Nieuwe technologieën, vormen van samenwerken en verdienmodellen: de kranten staan er bol van. De veranderingen gaan nu zo snel dat onze organisaties en werkvormen, die nog gericht zijn op het vinden van langdurig werkende oplossingen, steeds vaker vastlopen. In Easycratie, het vorige boek van Martijn Aslander en Erwin Witteveen, beschreven ze wat deze nieuwe netwerk- en informatiesamenleving inhoudt en hoe deze is ontstaan, nu ligt de focus op de gevolgen ervan.

Nooit Af gaat over wat er gebeurt nu iedereen vrij kan publiceren, dupliceren en produceren en wat de impact is op de maatschappij en economie als mensen dit niet alleen om financiële redenen doen, maar ook om een steentje bij te dragen aan een betere wereld. Dit levert ongekende mogelijkheden op die bovendien voortdurend groter en beter worden. Er is helemaal geen tijd meer voor blijvende oplossingen. Burgers, bedrijven en organisaties moeten leren het Nooit Af-principe te omarmen. We moeten onze zaken regelen met oplossingen die juist tijdelijk zijn, zodat we ons voortdurend kunnen aanpassen en verbeteren. Dit vereist een totaal nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, wonen, relaties, overheidstaken, management en wetgeving. Nooit Af zet de eerste stap.

AANBEVELINGEN

Kim Putters:

‘Met bijzonder veel belangstelling en plezier heb ik Nooit Af gelezen. Ik ben er enthousiast over. Mijn complimenten voor dit mooie boek. Het grote aantal voorbeelden en terreinen waarop bestaande manieren van werken vastlopen en nieuwe oplossingen aanstaande en voorhanden zijn is overtuigend. De grote systemen van onze samenleving en economie komen afwisselend allemaal voorbij. Ik denk dat in die variatie de kracht zit. De leidende gedachte – van denken in schaarste naar denken en handelen in overvloed – vind ik een enorm aansprekende paradigmawisseling. Ik zie tal van opties na lezing van dit boek. Een aantal oplossingen schreeuwt om verdere doordenking. Ik vind dat het scp moet bijdragen aan inzichten en oplossingsrichtingen die de omslag ondersteunen.’

Kim Putters is directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau.

Marieke Blom:

‘Het is heerlijk om een boek te lezen van twee mensen die zo compleet anders denken en zo anders tegen de wereld aankijken. Als econoom laat ik me graag voeden door de inzichten van deze creatieve en ruimdenkende mensen. Lang niet altijd ben ik het met ze eens, en dat is precies wat er goed is aan dit boek: het verbreedt mijn blik. Het zou verplicht leesvoer moeten zijn voor iedere econoom.’

Marieke Blom is hoofdeconoom bij ING Nederland.

Bas Eenhoorn:

‘Ik ben heel enthousiast over deze nieuwe manier van denken. We kunnen er niet meer omheen: onze oude manier van besturen is niet langer houdbaar in een digitale samenleving. We moeten toe naar een digitale overheid die mensen centraal stelt. De auteurs van dit boek weten zo feilloos de nieuwe wereld te beschrijven dat de urgentie niet te missen is.’

Bas Eenhoorn is Digicommissaris.

Wim de Ridder:

‘Nooit Af beschrijft indringend de democratisering van de technologie: miljarden mensen op aarde hebben toegang tot hoogwaardige kennis (internet) en beschikken over hightechproducten (smartphone). Tot zover is er niets aan de hand. Anders wordt het als velen hiermee gaan ondernemen. Over de hele wereld zien we steeds meer nieuwe producten, nieuwe businessconcepten en in alle culturen en alle geledingen van de maatschappij nieuwe succesvolle ondernemers. Al die spontane en ongestructureerde initiatieven die Martijn Aslander en Erwin Witteveen beschrijven, geven op het eerste gezicht de indruk dat iedereen maar wat doet. Maar wie deze chaotische taferelen op zich laat inwerken ontdekt in dit boek een adembenemend proces van nieuwkomers die in korte tijd gevestigde bedrijven van de troon stoten, mensen die zich organiseren om politieke belangen kracht bij te zetten en de overheid die worstelt met de vraag op welke wijze haar rol opnieuw moet worden ingevuld.

Wie daarvan nog niet overtuigd was, weet het nu zeker: er is een nieuwe maatschappelijke orde in aantocht. Het is geen ideale samenleving, want ook met nieuwe technologie zullen de meest verschrikkelijke plannen worden ontwikkeld en uitgevoerd. Nooit Af legt daarmee impliciet de verantwoordelijkheid voor de leefbaarheid van de samenleving niet langer bij de maatschappelijke elite van overheid, politiek en bedrijfsleven, maar bij ons allen die daartoe de instrumenten in handen hebben gekregen.’

Prof. dr. Wim de Ridder is futuroloog.

Aukje Nauta:

‘Panta rhei, schreven de oude Grieken al. “Men kan niet tweemaal in dezelfde rivier stappen, want het is steeds weer vers water dat u tegemoet stroomt,” aldus ene Heraclitus op Wikipedia. Nooit Af is dus niks nieuws onder de zon. Zij het dat die rivier inmiddels flink aan het kolken is, zo maakt Nooit Af meer dan duidelijk. En dan kolkt die rivier ook nog eens van onder naar boven. Of het nu om onderwijs, zorg, bank of beurs gaat, Aslander en Witteveen leggen glashelder uit hoe alles op z’n kop gaat, dankzij Big Data, 3D-printing en andere exponentiële technologische ontwikkelingen. Ze noemen dat goed nieuws, want een wereld vol overvloed lijkt nabij. Dit alles beschrijven ze in zo’n heerlijke, grappige sneltreinvaart – inclusief termen als “gehaktballeninflatie” en “ceteris-paribuswetenschap” – dat je hen nog bijna gaat geloven ook. Hoe dan ook hebben ze een punt. Lees het zelf!’

Aukje Nauta is kroonlid van de SER en was tot voor kort bijzonder hoogleraar aan de UvA op de leerstoel Employability in werkrelaties.

Brenno de Winter:

‘Onze informatiesamenleving is volcontinu in beweging en beïnvloedt ons leven. Een verandering die nog maar net is begonnen. Martijn Aslander en Erwin Witteveen laten in hun boek goed de urgentie van die verandering zien. Het is een dwangbevel om in actie te komen, de nieuwe structuren te zoeken, de talloze kansen te grijpen voordat het window of opportunity sluit, de problemen onder ogen te durven zien en op te lossen. Nooit Af is geen conclusie, maar een opdracht om aan de slag te gaan!’

Brenno de Winter leeft vanaf zijn jongste jaren al met technologie en is kritisch over de niet-geadresseerde gevaren voor de informatiesamenleving. Daar publiceert hij over.

Yuri van Geest:

‘Nooit Af geeft duidelijk aan dat niet alleen alle bedrijven, maar ook al onze instituten zoals de zorg, onderwijs, wetgeving en de overheid een cultuurverandering dienen te doorlopen om in een exponentieel veranderende wereld relevant en effectief te blijven. Als we iets digitaliseren, zijn de marginale kosten nul. Dit betekent dat we van een schaarstevraagstuk naar een overvloedvraagstuk gaan, met als gevolg dat het gebruik zelf verandert van “het perfect doen in één keer” naar experimenteren, leren, “klooien” en itereren. Dit boek is een zeer urgente ode aan de praktijk, aan het leren door te doen en aan het omarmen van risico en falen.’

Yuri van Geest is auteur van Exponentiële organisaties en initiator van Singularity University Netherlands.

Justien Marseille:

‘Nooit Af is een treffende verwoording van nieuwe axioma’s die nodig zijn bij de voorbereiding op mogelijke toekomsten. Het wijst op de onhoudbaarheid van het alom gehanteerde ceteris-paribusprincipe. “Onder gelijkblijvende omstandigheden” houdt geen stand in deze tijd, waarin de omstandigheden instabieler zijn dan ooit. Op belangrijke gebieden als economie, onderwijs, technologie, zorg en zelfs demografie ontstaan nieuwe paradigma’s die in korte tijd sectoren en organisaties op hun kop te zetten en doen verdwijnen. Zelfs ons begrip van naties en wetten kraakt onder de veranderende omstandigheden.

Het omarmen van het Nooit Af-principe biedt de ruimte te innoveren zonder het gevaar van mislukking. Wie voor 1980 geboren werd, kreeg mee dat falen geen optie was. Maar omdat de omstandigheden voortdurend snel veranderen hebben we nu geen keus: dare to fail! Nooit Af geeft handvatten bij het overwinnen van de schroom voor het denken over de toekomst. Het helpt bij het loslaten van de angst voor het onbekende: vrees niet, het is Nooit Af.

Aslander en Witteveen delen in Nooit Af opnieuw hun enorme kennis van – en rijke ervaring met – dit nieuwe tijdsbeeld. Nooit Af laat zien hoe we het verleden (de omstandigheden die we kenden) los kunnen laten en hoe we kunnen evolueren binnen de veranderingen.’

Justien Marseille is futurist. Haar streven is ‘met de kennis van nu’ stil te staan bij mogelijke toekomsten. Ze werd genomineerd voor de titel Futurist of the Year 2015.

Adjiedj Bakas:

‘In de natuur overleven de beestjes die zich het best aanpassen aan veranderende omstandigheden. Hetzelfde gaat op in ons onbestendig economisch klimaat. We krijgen de komende jaren te maken met grote uitdagingen, maar kunnen onszelf wapenen door middel van voldoende voorkennis. Ontwrichtende vernieuwingen zoals de deeleconomie en blockchaintechnologie hebben niet alleen een grote invloed op de financiële sector, maar ze veranderen ook onze verdienmodellen.

Een nieuwe productiewijze als 3D-printing heeft grote invloed op de wereldhandel, want outsourcing wordt vervangen door reshoring. Er staat ons een veel goedkopere energie-economie te wachten door de komst van steeds efficiëntere zonnecellen en MSR-thoriumcentrales.

Naast zulke positieve vooruitzichten loeren er natuurlijk ook gevaren. isis en consorten houden er een enge ideologie op na die op een wereldoorlog kan uitlopen. Met de huidige teloorgang van de middenklasse zijn vooral laagopgeleide mannen de verliezers van de vooruitgang. Het is hard nodig om andere banen en zingeving voor hen te bedenken.

Als we met al deze trends moeten dealen is ons leven en werk Nooit Af. De titel van dit boek van Martijn Aslander en Erwin Witteveen is daarom uitstekend gekozen. Dit uiterst relevante boek verenigt verschillende werelden en wijst ons op de vele kansen die er nu liggen voor een mooie toekomst. Als vooruitgangsoptimist ben ik daarom erg blij een aanbeveling te mogen schrijven.’

Adjiedj Bakas is trendwatcher en auteur van het boek Kapitalisme & slowbalisering.

Manfred van Doorn:

‘Onze huidige bestuursvormen zijn onhoudbaar geworden. Ze staan werkelijke democratisering in de weg zolang ze zichzelf nog laten financieren door (belasting)inkomsten uit wapen-, olie- en big pharma-industrie en intensieve vee- (en mens-)houderij. Een rechtvaardige verdeling van (hernieuwbare) bronnen lijkt daardoor verder weg dan ooit. Maar de schrijvers van Nooit Af (permanent beta!) wijzen vol overtuiging op de disruptieve technologieën die crowdsourcing combineren met blockchain, Big Data met 3D-printing en lifehacking met de nieuwe overvloed. Dit boek zet aan tot meedoen, tot “hacktivisme”, optimisme en mede-eigenaarschap van een samenleving die nooit af is, maar wel steeds beter wordt.’

Manfred van Doorn is leiderschapstrainer, onderwijsvernieuwer en handelaar in hoop.

MARTIJN ASLANDER
ERWIN WITTEVEEN

Een nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven:
werk, school, zorg, overheid en management

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Minisamenvatting Ons eerste boek, Easycratie, gaat over de gevolgen van de netwerk- en informatiesamenleving: zelfsturing is opeens een krachtig organisatiemodel geworden. In Nooit Af krijgt de netwerksamenleving letterlijk een derde dimensie. De digitalisering rukt verder op. Naast ideeën en woorden, kunnen we nu ook op easycratische wijze fysieke producten co-creëren. Van Wikipedia naar Wikihouse! DIY wordt hot. Ook in de zorg, in het onderwijs, in alles.

De veranderingen gaan nu zo snel, dat er geen tijd meer is voor de oude gewoonte Eerst-Lang-Voorbereiden-Dan-Het-Eindmodel. Mensen en organisaties worden ‘bètaversies’, die zich permanent blijven ontwikkelen en aanpassen. Permanent Beta dus. Oftewel: Nooit Af.

