‘Een groep mensen die in een bedrijf samenwerkt, is iets volstrekt anders dan een team,’ aldus managementexpert Patrick Lencioni. Vanuit die waarheid vertrekken Hans van Breukelen en zijn coauteurs. Een team vormen dat gebruikmaakt van ieders persoonlijke talenten, die talenten optimaal inzetten en laten groeien: dat is het doel.

Dit boek maakt dat mogelijk via de metafoor van het voetbalteam. Wie is bij jou de doelman, de verdediger? Hoe kun je de spits maximaal (laten) ondersteunen? Een goed team bouwen begint met de individuele benadering van elke speler.

Gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en vele jaren ervaring is dit een uniek boek dat talentmanagement, teamcoaching en persoonlijke ontwikkeling in zich verenigt. Met een voorwoord van Ali B.

Benno Diederiks
Hans van Breukelen
Rini Stoutjesdijk

TOP
POSITIES

EEN INDIVIDUELE BENADERING VAN TEAMSUCCES

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2015 de auteurs
Uitgeverij Business Contact
Met medewerking van Ellen Dreijer, GZ-psycholoog, directie BTSW
Met redactionele medewerking van Joachim Duijndam
Omslagontwerp Adept vormgeving
Foto auteurs Fjodor Buis
Typografie en illustraties binnenwerk Bert Holtkam
E-book: Konvertus B.V.

ISBN 978 90 470 0921 4
NUR 801, 808

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2015, ISBN 978 90 470 0919 1.

VOORWOORD

ALI B

Zoals in de meeste Marokkaanse families kwamen wij vroeger wel een paar keer per week bij elkaar met de hele familie. Ik was toen al enorm druk en kon nauwelijks stilzitten. Maar ik was ook rap van de tong. Mijn ooms en tantes vonden dat prachtig en gebruikten mij als een soort hofnar. Mijn tantes bonden me een hoofddoek om en lieten me een imitatie doen van hun zus in Marokko of mijn ooms lokten een discussie uit tussen mijn neef en mij, zodat ze konden lachen om hoe wij elkaar aan het ‘dissen’ waren. In die spotlights kon ik heel scherp uit de hoek komen, maar dat werd wel geaccepteerd. Er mocht gelachen worden. Zo groeide ik in mijn rol van entertainer. Eigenlijk waren het mijn eerste shows. Wat het voor mij bijzonder maakte, was dat ik mijn onrust kon omzetten in iets positiefs. Ze gaven mij de ruimte om iets met mijn talent te doen. Al had natuurlijk niemand in de familie een flauw benul dat ik dit talent later zou benutten in een uitverkocht stadion.

Op school was ik geen goede leerling en als ik opviel, was dat meestal niet door mijn goede gedrag. Totdat ik in groep 7 een juf kreeg die in de gaten had dat ik goed kon rappen. Juf Miriam. Zij liet mij over hoofdstukken rappen voor de klas. Dit was dé manier om mij aan het leren te krijgen. Het was ook net wat ik nodig had om voor mezelf een plek in de groep te veroveren. Die momenten, waarop ik niet werd afgewezen maar aangemoedigd, hebben uiteindelijk veel bijgedragen aan mijn latere succes; ook al zit er een hele periode tussen waarin ik vooral problemen had en nog niet op de juiste weg was. Voor mij waren die momenten dat ik het vertrouwen in mijn talent kreeg belangrijke geschenken. Prachtige voorbeelden van hoe een persoonlijke benadering iemand kan inspireren het beste uit zichzelf te halen.

Ik ben steeds meer gaan geloven in een individuele benadering van talent. Om het zichtbaar te maken en te laten groeien. Daarom neem ik ook vol overgave deel aan The Voice of Holland als coach. Ik wil de kandidaten echt stappen laten maken. Dat doe ik dan ook samen met een hecht team; een vocal coach, een prestatiecoach en een neurolinguïstisch programmeur. Om elkaar te leren kennen moet je bekennen. Wie ben je en waar kom je vandaan? Iemand moet helemaal zichzelf kunnen zijn en het vertrouwen krijgen, zo ben ik zelf ook steeds verder gekomen. Toen Marco Borsato mij in een volle Kuip liet optreden wist ik: dit kan ik, dit wil ik. Ik heb vanaf het begin alles en iedereen in mijn nieuwe wereld geobserveerd: van de artiesten tot de technici, cateraars en schoonmakers. Ik stelde me ervoor open om te begrijpen hoe alles eraan toeging.

Daarom stimuleer ik graag anderen om dat ook voor zichzelf te ontdekken. Als je ziet waar ik vandaan kom, dan is dat voor iedereen mogelijk. Dat gaat over risico nemen zodat je talent kan komen bovendrijven. De kandidaten in talentenshows doen dit en daarin herken ik mezelf. Overal waar ik nu kom, krijg ik de ruimte om iets nieuws te doen. Het liefst out of the box, voor mij is normaal nooit speciaal. Niet normaal doen was vroeger misschien een gebrek, nu is het een kracht. Maar ik ben ook veeleisend en wil altijd een 10 scoren in alles wat ik doe. Dat geldt ook voor de mensen met wie ik werk. Ik ben van nature trouw, dus ik werk graag langdurig samen met mensen. Met elkaar uitdagingen aangaan, uitblinken en genieten, begint bij samen hard werken.

