••

Menno Lanting reisde de wereld over op zoek naar de meest inspirerende ondernemers en organisaties, zowel start-ups als grote multinationals. Hij leerde van hen wat de belangrijkste lessen zijn om ons voor te bereiden op de toekomst en op de nieuwe manier van werken, leren en ondernemen.

•••

In Olietankers en speedboten schreef hij er een apart hoofdstuk over. Dat hoofdstuk vind je hier integraal terug, aangevuld met een leeslijst van boeken en bronnen die je verder helpen naar meer flexibiliteit en snelheid.

•••

••

Van Menno Lanting verschenen eerder

•••

Connect!

Iedereen CEO

De slimme organisatie

Lead with a tweet

Olietankers en speedboten – het complete boek waar deze samenvatting op gebaseerd is

Menno Lanting

•••

Hoe word ik een speedboot?

•••

De zeven principes van wendbaar werken,

leren en ondernemen

•••

•••

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

Colofon

© 2015 Menno Lanting

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Bart van den Tooren

Foto auteur Charlotte Bogaert

•••

ISBN 978 90 470 0912 2

D/2015/0108/904

NUR 800

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

www.businesscontact.nl

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0889 7.

•••

Voorwoord

•••

•••

•••

‘Speedboten zijn proactief, wendbaar, met de blik naar buiten gericht, verbonden in een netwerk, waarde toevoegend aan de consument, burger of collega en voortdurend lerend. Dit in tegenstelling tot professionals en organisaties die nog volharden in een manier van samenwerken en organiseren geworteld in het industriële tijdperk: de olietankers,’ vertelde ik een groep van 15 HR-directeuren. Vanuit mijn ooghoek zag ik een van hen steeds fanatieker aan haar servet plukken. Uiteindelijk hield ze het niet meer: ‘Maar Menno, ik zie ook wel wat van die “speedboten” in mijn organisatie, maar die zijn vooral op weg om ons bedrijf te verlaten! Wat doe ik straks met die heel grote grijze middenmoot, die niet vooruit te branden is en zich in verzet vastklampt aan vakbond en OR?’

Een diepe stilte daalde over ons neer. Tot een disgenoot haar vroeg: ‘Zou het kunnen zijn dat die medewerkers zich zo gedragen door hoe jullie met ze omgaan?’ Er ontstond een heftige discussie over in hoeverre medewerkers zich laten conditioneren door hun werkomgeving. Onderweg naar huis moest ik denken aan de gesprekken die ik voerde met de HR-mensen van innovatieve organisaties als Salesforce, Airbnb, Google en Spotify, waar iedereen in de organisatie als talent beschouwd wordt. [1] De winnende formule voor hen bestaat uit een scherpe selectie aan de poort, collega’s betrekken bij die selectie, transparante doelen en resultaten formuleren en toestaan dat mensen fouten maken, zolang ze ervan leren. Will McInnes adviseert in Culture Shock medewerkers eens te beschouwen als vrijwilligers, die elke dag ook de keuze hebben iets anders te gaan doen.

Dat is precies wat ik de lezer van dit boekje wil meegeven. Alles verandert razendsnel, zowel je omgeving als jijzelf. Kies daarom elke dag opnieuw voor een inspirerende werkomgeving met mensen van wie je kunt leren en voor werk waar je plezier in hebt en goed in bent. In dit boekje schets ik verschillende bedrijven die het goede voorbeeld geven en geef ik zeven principes voor de professional van de 21e eeuw. Het is een hoofdstuk uit Olietankers en speedboten, mijn meest recente boek, over de ontwikkelingen en verschuivingen in het bedrijfsleven en de maatschappij, onder druk van de zich snel ontwikkelende digitale technologieën. Dit is als het ware een sneak preview van dat boek.

•••

Veel leesplezier!

•••

Menno Lanting

•••

•••

[1] http://iveybusinessjournal.com/topics/leadership/distributed-leadership-at-google-lessons-from-the-billion-dollar-brand#.Uy__W1evC3I

Inleiding

•••

•••

•••

De stad Philadelphia bracht haar team van vuilnisophalers de afgelopen jaren terug van 33 naar 17 medewerkers. Hoe was dat mogelijk? Werd er minder vuilnis aangeboden? Waren de burgers het illegaal in de tuin aan het verbranden? Niets van dit alles. In 2009 installeerde het bedrijf BigBelly Solar ‘intelligente vuilnisbakken’. Deze bakken waren voorzien van software waarmee het bedrijf precies kon zien wanneer welke vuilnisbak geleegd moest worden. Door deze informatie kon het aantal vuilophaaldiensten teruggebracht worden van zeventien naar drie keer per week. [1]

De stad Barcelona maakt gebruik van vergelijkbare technologie en hoopt ook op allerlei andere terreinen slimme oplossingen te gaan toepassen. Nu al worden er overal in de stad sensoren geplaatst die de intensiteit van het verkeer meten en weggebruikers informeren over hun reistijd. Veertig procent van de stadsparken wordt volautomatisch besproeid en 50.000 huishoudens met vooral oudere en minder mobiele bewoners hebben toegang tot een onlinehelpdesk. Om deze ontwikkelingen mogelijk te maken heeft het stadsbestuur een grote hoeveelheid van de gegevens die de stad verzamelt met de genoemde sensoren beschikbaar gesteld aan burgers en bedrijven om nieuwe technologische oplossingen te bedenken. [2] De ambitie is om daarmee de komende tien jaar 3 miljard euro te besparen, vooral op loonkosten. [3]

