De box vertelt het verhaal van een man die in zijn nieuwe baan stap voor stap wordt ingewijd in de principes van de box. De box is een metafoor voor de situatie waarin je eigen tekortkomingen je gevangen houden in een patroon van zelfrechtvaardiging. Daardoor sta je niet open voor de hulp van anderen. Dit boek onthult op een heldere manier hoe we onszelf vaak in de weg zitten en helpt je uit de box te komen en te blijven. Als je jezelf er weleens op betrapt dat je de ander de schuld geeft wanneer je zelf verantwoordelijk bent, chagrijnig reageert of anderen snel veroordeelt, lees dan dit fascinerende boek en verbeter je effectiviteit op het werk en je relaties met anderen ingrijpend.

© 2000 Arbinger Properties, Inc.
First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA,
USA. All rights reserved.
© Nederlandse vertaling: Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2010

Oorspronkelijke titel: Leadership and Self-Deception (second edition)
Vertaling: Janke Greving, Zin in Tekst
Omslagontwerp: Adept Vormgeving
Boekverzorging: LINE UP boek en media bv, Groningen
E-book 358atwork, Almere
Dit boek verscheen eerder bij Uitgeverij Business Contact onder de titel Leidinggeven met open vizier

ISBN 978 90 470 0907 8
NUR 770

Dit e-book werd gemaakt op basis van de tweede druk, 2015, ISBN 978 90 470 0869 9

www.businesscontact.nl
www.arbinger.com

Voorwoord

Het probleem van zelfrechtvaardiging is veel te lang voorbehouden geweest aan diep nadenkende filosofen, academici en wetenschappers die zich bezighouden met centrale vragen in de sociale wetenschappen. Het publiek bleef in het algemeen onwetend over dit probleem. Als zelfrechtvaardiging ook niet zo diep zou raken aan alle aspecten van het leven, was dat niet eens zo’n probleem. ‘Raken aan’ is misschien te voorzichtig uitgedrukt om de invloed ervan te omschrijven. In feite bepaalt zelfrechtvaardiging iemands ervaringen in alle aspecten van het leven. In dit boek draait het om de mate waarin dat gebeurt. Het gaat daarbij vooral om de invloed die iemand op anderen heeft, en de manier waarop iemand anderen ervaart.

De volgende vergelijking geeft je een idee over wat er allemaal op het spel staat. Een kind leert kruipen. Hij begint met zichzelf achteruit te duwen, door het hele huis heen. Terwijl hij zichzelf achteruit blijft duwen, komt hij klem te zitten onder de meubelen. Hij zet het op een schreeuwen en slaat met zijn hoofdje tegen het meubel. Hij zit vast en heeft er de pest in. Dus doet hij het enige wat hij kan bedenken om zichzelf te bevrijden – hij duwt nog harder, maar dat maakt zijn probleem alleen maar groter. Hij zit erger klem dan ooit tevoren.

Als dit kind kon praten, zou hij de meubelen de schuld geven van zijn problemen. Hij doet immers alles wat hij maar kan verzinnen. Het kan niet aan hem liggen. Toch is het wel zijn probleem, al begrijpt hij dat niet. Het klopt dat hij alles doet wat hij kan bedenken. Het probleem is nu juist dat hij niet begrijpt hoe hij zelf het probleem vormt. En zolang dat probleem bestaat, zal niets wat hij bedenkt hem een oplossing bieden.

Zelfrechtvaardiging is ook zoiets. Die maakt ons blind voor de werkelijke oorzaken van problemen en wanneer we eenmaal blind zijn geworden, maken alle ‘oplossingen’ die we bedenken, de boel alleen maar erger. Of het nu op het werk is of thuis: zelfrechtvaardiging belemmert ons zicht op de waarheid over onszelf, vervormt onze kijk op anderen en onze omstandigheden en staat ons vermogen in de weg om verstandige, goed uitpakkende oplossingen te bedenken. De mate waarin we onszelf misleiden, zorgt ervoor dat we ons geluk en ons leiderschap telkens opnieuw ondermijnen – en dat is geen gevolg van meubelen die in de weg staan.