Ik heb geleerd om mezelf positief aan te spreken. Zo heb ik ook mijn eigen verslavingen verslagen: door mijn zelfprogrammering aan te passen. Sindsdien ben ik altijd op zoek gegaan naar het goede en dat wil ik met anderen delen. Zowel als coach als in het theater. Op het podium laat ik anderen zien hoe mijn innerlijk eruitziet. Zelfs ontmoetingen met een hele zaal worden daarmee persoonlijker. In het theater was ik niet meer de rapper en heb ik mezelf dus opnieuw moeten uitvinden. Zo wil ik steeds verrassen, maar ook inspireren en binden. Ik wil mensen dichterbij brengen, meenemen in mijn anekdotes.

Ik was ook graag profvoetballer geworden, maar dat is er niet van gekomen. Inmiddels heb ik wel veel vrienden gemaakt in de voetbalwereld en mag ik meespelen met de jongens van Oud-Ajax; Bergkamp, Seedorf, Van der Sar en de broertjes De Boer, onder anderen. Zo speel ik via een omweg langs de artiestenwereld toch nog met mijn voetbalhelden van vroeger, en gelukkig kom ik heel aardig mee. Inspireren en verbinden is overal mijn streven. Ik doe nu veel ervaring op met het intensief coachen van jonge artiesten. Het lijkt me geweldig om nog eens de stap te maken naar personal coach van jonge topvoetballers. Hoe dan ook, ik hoop dat jij de voorzet in dit boek inkopt!

INLEIDING

HANS VAN BREUKELEN

Het komt nogal eens voor dat mensen over een bepaalde voetballer tegen mij zeggen: ‘Die kan het Nederlands elftal halen.’ Als ik vervolgens vraag op basis waarvan precies, dan noemen ze allerlei technische, tactische en fysieke kwaliteiten. Maar hoe zit het dan tussen de oren? Is de absolute wil er? Je redt het alleen als je begrijpt dat alles aan de kant moet, is mijn overtuiging. Als het echte motief, de reden om te presteren ontbreekt, is talent alleen onvoldoende om ver te komen. Je kunt het omschrijven als een reason why in de vorm van een intens innerlijk vuur. Iets zet je aan tot zo’n geweldige inspanning. Dat is pijn of plezier, maar in ieder geval meer dan passie alleen. Bij de absolute winnaars althans. Bij hen is er iets waardoor ze verder komen dan anderen. Zij ‘boren’ dieper, halen het van verder. Dit kan veroorzaakt zijn door een grote pijn uit het verleden of er is een obsessief verlangen van kinds af aan. Een bijna krankzinnige drang om te presteren lijkt irrationeel, maar wanneer we verder kijken, blijkt er toch steeds een reden te zijn.

In dit boek ga ik samen met Rini Stoutjesdijk, gedragswetenschapper, en Benno Diederiks, coach, bij een dertiental Nederlandse topvoetballers op zoek naar wat er precies voor heeft gezorgd dat zij kwamen bovendrijven. Er gingen dertien unieke en exclusieve interviews aan vooraf met Ronald Waterreus, Kenneth Vermeer, Jasper Cillessen, John de Wolf, Frank de Boer, André Ooijer, Willem van Hanegem, Ronald de Boer, Phillip Cocu, Mark van Bommel, Dennis Bergkamp, Pierre van Hooijdonk en Ruud van Nistelrooij. De zoekinstrumenten die we gebruikten bij het onderzoeken van hun talenten en successen zijn dezelfde die we in dit boek als tools aanreiken.

Veel spelers gaan door lastige fasen en conflicten. Die dragen bij aan hun emotionele en mentale groei en stellen hen in staat iedere keer beter voorbereid aan de start te komen. Ook voor de spelers die als echte liefhebbers zichzelf verbeteren en vanuit een pleziermotief op een hoger niveau komen, geldt dat hun innerlijk denkproces positief beïnvloed kan worden. Het gebeurt wanneer trainers de juiste woorden gebruiken, de juiste beelden inzetten en met het juiste gevoel op het juiste moment een schouderklopje geven. Maar het kan ook een schop onder je sodemieter zijn. Ik heb zelf ervaren dat pijn en plezier dicht bij elkaar liggen. Voor het leveren van topprestaties in het bedrijfsleven geldt dit net zo goed. Pijn en plezier hebben ook hier altijd een effect als ze op de juiste manier aangesproken worden.

Na mijn voetbalcarrière ben ik zelf aan de slag gegaan bij een kledingwinkelketen en ik zag daar de overeenkomsten met het voetbal. Zo kon ik wat ik geleerd had in de voetbalwereld toepassen in het bedrijfsleven. In eerste instantie vroegen de andere medewerkers zich af wat ze nu met een ex-doelman moesten beginnen. Ik heb toen met het organogram van onze organisatie in de hand gezegd: ‘Jongens, ik heb geen verstand van de retail, maar wel van hoe je er als team samen een succes van kan maken.’ Eigenlijk kun je van ieder organogram een voetbalteam maken. Zo ontdek je hoe je als team optimaal kunt profiteren van elkaars kwaliteiten.

