‘Eindelijk worden de belangrijkste managementtheorieën in één boekje duidelijk en makkelijk leesbaar uitgelegd. Nu kun je in elk gezelschap deskundig zijn. Of in elk geval deskundig overkomen!’ – Arko van Brakel, serieondernemer

‘Wat een superboek! De belangrijkste modellen en ideeën, van Smith via Semler naar Sinek. Dit boek gaat je helpen om beter na te denken over je bedrijf, je privéleven of de zin van alles wat je doet.’ – Taco Oosterkamp, business thinker

‘Een rijk palet aan theorieën en concrete middelen voor iedere ondernemer die verder wil. Van handige trucjes en werkwijzen tot reflecties op de pogingen om de menselijke psyche te doorgronden. Dit boek bespaart je een paar jaar saaie managementboeken lezen!’ – Marnix Geus, oprichter HPB Companies

‘Remy en Machiel weten op verrassend praktische wijze een snoepketting van gecondenseerde theorie aaneen te rijgen. Tip: Snoep niet te veel bites in één keer!’ – Jan van Setten, auteur en spreker

© 2016 Machiel Emmering en Remy Ludo Gieling
Uitgeverij Business Contact
Omslagontwerp Sander Pinkse boekproductie
Typografie en illustraties binnenwerk Bert Holtkamp
E-book Konvertus B.V.

ISBN 978 90 470 0946 7
NUR 800

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

www.businesscontact.nl

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0934 4.

Machiel Emmering
Remy Ludo Gieling

100 Business Bites

De belangrijkste modellen, ideeën en denkers

Uitgeverij Business Contact
Amsterdam/Antwerpen

Inhoud

Voorwoord

DE BITES

The Art of the Start: do’s en don’ts van een bedrijf beginnen

Blue Ocean Strategy

De Four-Hour Work Week

Business Model Canvas

Dan Ariely: Predictably Irrational

Organisatieontwerp volgens Mintzberg

Crossing the Chasm: hoe krijg je je product bij de massa?

Tiny Habits: blijvende verandering in kleine stapjes

Cradle to Cradle: produceren zonder afval

Teamrollen van Belbin

Adam Smith: Wealth of Nations

De concurrentie vóór blijven: versterk je positie

Daniel Kahneman: de twee systemen van Ons feilbare denken

Invloed: Robert Cialdini

Management volgens Peter Drucker

Beleggen volgens Warren Buffett

The Inside Advantage: groeien van binnenuit

Linked: de kracht van netwerken

Dale Carnegie: Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt

Onze ijsberg smelt: omgaan met verandering volgens John Kotter

De cultuurdimensies van Hofstede

Porters vijfkrachtenmodel

Spencer Johnson: Wie heeft mijn kaas gepikt?

The Lean Startup

Seth Godin over besmettelijke ideeën

Holacracy: de systeemorganisatie

Scenarioplanning

Machiavelli: De heerser

Lean: over bedrijfsoptimalisatie

Maslow en anderen: hoe motivatie werkt

Speltheorie

Visie, missie, strategie: abstract, maar wel zinvol

De zeven (acht) eigenschappen van Covey

Nudge: laagdrempelige methodes om gedrag te veranderen

De Net Promoter Score: over klantloyaliteit

Thomas Piketty: Kapitaal in de 21ste eeuw

The Long Tail (Chris Anderson)

Financiën: de basics

De vijf frustraties van teamwork

Geoff Smart over het beste team samenstellen

De 80/20-regel

Ansoff en de product-marktmatrix

Eat That Frog! Vergroot je productiviteit

Project premortem: vergroot de slagingskans van je projecten

Stakeholders en relaties managen

Ford, Taylor en scientific management

Klantwensen volgens Kano

Moderne businessgoeroes

Total Quality Management

Creativity, Inc.: vijf creativiteitslessen van Pixar

Milton Friedman: geen overheidsbemoeienis met de economie

Zero to one: nieuwe markten ontdekken (Peter Thiel)

