Medewerkers zijn verandermoe: al te vaak kwamen er ‘van boven’ plannen die maar half of niet tot verandering leidden. Als ze al iets teweegbrachten was het angst, onzekerheid of scepsis.

Wat moet een manager daaraan doen? De persoonlijke relatie op het werk is van groter belang dan ooit, maar kent hij zijn medewerkers wel echt? Managers vinden het vaak onprettig, zelfs confronterend om toenadering te zoeken en houden zich op de vlakte. Allerlei emoties, onzekerheden of angsten komen dan niet boven tafel, maar vergroten intussen wel de spanning.

Jan Andreae ziet dagelijks de druk die leiders (en medewerkers) bij alle veranderdrift ervaren. In dit boek beschrijft hij wat er nodig is om echte gesprekken te voeren, verandering (weer) op gang te brengen en de persoonlijke kracht van medewerkers te vergroten.

Jan Andreae

Verandermoe

Hoe je met betrokken leiderschap
passief verzet en angst wegneemt

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

© 2016 Jan Andreae

Uitgeverij Business Contact

Omslagontwerp Wouter Wieringa

E-book Elgraphic bv, Vlaardingen

ISBN 978 90 470 0922 1

D/2016/0108/534

NUR 801

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0918 4.

.

Inhoud

Voorwoord: Leidinggeven vanuit innerlijke kracht
door Jaap Boonstra

Inleiding

1  De kunst van het veranderen

2  Weerstand

3  Stress en angst

4  Zelfontwikkeling

5  De omgeving

6  Kwetsbaarheid in de praktijk

7  De nieuwe organisatie

Nawoord

Geciteerde bronnen

.

Voorwoord: Leidinggeven vanuit innerlijke kracht

Door Jaap Boonstra

Leiderschap is verbonden met verandering. Waar managers zoeken naar stabiliteit, creëren leiders beweging. Iedereen kan leider zijn door initiatief te nemen en het voorbeeld te geven. Goede initiatieven en voorbeelden vinden altijd navolging. Je staat daardoor als leider zelden alleen. Altijd ben je in verbinding met anderen die jou volgen en richting geven. Je leert jezelf beter kennen in de relatie met anderen als je tenminste bereid bent anderen als spiegel te accepteren en van hen te leren.

Als leider van je eigen levenslot ben je ook in verbinding met jezelf. Het gaat dan om je innerlijke theater, je emoties, gevoelens voor anderen, je drijfveren en je angsten. Mensen die de leiding nemen kennen zichzelf en staan open voor anderen. Jan Andreae schetst in dit boek een kleurrijk en diepgaand beeld van leiders die zichzelf kennen, de verbinding aan willen gaan en bereid zijn om initiatief te nemen.

Er bestaan veel misvattingen over leiderschap. De eerste misvatting is dat leiders helden zijn die een bedrijf redden. De leider als held komt in veel mythen, legenden en verhalen terug. Maar leiders zijn lang niet altijd de helden die een organisatie redden. Het gaat om het organiseren van samenspel om vernieuwing mogelijk te maken. Natuurlijk zijn daar initiatiefnemers voor nodig. Maar dat initiatief voor verandering kan bij iedereen liggen. Het gaat om mensen die het oprecht anders willen, die hun nek uitsteken en de eerste stap durven zetten.

Een tweede misvatting is dat leiders mensen zijn die een toppositie bekleden. Het idee bestaat dat je leiders vooral tegenkomt in de top van een bedrijf. Meestal zijn dat mannen van stavast. Het is onzin dat leiders synoniem zijn aan topmannen. Het tegendeel is waar. Bij initiatieven voor vernieuwing zijn vaak vrouwen en mannen betrokken met een uitgebreid netwerk binnen en buiten de organisatie. Deze informele leiders zorgen voor verspreiding van nieuwe ideeën en innovatieve praktijken.

Een derde misvatting: je hebt leiders en volgers. In de traditionele opvatting gaat het bij leiderschap om het beïnvloeden van het gedrag van anderen in een gewenste richting. De laatste jaren is er meer aandacht voor het gedrag van volgers. Boeiend vind ik het inzicht dat volgers effectiever zijn als ze zich onafhankelijk opstellen van leiders en zelf een actieve rol kiezen. Het gaat bij leiderschap om een samenspel tussen leiders en volgers waarbij leiders in veel gevallen de leiding maar beter kunnen weggeven aan anderen.

Een vierde misvatting is dat leiders zeker zijn van zichzelf en altijd een oplossing weten. Leiders die het altijd weten, ontnemen anderen de kracht om met ideeën en bijdragen te komen. Ze maken zichzelf sterk en verzwakken anderen. Echte leiders durven te twijfelen en verstaan de kunst van het niet-weten. Daarmee roepen ze hulp in en geven ze vertrouwen in de kracht van anderen. Leiders komen niet met oplossingen, maar dragen bij aan de kracht van mensen in een gemeenschap om hun eigen toekomst vorm te geven.