Dat is precies wat Benno, Rini en ik met dit boek voor ogen hebben, maar dan nadrukkelijk met het individu in een centrale rol. Iedereen heeft zijn talenten en kan leren excelleren. Daarom kan iedereen die individuen wil laten groeien in relatie met anderen de methoden uit dit boek toepassen. Met een passende individuele benadering schep je de randvoorwaarden die nodig zijn voor teamsucces. Uiteraard is een goede samenwerking belangrijk, maar met dit boek willen we ons vooral richten op de stap die er in mijn ogen altijd aan voorafgaat: zelf goed functioneren en lekker in je vel zitten. Hoewel we bij de individuele profilering ook hebben kunnen zien welke elementen hebben bijgedragen aan teamsucces, is het niet onze bedoeling geweest dat teamsucces te ontrafelen. Wel zijn we per linie, bij de spelers die teamsucces hebben ervaren, gaan kijken welke individuele sporen we vonden in de mindset, de karakterisering.

Dit boek is bedoeld voor eenieder die betrokken is bij de herkenning, erkenning, vorming en doorontwikkeling van talent. Daarbij denken we aan managers, opleiders, coaches, trainers en HR-specialisten. We richten ons op de professional in de brede zin, die werkt met talent. Het kan zijn dat de individuele medewerker vanuit interesse door de voetbalmetafoor zichzelf in de tekst herkent. Misschien kan hij (of zij) zich vinden in de modellen en reflecteert hij daarop, maar hij is beter uit met het werkboek. Dat is meer op zijn leest geschoeid, met oefeningen om die reflectie geleid toe te passen. De professional krijgt hier een theoretisch kader, een verantwoording en een snuifje van de methodologie en instrumenten die we hebben om zich te oriënteren op die individuele benadering van teamsucces. Het zijn de pijlers voor het succes op individueel en groepsniveau.

We beschrijven trends in het vinden, herkennen en ontwikkelen van methoden die zijn toegepast en brengen ervaring en casuïstiek in. Met de keuze voor de voetbalmetafoor heeft iedere medewerker kans op zelfreflectie, door dat te doen met een winnaar voor ogen en zichzelf in zijn positie te plaatsen. Kan ik bij mezelf het talent herkennen? Kan de professional met methoden en modellen dat doen? Kan ik mezelf doorontwikkelen en hoe doen de professionals dat? Voetbal spreekt de meesten van ons aan. Hoe zou in die wereld de individuele benadering worden toegepast? Dit gebeurt nog niet structureel, maar we zullen aantonen dat het wel echt de moeite waard is. De voetballers die wij spraken, noemen immers voornamelijk individuele momenten die cruciaal waren voor hun ontwikkeling. Zij vertellen over hun thuisfront en de bepalende karakteristieken.

Als ik in een presentatie vertel dat voetbal een denksport is, wordt daar in eerste instantie om gelachen. Maar als ik vervolgens laat zien dat sporters moeten denken in taken, mogelijkheden en handelingen, en dat degenen die dat het best kunnen onze topspelers zijn, dan wordt dat wél begrepen. In het bedrijfsleven heb je ook je taak en kijk je vanuit je taak naar mogelijkheden en hoe je die kunt omzetten in handelingen. Waarom gebeurt dat nu bij de een bijna moeiteloos en bij de ander niet? Dat heeft in veel gevallen te maken met afleiding. Voor een voetballer kan dat een leuke vrouw op de tribune zijn, ruzie met je partner, een vader die te dominant is of je juist te veel verwent, een schreeuwende coach, een agressieve tegenstander, enzovoort. Dit kun je in het bedrijfsleven vertalen naar die vervelende collega of die nare baas. Het gaat ten koste van de concentratie, de focus en het plezier.

Een belangrijke vorm van denken op het voetbalveld is ook vooruitdenken. Topspelers weten vaak op intuïtie waar een bal terecht gaat komen. Daardoor zijn ze net even een stapje eerder. Dat is actief participeren. Volgens mij zie je dat in het bedrijfsleven ook terug. Toppers kijken om zich heen en zien wat er gaat gebeuren. Degenen die echt onderscheidend zijn, de Mark Zuckerbergs van deze wereld, komen dan ook heel jong bovendrijven, niet gehinderd door de gedachte dat je je volgens bepaalde fasen behoort te ontwikkelen. Nu wordt het in het bedrijfsleven wel steeds gebruikelijker om mensen vroeg te testen en hun profiel in kaart te brengen. Dit helpt om talent eerder te spotten en op de juiste plek in te zetten, waardoor mensen zichzelf kunnen zijn. Het is een goed initiatief dat aansluit bij N=1: een uniek, persoonlijk onderzoek naar de ander. Maar ook je verdere ontwikkeling is afhankelijk van pijn of plezier.

Als doelman was ik al gefascineerd door de vraag waarom ik het ene moment de sterren van de hemel keepte en het volgende moment nog geen strandbal kon tegenhouden. Die interesse bracht mij na mijn voetbalcarrière in contact met gedragswetenschappers. Ik leerde veel van hun modellen, waarin zij mij een spiegel voorhielden. Met de kennis van nu over mijzelf zou ik tijdens mijn voetbalcarrière vast en zeker andere beslissingen hebben genomen. Nadat ik mij verdiepte in de modellen en instrumenten die wij in dit boek zullen delen, is een hechte samenwerking ontstaan met degenen die ze ontwierpen.