Persoonlijke effectiviteit: gedrag en communicatie

Win elke onderhandeling met George van Houtem

Lead generation: systematisch werken aan je klantenkring

De Rockefeller Habits: je bedrijf laten groeien

Marketing en touchpoints: verbinding maken met de markt

Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard

Creatief boekhouden

Driven – wat ons motiveert

Karl Marx: Das Kapital

De BCG-matrix: cash cows, dogs, sterren en vraagtekens

Theorie U (Otto Scharmer)

Managementmodes: het hoe en waarom van hypes

Verandermanagement

Procesontwerp

Buyer journey: alles over het koopproces

Getting Things Done

Het belang van cash en liquiditeit

Words That Work: effectieve communicatie volgens Frank Luntz

Malcolm Gladwell: Outliers (Uitblinkers)

Predictable Revenue: de salesbijbel van Silicon Valley

De vijf vormen van macht (French en Raven)

Scrum: projectmanagement nieuwe stijl

Theory of constraints: het doel van Eliyahu Goldratt

De Deming-cyclus: plan, do, check, act

Waardestrategieën: herkenbare waarde bieden

Carol Dweck: Mindset

Six Sigma

De zes denkhoeden van Edward de Bono

De s-curve: hoe bedrijven groeien

Bottom of the pyramid: verdienen met de allerarmsten

Simon Sinek: Begin met het Waarom

Het innovatiedilemma: klassieker over disruptieve innovatie

Creatieve destructie volgens Schumpeter

Semco-stijl: gelukkige medewerkers volgens Ricardo Semler

Exponentiële organisaties

Leiderschap volgens Quinn

John Galbraith: de economie van bubbels en crisissen

The Mom Test: hoe je van mensen die te lief voor je zijn toch echte antwoorden krijgt

Chaostheorie: anders kijken naar organisatie

Hooked: maak mensen verslaafd aan je product

Napoleon Hill: Think and Grow Rich

De basics van je businesscase

EFQM (INK): kwaliteit in je organisatie

Het hefboomeffect: rijk worden door schulden te maken

Good to Great (Jim Collins): zeven elementaire aspecten van duurzame bedrijven

MBTI karaktertypologie

Balanced Scorecard: meten is weten

Marshall Goldsmith: Tot hier en nu verder

Over de auteurs

Voorwoord

Druk, druk, druk. Iedereen heeft het ongelofelijk druk. Afspraken, vergaderingen, bila’s en dan nog die verdraaide mailbox. Geen wonder dat je als ondernemer of manager in de waan van de dag niet toekomt aan een gezonde dosis persoonlijke ontwikkeling. Zonde, want nieuwe inzichten kunnen jou en je bedrijf echt verder brengen.

Tijd of een lege agenda kunnen we je helaas niet geven. Daarom hebben we ervoor gekozen om nieuwe inzichten in hapklare vorm aan te bieden. Zodat je op de hoogte blijft van de laatste bedrijfskundige trends, modellen, theorieën en gedachtes, zonder dat je hiervoor meters managementboeken moet doorploeteren.

Het boek is geen samenvatting van de belangrijkste bedrijfsliteratuur, maar een wijnproeverij van relevante gedachten en ideeën. Je komt in korte tijd in aanraking met een scala van onderwerpen, waarna je zelf de keuze kunt maken of en waar je je in wilt gaan verdiepen. Past de viognier (de four-hour work week) bij je smaakpalet of drink je met dit weer (of in deze levensfase) liever een nebbiolo (over process design)?

Of je dit boek leest voor nieuwe ideeën, als naslagwerk over bestaande kennis of als leidraad voor relevante thema’s in jouw dagelijks leven, we hebben geprobeerd de onderwerpen zo concreet en toepasbaar mogelijk op te schrijven. We snappen immers heel goed dat jouw tijd een flinke duit waard is.