Copyleft 2015 Martijn Aslander en Erwin Witteveen
Uitgeverij Business Contact
Redactie Yvon Mekkring
Omslagontwerp Adept Vormgeving
Foto auteurs Daniel Maissan (Martijn Aslander), NFP Photography (Erwin Witteveen)
Illustraties binnenwerk Danja Schaap
E-book 358atwork, Almere

ISBN 978 90 470 0914 6
NUR 780, 740

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0913 9.

PROLOOG

You ain’t seen nothin’ yet!*

Sinds 2007 zit de westerse wereld in een crisis waar maar geen eind aan lijkt te komen. De leiders zitten met de handen in het haar, zijn machtelozer dan ooit tevoren. Zij weten het niet meer, behalve wachten tot de economie aantrekt en dat de crisis dan vanzelf weer overgaat, als speelbal van conjunctuurgolven, net als in voorgaande crisissen. Wij geloven daar niets van; we verwachten hooguit nog een of twee tijdelijke oplevingen.

Desondanks zijn wij heel optimistisch over de nabije toekomst. Want we staan aan de vooravond van een enorme hausse aan nieuwe technologieën, die onze wereld onherkenbaar zal veranderen. Big Data, hypercomputing, 3D-printing, nanotechnologie, robotica, biotechnologie en moleculaire genetica zijn bezig met een onstuitbare opmars.

Hoe die nieuwe wereld eruit zal zien, weet niemand. Dat is onvoorspelbaar. Het enige wat we durven te voorspellen is: You ain’t seen nothin’ yet! Toch is het best mogelijk om je voor te bereiden op die onvoorspelbare veranderingen. Door je alvast in te stellen op een nieuw tijdperk waarin de veranderingen in een veel sneller tempo zullen plaatsvinden dan we gewend zijn. En dat is al lastig genoeg. Want ergens in ons brein zit een eeuwenoud knopje dat ons verleidt om de wereld te zien als een statisch geheel. Als we iets willen verbeteren, zijn we gewend om te denken in permanente oplossingen. Dat knopje moet om.

Omarm het Nooit Af-principe We willen onze zaakjes goed regelen. Al eeuwenlang zijn we daarom op zoek naar blijvende oplossingen. Na twintig à dertig jaar kwamen we er dan achter dat we onszelf gefopt hadden. Want niets is blijvend, alles verandert. Dat was niet zo erg, want dankzij die illusie van de blijvende oplossing, hadden we toch twintig à dertig mooie zorgeloze jaren gehad. En daarna vond de nieuwe generatie wel weer haar nieuwe oplossingen. Zo ging dat.

Tegenwoordig gaan de veranderingen echter zo snel, dat we er al na vijf à tien jaar achter komen dat we onszelf gefopt hebben. Dus nog vóórdat we met pensioen gaan en nog voordat de nieuwe generatie klaarstaat. Hierdoor komen we in de problemen en hollen we van de ene crisis in de andere. De structuren van de oude ‘blijvende’ oplossingen vormen steeds vaker de obstakels voor het realiseren van de nieuwe oplossingen.

Om dit patroon te doorbreken moeten we stoppen met onszelf foppen. We moeten onder ogen zien dat de veranderingen nu zo snel gaan dat er geen tijd meer is voor blijvende oplossingen. Burgers, bedrijven en organisaties moeten leren het Nooit Af-principe te omarmen. We moeten onze zaakjes goed regelen met oplossingen die per definitie tijdelijk zijn, terwijl we ons voortdurend blijven verbeteren. Van permanente oplossingen, naar een aaneenschakeling van permanente bètaversies. Dit vereist een totaal nieuwe kijk op de fundamenten van ons leven: werk, school, wonen, relaties, overheidstaken, management en wetgeving. You ain’t seen nothin’ yet!

Easycratie ging over de opkomst van de netwerk- en informatiesamenleving. Over de impact van internet en digitalisering. Opeens was het voor iedereen mogelijk geworden om een bedrijf te beginnen of een maatschappelijke verandering in gang te zetten, zonder dat daarvoor eerst een groot startkapitaal benodigd was. Het vertrouwde hiërarchische organisatiemodel — dat onlosmakelijk verbonden is met bureaucratie — dat sinds het begin van de Industriële Revolutie zo perfect zijn diensten heeft bewezen, is niet langer het optimale organisatiemodel. We moeten op zoek naar nieuwe spelregels van samenwerken en organiseren. Organisatiemodellen waarbij veel meer dan voorheen gebruik wordt gemaakt van de aanwezige collectieve intelligentie, bijvoorbeeld door meer gebruik te maken van crowdsourcing en co-creatie.

De meeste initiators van de hierboven genoemde nieuwe technologieën werken al op een heel andere manier dan de uitvinders van de vorige eeuw. Zij doen aan kennis delen, in plaats van aan kennis afschermen. Octrooi is uit, open source is in. Hierdoor gaan de veranderingen in steeds sneller tempo. En zullen die verschillende technologieën veel sneller convergeren dan we gewend zijn, en zo ontstaan weer nieuwe vervolginnovaties. Juist die vervolginnovaties maken hét verschil. De uitvinder van het wiel leverde slecht een enkel bouwsteentje, en zo ook de uitvinder van de verbrandingsmotor. De echte maatschappelijke impact ontstond pas toen Henry Ford deze beide uitvindingen combineerde en op grote schaal auto’s ging produceren.

De luxeproblemen zijn in aantocht Sinds de publicatie van Easycratie in augustus 2010 turfden we al minstens duizend praktijkvoorbeelden van bedrijven, organisaties en burgerinitiatieven die de easycratische benadering met succes hebben toegepast. We zagen hoe het avantgardistische tv-programma vpro Tegenlicht steeds populairder werd en door sommigen gekscherend werd betiteld als ‘de boekverfilming van Easycratie’. En we zagen het afgelopen jaar dat de gedachte al bijna mainstream begint te worden dat de problemen die in de verouderde structuren zijn ontstaan, niet langer in diezelfde oude structuren zijn op te lossen. Meer en meer mensen raken ervan overtuigd dat de samenleving van een oud systeem naar een nieuw systeem gaat en dat we nu in een onzeker overgangstijdperk zitten.

We komen uit een tijd waarin schaarste het centrale begrip is. Economie is de wetenschap die de verdeling van schaarse goederen en hulpbronnen bestudeert. Met behulp van modellen die uitgaan van transactiedenken, van egoïsme, van ‘voor wat hoort wat’. Er zijn echter aanwijzingen dat we naar een tijd gaan waarin overvloed centraal staat. En dat altruïsme in toenemende mate een factor is die economische processen beïnvloedt. Dat betekent nogal wat voor de definitie van economie. Hoe gaan we straks die overvloed verdelen? Een positief geluid in tijden van crisis: er staan ons dus nog vele luxeproblemen te wachten. Nog maar een keer: You ain’t seen nothin’ yet!

* Titel van een nummer 1-hit uit 1974 van de Canadese rockband Bachman-Turner Overdrive.

HOOFDSTUK 1

Inleiding

... inzoomen...

De viswinkel is failliet.

Kon de huur niet opbrengen.

Alle winkels hebben het moeilijk.
‘Dat komt door internet,’ zeggen ze.
Maar is dat wel zo?

Want zeg nou zelf, wanneer heeft u voor het laatst een broodje haring op internet gekocht?

... uitzoomen...

De wereld was al heel complex. En ze wordt elke dag ingewikkelder. Alles hangt samen met alles. Niemand kan meer alles overzien. Wie weet er nog wat de gevolgen in Nederland zullen zijn als een land als Spanje bezwijkt onder de staatsschuld, de rente niet meer kan betalen en failliet gaat? De minister van Financiën weet dat niet. De ceo van een grote bank weet dat ook niet. Echt niet. Ze kunnen slechts gissen. We kunnen hopen dat het goed komt. Of we kunnen bang zijn dat het fout gaat.

... inzoomen...

Hoop is veel prettiger dan angst. Hopen heeft de voorkeur boven bang zijn. Easycratie was een positief en hoopvol boek. Nooit Af zal dat ook zijn. Wij gaan voor hoop.

Maar laten we niet vergeten: zowel hoop als angst zijn passieve emoties. Kunnen we er ook nog iets aan doen? Kunnen we de uitkomst positief beinvloeden? Hebben wij nog wel grip op onze toekomst?

… uitzoomen...

Hoe kun je nog een land besturen, als het allemaal te ingewikkeld is geworden om te begrijpen? Hoe weet je wat de juiste actie is, als je de gevolgen niet kunt overzien, omdat alles samenhangt met alles? Hoe kun je nog als ceo een grote bank leiden, als je niet met enige zekerheid kunt voorspellen wat de effecten zijn van je beslissingen? Of dat de uitkomst te veel afhangt van externe gebeurtenissen elders, waar je geen enkele zeggenschap over hebt?

Stelling

Als je niet weet wat je moet doen, omdat je het niet meer begrijpt, heb je twee gezonde mogelijkheden.

▶ Mogelijkheid 1: Je moet beter je best doen om het wél te begrijpen.

▶ Mogelijkheid 2: Je moet het minder ingewikkeld maken.

Net als in Easycratie onderzoeken we ook in Nooit Af beide mogelijkheden. We doen vreselijk ons best om ingewikkelde dingen te begrijpen en tegelijkertijd proberen we dingen makkelijker te maken. Een beproefde methode om dingen beter te begrijpen is inzoomen. Als de wereld te ingewikkeld is, zoom dan eerst eens in op één land. Als het land te moeilijk is, zoom dan eerst in op één stad. Of op één woonwijk. De woonwijk van de viswinkel die failliet ging. Dan is het nog te overzien. Dan kun je dingen echt begrijpen. Kun je later altijd weer uitzoomen.

... inzoomen...

De visboer is weer terug! Hij heeft zijn leven een stuk minder ingewikkeld gemaakt. Hij heeft namelijk een tweedehands mobiele viswinkel gekocht. Een viskraam op wielen. Die parkeert hij op de parkeerplaats voor het overdekte winkelcentrum. Wat hij nu maandelijks kwijt is aan zijn viskraam is een paar duizend euro minder dan wat hij aan winkelhuur kwijt was. Daardoor kan hij nu wél winstgevend zijn zaak draaiende houden. Er was te weinig vraag naar vis, zei men toen hij zijn viswinkel moest sluiten. Maar achteraf blijkt: er waren dus toch best genoeg mensen die vis wilden kopen. Het is nog steeds mogelijk om met het verkopen van vis een bestaan op te bouwen. Er is een eenvoudige oplossing, zien we nu. Was er dan eigenlijk wel een probleem? Het probleem lag duidelijk niet aan de vraag- en aanbodzijde van verse vis, het probleem lag in de infrastructuur. In hoe dingen georganiseerd zijn.

Maar toch schuurt er iets aan de oplossing. De viswinkel is er nog, die staat buiten op de parkeerplaats, maar het pand waar de viswinkel in gevestigd was, staat nu leeg. En er is niemand die verwacht dat het leegstaande winkelpand de komende jaren verhuurd zal worden.

Wat zouden de gevolgen kunnen zijn?

De herenkapper heeft het ook heel moeilijk. Je kunt erop wachten dat hij straks een verbouwde camper koopt en een mobiele kapsalon op de parkeerplaats zet. Naast de viskraam. Je hoort hem al denken: Wat de visboer kan, kan ik ook. De eigenaresse van die leuke kledingboetiek gaat er dan misschien drie zeecontainers naast zetten, om vandaaruit haar nering te drijven. Net zo lang totdat alle winkels op de parkeerplaats staan. Het winkelcentrum staat leeg en kan gesloopt worden. Op die plaats wordt vervolgens een nieuwe parkeerplaats aangelegd. En weer een paar jaar later bedenkt een projectontwikkelaar of een ambtenaar dat het een leuk idee is om al die mobiele winkels te overdekken.

De slimme oplossing van de visboer leek eerst zo sympathiek, maar ziet er nu al een stuk minder fraai uit. Veel slimmer is het om op zoek te gaan naar het werkelijke probleem. En daar dan wat aan te doen.

... uitzoomen…

Vaak krijgt de vis de schuld. But it’s not about the fish. Het gaat om de zee waarin die vis zwemt! De woonwijk waarin de failliete viswinkel was gevestigd, is vergrijsd. Want Nederland vergrijst.

De huishoudens worden kleiner, er wonen 15 procent minder mensen in de woonwijk. Dus 15 procent minder klanten. De winkelomzet daalt. Maar de winkelhuur gaat wél omhoog. Dat is vragen om moeilijkheden.