Het voorbeeld van steden zoals Barcelona en Philadelphia vindt steeds meer navolging. Zo gebruikt men in de Finse hoofdstad Helsinki sensoren en gps om sneeuwschuivers de gunstigste route te laten rijden. ‘Bovenal zijn deze services bedoeld om het leven van de burgers gemakkelijker te maken. Bijkomend voordeel is dat het ons ook helpt bij het terugbrengen van fysieke arbeid,’ aldus Kari Miskala, hoofd ICT Development Team. [4]

•••

Overbodig

Andere voorbeelden van dergelijke digitalisering: fastfoodketen McDonald’s kondigde al in 2011 aan een deel van het personeel door touchscreens te willen vervangen. [5] Managementassistenten worden deels of geheel overbodig als je met je tablet en smartphone gemakkelijk je eigen agenda kunt beheren. Mocht je dat toch lastig vinden, dan zijn er digitale assistenten beschikbaar, zoals Google Now of Siri. [6] , [7] En heb je toch liever wat menselijk contact, dan staan er in landen als India, Kenia en Tanzania duizenden ‘virtuele’ Engelssprekende assistenten voor je klaar, die slechts een fractie kosten van wat een managementassistent in Nederland verdient. Jeff Bezos, oprichter van e-commerce-bedrijf Amazon, ontsloeg al zijn recensenten toen bleek dat software dat werk beter deed en de geautomatiseerde aanbevelingen tot meer verkopen leidden. [8] En ze zijn niet de enige; geavanceerde algoritmen zullen op termijn naar verwachting 140 miljoen fulltimebanen van kenniswerkers vervangen. [9]

Wat betekent het voor een organisatie als de ANWB als onze auto’s binnen afzienbare tijd een potentiële storing signaleren voordat deze zich werkelijk voordoet, en we dus even de garage binnenrijden voordat we met panne langs de weg belanden? [10] Is een abonnement op de wegenwacht dan nog wel noodzakelijk? Hoeveel van de bijna 5000 medewerkers van de ANWB, onder wie meer dan 800 wegenwachten, zullen dan overbodig blijken?

Wat betekent het voor taxichauffeurs als nieuwkomer Uber niet alleen het businessmodel van de branche op zijn kop zet, maar wellicht zelfs het hele bestaansrecht van het beroep ondermijnt als het in de toekomst zelfrijdende auto’s inzet? [11] , [12]

•••

Het digitale tijdperk

Het is tekenend voor deze tijd: in korte tijd komen verschillende ontwikkelingen bij elkaar. Hal Varian, Chief Economist bij Google, noemt dit combinatorial innovation. Door de geschiedenis heen zijn er volgens Varian meer van dergelijke momenten geweest, elk met hun eigen kenmerken. In het industriële tijdperk werd het productieproces gemechaniseerd en werden onderdelen voor het eerst onderling uitwisselbaar en heel gemakkelijk te vervangen. In het IT-/internettijdperk namen computers het rekenwerk over en werden we allemaal via onze pc’s met elkaar verbonden.

Inmiddels zijn we in het digitale tijdperk beland, waarin we dankzij mobiele technologie nieuwe producten en diensten kunnen ontwikkelen. De digitale grondstof, bits en bytes, kost nauwelijks iets en er is een oneindige voorraad van, zodat er ontelbare product-marktcombinaties mogelijk zijn. Deze bits en bytes zijn voor vrijwel iedereen beschikbaar en bovendien in veel gevallen eenvoudig en snel te kopiëren en te distribueren.

Deze digitale revolutie heeft een grote invloed op organisaties. Het feit dat eigenlijk iedereen deze (digitale) bouwstenen tot zijn beschikking heeft, zorgt ervoor dat technologische innovatie in de 21e eeuw niet langer alleen is weggelegd voor grote organisaties. De innovatiemarkt ligt ook open voor middelgrote en kleine bedrijven, en zelfs voor individuen. De grote en vaak logge organisaties ervaren een sterke concurrentie van start-ups.

•••

Olietankers en speedboten

Vóór het internettijdperk was innovatie een relatief voorspelbaar proces: het werd volgens vaste structuren uitgevoerd door de R&D-afdeling binnen de organisatie. [13] Nu omarmen mensen – individueel of in netwerken – nieuwe technologie sneller dan organisaties kunnen volgen. Op deze manier ontstaan nieuwe, wendbare bedrijven die, als waren het speedboten, links en rechts bestaande organisaties, die meer op olietankers lijken, inhalen. In een overzicht van de vijftig meest innovatieve bedrijven zijn de multinationals nauwelijks terug te vinden. [14] De bedrijven op de lijst zijn juist veelal klein, maar toch heeft hun innovatieve product een wereldwijde impact. Denk bijvoorbeeld aan Dropbox, dat met een heel klein team cloud-services aanbiedt, aan GitHub, dat programmeurs een platform biedt om samen aan projecten te werken, of aan Netflix, dat met videostreaming de gevestigde media te lijf gaat. En zo kun je nog wel even doorgaan.