De jarenlange ervaring in zowel topvoetbal als bedrijfsleven deel ik met mijn medeauteurs, die tevens coach zijn. Het heeft ons ertoe gebracht te kiezen voor de voetbalwereld als metafoor voor onze boodschap aan leidinggevenden; HR-managers, talentmanagers, teamleiders en coaches in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector. In dit boek gebruiken we deze metafoor voor het analyseren van verschillende typen talenten aan de hand van de eerdergenoemde profvoetballers en hun talentprofielen. De drie modellen Regiekamer, Landscapemodel en Talentmeter, die we verderop uitgebreid zullen toelichten, zie ik als waardevolle instrumenten om talent zichtbaar te maken en te ontwikkelen. Ik vind het prachtig om te zien wat je daarvan kunt opsteken om individuen te laten excelleren. Het mooie is dat je dit overal kunt toepassen, of het nu in een voetbalteam is, op de werkvloer of in een heel andere context. Hoewel wij ervoor hebben gekozen om de modellen inzichtelijk te maken met behulp van de voetbalmetafoor, zijn ze toepasbaar op elke tak van sport; elke omgeving waar talent ontwikkeld wordt.

De Regiekamer, zo geef ik je nu alvast mee, vormt de ingang om een gesprek over talent te hebben. De Regiekamer kunnen we opdelen in afzonderlijke deelkamers die apart en gezamenlijk grote invloed uitoefenen op het dagelijkse functioneren en de emoties van mensen. Waar zitten iemands hindernissen, emotionele remmingen en blokkades? De Regiekamer is stilstaan bij de besturing en het is de sleutel in de ontmoeting. De Regiekamer gaat onder meer over zelfbeeld en overtuigingenstructuren, die meer bepalen of iemand talent heeft en doorontwikkelt dan een actueel talent an sich. In ons model komen we uitgebreid terug op elk afzonderlijk onderdeel van de Regiekamer.

Het Landscapemodel biedt volop ruimte aan metaforen, om wat heel persoonlijk is – je eigen wortels – duidelijk zichtbaar te maken in woord en beeld. Ik ben er zelf mee aan de slag gegaan en heb ook anderen gezien die dat gedaan hebben. Je ontdekt dan bijvoorbeeld hoe groot de verschillen tussen vader en moeder zijn, dat zij een eigen repertoire hebben. Als je er echt voor gaat zitten, komen de metaforen vanzelf. De gedachten hierover worden moeiteloos omgezet in landscapes, want ze zijn allemaal opgeslagen.

Met de Talentmeter zitten we wat meer in de hoogte dan in de diepte, letterlijk. Zo zie ik het ook voor me. Welke top ziet iemand voor zichzelf? Hoe laat je hem of haar daarnaar kijken? Ik vind dat ook zinvoller dan mensen in talentcategorieën indelen. Het groeiplan, waarin je de ander de talenten laat doorontwikkelen die hij of zij bij zichzelf heeft geconstateerd en waarbij je ondersteuning biedt in de vorm van coaching, is per definitie een individueel plan.

Op sommige plekken vraagt het inzetten van de genoemde instrumenten om een heroriëntatie. Helaas blijkt in het bedrijfsleven de wet te gelden dat de beste mensen meestal ook de meeste en zwaarste taken krijgen. Daardoor zijn ze binnen de kortste keren opgebrand en komt hun echte talent niet tot wasdom. Bovendien krijgen medewerkers vaak promotie op basis van bepaalde kerntaken, maar missen zij nog de vaardigheden om op die nieuwe post te kunnen functioneren. Dit fenomeen kennen we al decennia als het peterprincipe; iemand stijgt door in de organisatie totdat hij op een plek komt waar hij voor het eerst slecht functioneert. Je ziet het bij een postbesteller die teamleider wordt, maar de benodigde leiderschapsvaardigheden ontbeert, of een uitstekende docent die verandert in een matig functionerende directeur, enzovoort.

Een nieuwe ontwikkeling is echter dat mensen van eind twintig, begin dertig overspannen raken. Dat wordt veroorzaakt door een verkeerde verwachting. Ik verwijt die mensen niets, maar geven wij hen daadwerkelijk de inzichten en instrumenten om als teamleider of coach te kunnen functioneren? De opleidingen in de voetbalwereld – ik heb zelf Oefenmeester III, II en I gevolgd – zijn vooral gebaseerd op techniek, tactiek en fysiek. Het belangrijkste element – het mentale – komt in zes jaar opleiding niet of nauwelijks aan bod en dat vind ik een groot gemis. Als je aan ex-spelers vraagt wat voor hen het verschil maakte, dan wijzen ze tussen de oren.

Waar blijft het hoofd? Waarom leren wij jonge mensen niet wat focussen is of concentratie, of hoe ze de regie nemen over hun eigen emoties? Is het zo moeilijk om echt de drijfveer te raken, om een positieve mindset (denk- en gedragspatronen) te installeren? Ik vraag me af waarom we juist dat gedeelte nog zo weinig professioneel in kaart gebracht hebben. Wat we nodig hebben is op individueel niveau dichter bij iemand te komen, hem of haar te begrijpen en een set van software of Spelregels mee te geven. Nu laten we het vaak aan het toeval over, of is het toeval dat het laat bovendrijven. Uiteraard heb ik ook in het bedrijfsleven, tijdens mijn presentaties en bezoeken aan bedrijven, vastgesteld dat er excellent functionerende teams waren. Dan wilde ik ook graag toetsen: wat lag eraan ten grondslag? Ik zag dan dat er hard werd getraind met elkaar, dat de afstemming op een individueler niveau plaatsvond en dat er goed gecoacht werd.

