was niets bijzonders. Hij was er inmiddels aan gewend dat hij overal waar hij speelde de belangrijkste attractie was.

Maar die zondag duurde het gejuich niet zo lang. Niet toen Johnson eenmaal begon te werpen.

Eerlijk gezegd was Johnson lang geen topatleet. In de loop van zijn carrière verloor hij veel meer dan hij won en gooide hij gemiddeld per wedstrijd slechts driemaal iemand uit met drie slag. In het huidige spectaculaire honkbal is het moeilijk om hem zelfs als een startende pitcher te zien.

Dus toen Johnson de befaamde linksvelder in die eerste inning uit gooide, waren meerdere mensen verrast. En toen hij het een paar innings later nogmaals deed, en toen in diezelfde wedstrijd nog een keer, werd hij een soort ster. Zozeer zelfs dat hij in het jaar dat hij overleed, bijna een halve eeuw later, nog steeds wekelijks vijftig brieven kreeg.

Johnson werd een idool vanwege zijn optreden die middag. Maar voor de mensen op de tribune was de wedstrijd om een andere reden bijzonder. Ze waren er getuige van geweest dat de linksvelder een nieuw record vestigde. Hij had een legendarisch dieptepunt bereikt – de laatste kwalificatie die een slagman ooit aan zijn naam verbonden zou willen zien: Hij had vaker drie slag gekregen dan wie ook in de geschiedenis van het honkbal.

En het opmerkelijke was dat het niemand iets kon schelen. In feite viel het zelfs nauwelijks iemand op. Dat kwam doordat dit niet het enige record was dat de linksvelder die week had gebroken. Nog geen vierentwintig uur eerder had hij zijn 714e homerun geslagen, het hoogste aantal aller tijden, waarmee zijn lot als lid van de Hall of Fame werd bezegeld.

Flop of niet, hij was een levende legende. En zijn naam was Babe Ruth.

•••

De waarde van door 129 vrouwen afgewezen worden

Slechts drie jaar eerder worstelde een verlegen maar vastberaden jonge man op een rustig bankje in de New York Botanical Garden in de Bronx met zijn eigen recordwaardige onbeduidendheid.

In zijn latere leven zou hij een baanbrekende nieuwe therapievorm ontwikkelen, meer dan twaalfhonderd artikelen en tachtig boeken publiceren en meer stemmen krijgen dan Sigmund Freud in de categorie van de meest invloedrijke psychotherapeut in de geschiedenis. Maar op dat moment was Albert Ellis gewoon een jongen van negentien. Een jongen van negentien die op zoek was naar een date. [2]

Er was maar één probleempje: hij was doodsbang voor vrouwen.

Zo lang Ellis zich kon herinneren, had hij zich ongemakkelijk gevoeld in het gezelschap van leden van het andere geslacht. Deels weet hij dit aan zijn kindertijd. Hij was opgegroeid als een ziekelijke jongen, het slachtoffer van een nierziekte en een amandelonsteking. Een groot deel van zijn jeugd bracht hij in ziekenhuizen door, waar hij talloze behandelingen onderging, dikwijls maanden achtereen. Hij was geïsoleerd van andere kinderen van zijn leeftijd, wat op zich al moeilijk genoeg was. Maar zijn ouders bezochten hem ook zelden. Zijn vader was regelmatig weg voor zaken en zijn moeder liet haar genegenheid nooit blijken.

Intimiteit was voor Albert Ellis gewoon niet iets waarmee hij vertrouwd was.

En toen zijn tienerjaren aanbraken, merkte Ellis dat hij verlangde naar een band – met een meisje. Hij wilde dolgraag met een meisje praten, en toch voelde hij zich verlamd bij de gedachte dat hij daar werk van zou moeten maken.

Bij wijze van oplossing voor zijn fobie was hij op zichzelf. Ellis las heel veel en sprak zelden. Op dagen dat hij zich wat zelfverzekerder voelde, maakte hij lange wandelingen in het park bij zijn huis, waar hij van verre misschien stiekem even naar een langslopend meisje keek.

‘Dan zat ik op een bankje aan de Bronx River Parkway,’ herinnert Ellis zich, ‘een paar meter van een op het oog geschikte vrouw die op een ander bankje zat. Dan keek ik naar haar en vaak keek ze ook naar mij. Ik kon voelen dat sommige van die vrouwen geïnteresseerd waren. Maar hoe vaak ik ook tegen mezelf zei dat het een goed moment was om haar te benaderen, ik verloor al snel de moed en liep weg, terwijl ik mezelf vervloekte om mijn bodemloze lafheid.’

Een tijdlang leek de situatie hopeloos. Ellis hunkerde naar een relatie. En toch weerhield zijn geest hem ervan om een gok te wagen. ‘Ik hoorde en zag niets dan “onheil” en een “vreselijke” afwijzing, en daarom hield ik mijn grote mond.’

Maar toen bedacht hij een plan.

Het was in juli. Ellis had nog precies dertig dagen voordat hij weer naar de universiteit moest, de ideale tijdsduur voor een kortlopend experiment. Ellis besloot dat hij de rest van de maand elke dag naar de botanische tuin zou gaan. Maar ditmaal zou hij niet flirten vanuit de verte of zich onbeholpen uit de voeten maken. In plaats daarvan zou hij nonchalant naast elke vrouw gaan zitten die toevallig alleen in het park was. En dan, binnen een minuut of korter, zou hij zichzelf dwingen om te spreken.

Wat hoopte Ellis te bereiken met deze masochistische onderneming?

Door tot elke prijs een fiasco te vermijden stond hij zijn groei in de weg. Ironisch genoeg was het zijn overweldigende angst voor een afwijzing die hem verlamde. De enige manier om die angst te boven te komen, zo redeneerde hij, was die frontaal tegemoet te treden.

Hoe? Door zichzelf toestemming te geven om te falen.

En dat deed hij. Herhaaldelijk.