De wijk vergrijst. De kapper heeft 15 procent minder klanten. Hij heeft geen concurrentie van webshops. Maar hij heeft weer een ander probleem: veel oude mensen worden kaal. Hebben dus minder kapper nodig. De kapper zal wel failliet gaan, zo denken de bewoners in de wijk. Dat zou heel vervelend zijn voor de kapper. Maar ook voor de mensen uit de wijk. Zij moeten dan voortaan reizen naar een andere kapper, kilometers verderop. Zij zullen vaker de auto pakken, of de bus. Waardoor er meer co2 wordt uitgestoten. En dat is weer vervelend voor iedereen in het land. Al was het alleen maar omdat de regering de brandstofaccijns gaat verhogen, in een poging de co2-uitstoot tegen te gaan.

Toch klopt er iets niet. Er zijn nog genoeg mensen in de woonwijk mét haar, die het tegen betaling willen laten knippen. En er zijn voldoende mensen met een schaar en een kappersdiploma die die taak graag willen uitvoeren. Ze kunnen alleen de winkelhuur niet meer betalen. De voor de hand liggende oplossing zou zijn dat de winkelhuren omlaag gaan. Wie stelt de hoogte van die huur eigenlijk vast? In een gezonde markteconomie zou de huur van een winkelpand automatisch omlaag gaan als er veel winkelpanden leegstaan, zo leerden wij op school bij de economieles.

Het probleem zit hem vaak in oude bestaande structuren. In oude structuren waarin veel mensen uit de oude economie geld verdien(d)en. Heel veel geld. Bijvoorbeeld door kennis af te schermen. Of door slim gebruik te maken van de wetgeving om zodoende kunstmatige schaarste te creëren. Uiteraard willen ze dat niet zomaar loslaten. Dus vragen die winkelverhuurders nog steeds te hoge prijzen voor een simpel gebouw dat wordt aangeduid met de term ‘commercieel vastgoed met detailhandelsbestemming’, maar wat in feite nauwelijks meer is dan een paar metertjes beton met een dak erboven.

... inzoomen…

Het leegstaande winkelpand waar eens de visboer was gevestigd, moet 5000 euro huur per maand opbrengen. Hoe reëel is die huurprijs eigenlijk? Wat is de werkelijke waarde van een betonnen vloer met een dak erboven? Die kale winkelruimte kost omgerekend per vierkante meter een veelvoud van het luxueuze woonhuis 50 meter verderop. De visboer zou theoretisch beter dat woonhuis kunnen huren en van daaruit zijn vis verkopen. Om begrijpelijke redenen is dat wettelijk niet toegestaan. Wie een woonhuis huurt, wil niet graag dat zijn buurman morgen vis gaat verkopen. Maar per saldo is daardoor wel een situatie ontstaan waarbij de huurprijs van de viswinkel onderhevig is aan vraag- en aanbodwetten bij kunstmatige schaarste. Wie de schaarste controleert, kan zijn eigen opbrengst maximaliseren, in plaats van dat de prijs zich aanpast aan het maatschappelijke prijsoptimum dat automatisch ontstaat in een vrije markt.

We nemen een kijkje in de boekhouding van de winkelverhuurder. Hij had eerst dertig winkelpanden verhuurd, die gemiddeld 5000 euro per maand opbrachten. Dat was bij elkaar 150 000 euro per maand. Inmiddels staan er al een paar jaar lang vier winkels leeg. Zijn opbrengst is daardoor gedaald naar 26 × 5000 euro = 130 000 euro in totaal.

Hij snapt toch ook wel dat hij die leegstaande winkels nooit meer gaat verhuren als hij de huurprijs niet laat zakken, om de huur in overeenstemming te brengen met het geringer aantal winkelbezoekers?

Nadat we de winkelverhuurder een paar glazen wijn hebben gevoerd, wil hij best in heldere taal uitleggen waarom hij dat niet doet: ‘Die vier leegstaande winkels zou ik voor 3000 euro per stuk wel kunnen verhuren. Op het eerste gezicht stijgt mijn huuropbrengst dan met 12 000 euro en vang ik 144 000 euro in totaal. Maar dat is slechts schijn, want de gevolgen zijn niet te overzien. De zesentwintig bestaande huurders gaan dan muiten. Ze zullen wellicht bij de rechter afdwingen dat ook hún huur verlaagd wordt naar 3000 euro. En dan heb ik straks alle dertig winkels vol zitten voor een totale huuropbrengst van 90 000. Het is dus voor mij veel slimmer om die vier winkels expres leeg te laten staan.’

... uitzoomen…

Om na te denken over wat de winkelverhuurder ons zojuist heeft uitgelegd, maken we een wandelingetje door de woonwijk. We zien dat er heel wat huizen te koop worden aangeboden. Een deel daarvan is zichtbaar onbewoond. Dan lopen we door een klein parkje waar een paar daklozen op een bankje zitten. Ze bedelen om 50 cent, om eten te kopen. In de verte staan tientallen overvolle rolcontainers te wachten om geleegd te worden door de gemeentelijke reinigingsdienst. Als we dichterbij komen, zien we hoe uit een van de containers een krant steekt. Ons oog valt op een krantenkop: ‘De helft van het eten dat in Europa wordt gekocht, wordt weggegooid.’

We lopen verder langs modale Hollandse rijtjeshuizen. In dit rijtje staan er drie te koop, met een vraagprijs rond de 200 000 euro. Om de hoek is een kantoor van de lokale woningcoöperatie. Een chagrijnig kijkende man komt het kantoor uit gelopen.

‘Waarom kijkt u zo chagrijnig, meneer?’

‘Omdat ik zeven jaar moet wachten op een huurhuis met een tuintje.’

Aan het eind van de straat is een voetpad naar het volkstuintjescomplex. Voor een relatief zeer laag bedrag van vier tientjes per maand kunnen buurtbewoners hier een perceel van 300 meter grond huren, om hun eigen groente te verbouwen. Maar iedereen heeft een deel van zijn tuingrond opgeofferd om hier een eenvoudig huisje neer te zetten waarin overnacht kan worden. In principe zou je hier best permanent kunnen wonen, maar dat mag niet. De huisjes zijn groot genoeg voor twee personen. Sommige huisjes staan te koop. De prijzen variëren, afhankelijk van de staat van onderhoud, van 2000 tot 10 000 euro.

De overeenkomst tussen een viswinkel en een volkstuintje De gedachte moest even weken, en soms duurt dat uren, soms kost het jaren, maar uiteindelijk begint het te dagen: het probleem van de visboer is een metafoor voor de complete Nederlandse vastgoedmarkt. Want ga maar na: die chagrijnige meneer die 650 euro huur per maand betaalt voor zijn verpauperde flatwoning op tienhoog, die zeven jaar moet wachten op een huurhuis met tuin, zou maar al te graag zijn flatwoning verruilen voor een knus huisje op het volkstuincomplex. Net als de visboer die zijn winkel verruilde voor een mobiele viskar. Maar als je dat gaat toestaan, staat straks die hele flat leeg. Net als dat winkelcentrum. En wie zou er ooit nog een suf rijtjeshuis kopen voor 200 000 euro als je voor 10 000 euro in de natuur kunt wonen? De prijzen van de huidige huizen op de huizenmarkt zouden dramatisch kelderen, misschien wel met 75 procent. Daar zouden heel erg veel mensen heel erg niet blij van worden. Zo erg, dat zij zich hevig zullen verzetten tegen veranderingen. En geef ze eens ongelijk. Want hun hypotheekschuld van 200 000 euro blijft gewoon bestaan, ook als hun huis in waarde daalt naar 50 000 euro.

De oplossing van problemen wordt vermangeld door bestaande structuren Dit probleem zien we overal in de samenleving. Er is geen schaarste. Er is geld genoeg. Er zijn producten genoeg. Er zijn klanten genoeg. Er zijn producenten genoeg. Wat wringt zijn de oude structuren. De luchtbellen die overal in de markt verstopt zitten. Luchtbellen die mensen jarenlang onwetend of achteloos betaald hebben. Luchtbellen die konden ontstaan in een maatschappij die onwetend was. Informatie was immers afgesloten. Het afsluiten van kennis en het creëren van schaarste, daar werd heel veel geld mee verdiend in de twintigste eeuw.

Nu, in de netwerk- en informatiesamenleving, komt al die kennis naar buiten. Hij ligt op straat, voor het grijpen. Internet is cutting out the middle man. Mensen en organisaties die geld verdienden zonder waarde te leveren, die gaan eruit.

Crisis, wat crisis? Er is helemaal geen crisis. De oude systemen zijn verrot. Kunnen ook niet meer gerepareerd worden. Elk systeem heeft zo zijn levenscyclus. Bij veranderende omstandigheden komt er altijd een moment waarop het oude systeem niet meer voldoet. We hebben toch ook geen kolenmijnen meer, of paardentrammen? Ooit waren dat zeer goede oplossingen voor mobiliteits- en energievraagstukken. Totdat het achterhaalde oplossingen waren. Maar het duurt soms even voordat iedereen dat doorheeft. Nu wil niemand meer terug naar de kolenmijn en de paardentram, maar voordat het zover was, waren er luide protesten te horen. Mensen gingen staken om de mijnen open te houden. En overheden probeerden met wetgeving en met staatssteun de mijnen te redden.

Das war einmal? Nee, dat gaat nog steeds zo. Anno 2013 gingen er in Amerika bijvoorbeeld stemmen op om belasting te heffen op e-mail. Want door de uitvinding van de e-mail is het ooit zo rijke postbedrijf noodlijdend geworden. Met belasting op die vermaledijde e-mails kunnen we de posterijen redden, aldus sommige ‘eigentijdse’ politici. Anno 2015 zijn er politici in Amerika die ijveren voor een verbod om online een nieuwe auto te kopen, want daar hebben autobedrijven met een showroom zo’n last van.

En kijk ook eens hoe de telecomproviders reageerden toen eind 2009 WhatsApp werd uitgevonden. Dat heeft de telecombedrijven inmiddels al tientallen miljarden euro’s gescheeld aan misgelopen inkomsten uit sms-verkeer. Zij hebben alles uit de kast gehaald om bij de overheid te lobbyen voor wetgeving die het hun mogelijk zou maken om WhatsApp te weren.

Onze welvaart floreert meer dan ooit tevoren De kranten schreeuwden een paar jaar lang dagelijks dat het crisis was. En niet zo’n klein beetje ook. We leefden in de grootste crisis sinds de Grote Depressie van 1929. De afgelopen twee jaar worden we echter doodgegooid met nieuwsberichten over ‘tekenen van herstel’ en ‘signalen dat de economie weer aantrekt’. Een maand later worden die berichten dan meestal weer bijgesteld: ‘Er zijn tegenvallers, het herstel laat nog even op zich wachten.’

De huidige crisis begon met het instorten van de Amerikaanse huizenmarkt in december 2007 en acht jaar later is het eigenlijk alleen nog maar erger geworden. Staatsschulden zijn bijna verdubbeld, bedrijven zijn failliet gegaan, pensioenpotten staan zwaar onder druk, huizen staan onder water, de werkloosheid is toegenomen en er zijn robots in aantocht om nog meer banen overbodig te maken.

Een collectief crisissyndroom waart door het land. Maar hoe erg is het precies? Mensen die de grote crisis van 1929 nog bewust hebben meegemaakt — en dus kunnen vergelijken — zijn bijna uitgestorven.

Wie ná 1929 is geboren, kan niet vergelijken, maar kan wél inzoomen. Even wegkijken van het mondiale leed en rustig inzoomen op zijn eigen levensomstandigheden in zijn eigen woonwijk. Dan zien we vrij helder een beeld voor ogen dat in flagrante tegenspraak is met het collectieve crisissyndroom dat ons wordt aangepraat. Zeker, er zijn veel schrijnende individuele gevallen. Laten we dat vooral niet bagatelliseren. Maar die waren er ook vóór 2007. De gewone gemiddelde doorsnee-Nederlander is echter in materiële zin schathemeltjerijk in vergelijking met de gewone gemiddelde doorsnee-Nederlander van twee generaties geleden.