Mijn eigen definitie van coachen is: zorgen dat een ander zichzelf goed begrijpt. Een voorwaarde is natuurlijk dat je als coach jezelf goed begrijpt. Hoe zet je jezelf in de kracht van je kunnen en hoe een ander? Dat is ons uitgangspunt. In de voetballerij denkt men dat de goede spelers vanzelf boven komen drijven en dat de minder goede wel afvallen. Dat klopt misschien, maar wat doen wij eraan? Als blijkt dat gemiddeld slechts drie procent van de talentvolle spelers die bij een club worden opgeleid het eerste team haalt, hoe verhogen we dan dat percentage?

Ik vraag weleens aan mensen wie hun belangrijkste coach in hun leven geweest is en waarom. Dan komen er allerlei universele waarheden om de hoek kijken: ‘hij gaf me aandacht’, ‘zij gaf me verantwoordelijkheid’, ‘hij stelde me op mijn gemak’. Dat zit dus aan de gevoelskant, het zijn de gewone dingen die wij allemaal prettig vinden. Als ik dit bespreek met een leidinggevende vraag ik hem: ‘Wat betekent dit nu voor de rol die jij mag vervullen tegenover je mensen? Geef je hetzelfde terug?’ Als je aan mensen vraagt of ze succesvol zullen zijn als ze goed in hun vel zitten, dan zegt iedereen ja. Dan is het toch vreemd dat we bijna nergens leren hoe we dat moeten doen? Als je erachter komt hoe je goed in je vel raakt, kun je groeien. Vervolgens kun je een ander helpen hetzelfde te bereiken. Dat is in mijn ogen de essentie van leidinggeven.

Het maakt niet zo veel uit of het nu gaat om topvoetbal, het bedrijfsleven, de zorg of het onderwijs: uiteindelijk gaat het altijd om mensen, met een schat aan kennis, ervaring en individuele talenten. De kunst is om voor iedereen zijn toppositie te vinden, door het maximale uit dat talent te halen. We willen dat ook wel, maar je schrikt als je bekijkt wat we er daadwerkelijk aan doen. Het is eigenlijk ongelooflijk dat bij heel veel bedrijven HR-management geen deel uitmaakt van de directie. Terwijl het gaat om het grootste kapitaal binnen de organisatie: mensen. Coaching van je medewerkers, met het oog op het optimaal benutten van hun individuele bijdragen aan de teamprestatie, vereist uiteraard goed leiderschap. Voor mij bestaat leiderschap uit drie essentiële onderdelen:

• Een leider is ondernemend. Dat noem ik visie en dat doe je met je hoofd.

• Een leider kan zaken managen; procedures in goede banen leiden en structuur aanbrengen. Dat doe je met je handen.

• Een leider kan mensen inspireren, stimuleren. Dat doe je met je hart.

Ik noem hier bewust het begrip stimuleren, dat voor mij wezenlijk verschilt van motiveren, omdat je daarmee van binnenuit een Stemming kunt raken en je er niet op uit bent om de ander slechts te laten doen wat jij wilt. Als je over die drie kwaliteiten beschikt en authentiek bent – je moet tenslotte geen rol gaan spelen – dan ga je op zoek naar een leidinggevende stijl die bij je past. Een goede leider word je als je anderen laat excelleren. Een goede leider in deze tijd geeft vertrouwen en krijgt ook vertrouwen. Hij is doelgericht en bouwt realiteiten. Een leider is dus in staat om te scheppen; hij creëert. Hij hanteert ook een heldere morele standaard (ethisch besef). Daarbij, een leider heeft een hoge sociale intelligentie. Hij voelt de tijdgeest aan en weet wat speelt tussen mensen en bij individuen, en kan dat vertalen naar positieve acties.

Management, zoals we er in dit boek aan refereren, heeft een breed kader: iemand die een methodologie definieert, instrumenten aanreikt en anderen traint en coacht, bedient zich van management. Er mag van ons een trendbreuk komen in management, waarbij de oriëntatie weer op het individu komt in plaats van op globalistische, generalistische instrumentaria en methodologieën. We stellen voor dat de HR-manager of talentmanager eigenlijk ook zelf in de spiegel kijkt en weer teruggaat. Niet terug naar de tekentafel, maar naar de ontmoeting.

Voor voetballers kan hun carrière soms een negatieve wending krijgen. Na een aantal slechte wedstrijden beland je op de bank, je loopt een zware blessure op of er ontstaat onenigheid in het team. Je kunt ook last krijgen van negatieve berichtgeving in de media of supporters die zich tegen je keren. Het leven overkomt je in sommige gevallen en de enige keuze die je dan hebt, is hoe je er zelf mee omgaat. Ik heb zelf ook in die situatie gezeten en het belangrijkste wat ik ervan geleerd heb, is dat je je het best kunt richten op de zaken waar je zelf echt invloed op hebt. In het bedrijfsleven hoor ik mensen ook regelmatig klagen over zaken die buiten hen liggen, zoals politiek beleid. Mijn advies aan die mensen: ga terug naar jóúw drijfveren, jóúw passie; de reden waarom je het vak in eerste instantie hebt gekozen. Ik wil hen stimuleren om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor wie zij zijn, willen zijn en kunnen zijn. Stop daar je energie in en laat alle zaken waarop je geen invloed kunt uitoefenen lekker links liggen.

