Iedereen kan een (betere) leider zijn of worden. Leiders zijn tenslotte in de woorden van Peter Bakker ‘gewone mensen die ongewone dingen doen’. Dominique Haijtema gaat op bezoek bij de meest inspirerende denkers en doeners ter wereld. Welke lessen kunnen zij ons leren?

==

Ricardo Semler legt bijvoorbeeld het verschil uit tussen kennis en wijsheid, Brené Brown maakt duidelijk dat kwetsbaarheid kracht betekent en Margaret Wheatley benadrukt dat nog harder werken geen enkele zin heeft. Haijtema toont overtuigend aan dat leiderschap niet alleen een keuze is, maar vooral een kwestie van moed. Moed om te zijn wie je bent.

Dominique Haijtema

Leiderschap is een keuze

Leren van de beste denkers en doeners

==

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

De uitgever dankt de volgende fotografen voor hun medewerking:

Merlijn Doomernik (pp. 186, 195, 206, 217, 240, 251)

Duco de Vries (pp. 66, 135, 156)

Nick Aldridge (p. 261)

Corbino.nl (Maarten Corbijn, p. 227)

Elizabeth Handy (p. 48)

Moon Janssen (p. 147)

Caroline Kotter (p. 92)

Cindy Marler (p. 73)

Hapé Smeele (p. 162)

==

De overige foto’s zijn afkomstig van de geïnterviewden zelf.

==

© 2012, 2015 Dominique Haijtema

Uitgeverij Business Contact, Amsterdam

Omslagontwerp: Sue Cowell/Atomo Design

E-book Perfect Service

==

ISBN 978 90 470 0905 4

NUR 801

==

Dit e-book werd gemaakt op basis van de geheel herziene derde druk, 2015, ISBN 978 90 470 0899 6.

==

www.businesscontact.nl

www.haijtema.com

Voor Haite

Bijna alle interviews, met uitzondering van die met Kay Pollak, Anselm Grün en Marianne Williamson (die in Happinez werden gepubliceerd), zijn in het tijdschrift Management Team verschenen. David Owen werd voor Het Financieele Dagblad geïnterviewd. Charles Handy werd voor zowel Management Team als Het Financieele Dagblad geïnterviewd. Het interview met Eric van ’t Zelfde is verschenen in het bookazine The Guide to Change van Target Point. Alle teksten zijn voor dit boek herzien.

Inleiding: de acht belangrijkste inzichten

Inleiding

Leiderschap is een van de meest beschreven en tegelijkertijd een van de minst begrepen onderwerpen in de managementliteratuur. Van de Amerikaanse zelfhulpliteratuur over persoonlijk leiderschap tot de analyses over succesvolle organisaties: we willen weten en begrijpen wat succesvolle leiders en organisaties drijft. Wat doen, denken, voelen zij? En wat kunnen wij daarvan leren?

Ik interviewde de laatste tien jaar auteurs van wereldwijde bestsellers, las honderden managementboeken en bezocht tientallen cursussen en seminars. In 2010 verscheen mijn boek Leiderschap is een keuze, waarin 26 wereldleiders, zoals Stephen Covey, Jack Welch en Desmond Tutu, hun licht lieten schijnen over persoonlijk en zakelijk leiderschap. Ik wilde van alles van ze weten: wat is leiderschap? Kun je het leren? Wat maakt iemand een goede leider? Waarom is er zo weinig leiderschap? Wat is het verschil met management? Waarom vinden we het zo belangrijk?

Leiderschap is geen hogere wiskunde. De essentie van leiderschap is keuzes maken en verantwoordelijkheid nemen. Wat het buitengewoon ingewikkeld maakt, is de praktijk. Daar vinden we het moeilijk om goed te luisteren, ons open te stellen en verantwoordelijkheid te nemen voor ons talent of onze gebreken.

Leiderschap is van veel factoren afhankelijk. Niet alleen van de persoon, maar ook van de situatie en de context. Bovendien kun je lang niet iedereen op dezelfde manier aansturen. Sommige medewerkers willen duidelijke richtlijnen en targets, terwijl anderen veel vrijheid en ruimte nodig hebben om zich goed te kunnen ontwikkelen.

Met een functieomschrijving heeft leiderschap in elk geval weinig te maken. Er zijn receptionistes die meer leiderschap tonen dan de bestuursvoorzitter. Het is een overtuiging, een state of mind. Inspireren kun je alleen als je zelf gepassioneerd of geëngageerd bent. Als je niet overtuigd bent van een bepaalde onderneming, zul je anderen nooit meekrijgen. Een droom hebben is één ding, er verantwoordelijkheid voor nemen en hem realiseren is iets volstrekt anders.

Duidelijk is verder dat elke situatie om ander leiderschap vraagt. In crisistijd zijn andere eigenschappen van leidinggevenden nodig dan wanneer een bedrijf succesvol is en verder wil groeien. Er zijn ook mensen die van nature meer aanleg voor leiderschap hebben dan anderen. Die al op vroege leeftijd de leiding op zich nemen en gezag uitstralen. En dan zijn er nog medewerkers die in crisissituaties opeens leidinggevende kwaliteiten blijken te hebben die niet eerder aan de oppervlakte kwamen.

Leiderschap is allang niet meer voorbehouden aan de top van een organisatie. Er zijn steeds meer zelfstandigen en nieuwe samenwerkingsverbanden waar andere vaardigheden gevraagd worden dan in je eentje de koers of strategie van een organisatie kunnen bepalen. Het gaat om persoonlijk leiderschap: wie jij bent bepaalt hoe succesvol je kunt zijn.

Lange reis

Hoe verschillend alle leiders ook zijn die ik heb geïnterviewd, één ding hebben ze gemeen: ze nemen verantwoordelijkheid. Vandaar de titel van het boek. Het is niet iets wat je overkomt, je kiest ervoor een leider te zijn of leiderschap te tonen. Het klinkt in eerste instantie als een Amerikaanse oneliner en wellicht ook wat gemakkelijk: leiderschap als keuze – maar met die keuze ben je er nog lang niet. Het is slechts het begin van een lange en soms ronduit vermoeiende reis, waarbij je veelvuldig op de proef wordt gesteld.

Ik vergelijk leiderschap graag met golfsurfen. Dat leer je ook niet door er een boek over te lezen, maar door het te gaan doen. Je kunt ook hier veel leren van anderen. Maar je hebt zeker niet alles onder controle. De oceaan is onvoorspelbaar, en hoe je op de omstandigheden reageert bepaalt uiteindelijk of je succesvol zult zijn. Er bestaat geen vaste handleiding om te leren surfen. De een is een natuurtalent, de ander heeft veel begeleiding en ondersteuning nodig. Voordat je ook maar enigszins passabel op een plank overeind kunt blijven, moet je vele uren oefenen. En net als je denkt dat je het redelijk beheerst, komt er een onverwachte golf die je aan de kant gooit of onder water trekt. Niet in paniek raken, niet bang zijn en geduld hebben zijn in het water en in het bedrijfsleven zeer nuttige eigenschappen.