In 1960 hadden we nog een zesdaagse werkweek. Veel mensen moesten heel hard ploeteren om net genoeg eten te kunnen kopen. Nu gooien we de helft van ons voedsel weg. Wie een nieuw bankstel wilde kopen, moest daar soms jarenlang voor sparen. Of een lening afsluiten. Nu verdient een modale werknemer in één dag genoeg geld om een bank bij Ikea te kopen. De inboedel van een huidige tienerkamer bevat tegenwoordig meer spullen dan een complete gezinswoning uit de jaren zestig. Toen deed moeder de was en was daar uren mee bezig. Nu gooit zij het in een apparaat. Het komt er schoon en droog uit. Een kind kan de was doen. Een tiener van toen moest wekenlang zakgeld sparen om een singletje van zijn held te kopen. De tiener van nu tikt alleen maar de halve naam van zijn held in op YouTube en krijgt binnen twee seconden niet alleen het liedje te horen, maar er zelfs filmbeelden bij. En de songtekst. Gratis!

Winkels puilen uit, huizen puilen uit, koelkasten puilen uit. Een beetje inzoomen kan maar tot twee conclusies leiden. Wij, vermeende crisisslachtoffers, hebben meer spullen dan ooit tevoren. En we hebben er minder zweetdruppels aan gespendeerd dan ooit tevoren om al deze spullen te bemachtigen. Dat zegt niet per se iets over ons welzijn. Maar het zegt alles over onze welvaart.

Dan mag u nu weer uitzoomen. Waar zouden al die crisisverhalen toch vandaan komen? Misschien van diegenen die baat hebben bij de oude structuren en systemen? Om zodoende maatschappelijk draagvlak te krijgen voor geldverslindende reparaties om noodverbanden aan te leggen op oude systemen die niet meer te repareren zijn?

Wat is het echte probleem? Er staan vijfhonderdduizend huizen te koop op Funda. Er zijn honderdduizenden mensen ingeschreven, wachtend op een huis. Wat is het probleem? Er is geen echt probleem. Er zijn huizenvragers en er zijn huizenaanbieders. Het probleem zit hem in de manier waarop we de dingen georganiseerd hebben.

Er zijn tienduizenden daklozen die op straat slapen. Er zijn tienduizenden gebouwen die leegstaan. Wat is het probleem? Er is geen probleem. Er is alleen iets mis met de manier waarop we dingen organiseren.

Willen we problemen oplossen, dan zullen we dingen anders moeten organiseren. Dan moeten we afscheid nemen van sommige oude gewoontes die nu niet meer werken, doordat de wereld om ons heen veranderd is.

De financiële crisis, de schuldencrisis, de valutacrisis, de huizencrisis, de milieucrisis, de energiecrisis, de arbeidsmarktcrisis; het zijn stuk voor stuk problemen van organisatorische aard. De manier van organiseren is grotendeels nog afgestemd op de omstandigheden uit de vorige eeuw, gebaseerd op spelregels die niet meer werken, doordat de technologie en de samenleving niet hebben stilgestaan.

Er is geld genoeg, meer dan we op kunnen maken. Er zijn huizen en gebouwen in overvloed, te veel om allemaal te vullen. Er is werk genoeg om iedereen iets maatschappelijk zinvols te laten doen, naast zijn vrije tijd. Er is energie genoeg, de zon schenkt het ons gratis.

Net als Easycratie is Nooit Af een zoektocht naar de nieuwe spelregels van een ontluikende nieuwe economie. En wederom zeggen we: we pretenderen geen panklare oplossingen te bieden, maar wel een denkrichting. Een richting waar de oplossingen gevonden kunnen worden. Nooit Af biedt frisse ideeën, nieuwe uitgangspunten en invalshoeken, en ontheiligt oude uitgangspunten die de probleemoplossing belemmeren.

Er is wel één echte crisis… Er is een ernstige vertrouwenscrisis aan het ontstaan in het politieke systeem waarmee we gewend zijn het land te besturen. Het gezag van instanties en autoriteiten neemt ontegenzeglijk af.

De samenleving lijkt wel uiteen te vallen in drie bevolkingsgroepen die elk zo op hun eigen manier tegen de crisis aankijken. De Grote Middengroep wacht op betere tijden. De economie is altijd al aan conjunctuur onderhevig geweest. Na de crisisjaren komen vanzelf weer de rijke jaren. Zo is het altijd geweest en zo zal het altijd gaan. De Bijbel sprak al over zeven vette en zeven magere jaren. De Grote Middengroep verwacht dat de leiders van de samenleving, die door een democratisch systeem zijn aangewezen, de problemen zullen oplossen. De leiders moeten maatregelen treffen, beslissingen nemen en beleid ontwikkelen. En als we denken dat ze daar niet in zullen slagen, dan wachten we geduldig tot de volgende verkiezingen, want dan zullen de nieuw gekozen leiders er wél in slagen. Deze optimistische gedachtegang is gebaseerd op vertrouwen in het hierarchische democratische systeem.

De Grote Middengroep De meest actieve burgers uit de Grote Middengroep hebben doorgaans een hoog maatschappelijk aanzien. Zij zetten zich er bijvoorbeeld actief voor in dat de grote politieke partij van hun voorkeur bij de volgende verkiezing meer zetels haalt. Of zij zorgen ervoor dat er veel geld wordt opgehaald voor de slachtoffers van een natuurramp in Azië. En zij doen er alles aan om hun kinderen een schooldiploma te laten behalen.

Zij zijn zeer geëngageerd, slagen vaak in hun missies en oogsten daarvoor brede waardering. Hun missie is wel geslaagd, maar het daadwerkelijke effect van hun missie wordt gedelegeerd naar een hiërarchisch systeem. Voor de meeste middengroepers houdt het hier op. Wat dat systeem er verder mee doet, ligt doorgaans buiten hun bereik. Hun politieke partij heeft meer zetels, maar wat is het netto effect op hun politieke idealen? Er zijn miljoenen opgehaald, maar hebben de slachtoffers in Azië nu een nieuw huis? Hun kinderen hebben een mooi diploma, maar hebben ze nu ook betere toekomstkansen? Wie deze vragen stelt, maakt zich meestal niet populair. De vraagstelling wordt vaak als cynisch ervaren. Maar helaas, toch moeten ze gesteld worden. Want uiteindelijk is dit wel waar het om draait. Geen enkele actieve geëngageerde burger wil zetels, geld of diploma’s. Dat zijn maar middelen. Wat men werkelijk wil is: idealen, onderdak en toekomst. Dat zijn de werkelijke doelen. Als er tussen middel en doel ingewikkelde systemen zitten die het resultaat in de weg zitten, dan wordt het noodzakelijk om eerst kritisch naar die belemmerende systemen te kijken.

Boze Burgers versus Zelfoplossers Tegenover deze Grote Middengroep staan twee andere bevolkingsgroepen: de Boze Burgers en de ‘Zelfsturende Burgers’: de burgers die het zelf wel oplossen. Beiden hebben hun vertrouwen in het hiërarchische democratische bestuurssysteem in meerdere of mindere mate opgezegd.

De Zelfsturende Burgers hebben ontdekt (of zijn aan het ontdekken) dat je problemen vaak veel makkelijker en sneller op kunt lossen door zelf je alternatieve uitkomsten te creëren buiten de bestaande systemen om. Zoals de visboer aan het begin van dit hoofdstuk. Een rijdende viswinkel kopen werkt sneller dan het aangaan van een juridische of politieke strijd tegen te hoge winkelhuren. Of mensen die gezamenlijk een eigen bank opzetten of zelf hun zorg, hun onderwijs of energievoorziening gaan organiseren. Of nog veel eenvoudiger: mensen die hun benzine en rookwaren goedkoper in België of Duitsland kopen in plaats van op het Binnenhof te demonstreren tegen alweer een nieuwe accijnsverhoging. En ook al zijn de voordelen van deze alternatieve zelfgecreëerde oplossingen vaak maar marginaal, ze dragen op zijn minst bij aan het gevoel dat we nog enige grip hebben op ons leven.

En dát is nou net wat de bevolkingsgroep van de Boze Burgers zo ontzettend ontbeert: het gevoel nog grip op hun leven te hebben. De Boze Burger hangt apathisch op de bank. Zélf oplossingen creëren, zoals de Zelfsturende Burger dat probeert, zit gewoon niet in zijn genen. Hij is van oudsher gewend dat oplossingen worden bedacht en uitgevoerd in de top van de hiërarchische systemen. Wat dat betreft denkt hij precies zoals de leden van de Grote Middengroep. Het grote verschil is echter dat wanneer de mensen uit de Grote Middengroep teleurgesteld zijn in hun leider, zij ervan uitgaan dat hun volgende leider het wel beter zal doen. Of dat nou hun minister-president is of de directeur van het bedrijf waar ze werken. De Boze Burger heeft die hoop echter al laten varen. De volgende verkiezingen zijn voor hem geen lichtpuntje aan de horizon meer. Op wie hij zijn stem ook zal uitbrengen, dat maakt geen enkel verschil. Het is allemaal één pot nat, zo denkt hij. De Boze Burger heeft nauwelijks nog grip op zijn leven. En wordt daardoor iedere maand bozer en bozer.

Als Boze Burgers weer Blije Burgers worden De trend is dat de Grote Middengroep elk jaar kleiner wordt in aantal. Onder het motto ‘behaalde resultaten in het verleden bieden geen enkele garantie voor de toekomst’ twijfelen steeds meer mensen openlijk aan de eeuwig regulerende werking van de conjunctuurschommelingen. Het is best wel mogelijk dat de huizenprijzen over een tijdje weer omhoog gaan tot boven het prijsniveau van 2008, maar het zou erg naïef zijn om te denken dat dat een vanzelfsprekendheid is. Het is zeker niet uitgesloten dat volgend jaar de economie weer aantrekt en dat alles in het land weer op de oude voet verdergaat, zoals het was, en dat de Boze Burgers dan vanzelf weer Blije Burgers worden. Maar we zouden daar maar niet te hard op rekenen. Een oude kapotte auto kun je vele malen naar de garage brengen en laten repareren, zodat hij weer goed rijdt. Maar er komt ooit een moment dat de auto echt versleten is en niet meer valt te repareren. Dát moment nadert logischerwijs ook voor het hiërarchische democratische bestuurssysteem.

Commerciële bedrijven kunnen het zich steeds moeilijker veroorloven om de collectieve intelligentie van hun ecosysteem (werknemers, klanten, leveranciers, milieu) hautain te negeren. In Easycratie beargumenteerden we dat door technologische ontwikkelingen een netwerk- en informatiesamenleving is ontstaan waarin kennis vrij kan stromen en individuen de mogelijkheid hebben gekregen om zonder financiële barrières zwermen te organiseren waarin die collectieve intelligentie wél wordt gebundeld. Waarna die zwermen in staat zijn om machtige hiërarchische top-down organisaties weg te concurreren. Zwermen, you can’t beat them, but you can join them. Verstandige bedrijven zijn daar al mee begonnen, door dankbaar gebruik te maken van de zwerm.

Bij overheidsorganisaties ligt dit iets ingewikkelder. Zij zijn niet onderhevig aan de Darwiniaanse survivalspelregels van de markt, maar worden beschermd door de wet. Het principe blijft echter hetzelfde: zwermen, you can’t beat them, but you can join them. De oude manier van besturen, waarbij het gebruikmaken van de collectieve intelligentie beperkt blijft tot het eens in de zoveel jaren laten invullen van een stembiljet, is op de lange duur niet houdbaar in een samenleving die steeds transparanter wordt. Wanneer het overheidsapparaat inefficiënte en ondoelmatige oplossingen produceert, valt dit niet langer onder het tapijt te schuiven en aan het oog te onttrekken. In de vorige eeuw lukte dit nog wel.

Dat er een groeiende groep is ontstaan van Boze Burgers die ook nog eens steeds bozer worden, is nog te overkomen. Echt problematisch wordt het pas als deze groep het wettelijk gezag niet langer accepteert en daar zijn nu al met enige regelmaat speldenprikken van te zien. Een verstandige samenleving wacht dit moment niet af maar ontwikkelt bijtijds nieuwe organisatiemodellen. Dat lijkt ons de meest kansrijke manier om van Boze Burgers weer Blije Burgers te maken.

Laatste Nieuws: GeenPeil

Terwijl dit boek al in opmaak is, gebeurt er iets opmerkelijks. Sinds 1 juli 2015 is er een nieuwe wet in werking getreden die burgers de mogelijkheid biedt om vaker dan eens in de vier jaar een stembiljet in te vullen. Iedere burger die dat wenst, kan een raadgevend referendum afdwingen. Echter, de drempel is hoog. Zeer hoog! Zo moeten er binnen zes weken driehonderdduizend handtekeningen worden opgehaald, voorzien van naam en adresgegevens, en op papier ingeleverd bij de Kiesraad. Een schier onmogelijke opgave, zo verwacht de kamer. Maar de wet is nog geen drie maanden oud of een informele zwerm genaamd ‘GeenPeil’ claimt eind september al ruim vierhonderdvijftigduizend handtekeningen te hebben verzameld. Dit is om meerdere redenen een heel bijzondere gebeurtenis. GeenPeil beschikte over een ‘campagnebudget’ van nauwelijks 25 000 euro om vierhonderdvijftigduizend mensen te mobiliseren Het betrof een behoorlijk saai onderwerp: een associatieverdrag met Oekraïne. Niet bepaald een geliefd gespreksonderwerp op feesten en partijen.