Ook al zit het tegen, wijzelf hebben toch nog steeds de meeste invloed op onze eigen toekomst. De seizoenen wisselen, dat weten we, en op ieder seizoen kun je een type voorbereiding treffen. De een houdt van de zomer, de ander van de winter, de verschillen zijn individueel. In het bedrijfsleven geldt vooral dat de economie bepaalt of het tegenzit of niet. Daar zouden we ook in het bedrijfsleven van weg moeten geraken. Welzijn als eenheidsfactor zou een grotere rol moeten spelen bij het definiëren van ons succes, en de economische factor een kleinere rol. Als we meer variabelen definiëren die relevant zijn, en de voor ons belangrijke Waarden hoger plaatsen, dan verandert de situatie. We doen er goed aan om het grotere beeld mee te nemen. In het bedrijfsleven doen we dit door een scope te maken, een audit te doen, een interne en een externe analyse uit te voeren en een strategisch planningsproces te hanteren. Natuurlijk zitten er altijd dingen tegen, maar de kansen zijn er ook altijd.

Door alles vanaf een grotere hoogte te benaderen, met een positieve mindset, vind je altijd ergens een uitweg. Dit gegeven heeft Spencer Johnson heel aardig beschreven in het boekje Who moved my cheese? (Wie heeft mijn kaas gepikt?). Hierin lezen we dat heel veel mensen, als bepaalde zaken altijd voorhanden geweest zijn en ze erop konden rekenen, passief worden wanneer het eens tegenzit. Als de bron van die vanzelfsprekende voeding wordt weggenomen, of door economische omstandigheden er niet meer is, dan stoppen veel mensen met het zoeken van andere hulpbronnen. Zij bereiden zich niet meer voor op een ander scenario, terwijl de omstandigheden een proactieve houding vereisen.

Teamspelers die echte internationale toppers zijn geworden, hebben zich in de sterkste competities van verschillende landen steeds weer weten aan te passen, ook als de beschikbare hulpbronnen even minder waren. ‘Who moved my cheese?’ gold niet voor hen; ze waren altijd positief. Ook in het bedrijfsleven heb ik voorbeelden gezien van partijen die ondanks de economische crisis betere resultaten dan ooit behaalden. Zo maakte ik mee dat de medewerkers van een transportbedrijf er gezamenlijk voor kozen om iedereen binnenboord te houden door allemaal vijf uur in te leveren. Dat is natuurlijk een prachtig alternatief voor de economisch voor de hand liggende optie om mensen te ontslaan.

Als doelman voerde ik steeds een innerlijke dialoog met mezelf. Ik ben ongelooflijk visueel ingesteld, dus ik creëerde beelden voor mezelf, zag wedstrijdsituaties voor me, tegenstanders en medespelers. Ik creëerde bij mezelf het gevoel: dit moet de beste wedstrijd worden die ik ga spelen. Zo was ik overal op voorbereid. De voorbereiding was voor mij essentieel, maar dat gold niet voor iedereen. Voor een keeper, verdediger en ook wel middenvelder is het handig dat hij de kwaliteiten van zijn tegenstander kent. Maar sommige spelers zijn wat intuïtiever ingesteld; zo weet ik dat bepaalde spitsen zich helemaal niet op hun tegenstander voorbereiden. Voor mij zou dat een gebrek aan professionaliteit betekenen, maar juist in die voorbereiding blijkt dus N=1.

Om de N=1-ontmoetingen met de topvoetballers en onze instrumenten zo betekenisvol mogelijk te maken voor de leidinggevende of coach die dit boek ter hand neemt, wisselen we de liniehoofdstukken af met een aantal contexthoofdstukken. In hoofdstuk 1 leiden we de voetbalmetafoor in, met een toelichting op de keuze voor die metafoor en de mogelijkheden die ze biedt om onze modellen te presenteren. In de hoofdstukken 2, 4, 6 en 8 behandelen we respectievelijk de doelman, de verdediger, de middenvelder en de aanvaller. Eerst met een algemene beschrijving van de linie en aansluitend zijn er de interviews (drie of vier per linie), inclusief de analyses aan de hand van onze modellen.

In hoofdstuk 3 verkennen we het begrip talent nader, met onder meer definities, diverse wetenschappelijke inzichten in de herkomst van talent, en talent in de context van de tijdsgeest. In hoofdstuk 5 gaan we bij leidinggevenden in verschillende vakgebieden op zoek naar bestaande opvattingen over talentontwikkeling in de organisatiecontext. hoofdstuk 7 staat volledig in het teken van de Regiekamer, het Landscapemodel en de Talentmeter, de eerdergenoemde instrumenten die wij de lezer willen meegeven. Dit hoofdstuk bestaat uit theorie en een handleiding voor de praktische toepassing. In hoofdstuk 9, ten slotte, reflecteren we nog eens op de liniehoofdstukken in de context van het totaal aan verzamelde inzichten. Elk hoofdstuk leid ik even kort in vanuit mijn eigen ervaring.

Met de handvatten die Benno, Rini en ik de manager aanreiken, kan hij, door een succesvolle individuele talentontwikkeling van zijn medewerker, uiteindelijk de teamprestaties vergroten. In plaats van een traditionele teamoriëntatie te houden, is het beter aan te sluiten bij individuele wensen en behoeften. Die bepalen immers iemands Stemming en die bepaalt weer het gedrag en de kwaliteit van de prestatie. Alleen de persoon zelf weet hoe hij of zij in die allesvermogende Stemming komt, van waaruit alle capaciteit bewust en onbewust in de juiste richting en intensiteit kunnen worden ingezet.