We hebben dit boek geschreven om mensen te leren welke oplossing er bestaat voor dit ene probleem, dat een centrale rol speelt in alle andere problemen. Onze ervaring is dat mensen het bevrijdend vinden om hier kennis van te nemen. Het verheldert de kijk op zaken, vermindert gevoelens van conflict, vergroot het verantwoordelijkheidsgevoel en de wens om samen te werken, verbetert de capaciteit om resultaten te boeken en zorgt voor meer tevredenheid en geluk. Dit gebeurt telkens opnieuw, of we deze ideeën nu delen met managers in New York, regeringsleiders in Bejing, politieke activisten op de Westelijke Jordaanoever of oudergroepen in Brazilië. Mensen uit iedere willekeurige cultuur hebben tot op zekere hoogte te maken met eigen individuele en culturele zelfrechtvaardigingen. Merken dat je aan die zelfrechtvaardiging kunt ontkomen, is een ontdekking die hoop biedt. Dit leidt tot de geboorte van nieuwe mogelijkheden, van blijvende oplossingen.

Dit boek werd voor het eerst gepubliceerd in de vs in 2000; de paperback verscheen in 2002 en de eerste Nederlandse vertaling in 2001 onder de titel Leiderschap en Zelfbedrog (tfc Training Facilities Center). In deze nieuwe editie, uitgegeven in 2010, is de tekst aangepast aan de tijd. Ook hebben we aan het eind van het boek een gedeelte toegevoegd waarin we beschrijven op welke verschillende manieren mensen in de afgelopen tien jaar gebruik hebben gemaakt van dit boek en de ideeën die erin worden uitgelegd. Aanvankelijk zijn sommige lezers verbaasd dat dit boek de vorm heeft van een verhaal. Maar hoewel het verhaal zelf fictie is, zijn de ervaringen van de hoofdpersonen in dit verhaal ontleend aan onze eigen werkelijk opgedane ervaringen, en die van onze cliënten. Het verhaal komt daardoor authentiek over en veel lezers hebben ons laten weten dat ze zichzelf erin herkennen. Daardoor biedt dit boek niet alleen conceptuele kennis, maar ook praktisch begrip van het probleem van zelfrechtvaardiging en de oplossing daarvoor. Het gevolg daarvan is dat Leadership and Self-Deception een internationale bestseller is geworden die in meer dan twintig talen verkrijgbaar is. Onze andere bestseller, The Anatomy of Peace (Anatomie van de Vrede; Ten Have, 2007) bouwt voort op zowel het verhaal als het gedachtegoed uit Leadership and Self-Deception. Onafhankelijk van elkaar, maar ook samen, helpen deze boeken de lezers om hun werk- en thuissituatie in een heel nieuw licht te bekijken en om praktische en krachtige oplossingen te vinden voor problemen waarvan ze zeker wisten dat die andermans problemen waren.

Wij hopen dat deze inleiding in het probleem van zelfrechtvaardiging en de oplossing daarvoor mensen stimuleert in hun professionele en persoonlijke leven – dat die hen helpt om zichzelf en anderen anders te zien en hen daardoor stimuleert zaken op te lossen die vastgelopen leken te zijn, en te verbeteren wat ze kunnen verbeteren.

Een opmerking over dit boek

Hoewel dit boek is gebaseerd op werkelijke ervaringen in ons werk met organisaties, bestaan de karakters en de organisaties in het verhaal in werkelijkheid niet. De informatie over Ignaz Semmelweis is wel waargebeurd. We hebben ons daarbij gebaseerd op het boek Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis door K. Codell Carter en Barbara R. Carter (Transaction Publishers, 2005).

Deel I

Zelfrechtvaardiging en de box

1

Bert

Het was een prachtige zomerdag, nog net geen negen uur. Ik was op weg naar een heel belangrijke afspraak bij mijn nieuwe werkgever, Zagrum. Aan weerszijden van de paden waarover ik liep, stonden bomen en terwijl ik daar liep, dacht ik terug aan de dag dat ik hier voor het eerst was geweest, nu twee maanden geleden. Ik had gesolliciteerd naar een functie in het hoger management en was toen uitgenodigd voor een gesprek. Al meer dan tien jaar had ik Zagrum in de gaten gehouden, vanuit mijn positie bij een van de concurrenten van dit bedrijf, waar ik niet verder kwam. Acht gesprekken en drie spannende weken later kreeg ik te horen dat ik een van Zagrums productielijnen mocht gaan leiden.