Ik hoop, samen met Machiel, dat je met 100 Business Bites in korte tijd veel kennis opdoet – en wie weet zit er wel die éne tip tussen waardoor je bedrijfsvoering skyrocket. We horen graag wat je ervan vond!

Remy Ludo Gieling

@RLGieling

Binnen een week kwam het samen: het idee voor dit boek, de uitgever, Remy (die ik nog niet kende) en ik. Wat een soepele combinatie! We vonden het idee goed, en we konden – hoe letterlijk kan het worden – meteen lezen en schrijven met elkaar.

Waarom was het idee goed? Nou, het wemelt van de boeken met bedrijfsinzichten. En die inzichten wil je in principe wel hebben, maar in de praktijk vormt de boekenmassa een te grote ballast. En een businessencyclopedie leest niet fijn. Dus waarom niet een lekker leesbaar, compact boek, waarmee je in recordtijd een grote lading aan relevantere ideeën tot je kunt nemen?

So far, so good. Dan is nog de vraag wat ‘relevanter’ is. Over het gros van wat erin moest waren we het snel eens, ook al leidde dat tot een wilde mix van ‘oermodellen’, klassieke boeken, moderne, populaire gedachten en algemene onderwerpuitleg. Niet erg, bedachten we: we weten dat de lezer van dit boek bepaald niet gek is – die kan met die verschillende soorten Bites overweg. Maar dan: wat worden die laatste tien à twintig onderwerpen? En dan hak je samen knopen door waar niet per se harde logica achter zit. Wel vroegen we ons steeds af: is het tijdloos? Of business basic? Of momenteel zeer populair, al is het maar tijdelijk? Dan is het de moeite waard.

Het resultaat is volgens ons een leuk, zeer toegankelijk boek, dat per Bite een kleinere of grotere inzichtprikkel kan bieden. En dat maal honderd. Random access. Plezier daarmee!

Machiel Emmering

Machiel@speedmba.com

Legenda

Algemeen inzicht

Strategie

New business

Organisatieontwerp

Management

Finance

Kwaliteit

Sociale vaardigheden

Persoonlijke ontwikkeling

THE ART OF THE START: DO’S EN DON’TS VAN EEN BEDRIJF BEGINNEN

De Amerikaanse marketinggoeroe Guy Kawasaki vertelt in zijn klassieker The Art of the Start over de grootste uitdagingen bij het starten van een bedrijf. Kawasaki was een van de eerste medewerkers van Apple en zette daar de Macintosh op de kaart en bedacht later de term ‘evangeliemarketing’ (een verregaande vorm van mond-tot-mondreclame). In deze startersgids bespreekt hij vanuit zijn eigen ervaring een gevarieerde reeks uitdagingen én oplossingen die de moderne ondernemer tegenkomt. Van positionering, werving en het pitchen van je product tot branding, financiering en het simpelweg zijn van een goed ‘mensch’. Enkele boodschappen:

1. Kawasaki begint met het ontmaskeren van de schaalmythe. Veel ondernemers kijken in de beginfase te veel naar het schaalbaar maken van het product of de dienst. Het moet immers de wereld kunnen veroveren! Denk niet te snel te groot, je organisatie is toch niet ingericht op een wereldwijde marktaanval. Richt je focus en energie eerst op het ontwikkelen van een briljant product, kijk later hoe je het voor een grote markt kunt produceren. Zoals Kawasaki het pakkend verwoordt: geen start-up is mislukt omdat men niet wist hoe men moest opschalen.

2. Begin. Te veel (aspirant-)ondernemers blijven in de planfase hangen. Starten is lastig, verzamel daarom mensen om je heen die je motiveren en ondersteunen. Zorg voor polarisatie: mensen moeten je product of dienst omarmen of verafschuwen. Vermijd ambivalente reacties, daar zijn maar weinig bedrijven groot mee geworden. Leg de lat hoog, je zult de wereld niet veranderen met middelmatigheid.