In de loop van de daaropvolgende weken zou Ellis elke vrouw die hij alleen tegenkwam in de New York Botanical Garden onhandig, zenuwachtig en zonder geluk aanspreken. Al met al benaderde hij 130 vrouwen. Dertig van hen sloegen op de vlucht zodra ze hem zagen aankomen, voordat hij zelfs maar zijn mond open kon doen. Bij de resterende honderd waren zijn resultaten hooguit iets beter. Negenennegentig wezen zijn verzoek om een afspraakje beleefd van de hand.

En die ene vrouw die ermee instemde om met de jonge Albert Ellis af te spreken? Helaas kwam zij niet opdagen.

Oppervlakkig bezien zou je denken dat het experiment van Ellis een regelrechte ramp was. Maar het verhaal ging verder dan wat er die maand gebeurde. Zoals Ellis spoedig ontdekte, bracht die julimaand in de botanische tuin een totale ommekeer teweeg in zijn leven.

‘Ik stelde empirisch vast dat er niets vreselijks gebeurde,’ schreef hij later. ‘Niemand moest overgeven of rende weg. Niemand riep de politie erbij. In feite had ik honderd leuke gesprekken en begon ik er best goed in te worden om op vreemde plaatsen met vreemde vrouwen te praten.’

Dat is nog zacht uitgedrukt. Zeggen dat Albert Ellis er ‘best goed’ in werd om met vrouwen te praten, is net zoiets als zeggen dat Babe Ruth ‘best goed’ met een knuppel overweg kon.

De volgende keer dat Ellis zijn experiment met het bankje in het park uitvoerde (en ja, hij benaderde uit eigen beweging nog eens honderd vrouwen) slaagde hij erin om drie afspraakjes te regelen – een indrukwekkende prestatie voor iemand die eerder doodsbang was geweest bij de gedachte om het andere geslacht te benaderen. Hij was aardig op weg om, zoals hij later zou zeggen, ‘een van de beste aanpappers met vrouwen in de Verenigde Staten te worden’.

Dat is nauwelijks overdreven. Ellis trouwde later drie keer, leefde meer dan tien jaar samen met een vierde vrouw en werd de auteur van veel bestsellers op het gebied van relatieadvies, met titels zoals De kunst en wetenschap van de liefde, Sex en de vrijgezel en, ietwat ambitieus, De encyclopedie van seksueel gedrag.

Wat Ellis ging beseffen tijdens het overwinnen van zijn angst, is een belangrijke waarheid omtrent de wiskunde van het nemen van risico’s: Als je veel pogingen doet, wordt elke afzonderlijke mislukking veel minder belangrijk.

Donald Trump gaat nooit ergens naar binnen zonder supermodel Melania Trump aan zijn arm, gevolg door een lange, gênante reeks vrouwen die niet op zijn avances in zijn gegaan. Wij zien alleen Melania Trump. Weinigen hebben weet van of belangstelling voor je missers, romantisch of anderszins. Wat opvalt zijn uiteindelijk je successen.

Voor Ellis deed het er niet meer toe dat hij door de meeste vrouwen werd afgewezen. Hij benaderde er zoveel dat hij aan het eind van elke maand nog altijd meer afspraakjes had dan de meeste mannen. Ook vond hij het met de dag makkelijker om met vrouwen te praten en verfijnde hij zijn benadering met elk gesprek.

Kortom, hij maakte vorderingen.

Hier hebben wij een inzicht met implicaties die veel verdergaan dan de wereld van het daten. Door mislukkingen te aanvaarden wordt het niet alleen makkelijker om risico’s te nemen, maar in een verrassend aantal gevallen is het ook de enige betrouwbare weg naar succes.

•••

Het wezenskenmerk van beroemde kunstenaars, topsporters en succesvolle organisaties

Dean Keith Simonton is een sociaal psycholoog met een fascinerend specialisme. [3]

Terwijl de meeste onderzoekers op zijn vakgebied er genoegen mee nemen het leven van de gemiddelde student te analyseren, doet Simonton onderzoek naar een andere bevolkingsgroep. Tot zijn proefpersonen behoren mensen als William Shakespeare, Ludwig von Beethoven en Leonardo da Vinci.

Simonton doet onderzoek naar genialiteit. Met name creatieve genialiteit. Daarbij stelt hij vragen als: Waar komt het vandaan? Hoe ontwikkelt het zich? Wat kunnen we doen om het in ons eigen leven te bevorderen?

Door het leven van bijzonder creatieve individuen te bestuderen, inclusief hun achtergrond, opleiding en productiviteit, heeft Simonton een aantal interessante dingen te melden over de verschillen tussen geslaagde kunstenaars en anderen op hun gebied.

Wat is er dan anders aan genieën?

Om te beginnen, zo betoogt Simonton, hebben creatieve genieën doorgaans een meer algemene belangstelling dan hun gemiddelde tijdgenoot. Terwijl ze werken om op het ene terrein een oplossing te vinden, liefhebberen ze ook op heel andere gebieden en verkennen ze de werelden van kunst, muziek en literatuur. Het lijkt misschien alsof ze lui zijn, maar vaak wordt hun vermogen om onverwachte verbanden te vinden juist gevoed door deze extracurriculaire activiteiten.

Simonton gelooft ook dat creatieve genieën, vergeleken met anderen op hun vakgebied, slechts een bescheiden opleiding hebben. Als ze te weinig officiële scholing hebben, beschikken ze over onvoldoende kennis om een waardevolle bijdrage te leveren. Als ze te lang op school zitten, raakt hun denken gekluisterd aan de status-quo.

Maar het misschien wel meest interessante resultaat van Simontons onderzoek is zijn observatie dat creatieve genieën niet alleen maar meer creatieve oplossingen aandragen. Ze dragen domweg meer oplossingen aan.

Wat hebben Shakespeare, Dickens, Tolstoj, Picasso, Monet, Bach, Mozart, Wagner, Schubert, Brahms en Dostojevski met elkaar gemeen? Ze hebben allemaal veel meer geproduceerd dan hun tijdgenoten.

Het is belangrijk te beseffen dat niet al hun scheppingen meesterwerken waren. Vandaag de dag worden ze feitelijk herinnerd om slechts een fractie van hun complete oeuvre. Creatieve genieën genereren niet zomaar meesterwerken op een dagelijkse basis. Maar de kwaliteit waardoor ze zich onderscheiden zou onmogelijk zijn zonder de kwantiteit van hun pogingen.