Vandaag, vier weken later, stond ik op het punt om te beginnen aan een ritueel voor nieuwe managers binnen dit bedrijf: een hele dag een-op-eengesprekken met Bert Jager, de vice-president van het concern. Bert was de rechterhand van de algemeen directeur, Katie de Bruin. Er waren wat interne verschuivingen, maar Bert zou mijn nieuwe baas worden.

Ik had geprobeerd te achterhalen waar we vandaag aan zouden werken, maar de uitleg van mijn collega’s had me nauwelijks wijzer gemaakt. Ze noemden een ontdekking die ‘problemen van mensen’ zou oplossen, stelden dat niemand zich echt op de bedrijfsresultaten richtte en noemden mijn ontmoeting met Jager een Bert-bijeenkomst. Ik hoorde telkens weer dat de strategie die een uitvloeisel was van deze Bert-bijeenkomsten, de sleutel vormde tot het enorme succes van Zagrum. Maar waar het precies om draaide, begreep ik nog altijd niet. Toch zag ik ernaar uit om mijn nieuwe baas te ontmoeten. Ik wilde graag indruk op hem maken.

Bert Jager was een jonge vijftiger die niet zo gemakkelijk in een hokje te plaatsen bleek. Hij oogde welgesteld, maar reed rond in een goedkope auto zonder versieringen. Het had maar een haartje gescheeld of hij had zijn middelbare school niet afgemaakt, maar daarna was hij cum laude geslaagd voor een universitaire studie rechten en bedrijfseconomie. Hij was dol op allerlei vormen van kunst en was bezeten van The Beatles. Hij leek een vat vol tegenstellingen, maar desondanks (of misschien juist dankzij die tegenstellingen) werd Bert gezien als een soort icoon. Hij werd in het hele bedrijf bewonderd.

Het kostte een minuut of tien om van mijn kantoor in de westelijke vleugel naar het hoofdgebouw te lopen. Het pad dat de diverse gebouwen met elkaar verbond, liep langs een beekje, dat aan weerszijden werd geflankeerd door eiken- en beukenbomen. Het water stond bij de werknemers bekend als Katie’s beekje. Het bleek dat zij met het idee voor dit stukje landschap was gekomen en het was echt heel idyllisch.

Terwijl ik in het hoofdgebouw de trap opliep naar de tweede verdieping, waar Berts kantoor was, liet ik mijn gedachten nog eens gaan over wat ik de afgelopen maand had gepresteerd bij Zagrum. Ik kwam altijd als een van de eersten en bleef vaak het langst. Ik vond dat ik me goed focuste op mijn taken en zorgde ervoor dat externe factoren mijn doelstellingen niet konden dwarsbomen. Mijn vrouw vond dat ik overdreef, maar ik deed mijn best om beter te zijn en beter te presteren dan collega’s die de komende jaren eventueel in aanmerking kwamen voor een promotie. Ik gaf mezelf een schouderklopje. Ik hoefde me nergens voor te schamen. Ik was klaar om Bert Jager onder ogen te komen.

Bij de receptie op de tweede verdieping werd ik begroet door Maria, Berts secretaresse. ‘Jij moet Tom Verburg zijn’, zei ze energiek.

‘Dat klopt helemaal. Ik heb om negen uur een afspraak met Bert’, antwoordde ik.

‘Ik weet het. Bert heeft me gevraagd of je in de vergaderruimte op hem wilt wachten. Hij is er over een minuut of vijf.’

Maria begeleidde me naar een grote ruimte. Ik liep meteen door naar de ramen, om van het uitzicht te genieten. Na een paar minuten werd er kort op de deur geklopt en kwam Bert binnen.

‘Dag Tom, fijn dat je er bent’, zei hij met een warme glimlach, terwijl hij me zijn hand toestak. ‘Kom zitten. Kan ik iets voor je inschenken? Koffie? Een sapje?’

‘Nee, dank u’, antwoordde ik. ‘Ik heb vanochtend al heel veel op.’