In mijn tijd keken we op weg naar een wedstrijd een knokfilm, want dan kwamen we agressief uit de bus. Nu luistert iedereen naar zijn eigen muziek, met zijn eigen koptelefoon. Mensen ergeren zich daar weleens aan, maar uiteindelijk doen de spelers dat om in de juiste gemoedstoestand te komen. Daarom wil ik het hier opnemen voor de koptelefoondragers, zodat het ook eens van de andere kant bekeken wordt. Met de technologische vooruitgang kun je vandaag de dag natuurlijk ook zelfgekozen filmpjes kijken.

Ook voor het bedrijfsleven geldt wat mij betreft: gelijke monniken, gelijke kappen is een verkeerd uitgangspunt. Gelukkig hebben flexibilisering en individualisering ook hier hun intrede gedaan; je eigen werkplek kiezen lijkt me een sprekend voorbeeld. Toch is het belangrijk dat we het sociale, menselijke contact met elkaar behouden, elkaar echt blijven zien en zo een team vormen. In de werkomgeving van het Nieuwe Werken zien we bijvoorbeeld dat de kwaliteit van de kantines enorm verhoogd is, waardoor we vanzelf weer met elkaar gaan lunchen. Samen met collega’s regelmatig een rondje lopen wordt ook terecht gestimuleerd.

Ik heb ontdekt dat de klassieke aanname van werken met een groep in vaste verhoudingen en klassieke methoden niet meer werkt. Een manager dient nu een relatiemanager te zijn, een informatiemanager, cultuurmanager en wetenschapsmanager. Met andere woorden: we hebben nu een teamspeler nodig voor de groep, met excellente communicatieve vaardigheden en psychologische kennis. Dat is vandaag de dag aan de orde.

1. HET VELD OP:

VOETBAL ALS METAFOOR

‘Klasse verloochent zich niet,’ zegt men. Vroeg of laat komen de goede resultaten. Dat zal vaak zo zijn, maar toch zijn er momenten waarop de klasse duidelijk onvoldoende tot uiting komt. Uit eigen ervaring weet ik dat je het ene jaar kampioen kunt worden met een team en het jaar erop niet datzelfde resultaat behaalt, terwijl je misschien zelfs één of meer betere spelers erbij hebt gekregen. Een treffend voorbeeld vind ik ook de geweldige prestatie van het Nederlands elftal op het EK van 1988 tegenover de wanprestatie op het WK van 1990. Iedereen herinnert zich het grote verschil.

Hoe zorg je nu dat je persoonlijk en als groep vaker je plafond aantikt? Hoe laat je iedereen in zijn toppositie spelen? Voor mij is het voetbalteam een uiterst geschikte metafoor om je te helpen het antwoord op die vraag te vinden. Wat voetbal voor zo veel mensen betekent, komt in mijn ogen mooi samen in het liedje ‘Wavin’ Flag’, dat voor het WK in Zuid-Afrika gemaakt werd. Het gaat letterlijk over hoe je je met voetbal kunt identificeren. Waar hoor je bij? Je mag er trots op zijn en het is kleurrijk. Er is rivaliteit, maar in een bevorderlijke sfeer. Voetbal verbindt ons bij de grote, wereldwijde evenementen. Alles zit erin. Het is de grootste sport ter wereld, dat maakt het heel herkenbaar. Bovendien heeft het een belangrijke plaats verworven in ons taalgebruik en is het op die manier doorgedrongen tot het sociaal verkeer. Beleidsmakers trekken een ‘gele kaart’ voor bedrijven die zich niet aan de regels houden, de NS speelt bij de eerste sneeuwbui van het jaar ‘paniekvoetbal’ en wie in onze samenleving de aansluiting met andere mensen heeft verloren staat ‘buitenspel’.

Daar komt bij dat we in dit land ongeveer zeventien miljoen ‘bondscoaches’ hebben, die bij de koffieautomaat hun uitgesproken mening ventileren over het Nederlands elftal. Kennelijk hebben we het in ons om het functioneren van dat team te beoordelen. Zo ergeren we ons aan een slechte instelling en een gebrek aan inzet bij voetballers. We zien graag dat de beste mensen staan opgesteld, in de juiste positie, voor een maximaal resultaat. Maar zijn we ook in staat om op die manier als manager naar onze teams op de werkvloer te kijken? Als we dit met hetzelfde enthousiasme zouden doen als bij Oranje, dan vonden er meer echte ontmoetingen plaats. Dat komt de prestaties van de individuele medewerkers en het team uiteindelijk ten goede.

Toen ik als manager aan de slag ging bij een kledingwinkelketen, heb ik de medewerkers in alle posities betrokken bij de vraag wat er nodig was om de slechte resultaten te verbeteren. De medewerkers in de winkel gaven aan dat ze graag verkooptraining zouden krijgen om het echte contact met mensen te kunnen leggen. De filiaalhouders lieten we groeien door ze verantwoordelijk te laten worden voor omzet, kosten en personeelsbeleid in het eigen filiaal. De magazijnmedewerkers begrepen in eerste instantie niet waarom de manier waarop zij al jaren werkten, zou moeten veranderen.