Het is ten slotte een wijdverspreide misvatting dat je leidinggeeft aan anderen. Leiding geef je vooral aan jezelf. Het is de kunst om je ego in toom te houden en je niet tot held te laten maken. Leiders geven leiding aan zichzelf door stil te staan bij de eigen levensloop. Welke mensen, gebeurtenissen en plaatsen hebben je gevormd tot wie je bent? Welke overtuigingen zijn hieruit ontstaan? Effectieve leiders organiseren eerlijke feedback over zichzelf. Ze vragen anderen in hun omgeving wat ze goed hebben gedaan, wat behulpzaam was voor anderen, wat ze beter achterwege kunnen laten en wat ze voortaan beter anders kunnen doen. Succesvolle leiders zijn continu op zoek naar manieren om zichzelf te leren kennen en zichzelf te verbeteren.

In dit boek worden geijkte opvattingen over leiderschap betwijfeld en worden nieuwe invalshoeken geopend. Onzekerheid wordt gezien als vernieuwende kracht en conflict als een bron van vitaliteit om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden. Juist als het ingewikkeld is en het schuurt tussen mensen, op de plek der moeite, ontstaan nieuwe toekomstbeelden. Als stagnaties, overtuigingen en angsten besproken kunnen worden, is de doorbraak nabij.

Managers durven zelden over hun angsten te praten omdat ze de overtuiging hebben dat ze sterk moeten zijn. Leiders zijn niet bang om angst te hebben en onderkennen hun angsten. Ze zijn niet bang voor confrontatie, tegenstand, gezichtsverlies of twijfel. Ze zijn bereid taboes te bespreken, ook als die over henzelf gaan. Ze zijn niettemin zelfverzekerd als het gaat om eigen waarden en ze zijn zich bewust van de persoonlijke drijfveren en de drijfveren van de mensen om hen heen. Ze begrijpen de dynamiek in de wereld waarin ze acteren en zijn bereid om hun nek uit te steken om gewoontes te doorbreken. Dat roept vanzelfsprekend onzekerheid op. Leiders verstaan de kunst om deze onzekerheid te omarmen in de zekerheid dat er iets goeds uit zal voortkomen.

Kwetsbaarheid is in dit boek een belangwekkende eigenschap van leiders die willen bijdragen aan vernieuwing. Uit het delen van eigen worstelingen kunnen anderen inspiratie krijgen, zoals prachtig is verwoord in het gedicht ‘Invictus’ van William Ernest Henley. In de gelijknamige film is indrukwekkend verbeeld hoe dit gedicht betekenis krijgt in het verzoenen van de bevolking van Zuid-Afrika, kort na het afschaffen van de apartheid:

(...)

In the fell clutch of circumstance

I have not winced nor cried aloud.

Under the bludgeonings of chance

My head is bloody, but unbowed.

(...)

It matters not how strait the gate,

How charged with punishments the scroll,

I am the master of my fate,

I am the captain of my soul.

Het is de kunst van leiders om onzekerheid en kwetsbaarheid te delen en anderen te vragen om initiatief te nemen en zichzelf te overtreffen. Leiders werken niet in het systeem maar aan het systeem waar ze niettemin zelf deel van uitmaken. Ze creëren een context waarin anderen kunnen schitteren en bijdragen aan een waardevolle toekomst. Als je die toekomst voor ogen hebt, overwin je alle onzekerheden en ben je in staat om onvermoeibaar samen te werken aan een waardevolle wereld.

Jaap Boonstra

Voorjaar 2016

.

Inleiding

Leiderschap is een keuze; het betekent daadwerkelijk de verantwoordelijkheid nemen over je eigen leven én het innemen van een plaats in de samenleving. Leiderschap gaat over het vermogen om je leven richting te geven, om opdrachten te geven of juist aan te nemen, en die altijd serieus en zorgvuldig uit te voeren. Dat geldt voor een ambtenaar op een ministerie net zo goed als voor een manager van een bank of bedrijf, een politicus, een vrijwilliger in een solidariteitsbeweging of een begeleider van stervensprocessen, en voor een levenspartner, een vader of een moeder in een gezin.

Leiderschap in deze tijd is onlosmakelijk verbonden met veranderprocessen, zowel binnen organisaties als in de samenleving. We leven in een tijd van grote veranderingen. We verlaten het tijdperk van de maakbaarheid en laten de illusie dat alles oplosbaar is achter ons. De fundamentele verschuiving waar we in staan noem ik ‘de overgang van het maakbaarheidsparadigma naar het kwetsbaarheidsparadigma’: de niet-wetende houding. We worden uitgedaagd om flexibel en wendbaar van geest te zijn; om bedachtzaam antwoorden te zoeken op complexe vraagstukken. Daarin zijn we steeds op zoek naar waarden die ons helpen complexiteit en onzekerheid te (ver)dragen.