Simonton vergelijkt het succes van creatieve ideeën met een genetische pool. Als je de woorden op deze pagina leest, is het duidelijk dat je levend en wel bent, dankzij de genen die je lichaam programmeren. Maar zullen je genen er over een eeuw nog steeds zijn? Dat hangt van diverse factoren af, waaronder het aantal kinderen dat je voortbrengt. Hoe meer nageslacht je verwekt, hoe groter de kans is dat je genen aan volgende generaties worden doorgegeven.

Volgens Simonton geldt iets dergelijks ook voor creatieve ideeën. Hoe meer oplossingen je bedenkt, hoe groter de kans is dat je op een geslaagde combinatie stuit die voortleeft omdat hij zowel nieuw als nuttig wordt gevonden.

Opgemerkt moet worden dat alleen kwantiteit – uiteraard – nooit genoeg is. Als ik mijn baan eraan zou geven en de rest van mijn leven aan het schilderen van landschappen zou wijden, zou de kans dat mijn werk in de collectie van het Metropolitan Museum of Art zou worden opgenomen nog altijd ontzettend klein zijn. Maar ‘klein’ is al een enorme verbetering vergeleken met de kans die ik nu heb.

De interessante implicatie van Simontons onderzoek is dat creatieve genieën niet alleen meer oplossingen uitproberen, maar dat ze ook heel vaak de plank misslaan.

We hebben vaak te horen gekregen dat Thomas Edison honderden malen heeft gefaald voordat hij erin slaagde om de gloeilamp uit te vinden. Maar niet al Edisons mislukkingen werden gered door een happy end. Edison heeft ook bijna twee decennia (decennia!) lang geprobeerd een manier te vinden om ijzer uit zand te winnen, om de kosten van het metaal omlaag te brengen. Uiteindelijk heeft hij het opgegeven en met tegenzin zijn bedrijf verkocht, waarbij hij een fortuin heeft verspeeld. [4]

Edison is lang niet de enige beroemde uitvinder met heel veel mislukkingen op zijn naam. Voordat de iPhone en de iPad een revolutie teweegbrachten in de wereld van de personal computer, had Steve Jobs een opvallend lange lijst met fiasco’s op zijn naam staan, waaronder de Apple I, de Apple II, de Newton – een digitale persoonlijk assistent – en de NeXT-hardware. [5]

Dat zien we ook bij topsporters. Toen Babe Ruth het record vestigde voor de meeste homeruns én de meeste strike-outs in één week, wist hij dat die twee cijfers onlosmakelijk met elkaar verbonden waren. ‘Als ik alleen maar voor van die armzalige honkslagen was gegaan, had ik ongeveer .600 kunnen slaan,’ zei Ruth tegen verslaggevers. [6]

Het record van Ruth voor de meeste strike-outs in een honkbalcarrière bleef bijna drie decennia staan voordat het eindelijk werd gebroken. En wie eiste uiteindelijk die gênante kwalificatie op? Een tijdlang was het Mickey Mantle, die zestienmaal in All Star-wedstrijden speelde. Toen kwam er een buitenvelder die het vorige record verpletterde: Reggie Jackson, die vijfmaal de World Series won. [7]

Geen slechte club om bij te horen.

En mislukkingen en geweldige wapenfeiten gaan niet alleen bij honkbal hand in hand. In basketbal heeft Kobe Bryant meer schoten gemist dan elke andere speler in de geschiedenis. [8] In het American football staat het record voor de meeste onderscheppingen door een quarterback op naam van de elfmalige Pro Bowler en Super Bowl-kampioen Brett Favre. [9]

Zoals Daniel Coyle opmerkt in The Little Book of Talent falen succesvolle sportmensen niet alleen tijdens wedstrijden. Ze doen ook hun uiterste best om tijdens trainingen te falen. Zo viel de ijshockeygrootheid Wayne Gretzky vaak languit op het ijs tijdens de schaatstraining. Niet dat hij vergeten was hoe hij moest schaatsen. Hij ging opzettelijk tot het uiterste en experimenteerde met de grenzen van zijn vaardigheid. [10]

Als je training geen moeite kost, leer je niets meer, zo betoogt Coyle. Die groei voltrekt zich wanneer je langs het randje loopt van de afgrond tussen je huidige vaardigheden en de vaardigheden die net buiten je bereik liggen. Toppers komen niet waar ze zijn door elke dag op hetzelfde niveau te spelen, maar door risico’s te nemen en de feedback te gebruiken om nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen.

De bereidheid om te groeien door mislukkingen is een houding die zich niet beperkt tot individuen; een verrassend aantal vooraanstaande organisaties doet over het algemeen hetzelfde. Neem Google. We kennen allemaal de baanbrekende producten van dit bedrijf, zoals zijn zoekmachine, Gmail en Google Maps.

Maar wat dacht u van Google X, het instrument om je homepage op maat te maken dat na een dag alweer verdwenen was? Of Froogle, een prijsvergelijkingsinstrument waarvan de naam zoveel gebruikers in verwarring bracht dat ze het moesten laten vallen? Hoevelen onder ons herinneren zich Google Reader, Google Web Accelerator, Google Answers, Google Video Player of Google Buzz?

Wat missers betreft, zijn dat er heel wat.

‘Ons beleid is dat wij dingen proberen,’ zei Eric Schmidt, de toenmalige algemeen directeur van Google, toen hij in 2010 bekendmaakte dat het bedrijf stopte met Google Wave. ‘Wij vieren onze fiasco’s. Dit is een bedrijf waar het dik in orde is om iets heel moeilijks te proberen, en als het niet succesvol is de geleerde lessen toe te passen in iets nieuws.’ [11] Medeoprichter Larry Page zei hetzelfde: ‘Zelfs als je faalt in je ambitie, is het heel moeilijk om volledig te falen. Dát is wat mensen niet begrijpen.’

En in zekere zin is dat wat ze zo vruchtbaar maakt. Het is het duistere geheim van succesvolle vernieuwers: ze falen meer dan de rest van ons.