GeenPeil maakte slim gebruik van goedkope internettechnologie. Er werd een website ontwikkeld waarop mensen online konden tekenen.

GeenPeil werd geïnitieerd door Geen-Stijl, een internetkrant met weliswaar een grote schare fans, maar die bij een meerderheid van de bevolking — zacht gezegd — op weinig sympathie kan rekenen.

GeenPeil werd gedurende de eerste helft van de campagne vrijwel compleet genegeerd door de traditionele media. De gemiddelde goedgeïnformeerde burger had medio september nog geen flauwe notie van GeenPeil, noch van de nieuwe wet op het raadgevend referendum.

Als er in deze setting desondanks binnen zes weken bijna een half miljoen mensen konden worden gemobiliseerd, vragen wij ons af welke krachten er wel niet los zullen komen in de samenleving als bij een volgende gelegenheid een referendum wordt aangevraagd over een onderwerp dat wél tot de verbeelding spreekt, en als de initiatiefnemer dan een club is die op een veel bredere sympathie kan rekenen.

Als bijeffect van project GeenPeil werd ook nog een fraai staaltje bureaucratie blootgelegd. De online verzamelde handtekeningen werden door Geen-Peil centraal uitgeprint omdat de wet een handtekening op papier vereist.

Vervolgens werd een vrachtwagen vol handtekeningen afgeleverd bij de overheid. Waarna de overheid al die papieren weer digitaal ging inscannen.

In hoofdstuk 2 verzamelen we de losse ingrediënten die de basis vormen voor Nooit Af. Het is onze bronnenlijst: de Easycratische Bibliotheek. Je kunt verder kijken als je op de schouders van anderen gaat staan. Maar nóém ze dan ook, die schouders. Geef ze de eer die ze verdienen.

Voor een deel van de lezers zal dit verwarrend werken. Hoofdstuk 2 bevat namelijk zó veel informatie dat het kan gaan duizelen. Als dat gebeurt, is het raadzaam om eerst door te bladeren naar hoofdstuk 3. Als je dan hoofdstuk 7 uit hebt, kun je het restant van hoofdstuk 2 lezen.

HOOFDSTUK 2

Op de schouders van anderen

De bouwstenen van Nooit Af

‘Kennis delen is macht’ is een van de meest geciteerde zinnen uit Easycratie. De zin is een speelse parodie op een algemeen aanvaarde wijsheid van de twintigste eeuw, waarin juist het omgekeerde gold: ‘Kennis is macht’. Speels, maar daarom niet minder serieus. Door kennis af te schermen — geheim te houden — werden mensen en organisaties rijk, of machtig, of allebei. In de netwerk- en informatiesamenleving lijkt die vlieger niet meer op te gaan. Ten eerste omdat het steeds moeilijker wordt om kennis geheim te houden. Ten tweede omdat het, om werkelijke vooruitgang te realiseren, nodig is om brokstukken kennis uit allerlei hoeken te verzamelen en die samen te smeden tot nieuwe inzichten. Hoe ingewikkelder het allemaal wordt, des te groter de noodzaak tot externe kennis.

Juist de brokstukken uit de vreemdste hoeken blijken vaak de sleutel te zijn voor het vinden van nieuwe oplossingen en inzichten die niemand eerder zag. Alleen door kennis rijkelijk te delen krijg je ontbrekende nieuwe kennisbrokstukken terug, en één plus één is daarbij soms meer dan drie. Tegenwoordig zien we overal om ons heen dat zowel mensen als organisaties die hun kennis delen, succesvoller lijken te zijn dan degenen die hun kennis nog geheimhouden.

Al eeuwenlang is het de gewoonte dat in non-fictieboeken de geraadpleegde bronnen ergens achter in het boek worden weggemoffeld. Wij vermoeden dat dit niet zomaar een gewoonte is, maar dat het voortkomt uit het aangeleerde instinct van ‘kennis is macht’: ‘Je gaat toch niet zomaar je bronnen weggeven?’

In Easycratie wordt met deze eeuwenoude gewoonte gebroken. De geraadpleegde bronnen kregen een prominente plaats vooraan in het boek. Meerdere recensenten noemden dit een verfrissende gimmick, maar het was helemaal niet als gimmick bedoeld. Deze bronnen waren essentiële brokstukken kennis die we aaneengesmeed hebben. Door bestaande brokstukken kennis uit uiteenlopende gebieden samen te voegen, ontstaan weer nieuwe ideeën en inzichten. Open source is niet een benaderingswijze die je alleen op softwareontwikkeling kunt toepassen. De kennisbouwstenen van een boek horen vooraan in het boek, en wat ons betreft gaat dat de nieuwe gewoonte worden. Dus ook in dit boek beginnen we hiermee. Met een nieuwe lijst van boektitels die ons geïnspireerd hebben en waar we kennis uit geput hebben. Kennisbrokstukken gerecycled, gemodificeerd en gereset. (De complete ‘Easycratische Bibliotheek’ is te vinden op easycratie.nl en wordt voortdurend aangevuld. Ook die is Nooit Af.)

The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations Ori Brafman & Rod Beckstrom (2006)*

Dit boek had al in Easycratie genoemd moeten worden. Foutje. Vergeten. Het was even zoekgeraakt onder enorme stapels papier.

De zeester en de spin, alleen de titel al is een magistrale metafoor die tot de verbeelding spreekt. Een spin gaat dood als je zijn kop afbreekt, maar een zeester blijft in leven als je een arm afrukt, zelfs als je vier van de vijf armen afrukt. Het verschil tussen een centraal zenuwstelsel en een decentraal zenuwstelsel. Brafman en Beckstrom verplaatsen deze biologische verklaring naar het terrein van de organisatiekunde. Ook een organisatie kan centraal of decentraal aangestuurd worden. Een decentrale organisatie is vaak sneller, flexibeler, wendbaarder maar vooral ook moeilijker af te stoppen. Met die eyeopener in het achterhoofd wordt het veel eenvoudiger om te begrijpen dat een politieke en militaire grootmacht als de Verenigde Staten makkelijker zijn wil kan opleggen aan een compleet land met vijftig miljoen inwoners dan aan een klein schimmig clubje mensen dat actief is onder de naam Al Qaida, of IS. Een land is een spin. Je zoekt de kop van de spin op, je trekt figuurlijk de kop eraf, en klaar is Kees. Maar waar zit de kop van een zeester? Je kunt wel net doen alsof Al Qaida een spin is en de vermeende leider Bin Laden elimineren, maar als het geen spin is maar een zeester, dan blijft het clubje gewoon in leven. Het Amerikaanse leger telt circa anderhalf miljoen soldaten en kan de grootste spinnen de baas, maar tegenover een armetierig zeesterretje staat het tamelijk machteloos.

Ook bedrijven die structureel gebruikmaken van gedecentraliseerde besluitvorming vergroten hun snelheid, wendbaarheid en slagkracht, zo betogen de auteurs aan de hand van veel praktijkvoorbeelden. Door de centrale aansturing meer te decentraliseren wordt automatisch meer gebruikgemaakt van de aanwezige collectieve intelligentie binnen de organisatie. Met als bijkomend effect dat werknemers blijer, loyaler en productiever worden. Brafman en Beckstrom voorspellen daarom dat steeds meer organisaties gebruik zullen maken van een ‘leiderloos’ organisatiemodel.

Met een beetje huis-tuin-en-keukenpsychologie kunnen we verwachten dat de leiders van grote logge hiërarchische organisaties hun macht niet zomaar een-twee-drie zullen afstaan ten faveure van gedecentraliseerd management. De transitie van spin naar zeester zal dan vooral gestalte krijgen door nieuw opgerichte organisaties. Zoals bijvoorbeeld Buurtzorg Nederland, een overkoepelende organisatie van ruim negenduizend werknemers in de thuiszorg, waarbij het management volledig is gedecentraliseerd naar lokale autonome wijkteams van circa tien personen. Het piepkleine hoofdkantoor is slechts een serviceorganisatie voor de administratieve taken.

Wanneer nieuw opgerichte starfish-organisaties veel efficiënter blijken te zijn dan de traditionele bureaucratische spider-organisaties, dreigen de spiders te worden weggeconcurreerd. Om te kunnen overleven zullen zij zich moeten aanpassen. Wat Brafman en Beckstrom daarbij nog voorzien is dat de tot nu toe meest gehanteerde aanpassingstactiek waarschijnlijk niet meer werkt in de nabije toekomst. Grote machtige organisaties trokken decennialang de ‘acquisitiekaart’ wanneer een kleine nieuwkomer hen dreigde te overvleugelen. De eigenaren van de succesvolle nieuwkomers op de markt kregen een offer they can’t refuse, en werden vervolgens opgeslokt door de grote organisatie. Menig ceo van een grote traditionele onderneming heeft al onomwonden verklaard dat dat een bewuste strategie is. Denk bijvoorbeeld aan krantenuitgevers die een substantieel deel van hun advertenties geleidelijk zagen wegglippen van print naar online. Om binnen een bestaand groot bedrijf zelf een compleet nieuw product te ontwikkelen, náást het oude product, is meestal een heilloze weg, onder andere door interne botsingen van belangen. Veel goedkoper is het om goed op te letten welke van de concurrerende nieuwkomers het meest succesvol is en die dan over te nemen.

Maar zou dat ook nog lukken als de succesvolle nieuwkomer een echte starfish-organisatie is? Als je de ene arm van de zeester een offer they can’t refuse aanbiedt en deze laat zich gewillig opslokken, gaan de andere armen van de zeester dan niet vrolijk hun eigen gang? Wanneer de geest eenmaal uit de fles is, kun je hem dan nog in de fles terugstoppen? Stel dat een groot hiërarchisch bedrijf Buurtzorg Nederland zou overnemen en de werknemers weer op de ouderwetse manier top-down zou willen aansturen, zou dat zomaar lukken? Veel aannemelijker lijkt het dat in dat geval enkele van de huidige werknemers zullen opstaan en een dag later hun nieuwe starfish-organisatie zullen beginnen, net zoals Buurtzorg-oprichter Jos de Blok dat in 2007 deed. De opkomst van de starfish-organisatie is een rechtstreeks gevolg van de informatie- en netwerksamenleving, waarin veel van de spelregels en wetten van de twintigste eeuw niet langer gelden. The Unstoppable Power, de ondertitel van het boek, is niet zomaar een loze kreet. (Zie kader: Het Barbra Streisand-effect.)

Het Barbra Streisand-effect

Stel, je bent een artiest en je krijgt er lucht van dat het roddelblad Privé een compromitterende foto van je wil plaatsen. Je stapt naar de rechtbank, begint een kort geding en als je goede argumenten hebt zal de rechter de publicatie verbieden. Zo waren de spelregels van de twintigste eeuw.

In de eenentwintigste eeuw gelden deze spelregels officieel nog steeds. Maar wie ze probeert toe te passen komt van een koude kermis thuis. Zoals Barbra Streisand die er in 2003 in slaagde om langs gerechtelijke weg een haar onwelgevallige foto van een website te laten verwijderen. Dat trok echter zo veel aandacht dat de gewraakte foto elders op het internet op duizenden websites opdook. Typisch geval van ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’. Sindsdien staat dit nieuwe verschijnsel bekend als het Streisand-effect.

Twaalf jaar later zijn veel organisaties en autoriteiten nog steeds blind voor deze nieuw ontdekte spelregel. Nog dagelijks zijn er instanties en bedrijven die websites willen platleggen en informatie onzichtbaar willen maken. Onder leiding van directeur Tim Kuik boekte Stichting Brein in 2009 een ogenschijnlijk groot succes door de toegang tot de website van The Pirate Bay (een downloadsite) te laten blokkeren. Na jarenlange juridische strijd, die een vermogen aan advocaatkosten heeft gekost, werden eindelijk de champagneflessen opengetrokken om de overwinning te vieren.

Maar nog voordat die flessen leeg waren, had elders in het land een kwajongen al een nieuwe website in elkaar geknutseld met de provocerende naam www.fucktimkuik.org. Via deze url was de website van The Pirate Bay nog steeds bereikbaar.

Welkom in de nieuwe wereld.