Ik ging zitten in de zwarte leren stoel die het dichtst bij me stond, met de rug naar de ramen gekeerd, en wachtte tot Bert zichzelf een glas water had ingeschonken. Toen hij bij me kwam zitten, had hij behalve zijn eigen glas nog een extra glas meegenomen en de waterkan. Hij zette het op tafel, tussen ons in. ‘Het kan hier soms erg warm worden. En we hebben veel te doen vanochtend. Neem maar, als je er zin in hebt.’

‘Dank u wel’, stamelde ik. Ik was hem dankbaar voor dit gebaar, maar voelde me onzekerder dan ooit over wat er te gebeuren stond.

‘Tom’, begon Bert, ‘ik had een goede reden om je vandaag hier te vragen, een heel belangrijke reden.’

‘Ik begrijp het’, reageerde ik vlak, terwijl ik probeerde te verbergen hoe nerveus ik was.

‘Je hebt een probleem en dat probleem zul je moeten oplossen als je bij Zagrum wilt blijven.’

Dit kwam aan als een klap in mijn gezicht. Ik zocht wanhopig naar een passende reactie, maar mijn gedachten schoten alle kanten op en woorden kon ik al helemaal niet vinden. Ik voelde mijn hart te keer gaan en het bloed uit mijn gezicht wegtrekken. Ik had tot nu toe weliswaar een redelijk succesvolle carrière gehad, maar een van mijn zwakke punten was dat ik erg gemakkelijk uit mijn doen raakte. Ik had mezelf aangeleerd om dat te maskeren door mijn gezichtspieren en mijn ogen te ontspannen, zodat ik mezelf niet zou verraden door plotselinge nerveuze trekjes. Op dit moment was het alsof mijn gezicht instinctief wist dat het zich los moest maken van hoe ik me voelde. Ik was als een schooljongetje dat gespannen zat te wachten op een ‘goedgedaansticker’ van de juf op mijn huiswerk.

Uiteindelijk wist ik toch nog iets te zeggen. ‘Een probleem? Wat bedoelt u daarmee?’

‘Wil je dat echt weten?’ vroeg Bert.

‘Dat weet ik eigenlijk niet… Maar ik denk dat ik wel zal moeten, zo te horen.’

‘Dat klopt’, beaamde Bert. ‘Dat moet je ook.’

2

Een probleem

‘Je hebt een probleem’, zei Bert nog eens. ‘Dat weten de mensen hier op het werk, je vrouw weet het en je schoonmoeder ook. Ik durf te wedden dat je buren het ook weten.’ Het kwam hard aan, maar toch lachte Bert me hartelijk toe. ‘Het probleem is dat jij het niet weet.’

Ik was met stomheid geslagen. Hoe kon hij nu weten of ik een probleem had, als ik zelfs niet wist wát het probleem was? ‘Ik ben bang dat ik u niet kan volgen’, zei ik, terwijl ik mijn best deed om rustig over te komen.

‘Denk maar eens na over de volgende voorbeelden’, ging Bert verder. ‘Misschien is het je wel eens gebeurd dat je eigenlijk vond dat je moest tanken, zodat je vrouw de volgende dag vlot naar haar werk kon. Maar toen bedacht je je en vond je dat zij het zelf eigenlijk net zo goed kon doen. Dus ging je met een vrijwel lege tank naar huis.’

Daar nam ik een ogenblik de tijd voor. ‘Dat zal ik vast wel eens gedaan hebben, ja.’ Maar wat dan nog? vroeg ik me af.

‘Of herinner je je misschien een keer dat je de kinderen had beloofd om naar het park te gaan, wat je op het laatst toch niet deed omdat je vond dat je zelf wel iets leukers te doen had?’

Ik moest meteen denken aan mijn zoon Kees. Ik deed steeds minder met hem, dat vermeed ik. Maar ik had niet de indruk dat dat alleen aan mij lag.

‘Of die keer dat je hen had beloofd om iets leuks te gaan doen’, ging Bert verder, ‘en je ook echt ging, maar je kinderen intussen een schuldgevoel aanpraatte?’

Dat zal wel, maar dan heb ik ze in elk geval mee uit genomen, zei ik in mezelf. Telt dat soms niet meer mee?