3. Ontdek je mantra. De succesvolste bedrijven zijn opgericht om impact te hebben op de wereld: om de kwaliteit van leven te verbeteren, een fout op te lossen of iets wat goed is te bewaken. Een mantra moet dat gevoel omschrijven voor jou en je bedrijf. Het is dus niet voor je klanten, maar een krachtige spreuk om jezelf en je team gefocust te houden. De mantra van Nike is authentic athletic performance.

4. Inspireer mensen met verhalen. Deze tip lijkt veel op de Start With Why-therorie van Simon Sinek: mensen zijn doodgegooid met informatie en kopen vooral nog producten om het verhaal en de gedachte erachter. Bind mensen met krachtige verhalen over een nieuwe toekomst.

5. Wees niet geremd door enige kennis. Experts weten veel van een onderwerp, maar zijn soms vastgeroest in bestaande denkpatronen en daarmee blind voor nieuwe kansen. Een verse blik kan tot vernieuwende ideeën en innovatieve oplossingen leiden. Kijk daarom niet te veel naar de achtergrond of werkervaring van nieuwe teamleden, omdat bestaande kennis ook nadelen meebrengt.

6. Presenteer altijd volgens de 10/20/30-regel: 10 slides in 20 minuten met tekst in font 30. Zo houd je je pitch of presentatie krachtig, kernachtig en zonder te veel poespas. Valsspelen met te veel tekst op één pagina? Daar is de fontgrootte 30 op voorbereid.

7. Een goede pitch heeft een paar kerningrediënten: een krachtige opening die de aandacht trekt, een uitleg in heldere taal zonder vakjargon en een verhaal waardoor je publiek droomt over een toekomst die jij zult scheppen. Vergeet niet te eindigen met een knallende uitsmijter.

8. Elke start-up moet door deze fases heen: bewijs het concept, ontwikkel het design, creëer een prototype, vind financiering, ontwikkel een bètaversie, lanceer het daadwerkelijke product en – niet onbelangrijk – speel break-even of nog liever: verdien een beetje aan het project.

Meer weten?

Lees dan The Art of the the Start 2.0 door Guy Kawasaki.

BLUE OCEAN STRATEGY

De Blue Ocean Strategy is in 2005 ontwikkeld door W. Chan Kim en Renée Mauborgne van insead. De theorie behandelt een aspect van concurrentiestrategie. Simpel gezegd zijn rode oceanen in hun beeldspraak de markten met heel veel concurrentie. Daar kun je alleen winnen als je goedkoper bent dan de concurrent of een ander (meestal tijdelijk) voordeel hebt. De blauwe oceaan is een marktvernieuwing. Wie deze creëert heeft vrij spel en kan een niet meer in te halen voorsprong behalen.

Een blauwe oceaan is in potentie lucratiever. Je kunt zeggen dat een rode oceaan duidelijk bijdraagt aan omzet, maar minder aan winst. Blauwe oceanen dragen misschien minder bij aan omzet, maar hebben juist hogere winstmarges.

Elk bedrijf, ongeacht de sector, grootte of bestaansduur, kan een blauwe oceaan ontwikkelen. De minimale vereiste daarvoor is een vernieuwende waardepropositie: iets afwijkends ten opzichte van het reeds op de markt bekende waar klanten een voordeel in zien. Dit kan zitten in nieuwe functionaliteit, nieuwe service, leverwijze, et cetera. Bij voorkeur in een mix, zoals een afwijkend product op een afwijkende wijze gebracht voor een nieuw marktsegment – denk aan Cirque du Soleil en Airbnb. De aanvliegroute naar een blauwe oceaan is:

1. Herdefinieer marktgrenzen en -conventies. Bekijk gewoontes en standaarden in je sector. Kun je ze weglaten of omvormen? Als Lego-ontwikkelaar kun je je afvragen: welk nieuw thema zullen álle jongens willen? Maar ooit zijn ze echt gaan herdefiniëren door zich af te vragen: waarom geen Lego voor meisjes?