Stichting Brein zegt op te komen voor de belangen van artiesten zoals Barbra Streisand. Barbra Streisand herself is inmiddels twaalf jaar wijzer en ziet het hoofdschuddend aan. Op haar eigen website plaatst zij gratis filmpjes en muziek, zodat u daarvoor niet naar The Pirate Bay hoeft.

Tribes — We Need You to Lead Us Seth Godin (2008)

De ondertitel ‘The Unstoppable Power of Leaderless Organisations’ van Brafman en Beckstrom zou ons zomaar op een dwaalspoor kunnen zetten. Zijn er dan helemaal geen leiders meer nodig? Is het al voldoende om een groep mensen met aanvullende talenten bij elkaar te zetten en komt het werk dat moet gebeuren dan automatisch tot stand? Nee, zo is het niet. Er zullen altijd individuen nodig zijn die de groep in beweging zetten. Het verschil zit hem niet zozeer in de leider, het verschil zit in de groepsstructuur. Om een groep mensen in beweging te krijgen en om veranderingen tot stand te brengen zijn niet langer formele hiërarchisch georganiseerde groepen nodig. Steeds meer veranderingen vinden hun oorsprong in informele groepen van mensen met een gemeenschappelijk doel. Seth Godin noemt dit ‘tribes’. In Easycratie vertaalden we dit met ‘zwermen’.

Wie iets aan de wereld wil veranderen, bijvoorbeeld een nieuw product op de markt zetten of een maatschappelijk ideaal bewerkstelligen, heeft altijd een publiek nodig. In het ene geval heet dat publiek ‘klanten’ of ‘doelgroep’, in het andere geval heet het ‘medestanders’. Het bereiken van een substantieel publiek was een uiterst kostbare zaak in de vorige eeuw. Dankzij internet zijn deze geografische en financiële barrières weggevaagd. Iedereen kan morgen zijn eigen zwerm beginnen. Wie een goed verhaal heeft of een briljant idee, kan met behulp van verschillende social media in vrij korte tijd een hele grote zwerm klanten of medestanders mobiliseren. Tribes is vooral een inspirerend boek over modern leiderschap met als belangrijkste boodschap: het is niet langer de wereld die jou tegenhoudt, je grootste tegenstander ben jezelf.

Leiderschap in een zwerm is echter wezenlijk anders dan leiderschap in een hiërarchische organisatie. Een hiërarchische leider kan zich beroepen op zijn formele macht, een zwermleider kan zich daar niet achter verschuilen en is uitsluitend aangewezen op inhoud, flair, inzet en passie.

Een ander groot verschil is dat het via een zwerm veel makkelijker is om een idee of product te lanceren dat tegen de heersende stroom ingaat, dan via een hiërarchische organisatie. Iemand die binnen een grote hiërarchische organisatie werkt en de visie heeft dat zijn bedrijf een radicaal andere koers moet inslaan om succesvol te blijven, moet ervoor zorgen dat hij in de hiërarchie klimt om zijn visie een kans te kunnen geven. Maar om te klimmen in de hiërarchie is het aan te bevelen voldoende conformistisch te zijn en niet al te veel ideeën te hebben die tegen de heersende gedachtes binnen de organisatie ingaan.

Daar ligt ook meteen een voor de hand liggende verklaring voor waarom hiërarchische organisaties geen reputatie hebben als snelle veranderaars. De leiders die in een hiërarchie naar boven komen drijven blinken eerder uit in conformistische kwaliteiten dan in de non-conformistische kwaliteiten die nodig zijn voor doorbraakinnovaties. Naarmate meer veranderingen geïnitieerd worden door zwermen, zal het tempo van veranderingen omhooggaan. Zwermen worden ook veel minder gehinderd door interne weerstand doordat die tegenkrachten nagenoeg ontbreken. Want de zwerm wordt geformeerd door louter medestanders te mobiliseren. Wie ervan overtuigd is dat er best een potentiële bloeiende markt is voor fluorescerende groene gehaktballetjes gaat alleen maar op zoek naar mensen die datzelfde idee hebben en hoeft geen energie en tijd te verspillen aan de 99 procent die zal zeggen dat het een krankzinnig en kansloos plan is.

Een goed verhaal en/of een briljant idee is echter nog niet genoeg voor een zwerm. Want wat dan nog ontbreekt is een noodzakelijk publiek. Een zwermleider die succesvol wil zijn, moet erin slagen voldoende volgers te vinden die hij weet te enthousiasmeren om mee te werken, mee te helpen, of op zijn minst om het door te vertellen aan anderen. Menig goed idee faalt om deze reden. De volgers die er zijn, zijn te passief en te stil, zodat de zwerm niet kan groeien, niet voldoende publiek bereikt en voortijdig ten einde komt.

Handleiding voor zwermbouwers

Godin’s Tribes is nog het duidelijkst samen te vatten in een paar losse zinnen uit het boek:

Leiderschap is niet moeilijk, je bent alleen jarenlang getraind om het te vermijden.

Wat de status quo ook is, verandering biedt de kans om te excelleren.

Mensen zijn niet bang om fouten te maken. Ze zijn bang voor kritiek.

In plaats van verlangen naar je volgende vakantie, zou je misschien een leven moeten proberen te bouwen waar je niet uit hoeft te ontsnappen.

Leiders dagen de status quo uit.

Leiders creëren een cultuur rond hun ambitie en betrekken anderen in die cultuur.

Leiders zijn enorm nieuwsgierig naar de wereld die ze proberen te veranderen.

Leiders gebruiken charisma om volgers aan te trekken en te motiveren.

Leiders praten vrijelijk over hun visie op de toekomst.

Leiders verbinden zich aan een visie en baseren hun beslissingen daarop.

Leiders verbinden hun volgers onderling.

Durf te doen — Via social media naar de netwerksamenleving Petra de Boevere (2013)

Als Tribes van Seth Godin het theorieboek is, dan is Durf te doen van Petra de Boevere het praktijkboek. De Boevere organiseerde de afgelopen jaren meerdere zwermen. Door trial and error en met vallen en opstaan ontwikkelde zij nieuwe kansen, zowel op zakelijk als op persoonlijk vlak, door handig gebruik te maken van de nieuwe (gratis) mogelijkheden die de netwerk- en informatiesamenleving haar in de schoot had geworpen. Haar boek is een autobiografisch verslag van haar belevenissen als verkenner in de netwerksamenleving. Ook in de titel van haar boek ligt zij op één lijn met de essentie van Godin: het is niet zo heel ingewikkeld, je moet het vooral durven.

Toch is durf niet de enige factor. Je moet de mogelijkheden ook zíén. Niet iedereen heeft daar een oog voor, zo bleek ons toen de recensies verschenen over Easycratie. De meeste lezers vonden het een inspirerend en herkenbaar boek en kregen onmiddellijk ideeën die ze snel wilden gaan toepassen. Maar er was ook een substantiële minderheid die Easycratie weliswaar een inspirerend boek vond, maar geen praktische toepassingsmogelijkheden zag in hun eigen werkzaamheden. Vooral voor die laatste groep is het boek van De Boevere een echte aanrader.

Het aantal zelfstandige slijterijzaken in Nederland is in tien jaar tijd meer dan gehalveerd. Om als zelfstandig winkelier te kunnen concurreren met het grootwinkelbedrijf, moet je je specialiseren en iets bijzonders bieden, zo zeggen de retaildeskundigen. Maar zodra je iets bijzonders biedt krijg je een geselecteerd publiek en heeft je winkel meer bereik nodig om nog dezelfde hoeveelheid klanten over te houden. Dit dilemma is voor veel winkeliers onoplosbaar. Ook slijterij De Vuurtoren in Zeeland zou zeker het loodje hebben gelegd (al was het alleen maar omdat de winkel een paar kilometer van de Belgische grens ligt, waar de accijns op drank veel lager is), ware het niet dat slijter Petra de Boevere volop experimenteerde met de beschikbare technieken van de eenentwintigste eeuw om dat grotere bereik te realiseren. In haar eigen woorden: ‘Door gebruik te maken van social media-platformen kunnen we dit sneller en goedkoper dan vroeger. De hele wereld is een dorp geworden. Realtime, anytime en anywhere.’

Op Twitter verwierf zij een landelijke cultstatus als @slijterijmeisje. Niet door te zenden en reclameboodschappen te spuien, zoals bedrijven dat gewend zijn te doen in de oude media, maar door zich te profileren als een mens van vlees en bloed, een mens met meningen, ideeën en emoties, en door gesprekken aan te gaan met andere echte mensen. En dan bij voorkeur níét over wijn of sterkedrank. En als je dat goed doet gaan mensen je aardig vinden en verdien je daardoor ‘sociaal kapitaal’. Steeds vaker kreeg de Boevere spontaan bestellingen voor kistjes wijn uit alle delen van het land. Die bestellers gunden haar kennelijk de klandizie meer dan de anonieme lokale slijter in hun eigen stad.

Durf te doen, of durf te vragen, liggen dicht bij elkaar. Toen Petra met een groep Zeeuwse wielerfans met de bus naar Parijs ging om hun Tourheld Johnny Hoogerland aan te moedigen, wilde zij in de bus het spelletje ‘Petje op, petje af’ spelen. Maar waar haal je zo snel honderd petjes vandaan? In de transactionele economie ga je dan naar de Hema om te kijken of ze daar petjes verkopen. Dan kosten ze zeg 5 euro per stuk, dus dan wordt het wel een duur grapje. En je moet een hele rij winkels af, want de Hema heeft vast geen honderd petjes in voorraad. Uiteindelijk sneuvelen vele leuke plannen door dergelijke praktische of financiële obstakels. Maar in de deeleconomie wordt het een stuk makkelijker. Eén oproepje op Twitter en binnen een kwartier meldt iemand zich dat hij nog wel honderd petjes werkloos thuis heeft liggen. ‘Kom maar halen, je mag ze gratis meenemen.’

Zakendoen op Twitter, kan dat dan?

Petra de Boevere bewijst dat het kan. Mits je je als een mens profileert en niet als een anoniem zendend logo met verkooppraatjes. Desondanks wemelt het op Twitter van honderdduizenden zakelijke accounts à la Schildersbedrijf De Boer & Zonen uit Surhuisterveen, die een keer per week tweet dat ook deze week de zalmroze buitenverf weer in de aanbieding is. En een half jaar later zeggen die honderdduizenden zakelijke accounts dan dat ze het hebben geprobeerd, dat getwitter, maar dat het echt niet werkt.

Ook Petra’s slijterij de Vuurtoren heeft een zakelijk twitteraccount. Maar @vuurtorensluis heeft slechts 194 volgers. Haar menselijke account @PetradeBoevere heeft er zeventig keer zoveel. Waarom dan toch ook nog dat zakelijke account? De Boevere: ‘Daar kan ik de naam en het logo van mijn winkel kwijt. Dat is ook handig voor de vindbaarheid op Google.’ Naast klanten en fans uit het hele land stonden haar Twitteravonturen en haar netwerk ook nog aan de basis van een reeks boeiende nevenactiviteiten: meedoen aan de Tweede Kamerverkiezingen, op het schouwburgpodium staan met een eigen oudejaarsconference, een klm-actie winnen waarbij zij negenennegentig vrienden en relaties mocht uitnodigen voor een vliegreis naar Berlijn, televisieoptredens bij Pauw en Witteman en een carrière als auteur en publieke spreker.

Misschien is zij er niet rijk van geworden, maar het heeft haar in ieder geval een interessant en afwisselend leven opgeleverd. En al helemaal als we het vergelijken met de uitkomst wanneer zij níét de mogelijkheden van de netwerksamenleving zou hebben onderzocht en dan waarschijnlijk zou zijn geëindigd als een onbekende failliete slijter uit Breskens. Hoewel dat dan weer niet zou passen bij de Zeeuwse wapenspreuk: luctor et emergo.

Het voorbeeld is misschien klein, maar het effect is groot. Want kleine voorbeelden inspireren om grotere dingen te durven. Zoals de ontwikkeling van het product ‘Zeeuwierjenever’, en om die zonder enig marketingbudget landelijk in de markt te zetten. En daarna durfde De Boevere zelfs aan haar netwerk te vragen: ‘Ik zoek honderd wijnliefhebbers die ieder 1000 euro willen inleggen om de verbouwing van mijn winkel te financieren. Je krijgt 1200 euro terug, in de vorm van tegoedbonnen die je de komende drie jaren kunt verzilveren.’ Dat ging makkelijker dan bij de bureaucratische bank. De honderd wijnliefhebbers (Martijn was een van die honderd) waren snel gevonden. De Boevere verzamelde niet alleen 100 000 euro, maar werd ook veel praktische kennis rijker over het nieuwe fenomeen crowdfunding. Kennis die zij vervolgens weer deelt met haar netwerk.