Ik heb in elk geval veel geleerd tijdens het surfen. Hoe je met angst omgaat, of met tegenslag. Dat wilskracht en discipline je een heel eind kunnen brengen, maar dat je ook flexibel moet zijn, oftewel: go with the flow, en vooral niet vergeten plezier te hebben terwijl je bezig bent.

Om te leren en te groeien als surfer, mens of leider moet je zeker bereid zijn tegenslag te overwinnen. Wij zijn soms geneigd bij moeilijkheden af te haken, maar topprestaties vereisen doorzettingsvermogen en daadkracht. De Amerikaanse schrijver Charles Kettering verwoordde dit mooi: ‘Niemand was ooit de oceaan overgestoken als hij tijdens een storm uit de boot had kunnen stappen.’

In vijf jaar tijd kan veel gebeuren. Zo zijn twee van mijn favoriete schrijvers, Stephen Covey en Warren Bennis, inmiddels overleden. Ook heb ik Lynda Gratton en Ricardo Semler opnieuw gesproken. En er zijn nieuwe interviews, met onder anderen Brené Brown en Margaret Wheatley, die over het belang van kwetsbaarheid en krijgerschap vertellen.

Ook ik ben veranderd, de laatste vijf jaar. Van een freelancejournalist die vooral vragen stelde en de vrijheid bezat van alles te ontdekken en te onderzoeken, werd ik begin 2013 hoofdredacteur van het tijdschrift Management Team en mocht ik ineens zelf leidinggeven. Leidinggeven aan verandering – we deden in tweeënhalf jaar twee keer een ingrijpende restyling – en aan een team van vaste en freelance medewerkers.

Weten is nog niet doen

En zo heb ik geleerd dat ergens over schrijven iets fundamenteel anders is dan het daadwerkelijk te doen. Ik weet vrij veel over leiderschap, maar dat maakt me nog geen goede leider. Het zorgt er hooguit voor dat ik beter weet wat ik wel en niet kan. Ik leerde dat ik goed kan vernieuwen, resultaatgericht ben en strategisch sterk, maar weer weinig geduld en organisatietalent heb. Een chaoot werd ik meer dan eens genoemd.

Leiderschap leer je inderdaad in de praktijk. En toch heb ik ook vele inzichten te danken aan al die boeken die ik heb gelezen en alle gesprekken die ik heb gevoerd. Ik ben ervan overtuigd dat we veel kunnen leren van anderen die ons zijn voorgegaan. Dat wij troost en herkenning, maar ook de confrontatie en uitdaging van ons beeld van de werkelijkheid vinden in de ontmoetingen met anderen.

Het is daarom tijd voor een nieuwe en actuele uitgave van Leiderschap is een keuze. Er is ook in deze uitgave geen standaardrecept voor leiderschap, geen heilige graal. Die bestaat niet. Het gaat om mensen die hun nek durven uitsteken. Hun ideeën en prestaties zijn zeer verschillend, maar wat de geïnterviewden met elkaar gemeen hebben is dat zij ervoor kozen hun dromen te realiseren, hun potentieel te verwezenlijken. Of zoals schrijfster Marianne Williamson zegt: ‘Zij maken zich niet klein om anderen een dienst te bewijzen.’

Ik wil hier graag alvast de acht belangrijkste inzichten delen – wat ik de afgelopen jaren van alle interviews, de praktijk en mijn eigen leven heb geleerd.

1. We leven niet naar wat we werkelijk belangrijk vinden

Stephen Covey zei het regelmatig: ‘Op je sterfbed denk je niet: had ik maar meer gewerkt’, en ook Charles Handy ziet het als belangrijke oefening: wat wil je dat er over je gezegd wordt tijdens je begrafenis? Het is een confronterende vraag die velen niet vrijwillig zullen stellen. Maar het maakt wel duidelijk wat er werkelijk toe doet in ons leven.

Ik weet inmiddels dat Covey gelijk had. Toen ik in 2011 tijdens het golfsurfen in Portugal een hersenbloeding kreeg en even later in de ambulance lag, zei de arts: ‘You need to call your family, because maybe you are not going to make it.’

De rit in de ambulance naar Lissabon duurde drie uur. De langste uren van mijn leven. Ik had veel pijn en was nog nooit zo bang en eenzaam geweest. Mijn ouders durfde ik niet te bellen. Hoe moest ik ze vertellen dat ik deze avond misschien niet zou overleven? Ik voelde opluchting dat ik geen kinderen had die ik moest achterlaten. Ik dacht aan iedereen van wie ik hou. Had ik ze voldoende laten weten hoeveel ik van ze hou? Waren er nog mensen die ik om vergeving moest vragen of wie ik mijn excuses aan moest bieden? En opmerkelijk genoeg dacht ik werkelijk geen seconde aan mijn werk, terwijl daar toch doorgaans 80 procent van mijn aandacht, tijd en energie naartoe ging. Al die boeken en artikelen die ik had geschreven... ze deden er opeens niet meer toe.

Na de revalidatie lukte het een tijd mijn goede voornemens vol te houden. Ik verhuisde naar de kust, deed een groot deel van mijn inboedel weg en bracht meer tijd door met de mensen van wie ik hou. Maar toen ik een nieuwe baan kreeg, was ik binnen een aantal maanden weer net zo gestrest en druk als voor de hersenbloeding.

Wilskracht is geen echte kracht, leerde ik dit jaar van de oprichtster van Happinez, Inez van Oord. Daar red je het niet mee. Ook Margaret Wheatley maakte me duidelijk dat het geen enkele zin heeft om nog harder te werken. Het enige wat er dan gebeurt is dat je uitgeput raakt. Dat is mij dus ook gebeurd.

Ik weet heel goed wat mij energie kost en wat mij energie geeft. Maar dat betekent nog lang niet altijd dat ik daarnaar luister. Patronen zijn hardnekkig en we identificeren ons maar al te graag met een bepaalde positie of status.