De binnen- en de buitenkant

Een veranderproces kent altijd een binnen- en een buitenkant. De buitenkant is datgene dat je kunt zien, waarvoor je een structuur kunt bedenken, waarop je methodieken kunt richten en waaraan je vaardigheden en competenties kunt koppelen. De binnenkant gaat over de cultuur waarin de verandering plaats moet vinden; hier spelen aanwezige waarden en hoe mensen – bewust of onbewust – de dingen beleven een belangrijke rol. We weten inmiddels dat we niet alleen aan de buitenkant van het proces moeten werken, maar ook en vooral aan de binnenkant. We zijn juist zo verandermoe omdat we tot nu toe altijd aan de buitenkant hebben gewerkt.

Terwijl aan de ene kant het gezag van de traditionele autoriteiten – de politie, justitie, politici, leerkrachten en artsen et cetera – afneemt, wordt paradoxaal genoeg aan de andere kant de roep om sterk leiderschap steeds luider. In deze fase van afbraak van oude waarden moeten we echter niet alleen kijken naar de buitenkant, en daarom is een luisterende, spiegelende houding van leidinggevenden, managers of adviseurs ook niet langer afdoende. Het is hun taak actief het gesprek over waarden – ‘de binnenkant’ – aan te gaan.

We weten dat traditioneel, hiërarchisch leiderschap een van de oorzaken van de economische crisis was, zo stelde onder anderen de hoogleraar informatica en recht Richard de Mulder. En het levert een neerwaartse spiraal op, want diezelfde crisis maakt mensen bang en onzeker, en dus conservatiever; wars van verandering, terwijl er eigenlijk geen urgenter moment voor verandering is dan juist tijdens zo’n crisis. Uit onderzoek blijkt dat mensen in zulke situaties de neiging hebben om managers die het meest op henzelf lijken te volgen, in plaats van te zoeken naar diversiteit. Maar die oude vorm van leiderschap – die we als ‘mannelijk’ kunnen typeren, en die de nadruk legt op het snel behalen van resultaat, op assertiviteit, op het nemen van risico’s, op dominantie, hiërarchie en op winnen, voldoet niet langer.

Wat we werkelijk nodig hebben in tijden van continue crisis is een leiderschapsstijl die we doorgaans met vrouwelijkheid associëren: gebaseerd op onderlinge communicatie, compassie en een gerichtheid op het gemeenschappelijk belang in plaats van op concurrentie en rivaliteit.

Van diegenen die de veranderingsprocessen begeleiden of moeten managen verwachten we dat ze mensen ondersteunen in een tijd van transitie, zonder dat ze zelf precies weten waar we heen gaan. Hier openbaart zich een tweede paradox: terwijl iedereen zoekt naar pasklare antwoorden, moeten begeleiders van de veranderingsprocessen en managers durven zeggen: ‘Ik heb geen oplossingen, geen zekerheden te bieden, we zullen er samen uit moeten komen.’

Zelfonthulling

De benodigde levenshouding is er een van niet-weten. Dat geeft openheid. Met die openheid kunnen we onderzoeken hoe we ons staande kunnen houden in een onzekere wereld, hoe we mentaal weerbaar kunnen blijven, hoe we in onze kracht kunnen blijven. En hoe we, in plaats van in paniek achter kortetermijnoplossingen aan te rennen – zoals we onze politici maar al te vaak zien doen – proactief blijven zonder te rekenen op snelle resultaten. Dat vraagt om wendbaarheid van geest, flexibiliteit en kalm kunnen blijven als het stormt; het vraagt om te kunnen schaken op meerdere borden tegelijk.

Mijn visie op leiderschap en op de manager van de toekomst is dat we vanuit het nieuwe kwetsbaarheidsparadigma onze worstelingen openbaar moeten maken. Zelfonthulling is daarbij een krachtig middel, waarmee we een waar rolmodel kunnen zijn. Dat vereist authenticiteit en een enorme precisie. Een belangrijk hoofdstuk in dit boek gaat daarom over zelfontwikkeling. Hebben we ons eigen leven voldoende op orde om die zelfonthulling aan te kunnen? Zijn we fysiek in staat tot deze vorm van topsport? Kunnen we omgaan met omstandigheden die ook onszelf onderuit zouden kunnen halen? Zelfontwikkeling gaat verder dan de gedachte dat persoonlijke groei een doorgaand proces is dat nooit af is, zoals we in de jaren tachtig van de vorige eeuw zouden zeggen. Het gaat om het ondersteunen van rigoureuze persoonlijke effectiviteit.