•••

Spanx en het geheim van succes

In 1998 bracht de zevenentwintigjarige Sara Blakely met een schaar een omwenteling teweeg in het damesondergoed. [12]

Ze stond voor haar kleerkast en probeerde een outfit voor een feestje later die avond uit te zoeken, toen ze een crèmekleurige broek vond die ze dolgraag wilde dragen. Maar er was een probleem. De broek was strak en paste haar niet precies. Ze moest iets hebben dat ze eronder kon dragen om haar lichaam wat strakker te maken.

Het zou niet makkelijk worden om een oplossing te vinden.

‘Er waren niet zoveel mogelijkheden [voor vrouwen],’ zei ze, toen ze het verhaal vertelde op de Vrouwentop van het tijdschrift Inc. in 2011. ‘We hadden het traditionele corrigerende ondergoed, dat erg dik was en strepen of bobbels op je dijen naliet. Vervolgens hadden we ondergoed waarbij je de contouren van een slipje zag. En toen was daar de string, die ik nog steeds verwarrend vind, omdat daarmee ondergoed precies daar kwam te zitten waar we het uit probeerden te krijgen.’

Een voorgevormde panty was één mogelijkheid. Maar Blakely wilde niet dat het nylon de look van haar sandalen bedierf. En toen kreeg ze een ingeving. Met haar panty in haar hand pakte Blakely een schaar en creëerde ze met twee snelle knippen de eerste Spanx, zoals ze bekend zijn bij de fans van shapewear.

Toen Blakely die avond thuiskwam had ze de tevreden uitstraling van een uitvinder. ‘Ik weet nog dat ik dacht: dit zou er voor vrouwen moeten zijn.’

Nu is Blakely miljonair. Haar bedrijf verkoopt meer dan tweehonderd figuurcorrigerende producten die uiteenlopen van Skinny Britches en thigh shapers tot Undie-tectable slipjes en complete bodysuits. Ze worden in de VS op meer dan tienduizend plaatsen verkocht, van luxe warenhuizen zoals Saks Fifth Avenue en Neiman Marcus tot megasupermarkten zoals Target en Walmart. En dan tellen we de andere landen waar ze worden verkocht nog niet eens mee. Er zijn zelfs Spanx voor heren, die om evidente redenen op een slimme manier als Zoned Performance op de markt zijn gebracht.

Tussen die geïnspireerde avond in de kleerkast en haar huidige status als eigenaar van een handelsgrootmacht waarin vele miljoenen dollars omgaan, overwon Blakely een reeks opmerkelijke obstakels, waaronder nul ervaring in de ondergoedhandel, het feit dat ze geen enkele cursus bedrijfskunde had gevolgd en een startkapitaal van slechts 5000 dollar.

Als haar wordt gevraagd waar ze de moed vond om zulke enorme problemen te boven te komen, zegt Blakely dat een groot deel van de eer naar haar vader gaat. Of met name naar die ene vraag die hij zijn kinderen elke avond bij het eten stelde.

Sommige ouders nemen er genoegen mee hun kinderen te vragen: ‘Heb je een leuke dag gehad?’, of: ‘Wat heb je op school geleerd?’ Bij de familie Blakely ging dat anders. De vraag die Sara en haar broer elke avond moesten beantwoorden was: ‘Wat is je vandaag niet gelukt?’

Als er geen mislukking te melden viel, verklaarde Blakely’s vader zich teleurgesteld.

‘Hij herdefinieerde het begrip “mislukking” voor mijn broer en mij,’ zei Blakely tegen Anderson Cooper van CNN. ‘In plaats van een mislukking als het resultaat te zien, werd niet proberen het mislukken. En het dwong me om al op jonge leeftijd tot het uiterste te gaan.’

Blakely leerde om een mislukking niet op te vatten als een blijk van persoonlijke zwakte, maar als een wezenlijk onderdeel van het leerproces. Die instelling was wat haar erop voorbereidde om het risico te nemen en haar eigen bedrijf te beginnen. Als we tekortschieten zien als dé manier om iets te leren, als we aanvaarden dat een mislukking niet meer is dan feedback met betrekking tot waar we vervolgens aan moeten werken, wordt het nemen van risico’s veel makkelijker.

De vraag van haar vader leerde haar een belangrijke les: Als je niet faalt, ontwikkel je je niet.

Het vreemde is dat dit in vele opzichten precies het tegenovergestelde is van het standpunt dat op de meeste scholen wordt aangehangen. Van jongs af aan wordt kinderen geleerd dat succes betekent dat je de juiste antwoorden hebt. Dat ploeteren een veeg teken is, iets wat je doet als het niet echt lukt of als het werk te moeilijk is. Gedurende een groot deel van hun opleiding worden leerlingen aangemoedigd om opdrachten snel af te maken. Wie dat niet doet, wordt naar bijles gestuurd.

Na twaalf jaar geïndoctrineerd te zijn, is het geen wonder dat zovelen onder ons falen zien als iets wat we tot elke prijs moeten vermijden. Ons wordt impliciet geleerd dat ploeteren betekent dat anderen een geringe dunk van ons zullen hebben, terwijl we in werkelijkheid alleen nieuwe vaardigheden ontwikkelen als we tot het uiterste gaan.

Sommige leraren zijn gaan beseffen hoe deze faalangst hun leerlingen belemmert in hun groei op lange termijn. Edward Burger doet er bijvoorbeeld iets aan. [13] Meer dan tien jaar heeft de wiskundedocent aan Williams College letterlijk studenten beloond als ze in zijn klas een onvoldoende haalden.

In zijn essay Inside Higher Ed uit 2012 schreef Burger: ‘In plaats van alleen maar te verkondigen hoe belangrijk falen is, zeg ik nu tegen mijn studenten dat ze in de loop van het semester regelmatig een onvoldoende moeten halen als ze een tien willen krijgen – want hun cijfer is voor 5 procent gebaseerd op hun “faalvermogen”.’