2. We hebben te weinig moed

De Australische verpleegster Bronnie Ware deed jarenlang aan stervensbegeleiding en schreef een blog en een boek over de dingen waar mensen spijt van hadden aan het einde van hun leven. Het bleken steeds dezelfde dingen te zijn die ze anders hadden willen doen. Op nummer 1 staat dat mensen betreurden dat ze niet trouw waren geweest aan zichzelf en onvoldoende moed hadden het leven te leven zoals ze zelf wilden. Ook durfden mensen hun ware gevoelens niet te tonen. Daardoor waren ze onnodig verbitterd of verongelijkt geraakt. Veel stervenden realiseerden zich te laat dat ze gedurende hun leven een keuze hadden en onnodig bleven hangen in oude patronen. De angst voor verandering zorgde ervoor dat ze liever in hun comfortzone bleven. Ze hadden te weinig plezier en hadden meer willen genieten.

Ware beschrijft dat we het vooral in de liefde en de vriendschap beter hadden willen doen. Iedereen mist zijn vrienden als hij doodgaat, en velen hebben spijt dat ze hen hebben verwaarloosd.

Van het leven genieten is niet de kers op de taart, het is de hele taart, schrijft psychotherapeute Mira Kirshenbaum. En dat vergeten we maar al te vaak, omdat we het te druk hebben om stil te staan bij de mooie dingen in het leven. Het is belangrijk om te beseffen dat het leven veel te kort en kostbaar is om geen plezier te hebben of niet te doen waar je zin in hebt en zo veel mogelijk tijd door te brengen met de mensen van wie je houdt.

3. Kwetsbaarheid betekent kracht

In ons interview en in haar boeken en toespraken maakt de Amerikaanse onderzoeker Brené Brown steeds weer duidelijk dat kwetsbaarheid – datgene doen of zeggen waar we het bangst voor zijn – ware kracht betekent. Kwetsbaarheid is volgens haar zelfs noodzakelijk voor innovatie, verbinding en leiderschap. Wie in de arena van het leven durft te stappen, zal vroeg of laat klappen krijgen, maar wie aan de zijlijn blijft staan is vooral een toeschouwer.

We kennen hem waarschijnlijk allemaal: de angst om afgewezen te worden of het niet goed te doen. Brown citeert Theodore Roosevelt: ‘Het is niet de criticus die telt, niet degene die ons erop wijst waarom de sterke man struikelt. De eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt en keer op keer tekortschiet, omdat dat nu eenmaal onvermijdelijk is. Die desondanks probeert iets te bereiken, die enthousiasme en toewijding kent en zich helemaal geeft voor de goede zaak. Die als het meezit de triomf van een grootse verrichting proeft en die als het tegenzit en als hij faalt, in elk geval grote moed heeft getoond.’

Brown maakt duidelijk dat meer kennis ons in elk geval niet tot betere leiders zal maken. We hoeven niet nog meer managementboeken te lezen of seminars te bezoeken. Het gaat er vooral om wie wij zijn als mens. Het is juist emotioneel werk dat we moeten verrichten, en dat is niet bepaald gemakkelijk. ‘We willen daar vaak niet aan, omdat het confronterend is. Organisaties zijn de afgelopen jaren verregaand “ontmenselijkt”. Van alle organisaties die ik tegenkom is slechts 10 procent een veilige, prettige werkomgeving. Je ziet en voelt het meteen als er wantrouwen is. Mensen zijn er volgens mij zo klaar mee om zich anders voor te doen dan ze zijn. Dat is allesbehalve inspirerend. We verlangen naar echtheid.’

Daar is mijn stiefmoeder, organisatieadviseur Angela van de Loo, het mee eens. ‘Als wie je bent niet samenvalt met wat je doet, zul je steeds meer stress ervaren en uiteindelijk opbranden.’ Voor haar is de definitie van geluk niet hebben wat je wilt, maar willen wat je hebt.

4. Verzet is een slechte meester voor verandering

Sommige mensen gaan volgens Marianne Wiliamson liever dood dan dat ze hun overtuigingen veranderen. Zij zijn dan wel niet gelukkig, maar ze krijgen wel altijd gelijk. Zolang je niet bereid bent te accepteren dat je voor de volle honderd procent verantwoordelijk bent, zul je volgens haar nooit alles uit het leven halen wat erin zit.

In een gesprek dat ik voor Happinez had met schrijver en leraar Marcel Derkse beschreef hij dat we veel kostbare energie verspillen aan verzet tegen dat wat er is. We verlangen naar iets en als het er is, verlangen we weer naar iets anders.

We overleven in plaats van te leven. We zijn onzeker en verzamelen dan maar veel zogenaamde zekerheden om ons heen. Dan wordt de vorm belangrijker dan de inhoud, de regel belangrijker dan de betekenis, et cetera. We hebben volgens Derkse te veel mensen afgeschreven en moeten weer leren elkaar als volwaardige mensen te zien en te bejegenen. ‘We gunnen het anderen niet zichzelf te zijn of te worden als we dat zelf niet zijn. Dat is bedreigend, omdat we het gevoel krijgen dat we achterblijven. Het gaat er juist om dat je genoeg jezelf bent, dat het goed is.’

Het leven is niet altijd zo als wij het willen hebben. Als er iets moois gebeurt, willen we het zo lang mogelijk vasthouden, en als iets vervelend is, moet het zo snel mogelijk ophouden. Als je weerstand biedt, weerhoud je jezelf ervan om te kunnen leren en veranderen. Het is veel beter om mee te bewegen. ‘Te vaak wordt gesuggereerd dat je de shit niet door hoeft. Maar je kunt niet om je eigen leven heen. Er is nu eenmaal een schaduw- en een lichtkant, het ene kan niet zonder het andere bestaan,’ zegt Derkse.

Bewuste aanvaarding van onszelf en de situatie waarin wij ons bevinden brengt ons veel dichter bij autonomie en waardigheid, adviseert hij. Dan ontstaat pas ruimte om te ontdekken waar we werkelijk naar verlangen, wat onze behoeften zijn. En als je weet waar je naar verlangt, is de volgende stap zelfvertrouwen te ontwikkelen, ongeacht wat anderen ergens van vinden. Het gaat erom dat we minder denken en meer voelen, en vooral niet meteen klaarstaan met een oordeel over of evaluatie van onszelf of anderen. Doe alles zo veel mogelijk volhartig, is zijn advies. You can only receive what you are willing to give.

5. Het gaat om verbinding

Organisatieadviseur Ellie van der Elst schrijft in haar boek De kracht van verbinding dat alle problemen waarmee zij in haar beroepspraktijk wordt geconfronteerd terug te voeren zijn op een gebrek aan verbinding. ‘Door het individualisme is een deel van ons samenzijn naar de achtergrond verdwenen. Door verbinding kun je “Wat werkt voor mij?” transformeren naar: “Wat werkt voor het geheel?” Een geheel waarvan eenieder deel uitmaakt.’