Naast haar eigen lezenswaardige ervaringen is het boek ook doorspekt met anekdotes over vermakelijke botsingen tussen de hiërarchische organisatiecultuur en de netwerkeconomie.

Zoals het verhaal over Jochem Myjer, die heel attent theater Carré inlicht dat hij op Twitter gaat roepen dat de kaartverkoop van zijn nieuwe show begint en heel nadrukkelijk tot vier keer toe waarschuwt dat er extra serverruimte gereserveerd moet worden. Maar Carré kan dat gewoon niet geloven. We horen ze bijna denken: Kaartjes verkopen gebeurt toch door een advertentie in de krant, dat kan toch niet via Twitter? Maar Jochem heeft een zwerm van een half miljoen fans. Enfin, één tweet van Myjer en zijn zwerm kwam in actie. Twee minuten later kwam er zo veel rook uit de server van Carré, dat de website acht uur lang onbereikbaar was.

Abundance — The Future Is Better Than You Think Peter Diamandis & Steven Kotler (2012)

De hele wereld is in crisis. Somberder dan ooit. In die omstandigheden komt Abundance (Overvloed) uit, met een verrassend blij geluid. In tijden van tegenspoed is de mens doorgaans wat sneller geneigd om een nieuwe messias te volgen, maar het verrassende van Diamandis is dat hij niet zegt: uw toekomst wordt beter als u mij volgt, zoals we van messiassen gewend zijn. Nee, hij verkondigt dat de toekomst sowieso beter wordt, of je hem gelooft of niet, of je hem volgt of niet, ja zelfs als je apathisch stil blijft zitten en helemaal niets doet.

Politici en media schetsen een actueel wereldbeeld dat valt samen te vatten als een ‘paradijs voor pessimisten’. Als er één iemand is die dit beeld radicaal verpest, dan is het wel Peter Diamandis. Samen met journalist Steven Kotler schreef hij deze bestseller, waarin de optimistische boodschap wordt verkondigd dat de toekomst veel beter is dan wij denken. Alle grote problemen waar de wereld mee worstelt, worden binnen afzienbare tijd opgelost door nieuwe wetenschap en technologie. Nieuwe technologieën die afzonderlijk al exponentieel snel groeien, maar die nóg meer kracht krijgen door ze samen te voegen. We moeten daarbij bijvoorbeeld denken aan robotica, nanotechnologie, digitale geneeskunde, artificiële intelligentie en giga-breedband. Technologische oplossingen waar nu nog niet eens aan wordt gedacht, zijn in de toekomst gemeengoed. Niet over honderd jaar, maar over twintig à dertig jaar.

Diamandis’ ideeën worden redelijk serieus genomen door de heersende machten, mede doordat hij ongeveer de helft van zijn boek besteedt aan wetenschappelijke voetnoten en ondersteunend bewijs. En wat zeker ook zal helpen: hij studeerde moleculaire geneeskunde en ruimtevaarttechniek aan het gerenommeerde MIT en haalde zijn artsendiploma aan de Harvard Medical School. Kotler is een bekend journalist die in tientallen gerenommeerde bladen publiceerde, waaronder The New York Times, LA Times en Wired.

De waanzinnige gevolgen van overvloed In hoofdstuk 5 gaan we dieper in op de inhoud van Abundance. Maar eerst zoomen we in op de strekking van dat boek: we komen uit een wereld waarin alles schaars was, maar we zijn al hard op weg naar een wereld waarin de meeste dingen in overvloed beschikbaar zullen zijn. Aldus Diamandis. Als hij daarin gelijk krijgt, zijn de gevolgen waanzinnig groot. Hoe groot? Dat dringt pas geleidelijk tot je door, zodra je je begint te realiseren dat het concept schaarste misschien wel het belangrijkste uitgangspunt is van de manier waarop onze wereld is ingericht. Schaarste is het leidende paradigma van economie en maatschappij. Eerst was er schaarste en toen kwamen de verdelingsvraagstukken. Bezit, eigendom, wetgeving; ze hebben allemaal het concept schaarste als startpunt. En daarna komen de afgeleiden: beveiliging, bewaking, rechtspraak, gevangenissen. Maar ook handel, administratie, accountancy, concurrentie, marketing, belasting. Schaarste is óók het fundament van de politiek. Het overgrote deel van het politieke debat gaat in meerdere of mindere mate over verdelingsvraagstukken. Maar als er geen schaarste meer is, valt er niets meer te verdelen! De overvloed verdeelt zichzelf. Kijk maar naar de zuurstof die we inademen. Die is in overvloed aanwezig. Wanneer u heel diep ademhaalt, zal niemand boos worden dat u een stukje zuurstof van hem afpikt. Sterker nog: niemand claimt het eigendomsrecht van de zuurstof. Niemand zet een hekje om de zuurstof, niemand verhandelt het en niemand die bijhoudt en controleert hoeveel zuurstof u zich toe-eigent. Nobody cares. Want er is toch genoeg. Hetzelfde verschijnsel zal optreden bij andere producten en diensten die in overvloed beschikbaar komen. De Allerhande in de Albert Heijn is in essentie een mooi kooktijdschrift met een vergelijkbare winkelwaarde van een paar euro. Het wordt door velen als waardevol beschouwd. Maar Albert Heijn heeft besloten het tijdschrift in overvloed te drukken en gratis uit te delen. Er staat geen hekje om de bak Allerhandes. Niemand die bijhoudt of controleert hoeveel u er meeneemt. Maar u neemt niet een hele stapel mee, want waarom zou u? Als u uw exemplaar kwijtraakt, kunt u altijd weer gratis een nieuwe pakken. Omdat iedereen dat weet, valt er ook geen handeltje in te beginnen.

Zelfs onze menselijke emoties en geestelijk welzijn zijn diep verweven met het concept schaarste. Dingen die schaars zijn, wekken onze hebzucht op, of afgunst. Of ze fungeren als motivationele drijfveer om die dingen in ons bezit te krijgen. En als we die dingen dan eenmaal hebben, worden we overspoeld door de emotie angst, de angst om die schaarse dingen weer kwijt te raken. Of wantrouwen ten aanzien van mensen die onze schaarse dingen van ons zouden kunnen afpikken. Miljoenen mensen vinden die angst zelfs zo ondraaglijk, dat ze hun dingen hebben verzekerd tegen diefstal. Maar niemand is bang dat zijn Allerhande wordt gepikt, want die zijn er toch in overvloed.

Zonder schaarste geen diploma’s

Ons traditionele schoolsysteem is ongemerkt volledig gefundeerd op het concept van schaarste.

We willen graag denken dat het leveren van kennis het primaire product is van onderwijs, maar stiekem gaat het om die diploma’s. Het diploma is de holy grail, want — zo is ons vanaf de geboorte ingepompt — dat diploma is onze toegangspoort tot de schaarse baantjes waar we het meeste geld kunnen verdienen, om zoveel mogelijk van die schaarse spulletjes te kopen. Dat werkt natuurlijk alleen maar als ook het diploma zelf schaars is. Daarom is er een systeem ontwikkeld van toetsen en rapporten, van examens in verzegelde enveloppen en streng kijkende surveillanten, van zittenblijven en overgaan, van Cito-toetsen en boekjes die je trucjes leren om die toetsen en examens beter te maken. Zogenaamd zijn die examens bedoeld om te kijken of we de geleverde kennis wel goed hebben begrepen. Maar het eigenlijke doel is het verdelen van schaarse diploma’s, om later de schaarse spulletjes te kunnen kopen. Dit is zó belangrijk dat een heel leger van onderwijsambtenaren streng toezicht houdt op de diplomaverdeling. Het diplomasysteem is volledig afhankelijk van het bestaan van schaarse spulletjes aan het eind van de schoolcarrière. Zodra er geen schaarste meer is, verliest het diplomasysteem onmiddellijk zijn bestaansrecht.

En voordat u tegen deze stelling gaat protesteren, denk dan eerst eens aan het overvloedige product zuurstof. U kunt het gratis en onbeperkt inademen, maar hoe beter uw ademhalingstechniek des te meer plezier u ervan heeft. Daarom zijn er talloze yogaleraren die lesgeven in ademhalingstechnieken. Die kennis is waardevol. Er zijn genoeg mensen bereid om die yogaleraar daarvoor te betalen. Maar niemand is geïnteresseerd om aan het eind van die lessen een diploma Optimaal Ademhalen te ontvangen, want zo’n diploma voegt niets toe.

Zodra paradigma’s gaan wankelen, wankelen automatisch de organisaties en systemen die op dat paradigma zijn gefundeerd. Zie verder hoofdstuk 8: De onvermijdelijke onderwijsrevolutie.

Bent u ook schaarstemedewerker? Tegenover die ene landbouwer en die ene fabrieksarbeider die onze waardevolle schaarse spulletjes produceren, staan verderop in de economie tientallen mensen die zich bezighouden met de verdeling ervan. Ingenieuze organisatiemodellen met organogrammen en functieomschrijvingen zorgen ervoor dat al die mensen het juiste visitekaartje hebben. Zoals bijvoorbeeld administratief medewerker, verkoopmedewerker, beveiligingsmedewerker, juridisch medewerker, belastingmedewerker, controlerend ambtenaar. Door al die verschillende visitekaartjes valt het niet meteen zo op, maar welbeschouwd valt meer dan de helft van de beroepsbevolking onder de verzamelnaam schaarstemedewerkers. Bij het ontbreken van schaarste zijn al deze beroepen in één klap overbodig. Daarom hebben jonge bedrijven in de interneteconomie die opereren met businessmodellen waarbij hun spulletjes gratis worden weggegeven ook zo weinig werknemers. Door zelf de schaarste van hun product op te heffen, hebben ze geen schaarstemedewerkers meer nodig.

Overvloed is een compleet nieuw paradigma. Hoe kan het toch zijn dat een kleine voorhoede het nieuwe paradigma enthousiast omarmt, terwijl het grootste deel van de wereld volstrekt machteloos in de grootste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog blijft hangen, een crisis die is gebaseerd op het oude paradigma van schaarste? Het volgende boek geeft meer inzicht in die vraag.

Paradigma’s: Mentale modellen voor de toekomst Joel Arthur Barker (1992)

Een van de meest saaie boektitels aller tijden en daardoor ook nooit een hit geworden, maar de inhoud is er niet minder om. Barker maakt heel overtuigend duidelijk hoe beperkt de menselijke geest is om met nieuwe ideeën om te gaan, of om ons gedrag aan te passen zodra er nieuwe mogelijkheden ontstaan. Paradigma is een moeilijk woord voor ‘het geheel van aannames, regels en gewoontes dat we als startpunt hanteren wanneer we een oplossing moeten bedenken voor een probleem’. Voorbeelden van paradigma’s zijn: Als je ziek bent, moet je naar de dokter, Leren doe je op school, Zakelijke correspondentie moet in een ordner bewaard worden. Paradigma’s zijn buitengewoon nuttig. Ze maken het leven een stuk makkelijker en overzichtelijker. Je moet er niet aan denken om bij elk klein probleempje steeds opnieuw alle aannames te toetsen. Veel minder bekend is dat er ook een nadeel kleeft aan paradigma’s. Na korte tijd zijn paradigma’s zo verwrongen met ons brein, dat we niet meer in staat zijn om oplossingen buiten het paradigma te bedenken zodra de omstandigheden wijzigen. Zodra de e-mail werd uitgevonden werden die mailtjes jarenlang massaal uitgeprint. En bij sommige bedrijven gebeurt dit in 2015 nog steeds. Want zakelijke correspondentie moet in ordners bewaard, nietwaar?

Barkers boek staat barstensvol verbluffende voorbeelden over de menselijke onmacht om met nieuwe ideeën om te gaan. We noemen er één. In de tijd dat de compact disc werd uitgevonden, bogen tachtig hoogst intelligente Japanse ingenieurs zich over het eerste prototype van de cd. Die leek heel veel op de huidige cd die we kennen, maar er was één opvallend verschil. Hij had dezelfde afmetingen als de elpee van vinyl. En er pasten wel twintig elpees op één cd. De marketeers van Sony roemden hun collega’s om zoveel technisch vernuft. Maar zij voorzagen wel een probleem. Als één elpee twintig gulden kost en we stoppen nu twintig elpees op zo’n schijfje, moeten we dan 400 gulden gaan vragen? Welke consument gaat dan nog cd’s kopen?