‘Of die keer dat je met je auto op een parkeerplaats voor invaliden bent gaan staan en net deed alsof je slecht kon lopen, zodat mensen niet zouden denken wat voor een rotzak je eigenlijk bent?’

‘Dat heb ik nog nooit gedaan’, wierp ik tegen.

‘Niet? Heb je nog nooit ergens geparkeerd waar je niet mocht staan, maar ben je dan toch met heel veel poeha bij je auto weggelopen om te laten zien dat jouw boodschap zó belangrijk was dat je daar wel moest parkeren?’

Ik schoof onrustig heen en weer. ‘Nou ja, misschien wel.’

‘En heb je ooit een collega iets laten doen waarvan je wist dat hij er problemen mee zou krijgen, terwijl je hem ook gemakkelijk had kunnen waarschuwen of tegenhouden?’

Ik reageerde niet.

‘En nu ik het toch over het werk heb’, vervolgde hij, ‘heb je ooit belangrijke informatie voor jezelf gehouden, zelfs toen je wist dat je collega er heel erg mee geholpen zou zijn?’

Ik moest toegeven dat ik dat wel eens had gedaan.

‘Doe je soms neerbuigend tegen de mensen om je heen? Verwijt je hen weleens dat ze bijvoorbeeld lui zijn of incompetent?’

‘Ik weet niet of ik neerbuigend doe’, probeerde ik.

‘Maar wat doe je dan als je denkt dat anderen niet tegen hun taken zijn opgewassen?’ wilde Bert weten.

Ik haalde mijn schouders op. ‘Ik denk dat ik probeer ze op andere manieren te laten veranderen.’

‘Dus je bent heel aardig voor de mensen die aan jou verantwoording moeten afleggen en doet allemaal “softe” dingen om ze te laten doen wat jij wilt? Zelfs als je eigenlijk op hen neerkijkt?’

Dat vond ik niet eerlijk. ‘Als u dan toch zo aandringt: ik denk dat ik heel erg mijn best doe om mijn mensen goed te behandelen’, wierp ik dan ook tegen.

‘O, ik geloof je wel’, zei Bert. ‘Maar toch wil ik je iets vragen. Hoe voel je je als jij jouw mensen “goed behandelt”, zoals je dat zelf uitdrukt? Vind je dan nog steeds dat zij een probleem vormen?’

‘Ik kan u niet helemaal volgen’, reageerde ik.

‘Ik bedoel dit: heb jij soms het gevoel dat je er met bepaalde mensen “maar het beste van moet zien te maken”? Wees eens eerlijk: heb jij het gevoel dat je er als manager best hard aan moet trekken omdat je nu eenmaal zit opgescheept met een aantal mensen?’

‘Opgezadeld?’ vroeg ik om tijd te rekken.

‘Goed nadenken. Je weet best wat ik bedoel’, zei hij met een lachje.

Dat wist ik ook wel, maar ik was het niet eens met zijn insinuaties. Ik deed verwoede pogingen om me op een aanvaardbare manier te kunnen verdedigen.

‘U hebt misschien wel gelijk dat ik denk dat sommige mensen lui zijn en niet tegen hun taak zijn opgewassen’, zei ik uiteindelijk. ‘Vergis ik me dan? Is niemand lui en incompetent?’ Ik legde te veel nadruk op het woordje ‘niemand’ en vervloekte mezelf omdat ik me niet wist te beheersen.

Bert schudde rustig zijn hoofd. ‘Dat zeg ik niet. Ik heb het alleen over jou, Tom. Nou ja, ook over mezelf.’ Hij wachtte even. ‘Maar vertel me dan eens wat je doet als je tegenover iemand staat die je lui of incompetent vindt?’

Daar dacht ik even over na. ‘Dat hangt ervan af. Ik denk dat ik sommigen best hard aanpak. Maar er zijn ook mensen die daar slecht op reageren, en dan doe ik het anders. Sommigen zal ik wat vleien, anderen probeer ik te overtroeven. Ik heb wél geleerd om te blijven lachen. Dat lijkt te helpen. Eigenlijk vind ik dat ik best goed met mensen kan omgaan.’

Bert knikte. ‘Dat begrijp ik. Maar als we klaar zijn, kun je daar weleens heel anders over denken.’