Zij definieert verbinding als het moment waarop we ons wezenlijk verstaan voelen door een ander. ‘Dan is er de chemie van duidelijkheid in combinatie met nabijheid, hoe pijnlijk de realiteit ook kan zijn. Wanneer verbindingen zijn gelegd of hersteld, levert dat veel kracht en efficiëntie op.’

Ook Angela van de Loo gelooft in verbinding. ‘Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door interactie. Als de interactie niet goed is, is er verspilling van tijd en energie. Het is daarom belangrijk dat er verbinding is en dat betekent dat je elkaar begrijpt of hetzelfde doel nastreeft.’

Verbinding lijkt volgens haar steeds vaker de plaats in te nemen van leiderschap. We praten tegenwoordig meer over winnende teams, samenwerking en betrokken zijn bij een groter geheel. Het gaat dus niet meer alleen over jezelf. ‘Het grote verschil met leiderschap is dat verbinding uitgaat van gelijkwaardigheid, terwijl leiderschap eerder gebaseerd is op ongelijkwaardigheid: iemand anders weet het beter.’

Verbinding is betekenisvolle betrokkenheid, vindt zij. ‘Wij zijn verbonden met onze klanten in plaats van deals af te sluiten. Nu zie je dat het minder om transacties gaat, maar om langdurige relaties.’

Hoe mooi verbondenheid op elk niveau van een organisatie is, blijkt uit een persoonlijk voorbeeld van Van de Loo. Haar moeder lag op sterven en verbleef in een hospice. ‘Iedereen in dat hospice werkte met de grootst mogelijke zorg en vanuit een diepe betrokkenheid. Dat is voelbaar op het moment dat je daar binnenstapt. En dat geldt ook voor de mevrouw die de eitjes bakt of de bloemen schikt. De behoefte is zinvolle relaties met anderen te ontwikkelen. Wie werkelijk verbonden is, doet net zo liefdevol de afwas als ingewikkelde projecten.’

Verbondenheid staat voor haar gelijk aan liefde. Als iemand met liefde zijn werk doet, maakt dat zichtbaar verschil, op welk niveau je ook werkzaam bent. ‘Onze aannemer deed een verbouwing tegen het einde van zijn werkzame leven. Hij had er gewoon geen zin meer in. Die verbouwing konden we opnieuw doen.’

Voor een betekenisvolle verbinding zijn twee mensen nodig die zowel gelijkwaardig als in elkaar geïnteresseerd zijn. Het gaat om wederkerigheid. ‘Je kunt ook afhankelijk zijn van een ander, dat is meer een binding en niet gezond. Dan speelt macht een grotere rol. Voor mij betekent verbinding dat je een relatie hebt met iets of iemand die ertoe doet. Daar worden jij en de ander beter van. Als er geen gelijkwaardigheid is, is er meestal ook geen resultaat. Een verbinding betekent dat je iets leert, een beter mens wordt of resultaten haalt. Je groeit ervan.’

Zij denkt niet dat je eerst verbonden moet zijn met jezelf voordat een verbinding met een ander mogelijk is. Wie het aandurft zich te verbinden, leert gedurende een relatie steeds meer over zichzelf en kan daardoor beter verbonden raken met zichzelf. ‘Het helpt natuurlijk als je enige zelfkennis hebt en weet hoe je zelf in relaties staat. Ik denk ook niet dat je altijd coaches of therapeuten nodig hebt. Het leven zelf kan je coach zijn.’

6. Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel willen leren

Hoogst zelden ben ik tijdens de gesprekken een leider tegengekomen die uitdraagt wat alle goeroes aanbevelen. Uit de interviews blijkt dat het merendeel van de leiders vooral een of twee dimensies van leiderschap ontwikkelt. Bijna niemand heeft alle eigenschappen in huis die volgens experts noodzakelijk zijn om effectief leiding te kunnen geven. Is dat erg? Nee, omdat we van alles en iedereen kunnen leren. Zo leert Jack Welch ons iets over daadkracht en laat Desmond Tutu zien hoe krachtig compassie kan zijn. Maar net zo makkelijk kan een bestuursvoorzitter op de werkvloer of aan de klanten vragen wat er nodig is om de organisatie succesvol te leiden. Daar heeft hij de goeroes of celebrity-CEO’s niet voor nodig. De vereiste kennis is vaak al ruimschoots aanwezig in de eigen organisatie. Dat heeft Ingvar Kamprad van IKEA goed begrepen. De werkvloer is voor hem de beste universiteit. Hij vindt het zonde van zijn tijd om achter zijn bureau te zitten.

Ik geloof dat er enkele aspecten van leiderschap zijn die ieder van ons kan ontwikkelen, zoals leren luisteren, kunnen delegeren of meer zelfvertrouwen krijgen. De een leert dat uiteraard wat makkelijker dan de ander. Maar dan moet wel de wil aanwezig zijn om iets te leren. Wat mij opvalt is dat de managers die cursussen bezoeken vaak degenen zijn die de cursus het minst hard nodig blijken te hebben. Dit fenomeen is ook wel bekend als ‘preaching to the converted’.

Degenen die denken dat zij het allemaal wel weten, zullen niet snel geneigd zijn een boek over leiderschap te kopen of een cursus persoonlijk leiderschap te volgen. Als jij dit boek koopt en leest, heb je volgens John Kotter al de belangrijkste stap naar succesvol leiderschap gezet. Je bent ervan overtuigd dat leiderschap belangrijk is, anders had je dit boek laten liggen. En je wilt graag iets leren, een andere belangrijke eigenschap van een succesvolle leider.

7. Ken jezelf

Veel managers, maar ook medewerkers, besteden doorgaans vooral aandacht aan anderen, zoals collega’s, aandeelhouders, concurrenten, klanten of de raad van bestuur. Wat wordt vergeten is dat je in eerste instantie aan een belangrijk iemand leiding moet geven: jezelf.

Wie zichzelf niet onder ogen wenst te zien, zal niet begrijpen welke beperkingen aan onze waarneming ten grondslag liggen. Als je als leidinggevende bijvoorbeeld gelooft dat je medewerkers er de kantjes van aflopen, zul je vooral bewijs vinden voor jouw veronderstelling. En opmerkelijk genoeg voldoen mensen vaak aan onze verwachtingen zonder zich daar zelf van bewust te zijn.

Een goede leidinggevende kent zijn eigen valkuilen en beperkingen en zorgt ervoor dat anderen hem aanvullen in de aspecten waarin hij minder bekwaam is. Hij gaat bewust op zoek naar informatie, luistert en is niet alleen geïnteresseerd in bevestiging van zijn veronderstellingen. Hij onderzoekt zichzelf, maar heeft ook oog voor zijn omgeving en ziet wat anderen nodig hebben.