Er is veel aandacht voor de fysieke gezondheid in onze samenleving; we weten dat we niet moeten roken, veel water en weinig alcohol moeten drinken, gezond moeten eten en veel moeten bewegen. We hebben echter, ondanks de populariteit van mindfulnesscursussen en yogalessen, nog steeds geen ‘mentale sportscholen’. Hoewel het kwetsbaarheidsparadigma geen vaste routes kent, is het daarmee nog niet vrijblijvend. Net zoals fysiek welzijn vraagt een rigoureuze persoonlijke effectiviteit veel discipline en training. Die zijn alleen op te brengen als je geïnspireerd bent.

Leidinggevenden en managers kunnen met zelfonthulling – met het delen van hun eigen worstelingen – anderen inspireren. Het is het krachtigste middel dat ik heb leren kennen. Het werkt echter alleen als die zelfonthulling authentiek is. We kunnen van onze medewerkers of klanten nooit iets vragen wat we zelf niet aan durven gaan. We moeten zelf kunnen laten zien hoe belangrijk het is om steeds opnieuw de confrontatie met onze eigen onzekerheden, twijfels en demonen aan te gaan.

Over dit boek

Amerikanen lijken er ontzettend goed in te zijn om ‘school te maken’, een begrip te worden, een ‘merk’. Ze schrijven met schijnbaar gemak een boek waarin ze met grote stelligheid verkondigen dat alles op te lossen is met zeven fases van dit of vijf stappen van dat. Maar ik ben niet erg geschikt voor het reduceren van alles wat ik heb geleerd – van anderen en door eigen ervaring – tot één simpele leer. Ik heb ook niet de pretentie één sluitende filosofie, waarheid of methodiek te bieden. Dit is dan ook een boek met methodieken, niet met oplossingen. Tegelijk ben ik stellig in waar we moeten beginnen met de nieuwe aanpak. Anders had ik dit boek niet geschreven.

Dit boek doet een poging een mentale sportschool voor de lezer te zijn. Het is daarom belangrijk dat je als lezer een poging doet de vragen die in dit boek gesteld worden voor jezelf te beantwoorden en ze te bespreken met je collega’s, vrienden, familie en andere dierbaren. Het gaat veelal om gewetensvragen: waar sta je en waar sta je voor? Is je leven werkelijk op orde? Wat moet je aangaan met jezelf en anderen? Hoe kun je bijdragen en je verantwoordelijkheid nemen? Welke waarden zijn voor jou belangrijk? Wat is je grootste zielenpijn, wat is je grootste worsteling? Waar lig je van wakker? Maar ook: wat geeft je vreugde, hoe kun je die vreugde vergroten in de omgevingen waarin je je beweegt?

In het eerste hoofdstuk kijken we naar wat veranderen eigenlijk is en welke problemen we daarbij tegen kunnen komen. In hoofdstuk 2 onderzoeken we de mogelijke weerstand en andere stagnaties die we kunnen tegenkomen in veranderingsprocessen. Hoofdstuk 3 behandelt de invloed van stress en angst op ons leven en ons werk. In hoofdstuk 4 onderzoeken we de mogelijkheden van zelfontwikkeling en de waarde van kwetsbaarheid. Hoofdstuk 5 gaat over de omgeving; want veranderen doe je niet in je eentje. In hoofdstuk 6 ontdekken we wat kwetsbaarheid in de praktijk oplevert. In hoofdstuk 7 komt ten slotte de nieuwe organisatie aan bod.

1

De kunst van het veranderen

Een directieraad bestaande uit zeven directeuren beschreef tijdens een training hoe het er tijdens hun vergaderingen aan toegaat: ze beantwoorden telefoontjes en e-mails, en laten elkaar filmpjes zien terwijl iemand aan het woord is. Ze vergaderen altijd een uur langer dan afgesproken, terwijl soms wel een derde van de agendapunten naar de volgende vergadering wordt doorgeschoven.

Deze situatie – waarin er noch sprake is van controle, noch van kwetsbaarheid, om van respect nog maar te zwijgen – is helaas geen uitzondering. Gelukkig beseffen veel organisaties dat er fundamentele gedragsveranderingen nodig zijn. Maar hoe doe je dat eigenlijk, veranderen, en waarom is het zo moeilijk?

Fases in het veranderproces

Bij veranderprocessen worden nieuwe situaties gecreëerd. Voor een organisatie betekent dat bijvoorbeeld dat er spannende nieuwe producten bij komen, of nieuwe collega’s, doordat het organogram van de organisatie omgegooid wordt. Veranderen betekent ook altijd afscheid nemen van oude elementen en collega’s, van bekende structuren en gewoontes. Het is daarom voor veel medewerkers een emotioneel proces.