Van die reactie werd ik weer enorm onzeker. ‘Wat is er mis mee om mensen goed te behandelen?’ protesteerde ik.

‘Je behandelt ze niet goed. Dát is het probleem. Je richt meer schade aan dan je in de gaten hebt.’

‘Schade?’ herhaalde ik. Ik voelde me rood worden tot achter mijn oren. Ik probeerde mijn emoties onder controle te houden en zei: ‘Ik ben bang dat u me dat moet uitleggen.’ Maar mijn woorden klonken veel te defensief en daar werd ik zo mogelijk nóg roder van.

‘Dat doe ik graag’, zei Bert rustig. ‘Ik kan je leren inzien wat je probleem is en wat je eraan kunt doen. Daarom zijn we ook hier.’ Hij wachtte even en voegde daar nog aan toe: ‘Ik kan dit voor je doen omdat ik hetzelfde probleem heb.’

Bert ging staan en begon langs de tafel heen en weer te lopen. ‘Om te beginnen moet ik je iets uitleggen over een probleem in de kern van de sociale wetenschappen.’

3

Jezelf misleiden

‘Je hebt kinderen, hè Tom?’

Ik was blij met deze eenvoudige vraag en werd weer wat rustiger. ‘Dat klopt, nou ja, eh… eentje eigenlijk. Hij heet Kees, hij is zestien.’

‘Weet je nog hoe je je voelde toen hij geboren werd? Hoe je daardoor anders tegen het leven aan ging kijken?’ vroeg Bert.

Ik deed mijn best om mijn herinneringen aan Kees’ geboorte voor de geest te halen – dwars door de pijn en het verdriet dat ik nu om hem had. Al vrij jong kreeg Kees de diagnose ADD (attention deficit disorder). Hij was lastig in de omgang. Mijn vrouw Laura en ik waren het nooit eens over hoe we daarmee om moesten gaan. En dat was in de loop van de jaren alleen maar erger geworden. Maar nu Bert me ernaar vroeg, probeerde ik terug te halen hoe het was en wat ik voelde, zo rond Kees’ geboorte. ‘Ja, dat weet ik nog’, antwoordde ik peinzend. ‘Ik weet nog dat ik hem stevig tegen me aan hield, terwijl ik nadacht over wat ik hoopte dat het leven hem zou brengen. Ik was bang dat ik tekort zou schieten, voelde me overweldigd maar ook dankbaar.’ Die herinnering verzachtte heel even de pijn die ik ook voelde.

‘Dat had ik ook’, zei Bert. ‘Mag ik je iets persoonlijks vertellen? Dat begint met de geboorte van mijn zoon David.’

‘Geen probleem’, reageerde ik. Ik luisterde liever naar zijn verhaal dan dat ik mijn eigen verhaal opnieuw moest beleven.

‘In die tijd was ik een jonge jurist’, begon Bert. ‘Ik maakte lange dagen in een groot en gerenommeerd kantoor. Een van de deals waar ik aan werkte, was een financiering waarbij wereldwijd dertig banken waren betrokken. Onze cliënt was de belangrijkste geldverstrekker in die transactie.

Het was een lastig project waar veel juristen aan werkten. Ik was de op een na jongste van het team en was verantwoordelijk voor de grote lijnen van pakweg vijftig akkoorden die deel uitmaakten van het overkoepelende contract. Het was een gigantische, aantrekkelijke deal met veel internationale aspecten, getallen met heel veel nullen en belangrijke mensen.

Een week nadat ik het project toegewezen had gekregen, wisten we dat Nancy zwanger was. Het was een geweldige tijd. David werd acht maanden later geboren, op 16 december. Voor zijn geboorte werkte ik hard om mijn aandeel van het project zover klaar te hebben dat ik drie weken vrij kon nemen. Ik kan me niet herinneren dat ik ooit zo gelukkig was geweest.

Maar toen werd er gebeld. Het was 29 december. De belangrijkste partner van de deal belde me. Ik moest naar Londen.’

‘Hoe lang?’ wilde ik weten.

‘Totdat de hele deal rond zou zijn. Dat kon drie weken duren, maar ook drie maanden. “We gaan door totdat we er helemaal uit zijn”, werd me verteld.