We besteden een groot deel van ons leven aan pogingen anderen te veranderen of in beweging te krijgen. Dat lukt zo goed als nooit, hoezeer we ook ons best doen. Ik ken veel mensen die klagen en alles en iedereen verantwoordelijk maken voor hun mislukkingen – dan hoef je tenminste niet in beweging te komen. Maar als je inziet dat je zelf verantwoordelijk bent, kun je wel degelijk invloed uitoefenen en veranderingen bewerkstelligen. Dat laat Eric van ’t Zelfde heel mooi zien met zijn vernieuwing op een school in Rotterdam-Zuid. Zijn lijfspreuk, ‘Impossible is nothing’ van Muhammad Ali, is volstrekt op hem van toepassing. Makkelijk is het niet om veranderingen door te voeren, maar haalbaar is het wel.

8. Zonder liefde geen leiderschap

Leiderschap willen analyseren, verklaren, begrijpen of ontsleutelen blijkt onmogelijk. Erdoor geïnspireerd, ontroerd of gefascineerd raken kan wel. Je kunt er uren over praten, er cursussen over volgen, er duizenden boeken over lezen en dan begrijp je er nog helemaal niets van. En toch herken je het meteen als je het ziet of voelt. Leiderschap lijkt wat dat betreft één op één op de liefde. Niemand kan ons daarover werkelijk onderwijzen; je moet het ervaren om het te begrijpen.

Liefde is ook net zo simpel en gecompliceerd als leiderschap. Een liefdesrelatie met één persoon is al ingewikkeld, laat staan dat je dagelijks tientallen medewerkers moet motiveren en inspireren. We projecteren bovendien van alles op de ander: onze hoop, verwachtingen, dromen en teleurstellingen.

We willen allemaal ergens bij horen, een waardevolle bijdrage leveren en gewaardeerd worden. Romantische films en boeken vinden net zo gretig aftrek als boeken over effectief leiderschap. En net als leiderschap begint liefde bij jezelf. Als je niet goed in je vel zit, kun je geen betekenisvolle relaties met anderen onderhouden.

Maar wanneer zijn relaties succesvol? Daar is Marianne Williamson duidelijk over: ‘In elke relatie zou je elkaar moeten bevrijden in plaats van gevangen te zetten.’ We kunnen tenslotte pas ergens in excelleren als we er echt van houden of er ten minste gepassioneerd over zijn. Het is niet iets dat je kunt ‘faken’.

Een van de beste lessen geeft Ricardo Semler, die helemaal niets met het onderwerp leiderschap heeft en graag alles in twijfel trekt. Zijn succesrecept is simpel: hij ontwierp de organisatie waar hij zelf graag zou willen werken, of ontwikkelde de school waar hij zelf graag les had gehad. Zo uniek zijn we gelukkig niet allemaal. Dus als je een idee of product hebt waar je van houdt en waar je tijd en aandacht aan besteedt, is de kans vrij groot dat het succesvol kan zijn.

==

Ik wens je veel lees- en leerplezier.

==

Dominique Haijtema

Noordwijk, herfst 2015

Leiderschap is de hoogste aller kunsten

Stephen Covey

==

Stephen Covey geeft niet zomaar een hand. Hij pakt eerst een hand, legt zijn andere erbovenop en laat niet meer los. De blik is indringend en vriendelijk. Ben ik de verslaggever die helemaal uit Nederland komt om met hem te praten? Dat lijkt hij oprecht bijzonder te vinden, als hij zegt hopelijk de moeite waard te zijn.

Wij hebben anderhalf uur de tijd voordat hij naar zijn lezing moet, laten de assistentes weten. Covey loopt moeilijk en heeft een hoop medicijnen voor uiteenlopende kwaaltjes op zak. Als hij begint te praten, lijkt hij nergens meer last van te hebben. Het gaat tenslotte om zijn stokpaardje: leiderschap.

Ik sprak Covey drie keer in de laatste tien jaar voordat hij in 2012 overleed. Hij laat een indrukwekkend oeuvre achter. Zo zijn er meer dan 20 miljoen boeken in 38 talen van hem verkocht. Hij was medeoprichter en vicepresident van het beursgenoteerde bedrijf FranklinCovey, dat kantoren heeft in 123 landen. Twee zonen zijn inmiddels in zijn voetsporen getreden en schrijven boeken over persoonlijke ontwikkeling: Sean kwam met ‘zeven eigenschappen’ voor tieners en jonge kinderen en Stephen junior met De snelheid van vertrouwen.

Covey was volgens Time Magazine een van de 25 meest invloedrijke Amerikanen aller tijden. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap staat nog steeds in diverse bestsellerlijsten en is een van de invloedrijkste businessboeken van de twintigste eeuw. In Zuid-Korea, Japan of Australië is het ongekend populair. Dat verbaasde hemzelf overigens allerminst. Zijn principes zijn op universele normen en waarden gebaseerd. Mensen over de hele wereld hebben daar behoefte aan.

In 2004 voegde hij er een achtste eigenschap aan toe. Die gaat over het vinden van de eigen stem om vervolgens anderen te inspireren hetzelfde te doen. Het is een extra dimensie voor zijn eerdere werk van zeven eigenschappen en de vier rollen van leiderschap: visie, discipline, geweten en passie.

Het is in deze tijd van snelle veranderingen volgens hem niet langer voldoende om effectief te zijn. Er is behoefte aan excellentie en uitmuntendheid. Dat kunnen we alleen bereiken door een nieuwe manier van denken en handelen te ontwikkelen waarbij we in staat zijn ons eigen potentieel en dat van anderen te benutten.

Tijdens een lezing eerder op de dag van het interview, in Washington DC, vertelt de managementgoeroe – een term die hij overigens niet op zichzelf van toepassing achtte – dat er verschillende soorten ‘kanker’ zijn die geluk en effectiviteit in de weg staan: bekritiseren, klagen, concurreren en vergelijken. Remedies daarvoor zijn de principes eerlijkheid, verantwoordelijkheid, integriteit, samenwerking en respect. En daarbij hoort leiderschap dat zich kenmerkt door het geven van het goede voorbeeld, duidelijk en verantwoordelijk zijn en anderen in staat stellen hun werk goed te doen.

==

Als ik zo naar uw uitspraken luister en uw boeken lees, denk ik: dat zijn wel erg algemene aanbevelingen.

‘Het is wellicht common sense, maar daarmee nog geen common practice.’

==

Het klinkt alleen iets te simpel voor hoe de meeste bedrijven in elkaar zitten.

‘Het is niet simpel. Het vereist karakter en discipline. Iets wat bij de meeste mensen en organisaties ontbreekt.’

==

Is dat ook de reden dat er bij bedrijven zo weinig is veranderd, ondanks uw wereldwijde succes?