2. Focus op het grotere plaatje, niet op getallen. Maak een visueel overzicht van het concurrentielandschap (partijen, aanbod, prijzen, claims) om gevoel voor richting te krijgen/houden.

3. Mik voorbij de standaardvraag. Denk buiten standaardklantgroepen. Bedenk ook hoe je een product zo kunt maken dat het op zeer specifieke wensen van een grote klant inspeelt (zo specifiek dat ‘de markt’ er geen goed passende oplossing voor heeft).

4. Denk strategie in de juiste volgorde en de juiste onderdelen uit: a. Waarom zou men jouw product moeten kopen en welke kwaliteiten heeft het? b. Is het qua prijs toegankelijk genoeg voor voldoende vraag? c. Zorgt het kostenplaatje voor een goed resultaat? d. Welke adoptiehindernissen moeten weggenomen worden?

5. Doorbreek organisatiebarrières. Om een blauwe oceaan te bevaren moet je de organisatie meekrijgen, en dat krijg je bij grotere organisaties niet cadeau. Gebruik het (aan Malcolm Gladwell ontleende) begrip ‘tipping point leadership’ om iedereen te mobiliseren. Dit haakt in op het feit dat sommige mensen en activiteiten een onevenredig grote invloed op anderen en op het resultaat hebben; dit zie je terug in de 80/20-regel. Maak daar slim gebruik van voor de omslag naar een blauwe oceaan.

6. Bouw je Blue Ocean Strategy in de organisatie in en maak vooral de mensen enthousiast. De strategie brengt onzekerheid en risico mee, wat om veel vertrouwen en inzet vraagt. Verbind de uitleg, de verwachtingen en het commitment aan alle implementatieprocessen en organisatielagen.

Meer weten?

Lees dan De blauwe oceaan – Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten door Chan Kim en Renée Mauborgne.

DE FOUR-HOUR WORK WEEK

Wie is rijker: Peter die 30.000 euro per jaar verdient of Mark die 150.000 euro per jaar verdient? Je zult geneigd zijn om Mark te zeggen, maar wat als Peter tien uur per week werkt en Mark tachtig? Dan verdient Peter ineens 58 euro per uur en Mark 36. Als Mark dan ook nog eens in een dure stad of een duur land woont waardoor zijn levensonderhoud veel meer kost dan dat van Peter, kunnen we stellen dat Peter in relatieve zin rijker is dan Mark.

Dit is het startpunt van The Four-Hour Work Week. De ‘Superman van Silicon Valley’ Timothy Ferriss laat zien hoe je door je leven anders in te richten meer financieel rendement behaalt terwijl je meer tijd overhoudt (vierenhalve werkdag om precies te zijn). Superman? Jazeker, Ferriss is immers de ongekroonde koning van het lifehacken. Zonder grondige voorbereiding werd hij wereldkampioen kickboxen, leerde hij in een mum van tijd vijf talen en haalde hij het Guinness Book of World Records met de meeste tangorotaties in één minuut. De bestseller, die hij schreef na de verkoop van zijn bedrijf in voedingssupplementen, leert ons het nieuwe werken volgens de deal-methode: definieer, elimineer, automatiseer en liberaliseer.

Om naar die gekoesterde werkweek van vier uur te gaan, begin je met het definiëren van je dromen: wat zou je het liefst doen als je niet allerlei verplichtingen had. Vervolg deze stap door te bedenken wat het ergste is wat er kan gebeuren als je deze droom zou nastreven. Denk bijvoorbeeld aan een jaar geen inkomen hebben en gefaald zijn in je plan. Als je nu een kosten-batenanalyse maakt van de twee, is de geschetste nachtmerrie dan zo erg dat je jouw dromen niet wilt laten uitkomen? We gaan ervan uit van niet.