Volgens Burger worden studenten door deze benadering gestimuleerd om risico’s te nemen. Hij wil de onbedoelde consequenties terugdraaien van een schoolsysteem dat volledig in het teken staat van toetsen. Wat oorspronkelijk werd ingevoerd als een terugkoppelingsinstrument om de leerprestaties te bevorderen heeft het tegenovergestelde effect gehad. Wanneer we die prestaties reduceren tot uitstekend of redelijk, slagen of zakken, goed of slecht, maken we het moeilijk om de leermogelijkheden dankzij falen op hun waarde te schatten.

Aan het eind van elk semester wordt de studenten in de klas van Burger gevraagd om een essay te schrijven waarin een door hen gemaakte fout onder de loep wordt genomen. Daarin beschrijven ze waarom ze aanvankelijk dachten dat hun aanpak zou kunnen werken en hoe hun fout hen hielp bij het ontdekken van een nieuwe manier om het probleem te bezien.

Een mislukking is op zich niet genoeg. Het gaat erom aan de mislukking inzichten te ontlenen die bij je volgende poging van pas kunnen komen.

Eerlijk gezegd is Burgers ongebruikelijke manier van beoordelen, waarbij het faalvermogen slechts 5 procent van het cijfer van een student bepaalt, nauwelijks een academische revolutie te noemen. Maar onderzoek toont aan dat zijn benadering van het belonen van intelligent falen mogelijk meer effect heeft op zijn studenten dan wij aanvankelijk zouden denken, vooral als het gaat om het stimuleren van een innovatieve denkwijze. Zoals we straks zullen ontdekken, is de reden dat onze geest wat vreemde dingen doet wanneer wij dreigen te falen.

Denk je dat creativiteit een aangeboren vermogen is? Dan heb je het mis.

•••

Hoe je creativiteit kunt aanwakkeren

Ken je die aha-erlebnis die je krijgt als je een moeilijk probleem oplost met een intelligent inzicht? Laten we eens kijken of we die ervaring nu opnieuw kunnen oproepen. We gaan een spelletje spelen om je creativiteit te testen.

Ik zal drie woorden geven die schijnbaar niets met elkaar te maken hebben. Jouw taak is een vierde te bedenken – dat de eerste drie woorden tot een conceptuele groep verbindt.

•••

FRANSE – BOER – TENEN -----

Het antwoord is kaas: (Franse) kaas; kaas(boer); (tenen)kaas.

Laten we nu eens kijken hoe het je bij de volgende vergaat:

•••

SCHILDER – POPPEN – KAT -----

ROOM – VLOOT – KOEK -----

BLAD – LICHT – FEEST -----

•••

Dit soort rijtjes komt voor in de Remote Associates Test [14] (die ook bekend is onder de ietwat ongelukkige afkorting RAT), een instrument dat psychologen gebruiken om creatief inzicht te meten. Om de juiste antwoorden te vinden – in dit geval ‘huis’, ‘boter’ en ‘dag’ – moet je een verband vinden tussen begrippen die niets met elkaar te maken lijken te hebben – dezelfde activiteit die ten grondslag ligt aan veel creatieve inspanningen.

Stel dat we nu de inzet verhogen. In plaats van de RAT voor de lol te doen, ga ik je betalen afhankelijk van je prestaties. Je krijgt tien RAT-rijtjes te zien. Voor elk rijtje waarbij je de juiste oplossing vindt, geef ik je een gloednieuw vijfdollarbiljet. Oké, klaar?

Maar wacht.

Neem voordat we beginnen heel even de tijd om te kijken hoe je je voelt. Heb je er zin in? Ben je geconcentreerd? Gemotiveerd? In dat geval verkeer je waarschijnlijk in wat psychologen een ‘motivationele approach-toestand’ noemen. In deze gemoedsgesteldheid zijn mensen gericht op positieve resultaten, omdat ze de potentiële baten zien.

Vergelijk dat eens met het gevoel dat je krijgt als we de condities van de opgave enigszins veranderen. In plaats van je te betalen na elk correct antwoord, geef ik je meteen aan het begin de hele 50 dollar. Niet gek, hè? Maar er zit een addertje onder het gras. Ditmaal haal ik er elke keer 5 dollar af als je een fout maakt.

Merk je de emotionele verandering? Als je reageert zoals de meeste mensen, ben je niet meer gericht op de mogelijke baten. In plaats daarvan ben je gevoelig gemaakt voor de mogelijkheid van verlies en verkeer je in wat een ‘motivationele avoidance-toestand’ wordt genoemd.

Elke taak waaraan we ons wijden, kan gepaard gaan met een positieve of een negatieve instelling. Neem een activiteit met een relatief lage inzet, zoals het bezoeken van een sportschool. Sommigen onder ons trainen om een fitter lichaam te krijgen of een liefdespartner te imponeren (het streven naar een positief resultaat), terwijl de rest dat wellicht doet om niet meer aan te komen of te voorkomen dat hun cholesterol te hoog wordt (het vermijden van een negatief resultaat). In beide gevallen verrichten we precies dezelfde handelingen. Maar het verschil in onze psychologische framing kan sterk van invloed zijn op onze ervaring, op alles van wat we voelen als we op een loopband stappen tot de kans dat we de volgende dag terugkomen.

Onze motivationele instelling is vooral van belang als het gaat om creatieve activiteiten. Uit onderzoek is gebleken dat we, als we geënthousiasmeerd zijn door potentiële baten, in een flexibele cognitieve modus raken waardoor we makkelijk kunnen schakelen tussen mentale categorieën. We krijgen een meer algemeen overzicht, zien het bos in plaats van de bomen en verkennen een grotere verscheidenheid aan mogelijkheden. Kortom, als we gestimuleerd zijn door een positieve motivatie, maken we instinctief gebruik van juist die mentale technieken die ons creatiever maken. [15]

Als er sprake is van negatieve motivatie, is het een ander verhaal.

Zodra we gericht raken op het vermijden van een negatief resultaat, verengt onze aandacht zich en verstart ons denken. Het kost ons moeite om het grote geheel te zien en we verzetten ons tegen het geestelijke onderzoek dat nodig is om tot een oplossing te komen. Inzichten worden opeens veel lastiger.