‘Ik ben bang van wel. Mensen weten niet hoe ze de principes moeten toepassen. Je moet eerst jezelf overwinnen met de eerste drie principes. Anders ben je nooit in staat de resterende principes in praktijk te brengen en synergie te bereiken. Dan heb je jouw ego niet ondergeschikt gemaakt en zoek je niet oprecht naar de interesses van anderen om nieuwe oplossingen te vinden.

De zeven eigenschappen moet je plaatsen binnen een cultuur waarin alles wordt aangepast aan wat het belangrijkst is. Je kunt de hele wereld veranderen, als je het maar voor elkaar krijgt dat medewerkers elkaar vertrouwen en zich richten op de zaken die het belangrijkst zijn. Stel je toch eens voor wat wij twee samen kunnen bereiken als we elkaar zouden vertrouwen.’

==

Wat weerhoudt mensen er dan van te veranderen?

‘Onvoldoende karakter. Mensen denken te veel in termen van compromissen. Ze begrijpen de voordelen van synergie niet. Je hoeft niet tegen elkaar te vechten. Wie goed met een hamer om kan gaan, denkt dat alles een spijker is. Als je goed bent in competitie, ben je daar steeds mee bezig. Veel mensen wedijveren met hun kinderen, hun echtgenoten of collega’s. Ze hebben niet door dat het geluk van anderen ook je eigen geluk kan zijn.

Mensen hebben geen wij-mentaliteit, maar een ik-mentaliteit. Daarom is het moeilijk om effectief te zijn. Het is uiteindelijk net zo moeilijk als een verbroken relatie weer op te bouwen.’

==

Hoe definieert u leiderschap?

‘Leiderschap gaat erover dat de waarde en het potentieel van mensen zo duidelijk worden gecommuniceerd dat de mensen geïnspireerd worden deze kwaliteiten in zichzelf te zien. Het is morele autoriteit, geen formele autoriteit.’

==

In uw werk onderscheidt u ook steeds management en leiderschap. Wat is het verschil?

(Wijst op zijn horloge waarin een kompas zit:) ‘Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn, hoeven ze niet gemanaged te worden. Nieuw leiderschap heeft niets te maken met het managen van mensen. Dat doen ze zelf.

Met leiderschap betrek je iedereen bij het doel en de hoge prioriteiten van het bedrijf. Geef ze richting en prioriteiten en laat ze verder met rust. Daardoor verdwijnen veel lagen van een bedrijf, top-down aansturing en andere verouderde controlemechanismen. Dat zijn surrogaten voor vertrouwen. Alle regelgeving en bureaucratie is uiteindelijk gevolg van een tekort aan vertrouwen.

In de meeste organisaties is er onvoldoende vertrouwen en zijn de medewerkers machteloos. We gebruiken in het tijdperk van kenniswerkers nog steeds het industriële model van controle, waarbij we mensen behandelen als dingen. Het is alsof we aderlatingen doen terwijl we weten hoe bacteriën werken.’

==

Management wordt overbodig?

‘Je managet dingen, geld, voorraden of systemen. Je managet geen mensen die de kracht hebben van een eigen wil. Als ze zich identificeren met de doelstellingen, zijn medewerkers prima in staat zichzelf te managen.’

==

Is leiderschap iets wat je kunt leren?

‘Absoluut. Het gaat om karakter. Daarmee bedoel ik geloofwaardigheid en integriteit. Anders krijg je geen vertrouwen. Zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen emotionele betrokkenheid. Dan ben je weer terug bij het industriële model waarbij mensen worden gezien als kostenpost en worden gemotiveerd met een wortel voor hun neus. Medewerkers raken daardoor gefrustreerd.

Vraag in een willekeurig bedrijf wat het nummer 1-doel is en niemand weet het je te vertellen. En zeker niet wat hun eigen bijdrage is voor die doelstelling. Afgezien van een doelstelling of prioriteiten is het ook nog eens zo dat bedrijven hun doelstellingen niet concreet vertalen en vervolgens niet kunnen uitvoeren.’

==

Dat klinkt niet al te best. Hoe ontwikkel je karakter? Met een managementdevelopmentprogramma?

‘Dat is een mogelijkheid. Maar het belangrijkste is de zeven eigenschappen te leren en ernaar te leven. Het gaat om zaken als eigen verantwoordelijkheid nemen en uit de slachtofferrol komen. Wij trainen medewerkers daarin. Zij moeten wel de prijs willen betalen om het te leren. Het is niet makkelijk. Het zijn geen rijtjes die je uit je hoofd kunt leren. Als je er niet naar leeft, werkt het niet. Weten en niet doen, is niet weten. Leren en niet doen, is niet leren. Je moet vervolgens een persoonlijk missionstatement maken en ernaar leven met integriteit. Managers worden niet geboren of gemaakt, ze zijn selfmade. Zij kiezen ervoor een leider te worden. Je hebt discipline nodig. Ik kan niet in één keer piano leren spelen, ook al kies ik ervoor.’

==

==

Cv Stephen Covey

==

1932 ◆ geboren in Salt Lake City

1950 ◆ BSC, University of Utah

1957 ◆ MBA, Harvard University

1976 ◆ PhD, Brigham Young University

1984 ◆ oprichting Covey Leadership Center in Utah

1989 ◆ De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

1992 ◆ Principle Centered Leadership

1996 ◆ Prioriteiten: effectieve keuzes in leven en werk

2003 ◆ National Fatherhood Award

2004 ◆ De 8ste eigenschap: van effectiviteit naar inspiratie

2009 ◆ lezers van Management Team kiezen De zeven eigenschappen van effectief leiderschap tot beste managementboek aller tijden

2011 ◆ Het 3e alternatief. Het principe van creatieve samenwerking

2012 ◆ overlijdt op 16 juli

==

==

Zijn er geboren leiders?

‘Nee, je kiest het pad van leiderschap. Er zijn genoeg mensen met capaciteiten die er niet voor kiezen. Je moet principes institutionaliseren. Dat hoort bij leiderschap. Leiders als Gandhi ontwikkelen grote morele autoriteit. De bereidheid om je op te offeren is van belang. Met ego’s heeft het niets te maken.’

==

In de meeste organisaties gaat het juist om eigenbelang en egoïsme.

‘Helaas wel. In het bedrijfsleven overheersen manipulaties, pr-verhalen en soundbites. Maar deze bedrijven en hun leiders houden geen stand. George Washington, de grondlegger van de Verenigde Staten, had zowel morele als formele autoriteit. Gandhi had alleen morele autoriteit en zonder formele autoriteit kun je geen nieuwe constitutie opbouwen. Dat moest zijn opvolger doen. Adolf Hitler had geen morele autoriteit, alleen formele autoriteit.’