Vervolgens moet je tijd vrijmaken om deze droom te realiseren. Begin daarom met een informatiearm dieet: stop met het neurotisch checken van nieuws en e-mail; wat heb je eraan? Open maximaal twee keer per dag je inbox en zet desnoods een autoreply aan voor opdringerige collega’s. Kies per dag twee kerntaken die je moet uitvoeren en doe er één voor elf uur ’s ochtends, zodat je die niet kunt uitstellen. Stop met multitasken en focus je op één taak tegelijk. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat je hiermee een stuk efficiënter werkt. Beperk bovendien de tijd die je neemt voor taken (hoe meer tijd je hebt, hoe meer tijd je neemt) en durf taken (of klanten) te schrappen die veel tijd kosten en weinig rendement opleveren. Zorg dat je zo min mogelijk meetings inplant en ga nooit een meeting in zonder heldere agenda en vastgestelde eindtijd. Bedank voor de meeting als een van deze twee zaken ontbreekt. Mijd smalltalk aan de telefoon en vraag direct waar je iemand mee kunt helpen. Machtig je medewerkers om zelf beslissingen te nemen die het gezamenlijke doel dienen. Zo hoeft de klantenservice niet voor elk bosje bloemen om toestemming te vragen, als het maar het belang van tevreden klanten dient.

Probeer herhaaltaken zo veel mogelijk te automatiseren en overweeg een personal assistant (het liefst in het buitenland) die voor een lager uurloon jouw dagelijkse beslommeringen kan regelen, zowel op zakelijk als op persoonlijk vlak. Werk je tot slot door middel van efficiëntie en automatisering los van een fysieke plek waar je aanwezig moet zijn. Hierdoor kun je overal ter wereld werken. De kosten voor levensonderhoud zijn in een goedkoper land een stuk lager en zo krijgt je westers gegenereerde inkomen een extra boost.

Volgens Ferriss helpt het om ogenschijnlijk onmogelijke doelen te stellen en deze na te streven. Nog een stelregel van de man of steel zelf: neem geen genoegen met een uurloon van minder dan vijfduizend dollar!

Meer weten?

Lees dan Een werkweek van 4 uur – Leid een rijk leven zonder veel te doen door Timothy Ferriss.

BUSINESS MODEL CANVAS

Na de publicatie van Business Model Generation in 2010 zijn de termen businessmodel en businesscanvas in recordtijd populair geworden. Het fraai geïllustreerde boek biedt handvatten voor het ontwikkelen van nieuwe bedrijvigheid. Het idee is dat je negen specifieke domeinen uitdenkt, namelijk:

1. Klantsegmenten. Voor wie creëer je waarde en wie zijn je belangrijkste klanten? Denk hierbij aan massa, niches, gesegmenteerde en gedifferentieerde groepen.

2. Waardeproposities. Welke waarde lever je aan je klant en welke problemen los je op? Welk product heb je voor welk klantsegment en op welke behoefte speel je in? Met eigenschappen als: aantrekkelijke features, maatwerk, uiterlijk, statusverhoging en kostenverlaging.

3. Kanalen. Denk aan: salesforce, webverkoop, winkel, groothandel, reseller.

4. Klantenrelaties. Deze hebben te maken met acquisitie en klantenbehoud, en begeleiden mensen langs de gebruikelijke fasen: Bewustzijn, Evaluatie, Aankoop, Levering en Service. Hoe pak je dit aan (persoonlijke hulp, gestandaardiseerd met bijvoorbeeld faq’s, een forum, et cetera)?

5. Verdienmodel. Waarvoor willen klanten betalen? Voor wat betalen ze nu en hoe doen ze dat? Hoe verhouden meerdere verdienmechanismen zich tot elkaar? Je kunt het hebben over abonnementsmodellen, licenties, commissies en eenmalige transacties, maar ook over onderhandelingen, veilingen, staffels et cetera.