De reden is deels fysiologisch. Dat is de conclusie van een onderzoek dat in 2009 aan de universiteit van Buffalo is gedaan, waarbij de psycholoog Mark Seery het boven besproken RAT-experiment daadwerkelijk heeft uitgevoerd. [16]

Bij dat onderzoek splitste Seery de deelnemers in twee groepen: een waarbij elke juiste oplossing van de test beloond werd met een betaling in contanten en een waarbij elke onjuiste oplossing werd afgestraft met het verlies van eenzelfde bedrag. Voordat hij begon, verbond Seery zijn proefpersonen aan een reeks meetinstrumenten die hun fysiologische reacties tijdens de test registreerden.

Aanvankelijk reageerden beide groepen op dezelfde manier. Bijna iedereen had bij de eerste opgave een verhoogde hartslag, wat een goed teken was. Het betekende dat ze er zin in hadden.

Maar toen gebeurde er iets vreemds. Bij de deelnemers in de verliezende groep werd ongebruikelijke cardiovasculaire activiteit vastgesteld. De hoeveelheid bloed die door hun hart werd rondgepompt nam af en hun slagaderen vernauwden zich. Hun lichaam reageerde alsof ze werden aangevallen.

Zoals de neurowetenschapper Robert Sapolsky van Stanford opmerkt, is onze biologische reactie op riskant lijkende situaties gevormd door jaren van evolutionaire geschiedenis. [17] Als onze geest gevaar bespeurt, wordt er in ons lichaam een schakelaar omgezet waardoor ons cardiovasculaire systeem op hogere toeren gaat draaien. Maar waar het om gaat is dit: er is maar één schakelaar. De vecht-of-vluchtreactie die we vertonen als we te horen krijgen dat we geen fout mogen maken is dezelfde waardoor wij voor ons leven rennen als we door een leeuw worden opgejaagd.

Het spreekt voor zich dat het moeilijk is om tot creatieve inzichten te komen als je lichaam reageert alsof je op het punt staat om een middagmaal te worden.

Er zijn momenten dat korte uitbarstingen van negatieve motivatie nuttig kunnen zijn, maar onderzoek laat zien dat die het best bewaard kunnen worden voor taken die vasthoudendheid vereisen. In een artikel uit 2012 met de titel ‘Necessity Is the Mother of Invention’ [18] ontdekte een groep psychologen in Amsterdam dat mensen met een avoidance-instelling langer achtereen werken, wat – soms – een creatiever product kan opleveren. Maar ze ontdekten ook dat de proefpersonen in een avoidance-toestand beduidend meer geestelijke energie moesten aanwenden dan proefpersonen in een approach-toestand om hetzelfde werkniveau te bereiken. En dat is niet alles. De leden van de avoidance-groep overschatten tevens de moeilijkheid van de taak voordat ze eraan begonnen.

En dat levert een interessante conclusie op: als mensen er vooral op gericht zijn niet te falen, is het werk niet alleen stressvoller, maar ook moeilijker. En op lange termijn eist die geestelijke spanning zijn tol en resulteert die in afnemende innovatie en een burn-outgevoel.

Ironisch genoeg kunnen we tot betere prestaties komen als we mislukkingen toelaten. Dat geldt zelfs voor functies die geen creativiteit vereisen. En zoals we in de volgende paragraaf zullen zien, kan dit soms het verschil tussen leven en dood betekenen.

•••

Waarom succesvolle teams meer fouten maken

Rond het midden van de jaren negentig analyseerde Amy Edmondson de gegevens uit wat volgens haar een tamelijk ongecompliceerd onderzoek was, toen haar iets vreemds opviel. [19]

Edmondson deed onderzoek naar de teamdynamiek in ziekenhuizen, in het kader van haar afstuderen in organisatiegedrag aan Harvard. Deze vraag was het uitgangspunt voor haar onderzoek: maken verpleegkundigen met betere collegiale relaties minder fouten?

Ze had verwacht dat dit nogal evident was. Het was logisch dat verpleegkundigen zich in een omgeving waar beter werd samengewerkt ook beter op hun werk konden concentreren. Natuurlijk maakten ze dan minder fouten. Duh!

Alleen was dat niet het geval. Edmondson ontdekte zelfs een diametraal tegenovergestelde trend: hoe beter de relatie van de verpleegkundigen met hun chef en hun collega’s was, hoe méér fouten ze leken te maken.

Hoe kon dat?

Aanvankelijk was Edmondson met stomheid geslagen. Maar geleidelijk werd het antwoord duidelijk. Verpleegkundigen in hechte groepen maken niet echt meer fouten – ze melden er alleen meer. De reden is eenvoudig: als de consequenties van het melden van fouten te ernstig zijn, geven werknemers fouten helemaal niet meer toe. Maar als een werkomgeving psychologisch een gevoel van veiligheid geeft en fouten beschouwd worden als een natuurlijk onderdeel van het leerproces, zijn werknemers veel minder geneigd om ze te verdoezelen. De fascinerende implicatie is dat bange teams niet naar de oorzaken van hun blunders kijken, waardoor de kans groter wordt dat hun fouten in de toekomst herhaald zullen worden.

Het is een gevaarlijk probleem om een team te hebben dat bang is om fouten toe te geven, vooral omdat de symptomen niet direct zichtbaar zijn. Wat oppervlakkig gezien een goed functionerende eenheid lijkt, kan feitelijk een groep zijn die te verlamd is om zijn eigen fouten toe te geven. Bij teams die hun fouten vrijelijk toegeven is men daarentegen beter in staat om te leren van elkaars fouten. Zulke teams kunnen ook stappen ondernemen om een herhaling van die fouten te voorkomen door hun werkwijze aan te passen. Op lange termijn is werknemers stimuleren om fouten te erkennen een essentiële eerste stap voor verbetering.

Zoals Edmondson opmerkt in haar meer recente onderzoek, zijn niet alle fouten aan elkaar gelijk. Sommige zijn het gevolg van onoplettendheid en onvermogen, terwijl andere worden veroorzaakt door onzekerheid of experimenteren. Voor veel organisaties is het probleem dat de druk om falen te vermijden zo sterk is dat vrijwel niemand de moeite neemt om te zoeken naar de oorzaak. Wanneer met intelligente fouten op precies dezelfde manier wordt omgegaan als met fouten die voorkomen hadden kunnen worden, komen het leerproces en de creativiteit in het gedrang.