Ik voelde me verslagen. De gedachte om Nancy en David thuis in Groningen achter te laten, maakte me wanhopig van verdriet. Ik had twee dagen nodig om op de zaak mijn spullen bijeen te pakken en vloog toen met tegenzin naar Londen. Mijn kersverse gezinnetje liet ik achter op Schiphol.

Ik was de laatste van ons team die bij ons kantoor in Londen aankwam. Zelfs een collega uit New York was me nog voor. Ik kreeg het laatst overgebleven kantoortje toegewezen, op de 21ste verdieping. Alle serieuze onderhandelingen vonden plaats op de 25ste verdieping.

Ik besloot er het beste van te maken en ging aan het werk. Alles gebeurde op de 25ste verdieping. Vergaderingen, onderhandelingen tussen alle betrokken partijen, alles eigenlijk. En ik was alleen op de 21ste verdieping. Alleen met mijn werk en wat foto’s, die ik prominent op mijn bureau had neergezet.

Ik werkte dag in dag uit van ’s ochtends zes uur tot na middernacht. Drie keer per dag ging ik naar het bedrijfsrestaurant op de begane grond voor een kom soep, een broodje of een salade. Daarna ging ik weer naar boven om me over de paperassen te buigen.

Als je me toen had gevraagd wat mijn doel was, had ik gezegd dat ik een opzet maakte voor de best mogelijke contracten, waarmee ik onze cliënt zou beschermen en de deal rond kon krijgen – iets in die trant. Maar eigenlijk moet ik je er nog wat meer over vertellen.

Alle beslissingen met betrekking tot de documenten waar ik mee werkte, werden genomen op de 25ste verdieping. In feite waren die voor mij dus van het grootste belang. Want iedere verandering in de voorwaarden moest in al mijn documenten worden doorgevoerd. En toch kwam ik maar nauwelijks op de 25ste verdieping.

Nadat ik een dag of tien zelf eten had gehaald in het bedrijfsrestaurant, hoorde ik dat er de hele dag door eten werd geserveerd op de 25ste verdieping. Ik was woest omdat niemand me dat had verteld. En gedurende die tien dagen had ik twee keer onderuit de zak gekregen omdat ik belangrijke wijzigingen had gemist. Daarover had ook niemand me iets verteld! Ik kreeg het verwijt dat ik slecht te vinden was en tot twee keer toe vroeg de leider van het project me naar mijn mening over iets wat nooit in me was opgekomen – dat zou wél zijn gebeurd als ik mijn gedachten er goed bij had gehad. Eigenlijk deed mijn projectleider op dat moment mijn werk en dat was niet nodig geweest.’

Bert ging weer zitten.

‘Laat me je eens iets vragen, Tom. Nu ik je heb verteld wat ik in Londen heb meegemaakt en gedaan: vind jij dat ik toen echt mijn best deed om de best mogelijke contracten te ontwerpen, waarmee ik onze cliënt zou beschermen en de deal rond kon krijgen?’

‘Nee’, antwoordde ik, terwijl ik mijn hoofd schudde. Ik was verbaasd over het gemak waarmee ik Bert Jager bekritiseerde. ‘Het lijkt erop alsof je met heel andere zaken bezig was. Volgens mij voelde je je absoluut niet betrokken bij het project.’

‘Dat klopt’, beaamde Bert. ‘Ik was er niet bij betrokken. En denk jij dat de projectleider dat in de gaten had?’

‘Na een dag of tien drong dat vast wel tot hem door’, zei ik.

‘Hij voelde het in elk geval zo goed aan dat hij me een paar keer onder uit de zak gaf ’, bevestigde Bert. ‘Maar wat denk je hiervan: had hij het idee dat ik achter de deal stond? Of dat ik me erbij betrokken voelde? Dat ik me tot het uiterste inspande om anderen te helpen de deal te sluiten?’

‘Vast niet. Doordat je jezelf zo isoleerde, zette je nogal wat op het spel. Zijn belangen’, stelde ik.

‘Ik ben het met je eens’, zei Bert. ‘Ik was een probleem geworden, daar bestaat geen twijfel over. Ik voelde me niet betrokken bij het project, stond er niet achter, maakte het anderen moeilijk en ga zo maar door. Maar ik wil graag dat je hier eens over nadenkt: wat zou ik hebben gezegd als iemand me ervan had beticht dat ik niet betrokken was? Denk je dat ik het daarmee eens was geweest?’