==

Toch was Hitler een succesvolle leider.

‘Ja. Hij had visie, passie en discipline. Maar hij werd gedreven door zijn ego, niet door zijn geweten. Daarom kon hij niet standhouden. Hij had geen morele autoriteit. Morele autoriteit is echt leiderschap.’

==

In organisaties zijn altijd medewerkers of managers te vinden die niet willen veranderen en het allemaal wel best vinden.

‘Er zijn inderdaad individuen die dwarsliggen of niet willen meewerken. Die liegen of manipuleren. Maar een goede organisatiecultuur zal deze medewerkers er vanzelf uit gooien. Omdat het negatieve gedrag niet wordt geaccepteerd.

Je kunt niet doen alsof iets hoge kwaliteit is terwijl het dat niet is. Dat wordt in de wereldeconomie alleen maar duidelijker. Hoge kwaliteit komt van hoog vertrouwen. En vertrouwen is iets wat je niet kunt faken. Dat krijg je alleen door geloofwaardigheid.’

==

In hoeverre verschilt leiderschap in de 21ste eeuw van dat in de vorige eeuw?

‘Het verschil is groot dankzij de globalisering van markten en technologie, en de democratisering van informatie. We produceren in het informatietijdperk vijftig keer zoveel kennis en producten als in het industriële tijdperk.

Het internet biedt tevens toegang tot informatie van over de hele wereld. Dat stuurt sociale verwachtingen. De concurrentie wordt met de dag groter. De meeste organisaties worden nog steeds traditioneel aangestuurd.’

==

Organisaties zijn niet klaar voor de 21ste eeuw?

‘Inderdaad. Terwijl we met een sterk groeiend aantal kenniswerkers te maken hebben. Teams van kenniswerkers vereisen groot moreel leiderschap. Ze laten zich niet dwingen samen te werken, ze moeten met elkaar willen samenwerken. De wereld is geen rustig meertje met achter in de boot een kerel die je vertelt welke kant je op moet. We leven in een continu veranderende wereld met tal van onzekerheden. Je hebt vaststaande principes nodig die je weerbaar maken.’

==

Hoe is het management van de vorige eeuw te karakteriseren?

‘Het management controleerde. Je was een economisch individu, geen sociaal individu met een hart of een geest. Je legde mensen meningen op. Je wilde geen creatieve synergie van medewerkers. Alles was gericht op kortetermijnresultaat.

We hadden ook een foute kijk op motivatie. Motivatie is niet extern. Mensen worden gemotiveerd door datgene wat ze zelf belangrijk vinden.’

==

Motiveren is zinloos?

‘Mensen motiveren zichzelf, omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: live, love, learn, leave a legacy. Ik geef over de hele wereld lessen en iedereen herkent zich hierin. Een gevoel van betekenis en integriteit is belangrijk. De structuren en systemen van het industriële tijdperk zullen uitsterven.’

==

Uw boek over de zeven principes is miljoenen keer verkocht en in Nederland als beste managementboek aller tijden verkozen. Hoe verklaart u dit?

‘Omdat mijn principes universeel en tijdloos zijn. Principes als integriteit en vertrouwen zijn overal ter wereld van belang. Als het een boek over best practices was geweest, waren deze altijd cultureel gekleurd geweest.’

==

Wat leerde u iemand als voormalig president Bill Clinton?

‘Het belang van luisteren. De meeste wereldleiders zijn vol van zichzelf en luisteren niet. Het gaat bijna voor iedereen op. Mensen die niet meer luisteren, verliezen morele autoriteit.’

==

Waarom benadrukt u in uw boeken het belang van geloof en bevestiging voor het ontwikkelen van leiderschap?

‘Ik vraag bijna altijd aan mensen of het voor hun eigen succes belangrijk was dat iemand in hen geloofde terwijl ze dat zelf niet eens deden. Meer dan de helft bevestigt dit. Je moet mensen stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten. Minstens 80 procent van je communicatie als manager moet positief zijn.’

==

Welke bedrijven zijn exemplarisch als het gaat om excellent leiderschap?

‘Elk bedrijf dat ik ken, heeft complexe problemen. Uiteraard zijn er excellente bedrijven zoals General Electric of het Marriott. De top van die bedrijven kenmerkt zich niet door arrogantie, maar juist door bescheidenheid en wilskracht.’

==

Was de kredietcrisis een leiderschapscrisis?

‘Het was een crisis die gebaseerd was op het gebruik van formele autoriteit zonder enige morele autoriteit. Het is vervolgens erger geworden door diverse formele structuren, systemen en processen die het vertrouwen tussen mensen verregaand hebben aangetast.’

==

Wat betekenen de kredietcrisis en schandalen voor de geloofwaardigheid van het bedrijfsleven?

‘Er zijn een heleboel schandalen en er komen er nog veel meer. We moeten echter oppassen dat we niet alle bedrijven verdacht vinden. Mijn ervaring is dat de meeste mensen het goede willen doen en eerlijk zijn. Het moet weer gaan over ethisch leiderschap vanuit het hart. Helaas zijn mensen daar te cynisch voor.’

==

Dat klinkt mooi, maar bedrijven willen toch gewoon winst maken?

‘In de globale economie zullen de geloofwaardige bedrijven boven komen drijven.’

==

Wat moet ik als leider van een bedrijf doen om deze eeuw te overleven?

‘Iedereen uit het bedrijf betrekken bij het opstellen van normen en waarden waar je mee wilt leven. Het kan niet aan medewerkers worden overhandigd. Eerst moet je een duidelijk voorbeeld stellen van morele autoriteit. Dan een visie ontwikkelen over wat werkelijk belangrijk is en ook de aandacht op zaken richten die ertoe doen. Vertrouwen opbouwen met alle aandeelhouders is cruciaal. Meer met minder doen en excellente uitvoering zijn eveneens van belang.’

==

Welke consequenties heeft dat voor organisaties?

‘Je moet alle top-down lagen elimineren. Je moet op zoek gaan naar kenniswerkers en het beloningssysteem aanpassen. Niet meer individueel belonen maar op basis van teamprestaties. Beoordelingen doen de medewerkers zelf op basis van een aantal criteria. Je mag geen interne competities doen.’

==

Wat is het belangrijkste in de komende eeuw?

‘Vertrouwen. De kosten van een tekort aan vertrouwen zijn enorm.’

==

Mensen zijn er vaak goed in om anderen te onderwijzen in datgene wat zij zelf ook nodig moeten leren. Gaat dat voor u op?