En als dat gebeurt, heeft dat akelige gevolgen: een innovatieve cultuur wordt overweldigd door een cultuur van zelfbehoud.

Wat moet een organisatie dan doen?

Tegen haar werknemers zeggen dat het prima is om er een zootje van te maken? Fouten aanmoedigen? Falen belonen? Een verrassend aantal prestigieuze organisaties gelooft dat het antwoord op die prikkelende vraag een krachtig ‘ja’ moet zijn.

•••

De juiste manier om falen te belonen

In 2011 nam reclamevrouw Amanda Zolten een groot risico. [20]

Zij en haar team bij Grey Advertising moesten zich aan een belangrijke cliënt zien te verkopen. Een grote fabrikant van kattenbakkorrels was op zoek naar een nieuw reclamebureau en Zolten wilde hem graag binnenhalen. Om zich van de concurrentie te onderscheiden wist Zolten dat haar team heel origineel zou moeten zijn, en ze wilde meer doen dan het gewoon aan de creatieve afdeling van haar bureau overlaten.

In de reclamewereld kan een sterke presentatie op een pitchbijeenkomst het verschil betekenen tussen een decennialange relatie en een reeks onbeantwoorde berichten. Daarom was Zolten vastbesloten iets gedenkwaardigs te doen waardoor haar team zich zou onderscheiden.

Dus deed ze iets ongebruikelijks. Ze besloot om van tevoren wat te experimenteren met het product van de cliënt door een beetje onderzoek te doen. Ze riep zelfs de hulp in van haar kat, Lucy Belle, de avond voor de pitchbijeenkomst.

Die begon vrij normaal. Er waren zes van de hoogste leidinggevenden bij de cliënt, die rond een grote vergadertafel zaten. Toen, halverwege de bespreking, zag Zolten haar kans. Ze merkte terloops op hoe goed de korrels onaangename luchtjes neutraliseerden. En om dat aan te tonen wees ze onder de tafel. Daar, midden in de vergaderzaal, stond een kattenbak, compleet met de bijdragen van Lucy Belle.

De reactie was niet onverdeeld positief. Diverse managers namen onwillekeurig afstand van de tafel. Twee moesten de zaal verlaten. De achterblijvers begonnen na een voelbare stilte ongemakkelijk te lachen.

Zoltens baas nam kennis van haar aanpak. Maar in plaats van haar te berispen voor het beledigen van een potentiële cliënt beloonde hij haar met een Heroic Failure-prijs en prees hij haar moed ten overstaan van andere medewerkers van het reclamebureau. Tor Myhren, de directeur van Grey, zei tegen de Wall Street Journal dat hij had besloten om een kwartaalprijs in te stellen voor werknemers die risico’s nemen. Hij merkte op dat zijn werknemers door de enorme omvang van zijn bureau mogelijk ‘iets conservatiever, misschien iets trager’ waren.

Grey is niet het enige bedrijf dat falende werknemers beloont. [21] Die aanpak beperkt zich evenmin tot creatieve bedrijfstakken. Grote farmaceutische ondernemingen zijn begonnen wetenschappers te belonen om grote onderzoeksprojecten te staken, in een poging onderzoekers te ontmoedigen die voortploeteren aan producten die niet werken uit angst dat ze misschien hun baan verliezen als ze toegeven dat ze het niet voor elkaar krijgen. Merck & Co., een van ’s werelds grootste farmaceutische bedrijven, geeft wetenschappers die toegeven dat hun onderzoek ongewenste resultaten oplevert extra aandelenopties. Eli Lilly organiseert ‘fiascofeestjes’.

De gedachtegang is dat hoe sneller wetenschappers falen, hoe sneller ze op een project met meer potentieel kunnen worden gezet. Het alternatief is nog meer geld verspillen. Zoals Peter Kim, voormalig hoofd Onderzoek en Ontwikkeling bij Merck, opmerkt: ‘Je kunt de waarheid niet veranderen. Je kunt alleen uitstellen hoelang het duurt voordat je erachter komt.’

SurePayroll, een salariëringsbedrijf uit Illinois, voegde een categorie voor Beste Nieuwe Fout toe aan zijn lijst met jaarlijkse prijzen voor werknemers. Elk jaar worden er drie winnaars (goud, zilver en brons) gekozen door het managementteam van het bedrijf die een geldprijs krijgen. ‘Als je mensen niet aanmoedigt om risico’s te nemen, blijf je uiteindelijk eeuwig hangen in incrementalisme,’ aldus Michael Alter, de directeur van het bedrijf. ‘Fouten zijn de prijs die je betaalt voor succes.’

De sotfware-ontwikkelaar HCL Technologies gaat nog een stap verder door leidinggevenden op te roepen om een cv van hun fouten aan te leggen. [22] Om te kunnen deelnemen aan het felbegeerde interne leiderschapsprogramma van het bedrijf moeten kandidaten een aantal van de grootste blunders in hun carrière opsommen en vervolgens aangeven wat ze van elke ervaring geleerd hebben. Om hun carrière uit te bouwen moeten potentiële leiders eerst laten zien dat ze beschikken over het vermogen om fouten te vertalen in ontwikkeling. Degenen die geen fouten lijken te kunnen vinden wordt vermoedelijk verteld dat ze nu iets hebben wat ze bij toekomstige sollicitaties kunnen vermelden.

Het is een interessante benadering, die de vraag oproept: hoe zou het fouten-cv van een Babe Ruth, William Shakespeare of Steve Jobs eruitzien? En hoe zou het jouwe daarbij afsteken?

Eén ding dat we met enige zekerheid kunnen voorspellen is dat het fouten-cv van de meeste toppers over het algemeen verrassend lang is. Wat heel verfrissend is, als je erbij stilstaat. We zien mensen aan de top doorgaans niet als een stelletje verstokte mislukkelingen. Maar in zekere zin is dat precies wat ze zijn. Dat is wat hun succes überhaupt mogelijk heeft gemaakt.