6. Productiemiddelen. Welke productiemiddelen heb je nodig om je product of dienst in de markt te zetten? Denk hierbij aan fysieke middelen als voorraden en computers, menselijke middelen als marketeers, financiële middelen of zelfs intellectuele middelen als data en patenten.

7. Kernactiviteiten. Welke kernactiviteiten zijn van belang om jouw product of dienst in de markt te zetten? Denk bijvoorbeeld aan het ontwerp, de productie of de verkoop.

8. Partners. Wie zijn je belangrijkste handelspartners en toeleveranciers? Wat ontvang je van hen? Welke kernactiviteit voeren ze uit? Welke vorm heeft de samenwerking? Denk hierbij aan strategische allianties, samenwerking tussen concurrenten, joint ventures, leverantie-alliantie, uitbesteding, delen van infrastructuur en ondersteunende diensten.

9. Kostenstructuur. Welke kosten maak je voor het runnen van je bedrijf? Welke kenactiviteiten en productiemiddelen zijn het duurst? En focust je bedrijf op het verminderen van kosten of op het vergroten van waarde? Denk in dit plaatje ook aan vaste kosten als salaris en huur, aan variabele kosten per product en aan geleverde diensten en mogelijke schaalvoordelen.

Het zonder twijfel meest gewaardeerde onderdeel is het businesscanvas: de grafische weergave van de negen bouwstenen. Hiermee krijg je een visueel overzicht van wat je allemaal (in onderlinge consistentie) moet uitdenken.

Meer weten?

Lees dan Business model generatie en Waarde Propositie Ontwerp door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur.

DAN ARIELY: PREDICTABLY IRRATIONAL

Veel mensen denken dat wij met zijn allen rationeel denken en beslissen. De praktijk laat echter keer op keer zien dat we vele besluiten op geheel onlogische gronden maken. Deze irrationaliteit is dan wel weer verrassend voorspelbaar. Niet op individueel niveau, maar wel binnen grotere groepen. De Israëlische wetenschapper Dan Ariely heeft zijn levenswerk gericht op het ontdekken en verklaren van vreemde gedragspatronen.

Aankoopgedrag. Herkenbaar is een aankoopbeslissing waarbij je de opties klein, normaal en groot voorgeschoteld krijgt. De meesten kiezen dan de middelste optie. Maar als de derde optie niet zou bestaan, zouden de meesten kiezen voor de goedkoopste. Op rationele gronden zou de aan- of afwezigheid van de derde optie niet uit moeten maken, maar dat doet het wel. Geschetste situaties en de schijnbaar betere opties beïnvloeden gedrag. Een bedrag met een streep erdoorheen zal wel het normale bedrag zijn; het nieuwe bedrag daaronder lijkt dan een erg aantrekkelijke korting te geven – zodat je niet meer rationeel over het bedrag denkt. En als een onderdeel van een aankoop, zoals verzending, ‘gratis’ wordt vanaf een bepaald bedrag, koop je meer dan je van plan was.

Daadkracht. Uitstelgedrag – zoals het beginnen van een eigen bedrijf en gezonder worden – is ook zeer voorspelbare irrationaliteit. Mensen vinden excuses om het niet te doen, al zijn die er rationeel niet. Een manier om dit tegen te gaan is door afspraken te maken met jezelf om per dag heel kleine stappen te zetten. Iets vergelijkbaars geldt ook als je juist heel veel tegelijk wilt, waardoor je in niets bevredigend presteert. In beide gevallen besteed je tegen je wens in te weinig tijd aan gerichte voortgang. Focus.