Toen heb ik een keer een lege kassalade in de kantine gezet om te laten zien dat de mensen in de winkels niet datgene kregen waarmee ze konden scoren. ‘Wij zijn een servicekantoor,’ heb ik toen gezegd. ‘Als we precies die dingen leveren waardoor de mensen in de winkels veel kunnen verkopen, lachen wij mee en worden we onderdeel van een succesvol team.’ Die vertaalslag is voor iedereen te maken, binnen iedere organisatie. Zo stelden we ons in een bedrijf dat verlies maakte weer als winnaars op; door kansen te zien en mensen te verbinden, hen met elkaar in gesprek te laten gaan en op elkaars talenten te focussen.

In dit geval ging het om een plek waar de resultaten achterbleven, maar ook in een excellerende omgeving kun je toch weer nieuwe doelen stellen en mensen individuele kansen geven. Door mensen te laten rouleren in trajecten kun je toch weer doorgroeien. Wat ik ook geleerd heb: als je nummer 1 bent, denk en gedraag je dan als de nummer 2, dan houd je die gretigheid om de beste te zijn.

◉ ◉ ◉

EEN PAAR CADEAU GEKREGEN HANDSCHOENEN, een onverzettelijke mandekker of sierlijke dribbelaar in een oranje shirt op tv, of gewoon een uitnodigend gat in de heg? Er zijn genoeg redenen te bedenken waarom iemand juist een keeper, verdediger, middenvelder of aanvaller wordt. Hoewel de toevallige omstandigheden uit de voorbeelden een rol kunnen spelen bij de keuze voor een positie, zullen de meeste jongens en meisjes in eerste instantie gewoon lekker willen voetballen. Op straat, het schoolplein, het grasveldje in de buurt of de club. Eenmaal in een team kun je ook op basis van fysieke, technische of tactische factoren op een bepaalde positie gezet worden, al hoeft dat niet definitief zijn. Dat we in de komende hoofdstukken niet alleen onderscheid maken tussen individuen maar ook tussen linies, heeft te maken met de typologie die spelers binnen eenzelfde linie met elkaar delen. We willen je wel waarschuwen niet te rechtlijnig aan de typologie vast te houden. Het gaat over de verbeelding; of iemand binnen die typologie zaken voor zichzelf kan projecteren. Van daaruit kun je het talent duiden en dan doorontwikkelen.

Wij beschouwen voetbal niet alleen als een balsport, maar ook als een denksport. In elke linie hebben spelers specifieke taken waar zij voortdurend op moeten reflecteren om een topprestatie te kunnen leveren. Je kunt dus denken als keeper, verdediger, middenvelder of aanvaller. In de hoofdstukken die volgen gaan we dan ook per linie op zoek naar de karakteristieken. Wat maakt nou dat iemand zich het prettigst voelt op een bepaalde plek in het veld en daar het best uit de voeten kan? Die laatste twee uitgangspunten kunnen overigens best strijdig zijn met elkaar. We kennen voorbeelden genoeg van spelers die genoegen moeten nemen met een andere positie binnen het team dan de door hun gewenste. Als het alternatief een plaats op de bank is, zal menig voetballer zich daar overheen moeten zetten omwille van zijn eigen ontwikkeling. In de regel zijn voetballers zich steeds meer gaan specialiseren in posities, maar desondanks zijn vele op diverse plekken inzetbaar, met uitstekende resultaten. Dirk Kuyt, in nrc Handelsblad bij zijn afscheid van het Nederlands elftal in oktober 2014 het ‘Zwitsers zakmes van Oranje’ genoemd, speelde als international in alle linies behalve het doel. Dat is bijzonder voor een speler, maar de observatie ‘wat een bijzondere speler’ zou natuurlijk nog meer op zijn plaats zijn.

Hoe kenmerkt zich de Regiekamer van een keeper? Zijn er verschillen te ontdekken tussen het Landscapemodel van de aanvaller en die van de verdediger? Wat betekent een middenvelder voor je organisatie, hoe laat hij zich graag coachen? We schetsen straks grove lijnen bij onze typologieën aan de hand van bijdragen uit de praktijk, maar we formuleren geen wetmatigheden. Daarvoor leent de individuele ontmoeting zich niet. Wel zetten we op een constructieve wijze uiteen hoe je jezelf en de ander kunt stimuleren om een betere speler te worden, met daarbij oog voor de verschillende linies.

De voetballers en ex-voetballers die we aan het woord laten, staan stuk voor stuk model vanwege hun uitzonderlijke kwaliteiten en successen. Zij hebben daarvoor ontzettend veel moeten doen en laten. Wij zijn vooral benieuwd naar de mentale processen die zij op weg naar en aan de top doormaakten. Welke Waarden, Overtuigingen, Spelregels, Evaluatiewijze, Doelen, Ervaringen en Stemmingen hebben hen in volle stadions doen belanden, terwijl andere, in diverse opzichten niet minder begaafde talenten, hun droomcarrière aan zich voorbij zagen gaan? Overigens is de jongensdroom profvoetballer te zijn lang niet altijd zo voor de hand liggend als je zou denken. Wist je bijvoorbeeld dat ex-international Danny Koevermans in eerste instantie liever met zijn vrienden bij amateurclub Excelsior ’20 bleef voetballen toen hij benaderd werd om bij Sparta te komen spelen? Hij wilde zijn lang-leve-de-lolbestaan niet inruilen voor dat van een topsporter. Later bedacht hij zich, en groeide hij uit tot een echte doelpuntenmachine in de eredivisie.