Het is een les met sterke implicaties voor de werkomgeving. Als organisaties communiceren dat falen geen optie is, stellen ze zich bloot aan onzichtbare schade: iets wat een psychologische reactie teweegbrengt waardoor het denken van werknemers wordt ingeperkt, liegen wordt beloond, verhullingen gestimuleerd worden en het aantal fouten toeneemt. Het is een aanpak die voorbijgaat aan een fundamentele realiteit van leren en vernieuwing.

We willen geloven dat ontwikkeling simpel is. Dat succes en mislukking duidelijke indicatoren zijn voor de waarde van ons werk. Maar de weg naar de top is zelden een rechte lijn.

Als we één verbindend inzicht kunnen ontlenen aan de ervaring van bijzondere hoogvliegers is het dit: soms is de beste manier om de kans op falen te minimaliseren die met open armen te omhelzen.

•••

••

De lessen van mislukkingen

Actiepunten voor managers

•••

Beloon de pogingen, niet alleen de resultaten. Wil je creativiteit op het werk? Motiveer je werknemers dan om nieuwe benaderingen uit te proberen en af en toe risico’s te nemen. Als alleen geslaagde resultaten worden erkend, vallen werknemers terug op een conservatieve aanpak, en houden ze vast aan wat in het verleden heeft gewerkt. De enige manier om het nemen van risico’s te stimuleren is om de pogingen te belonen en zo het gedrag te bekrachtigen dat je wilt aanmoedigen.

•••

Zoek de mogelijkheden in mislukkingen. Als de inspanningen van een team niets opleveren, is het natuurlijk om iets anders te gaan doen en je helemaal op je volgende opdracht te storten. Maar kenners weten dat mislukkingen vaak goede aanwijzingen bevatten voor verbetering, vooral als je gericht bent op wat er in de toekomst beter kan. Maar wees voorzichtig en maak van een terugblik geen heksenjacht door je te concentreren op wie de fout heeft gemaakt. Het is veel beter om toekomstgerichte vragen te stellen, zoals: ‘Wat zouden we volgende keer beter kunnen doen?’

•••

Ga voor de lange termijn. Niemand houdt van mislukkingen. En het is beslist een risico wanneer je als manager blunders tolereert. Maar succesvolle bedrijven weten dat ruimte creëren voor intelligente fouten een investering is die op lange termijn heel lonend kan zijn. Denk als Google. Of Gretzky. Of Jobs. Het gaat niet alleen om de huidige resultaten van je bedrijf. Het gaat om de resultaten over vijf jaar.

•••

•••

Actiepunten voor aankomende leidinggevenden

•••

Vraag jezelf: ‘Waarin heb ik vandaag gefaald?’ Toppers zien falen niet als een persoonlijke tekortkoming, maar als een teken dat ze op het punt staan zich te ontwikkelen. Als alles wat je op je werk doet je gemakkelijk afgaat, bedenk dan: misschien ga je er niet hard genoeg tegenaan. Het ontwikkelen van je vaardigheden is als het voeren van een onderhandeling. Als de tegenpartij meteen ja zegt, betekent het misschien dat je te laag hebt ingezet.

•••

Anticipeer op de j-curve. We zien vooruitgang vaak als een rechte lijn, waarbij de ene ontwikkeling voortbouwt op een andere, met als gevolg een voortdurende, gestage verbetering. Dat is een geruststellend model. Maar als het gaat om complexe creatieve ondernemingen, is het ook onrealistisch. De relatie tussen creativiteit en ontwikkeling is chaotisch en lijkt dikwijls niet op een rechte lijn maar meer op een J, met een sterke daling aan het begin, die staat voor de eerste uitdagingen en tegenslagen. Als je je eerste worstelingen incalculeert, maakt dat het makkelijker om vol te houden voor de latere baten.

•••

Is falen geen optie? Dan is het misschien tijd om op te stappen. In een kenniseconomie raak je langzaam achterhaald, tenzij je nieuwe vaardigheden opdoet. Sommige organisaties willen dat werknemers telkens hetzelfde doen. Dat is niet in jouw belang. Experimenteren op het werk is de enige manier om de vaardigheden te ontwikkelen die je nodig hebt om zowel relevant als nuttig te blijven.

•••

•••

[1.] Angela Accomando, ‘HOMETOWNS: Si Street – Major-Leaguer Johnson Still a Prominent Sheridan Name’, The Times (blog), 30 juli 2010, www.mywebtimes.com/life/hometowns-si-street-major-leaguer-johnson-still/article_10dedb2a-f2ff-56b2-9f7e-6b5eb1741124.html; David Craft, ‘Silas “Si” Johnson: Pitcher, Coach, Fan’, Sports Collectors Digest, 19 januari 1990, 210; Mike Cunniff, ‘Area Native Played Ball with the Babe’, Ottawa Daily Times, 9 juni 1992; Mal Florence, ‘Striking Out the Babe Wasn’t as Big by Then’, Los Angeles Times, 22 april 1992, http://articles.latimes.com/1992-04-22/sports/sp-354_1_babe-ruth; Mark Mandernach, ‘The Day the Bambino Bombed’, SI Vault, 14 juni 1993, http://si.com/vault/article/magazine/MAG1138666/index.htm.

2. The Albert Ellis Reader: A Guide to Well-Being Using Rational Emotive Behavior Therapy [,] red. Shawn Blau & Albert Ellis (Secaucus: Carol Publishing Group, 1998); Matt Dobkin, ‘Behaviorists Behaving Badly’, New York magazine, 31 oktober 2005, http://nymag.com/nymetro/news/people/features/14947/; Michael T. Kaufman, ‘Albert Ellis, 93, Influential Psychotherapist, Dies’, New York Times, 25 juli 2007, www.nytimes.com/2007/07/25/nyregion/25ellis.html?pagewanted=all&_r=0; Anthony Ramirez, ‘Despite Illness and Lawsuits, a Famed Psychotherapist Is Temporarily Back in Session’, New York Times, 9 december 2006, www.nytimes.com/2006/12/10/nyregion/10ellis.html?_r=0.