Ik nam er even de tijd voor. ‘Dat betwijfel ik. Het is best moeilijk om het eens te zijn met mensen die je bekritiseren. Je had vast het gevoel dat je jezelf moest verdedigen als iemand je dat had verweten.’

Bert knikte. ‘Kun je je voorstellen wat ik dan zou hebben gezegd?’ vroeg hij. ‘Want wie had er een baby’tje thuisgelaten toen hij naar Londen was gegaan? En wie werkte er meer dan twintig uur per dag? Ik dus.’ Hij sprak vol vuur. ‘En wie zat er helemaal alleen te werken, een paar verdiepingen lager dan de rest? En tegen wie hadden ze niets gezegd over de beschikbare faciliteiten of over het eten dat boven werd geserveerd? Tegen mij. Dus vanuit mijn standpunt gezien: wie maakte het wie dan moeilijk?’

‘Hm, ik denk dat jij vond dat de anderen de belangrijkste oorzaak van de problemen vormden’, antwoordde ik. De ironie van de situatie boeide me steeds meer.

‘Je slaat de spijker op zijn kop’, zei Bert. ‘En hoe zat het met mijn toewijding aan het project, mijn betrokkenheid, de vraag of ik erachter stond? Zie je wel dat ik vanuit mijn perspectief volledig achter het project stond, sterker nog: dat ik misschien wel de meest toegewijde medewerker was? Want volgens mij had niemand het zo zwaar als ik. En toch werkte ik hard.’

‘Dat klopt’, zei ik, terwijl ik weer ontspande. Ik knikte: ‘Zo voelde je je vast.’

‘Het is goed om daar wat dieper op in te gaan’, stelde Bert voor. Hij kwam uit zijn stoel en begon weer heen en weer te lopen. ‘Bedenk eens wat het probleem precies was. Ik voelde me niet betrokken, stond niet achter het project en maakte het anderen moeilijker dan nodig. Dat klopt allemaal. En dat is een probleem, een groot probleem zelfs. Maar er was een nóg groter probleem en daar wil ik het met je over hebben.’

Hij had mijn volledige aandacht.

‘Dat grotere probleem was dat ik niet besefte dat ik een probleem had.’

Bert bleef staan en boog zich naar me toe. Met een lage, ernstige stem zei hij toen: ‘Een gebrek aan toewijding kun je niet oplossen voordat je dat grotere probleem hebt opgelost: het probleem dat iemand niet beseft dat hij die toewijding niet heeft.’

Ik begon me meteen weer ongemakkelijk te voelen en merkte hoe mijn gezicht weer vlak ging staan. Ik was helemaal in de ban geraakt van Berts verhaal en was daardoor vergeten dat hij er een bedoeling mee had. Het sloeg op mij. Hij dacht vast dat ik een groter probleem had. En ondanks mijn pogingen om rustig en beheerst te blijven kreeg ik het steeds warmer.

‘Tom, er bestaat een technische naam voor die blinde vlek die ik in Londen had. Filosofen noemen dat zelfrechtvaardiging. Bij Zagrum hanteren we er een minder technische naam voor: wij zeggen dat je “in de box” zit. Je kent de Engelse term thinking out of the box wel. Nou kijk, als wij onszelf iets wijsmaken, noemen wij dat “in de box zijn”. In Londen was ik op een bepaalde manier vastgelopen. Dat was gebeurd doordat ik een probleem had waar ik me niet van bewust was. Ik zag het gewoon niet. Ik zag de situatie alleen maar via mijn eigen, gesloten perspectief en verzette me hevig tegen iedere suggestie dat de waarheid weleens anders kon zijn. Dus eigenlijk zat ik in een box, afgesneden van alles, opgesloten, ik zag niets. Kun je dat volgen?’

Ik knikte.

‘Binnen organisaties kun je niet om zelfrechtvaardiging heen’, vervolgde hij. ‘Laten we eens naar jouw ervaringen kijken. Stel dat je iemand kent die een probleem vormt, iemand die het onmogelijk maakt om als team goed te functioneren.’