Enfin, het duurde nog vele maanden voordat een toevallige buitenstaander de simpele oplossing zag waar al die tachtig ingenieurs blind voor waren geweest: ‘Je kunt het schijfje toch ook veel kleiner maken!?’

Dat is het gevaar van paradigma’s. De ongeschreven regels van de branche vormen bijna onneembare vestingen in het hoofd van de werknemers. Een muzikale geluidsdrager is nou eenmaal groot, rond en glimmend en heeft een gaatje in het midden, zo zat in het hoofd van tachtig hoogopgeleide ingenieurs. En onbewust is dat dan het startpunt voor het ontwerp van de cd.

Koester de onwetende buitenstaander Het boek van Barker verklaart waarom doorbraakinnovaties in een bedrijfstak praktisch altijd afkomstig zijn van buitenstaanders. Buitenstaanders hebben nog geen last van de paradigma’s.

De cd is dan wel niet meer zo groot als de elpee, maar hij is nog wel steeds glimmend, rond en met een gaatje. Jaren later laat de smartphoneindustrie zien dat het ook best mogelijk is om een mat vierkant geheugenkaartje zónder gaatje te maken, dat als muzikale geluidsdrager duizenden liedjes kan bevatten.

Barker distilleert een zeer opvallend organisatieadvies uit zijn bevindingen, een advies dat compleet haaks staat op wat in zo’n beetje alle bedrijven gebeurt. Nieuwe werknemers worden eerst ingewerkt, krijgen instructies, beginnen met eenvoudig werk en pas als ze weten hoe alles werkt, mogen ze ingewikkelder taken uitvoeren. Inwerken? Dat is het allerdomste wat je kunt doen, zegt Barker. Nieuwe werknemers zonder ervaring zijn juist in hun eerste werkweek het meest van waarde. In hun onwetendheid zijn ze als enige in staat om oplossingen te zien waar de rest van het bedrijf blind voor is geworden. Maar dan moet je ze niet eerst inwerken en ze de bestaande paradigma’s van je organisaties aanleren. Laat ze liever onbevangen rondkijken en zelf werkwijzen verzinnen. Negen van de tien keer zullen ze iets bedenken waarvan al bekend is dat het niet de optimale oplossing is. Maar de tiende keer komt zo’n nieuwkomer met het ei van Columbus.

De volgende twee boeken borduren min of meer voort op datzelfde inzicht.

Ervaring is een handicap voor innovatie

Wie het boek van Barker uit heeft, kan nog maar tot één onvermijdelijke conclusie komen. De in de organisatiekunde en hrm zeer hoog aangeslagen eigenschap ‘ervaring’ wordt zwaar overschat. Oké, een organisatie die goed functioneert en voorlopig op soortgelijke voet wil doordraaien kan veel profijt hebben van het aannemen van ervaren werkkrachten. Door hun ervaring zijn zij in staat om de actuele performance verder te perfectioneren. Maar organisaties die door veranderende omgevingsfactoren in een crisis zijn geraakt en dringend een frisse wind nodig hebben om te kunnen overleven, die zijn waarschijnlijk alleen maar verder van huis als ze nieuwe werknemers met ervaring gaan werven. Want zij komen hoogstwaarschijnlijk met oplossingen uit het oude bedrijfstakparadigma, dus oplossingen die nou juist niet meer werken.

Toch is dit nog steeds de hardnekkige gewoonte. Wanneer het ministerie van Financiën morgen zal besluiten om een commissie in te stellen die de contouren van een nieuw bankensysteem moet ontwerpen, dan kunnen we er vergif op innemen dat die commissie zal bestaan uit mensen die al dertig jaar de dienst hebben uitgemaakt in diezelfde bankensector. Dat ligt misschien wel voor de hand, maar toch is het een heilloze weg. Want als zij de oplossing zouden weten, dan hadden ze die oplossing de afgelopen dertig jaar wel al geïmplementeerd. De kans om innovatieve oplossingen te vinden wordt tientallen malen groter als die commissie wordt samengesteld uit grote denkers zonder enige bankenkennis.

Psychologeld — Waarom we stoppen met denken als we beginnen met uitgeven Anna Dijkman & Chris Zadeh (2011)

Dat mensen gewoontes die ze jarenlang toepassen en waardes die ze jarenlang geloofd hebben, niet zomaar aan de kant schuiven, daar kunnen we ons nog wel iets bij voorstellen. Maar dat mensen zelfs de meest simpele, volstrekt objectieve rekensommetjes massaal negeren bij het nemen van hun beslissingen, dat is merkwaardig. Dijkman & Zadeh tonen dat aan, aan de hand van de uitkomsten van tientallen experimenten uit de sociale psychologie, op een luchtige manier beschreven.

50 euro is 50 euro, zegt de economische wetenschap. Of u nou één biljet van 50 euro op zak heeft, of vijf biljetten van tien euro, dat is precies hetzelfde, dat maakt geen enkel verschil. En op grond van zulke objectieve onbetwistbare waarheden, wordt vervolgens economisch beleid gemaakt. Macro-economisch beleid door overheden en bedrijfseconomisch beleid door commerciële ondernemingen. Het menselijk gedrag heeft echter zijn eigen waarheden. Als u met één biljet van 50 euro een winkel binnenloopt gaat u gemiddeld minder kopen dan als u diezelfde winkel binnenloopt met vijf biljetten van 10 euro. Raar maar waar. Iets met ‘biljetbreekangst’. Een slimme groentekoopman op de markt wist dit natuurlijk allang. Die geeft liever vijf losse euro’s terug als wisselgeld dan een biljet van vijf. Des te groter de kans dat u dan zegt: ‘Ach, doe ook nog maar die meloen.’ Want zo’n marktkoopman weet vaak meer van economisch gedrag dan de hoogleraar econometrie op het Centraal Planbureau.

Mensen zijn rare wezens. Die doen nou eenmaal onvoorspelbare irrationele dingen. Maar hoe zit het met hoogopgeleide professionals zoals beleggingsexperts, rechters en artsen, die in hun werk consciëntieus alle plussen en minnen afwegen alvorens op rationele grondslag de objectief beste beslissing te nemen? Die zullen toch veel te deskundig zijn om in psychologische valkuilen trappen? Helaas, het blijken net zulke rare wezens als gewone mensen. Dijkman en Zadeh verwijzen veelvuldig naar het werk van Daniel Kahneman (een psycholoog die de Nobelprijs voor de Economie (!) won) en zo komen we via een omweg op het spoor van een verbijsterend wetenschappelijk artikel van Kahneman en Tversky: ‘Rational Choice and the Framing of Decisions’. Ervaren artsen kregen schriftelijk een casus voorgelegd over een patiënt met longkanker. Wat zou u adviseren: bestraling of opereren? Beide behandelingsmethoden hadden hun voor- en nadelen. Bestraling was een relatief veilige ingreep en gaf op de korte termijn de beste vooruitzichten. Een operatie was riskant, maar gaf de meeste kans op blijvend herstel. Dus dat de meningen verdeeld waren, is rationeel nog perfect te verklaren. Het verbijsterende van dit experiment was echter dat een aanzienlijk deel van de ervaren artsen makkelijk was te foppen door de objectieve feiten alleen maar op een iets andere manier te verwoorden. 90 procent van de patiënten die geopereerd worden, overleeft de operatie. Dat klinkt optimistisch. Als het zo verwoord wordt, kiest slechts 18 procent van de artsen voor bestraling. Maar als we exact hetzelfde op een iets andere manier verwoorden — 10 procent van de patiënten die geopereerd worden overlijdt door de operatie — dan laten vele artsen zich afschrikken en kiest opeens 44 procent voor bestraling. Maar als 90 procent overleeft, betekent dat automatisch dat 10 procent overlijdt. En als 10 procent overlijdt, betekent dat automatisch dat 90 procent overleeft. Het zou dus geen enkel verschil moeten maken in onze rationele beslissingen hoe we het verwoorden. De praktijk is echter weerbarstiger. Oók de praktijk van zeer hoog opgeleide professionals.

In een hiërarchische top-down organisatiestructuur wordt doorgaans stilzwijgend aangenomen dat de grootste deskundigen boven komen drijven in de top van de piramide en dat zij de beste beslissingen kunnen nemen. En ook al zijn we niet altijd blij met de beslissingen van de top, we kunnen er toch op zijn minst van uitgaan dat de experts (mits zij geen dubbele agenda hebben) objectieve en rationele beslissingen nemen? De voorbeelden uit Psychologeld laten zien dat de homo sapiens vooral erg goed is in zelfoverschatting van zijn eigen intellect. Het pijnlijkst komt dat tot uiting in het slothoofdstuk, waarin het zogeheten Dunning-Kruger-effect wordt uitgelegd. Naarmate een mens minder af weet van een bepaald onderwerp, wordt de kans dat groter hij zichzelf als bovengemiddeld deskundig inschat. Proefpersonen die bijvoorbeeld een spellingtest doen en bij de slechtste 10 procent scoren, denken vaak dat ze bij de beste 40 procent zitten. Pijnlijk of hilarisch? Dat mag u zelf kiezen.

Als we het Dunning-Kruger-effect vrij vertalen naar een andere context zou het bijvoorbeeld als volgt kunnen luiden: hoe minder een digibete minister of ceo van internet af weet, des te groter de kans dat hij zichzelf een bovengemiddelde deskundigheid op dit terrein toedicht. Het is overigens een vrij makkelijk te genezen aandoening, dat Dunning-Kruger-effect. Een realitycheck is de aangewezen behandelingsmethode. Feedback doet wonderen! Confronteer de zichzelf overschattende proefpersonen maar met de volledige uitslag van de spellingtest, dan piepen ze wel anders.

Maar uitgerekend feedback is nou net een van de zwakke schakels in een hiërarchisch systeem. Slimme managers weten dat meestal wel op te lossen door goed naar kritische dwarsliggers in en rond de organisatie te luisteren. Maar er zijn ook managers die zich bij voorkeur door meelopers en jaknikkers laten omringen. Zij zijn het meest kwetsbaar voor het Dunning-Kruger-effect. In netwerkorganisaties speelt het feedbackprobleem helemaal niet. Dat organisatiemodel creëert de feedback al automatisch. Want zodra een hiërarchie ontbreekt, vervalt automatisch het motief voor jaknikkers.

De mietjesmaatschappij Marcel Roele (2000)

Het is niet alleen het onvermogen van het irrationele individu waar (emotionele) blokkades ontstaan die vooruitgang, wijsheid en slimme veranderingen in de weg staan. Zelfs de betrouwbare, oerdegelijke, rationele wetenschap ontkomt niet aan de destructieve krachten van de heilige paradigma’s.

Roele neemt de afgelopen eeuw wetenschap onder de loep en legt pijnlijk duidelijk bloot dat er eigenlijk nog niet zo gek veel veranderd is in de wetenschap, sinds de vijftiende eeuw waarin dé toonaangevende geleerden beweerden dat de wereld plat was en de hersens insloegen van een klein groepje jonge frisse geleerden die dat waagden te betwijfelen. Het gebeurt alleen wat geciviliseerder vandaag de dag. De dwarsliggers worden tegenwoordig niet meer met fysieke wapens bestreden, maar met psychologische, juridische en financiële wapens.

De wetenschapsjournalist Roele neemt zijn lezers mee op een fascinerende historische reis door de recente wetenschap, waarin hij aantoont hoe politieke dogma’s en ideologieën wetenschappelijke paradigma’s hebben gecreëerd. Het bekendste voorbeeld is de nature-nurture-discussie. Iedere student die in de jaren zestig of zeventig een willekeurige studie in de sociale wetenschappen heeft gevolgd, is grootgebracht met de wetenschappelijke ‘waarheid’ dat de verschillen tussen individuele mensen uitsluitend het gevolg zijn van verschillen in de opvoeding (nurture) en dat verschillen in genetische aanleg (nature) geen enkele rol spelen. Vele bekwame wetenschappers die deze aanname ongeloofwaardig vonden en — zoals een goed wetenschapper betaamt — hypotheses waardenvrij wilden onderzoeken om het tegendeel te bewijzen, werden door collega-wetenschappers stelselmatig zwartgemaakt. De oorsprong van deze hetze lag ongetwijfeld in het collectief trauma dat de Tweede Wereldoorlog had nagelaten. De nazi’s hadden miljoenen mensen vermoord, uitsluitend vanwege hun genen. Dat mocht natuurlijk nooit meer gebeuren. Wanneer de wetenschap zou aantonen dat verschillende bevolkingsgroepen gemiddeld verschillende genetische eigenschappen hebben, zou dat een potentiële voedingsbodem kunnen zijn voor toekomstige nazi’s.