‘Ja. Als ik denk dat ik gelijk heb, kan ik moeilijk luisteren. Alles wat ik anderen leer, is voor mezelf moeilijk vol te houden. Als ik moe ben, heb ik ook vaak geen zin. Ik maak ook graag anderen verantwoordelijk voor mislukkingen in plaats van proactief te zijn. Mijn kinderen wijzen me er dan op dat ik alleen maar doe alsof ik luister. Helaas heeft mijn familie me goed door.’

==

U hebt gezegd dat een slechte vader een slechte manager is.

‘Als mensen hun persoonlijke leven niet goed voor elkaar hebben, zullen ze onder druk nergens anders goed in zijn. De familie is een ultieme test voor organisaties waar wij deel van uitmaken.’

==

De meeste topmanagers brengen toch weinig tijd door met hun familie?

‘Dat weet ik. Ze verwaarlozen hun families. Ze zijn misschien geen slechte vaders, maar ze hebben te weinig betrokkenheid. Niemand denkt op zijn sterfbed: had ik maar meer gewerkt. De meeste topmanagers die ik ken, hebben er spijt van dat zij weinig tijd voor hun gezin hebben gehad. Ze voelen zich leeg. Ze weten niet hoe ze zowel zakelijk als privé kunnen excelleren.’

==

Als u één ding onmiddellijk zou kunnen veranderen in de wereld, wat zou dat zijn?

‘Mensen zo ver krijgen dat ze leven en leiden volgens de universele en tijdloze principes.’

==

Het is volgens u belangrijk om met het einde voor ogen te beginnen. Wat gaat uw familie over u zeggen tijdens de begrafenis?

‘Ze zeggen hopelijk dat ik een sterke familie heb gebouwd die erop gericht is anderen te helpen. Ik heb 9 kinderen en 44 kleinkinderen en die zijn allemaal erop gericht anderen te helpen. Niet één van hen heeft problemen of is de samenleving tot last.’

==

Uw laatste woorden?

‘Manage dingen, leid mensen. Management is formele autoriteit, leiderschap is morele autoriteit. Je hebt beide nodig. Leiderschap is de hoogste aller kunsten. Het bewustzijn groeit dat er een schreeuwende behoefte is aan leiderschap.’

==

==

De beroemde zeven eigenschappen

==

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap die Covey in zijn gelijknamige boek uit 1989 beschrijft, zijn volgens hem fundamenteel voor menselijk geluk en effectief leiderschap. De goeroe geeft zelf toe dat de eigenschappen makkelijk te begrijpen zijn, maar minder makkelijk in de praktijk te brengen. Coveys ideeën zijn ‘menselijker’ dan het killere, meer procesgerichte managementdenken van zijn voorgangers.

1. Wees proactief. Deze eigenschap staat voor de vaardigheid om de omstandigheden te sturen, in plaats van gestuurd te worden door de omstandigheden.

2. Begin met het einde voor ogen. Covey noemt dit de eigenschap van ‘persoonlijk leiderschap’: jezelf naar je doelen toe leiden. Als jij je niet laat afleiden, word je productiever en succesvoller.

3. Belangrijke zaken eerst. Hij doelt hiermee op het organiseren van je bezigheden met het onder 2 gestelde doel voor ogen.

4. Denk in termen van winnen/winnen. Volgens Covey is dit ‘interpersoonlijk leiderschap’ noodzakelijk omdat prestaties grotendeels afhankelijk zijn van gezamenlijke inspanningen. Succes komt op natuurlijke wijze voort uit een coöperatieve houding, niet uit een competitieve.

5. Probeer eerst te begrijpen... dan begrepen te worden. Ofwel communicatie, een uiterst krachtig middel. Covey legt dit zo uit: ‘Stel een diagnose voordat je een medicijn voorschrijft.’

6. Werk synergistisch. ‘Creatieve samenwerking’, het besef dat het geheel groter is dan de som der delen. Dit impliceert de noodzaak om in de bijdragen van anderen vooral de kwaliteiten en de potentie te zien.

7. Houd de zaag scherp. Blijf jezelf vernieuwen, en dat geldt voor alle andere eigenschappen die je de kans moeten geven jezelf te ontwikkelen en te groeien. Covey verdeelt ‘het zelf’ in een spiritueel, mentaal, fysiek en sociaal-emotioneel deel, die allemaal moeten worden gevoed en ontwikkeld.

Mensen zijn er klaar mee om zich anders voor te doen dan ze zijn

Brené Brown

==

Als ze had geweten dat haar toespraak over kwetsbaarheid op de befaamde TED-conferentie wereldwijd miljoenen keren zou worden bekeken, had ze in eerste instantie liever nooit publiekelijk over haar zenuwinzinking verteld. De Amerikaanse Brené Brown (1965) onderzoekt als research professor bij het University of Houston College of Social Work al jaren onderwerpen als authentiek leiderschap, moed en schaamte. In haar beginjaren als onderzoeker geloofde ze nog heilig in het mantra ‘als je het niet kunt meten, bestaat het niet’. Ze raakte in een crisis toen ze ontdekte dat haar eigen leven nauwelijks aan de voorwaarden van een bezield leven voldeed. Uit haar onderzoeken en talloze interviews kwam bijvoorbeeld naar voren dat perfectionisme – waar ze naar eigen zeggen veel last van heeft – juist niets bijdroeg aan een gevoel van eigenwaarde en het streven naar kwaliteit.

Intellectueel begrijpen wat er nodig is om effectief en gelukkig te zijn, bleek iets anders te zijn dan deze kennis in de praktijk brengen. Een bezoek aan een therapeute en een nieuwe kijk op haar onderzoeksgegevens leverden Brown het inzicht op dat kwetsbaarheid de sleutel is tot een vervuld bestaan. Of dat nu in een relatie is, in een gezin of in een organisatie.

Haar toespraak uit 2010 sloeg in als een bom. Ze dacht en hoopte dat een paar honderd mensen zouden kijken. Het bleken er miljoenen te zijn. Haar boeken zijn bestsellers, ze zit bij Oprah Winfrey op de bank en Fortune 500-bedrijven willen haar allemaal als spreker.

==

Hoe is het om van gewone onderzoeker een van de meest gevraagde sprekers te worden?

‘Ongemakkelijk. Ik word zelfs op straat of in de supermarkt als “mevrouw kwetsbaarheid” aangesproken. Ook krijg je veel meer kritiek te verduren. Ik merkte dat het fijn was en comfortabel om klein en onder de radar te blijven. Als je niet zichtbaar bent, kun je ook niet worden aangevallen. Het voelt veiliger. Tegelijkertijd zijn het ongemak en de gêne niet vergelijkbaar met het gevoel dat je aan de zijkant van je leven blijft staan en je afvraagt waarom je niet meer moed hebt getoond.