Bezit. We kopen vaak dingen die we niet echt nodig hebben. Sterker nog: als we niet zo tevreden zijn over de aankoop, houden we onszelf schijnrationele argumenten voor waarom het toch geen miskoop was. ‘Willen bezitten’ kan zelfversterkend werken, deels omdat we ons laten leiden door ‘wat je zou moeten willen hebben’, en deels omdat we irrationeler zijn over het hebben dan over het nut van ons bezit. Zo kunnen velen moeilijk afstand doen van iets wat ze nooit gebruiken. We zijn dus goed in onszelf belazeren.

Meningen en gedrag met betrekking tot anderen. Het irrationeel waarde hechten aan bezit gaat zelfs op voor meningen. Als we ze eenmaal hebben gevormd, wijzigen we ze niet snel meer, ook al zijn ze rationeel gezien slecht verdedigbaar. Tip: vorm gewoon niet al te snel meningen. Omgekeerd kun je juist op een slimme manier proberen dat er (goede) meningen over jou worden gecreëerd. Geef je een training? Zorg dan voor een fijne setting, besteed aandacht aan de mensen en zorg dat ze zich slim voelen, zodat hun mening over jou goed is – nog voordat er inhoud aan te pas komt.

Beslissingen bepalen wat er in en met je leven gebeurt. Als je rationeler wilt beslissen, probeer de beslissing dan even helemaal uit de context (van een winkel, een speciaal aanbod, of een persoonlijke wens) te halen en kijk wat er overblijft.

Meer weten?

Lees dan Volkomen onlogisch – Waarom je vaak handelt in strijd met je eigenbelang door Dan Ariely.

ORGANISATIEONTWERP VOLGENS MINTZBERG

Structures in Fives, in Nederland uitgebracht onder de titel Organisatiestructuren, is dé klassieker over organisatieontwerp – het bepalen, verdelen en reguleren van al het werk dat een bedrijf doet. Henry Mintzberg zet de aspecten van organisatiestructuur uiteen:

I. Vijf vaste onderdelen van normale werkstructuren:

1. De uitvoeringslaag.

2. De strategische kern.

3. Het middenmanagement.

4. De ‘technostructuur’ (mensen die de werkwijze bepalen door bijvoorbeeld de budgetten, planningen, materiaal en werkwijzen te regelen).

5. De ondersteunende staf (bijvoorbeeld de communicatieafdeling of personeelszaken voor zover deze niet de werkwijze bepalen).

II. Vijf coördinatieprincipes die bepalen hoe werk gestroomlijnd wordt:

1. Direct toezicht (voor orders, afstemming en controle).

2. Onderlinge afstemming (directe communicatie tussen gelijken).

3. Standaardisatie van werkwijze (een vaste manier van handelen vermindert verstoring en de noodzaak om deze handeling te coördineren).

4. Standaardisatie van output (hoe men handelt, doet er minder toe, als volgens standaarden goed is gedefinieerd hoe het resultaat eruit moet zien).

5. Standaardisatie van skills (waardoor men erop kan vertrouwen dat anderen ook zonder de vorige twee soorten standaardisaties adequaat weten te handelen).

III. Negen ‘ontwerpparameters’: knoppen waaraan je kunt draaien om arbeidsverdeling en regulatie te beïnvloeden:

1. Mate van taakspecialisatie (reikwijdte van een functie).

2. Werkformalisatie (de mate waarin werkwijzes specifiek zijn voorgeschreven).

3. Training en indoctrinatie (voorschrijven van ‘denkschema’s’).

4. Unitgroepering (de manier waarop groepen mensen bij elkaar worden gezet, bijvoorbeeld op basis van functie zoals ‘marketing’ of op basis van afzetgrootheid zoals ‘huishoudelijke apparaten’ te midden van andere apparaten).

5. Unitgrootheid (werkeenheden kunnen groter worden als standaardisaties het dominante coördinatiemechanisme zijn, en moeten kleiner blijven bij afstemming of direct toezicht).

6. Planning & control (mate van planning of voorschrijving van allerhande activiteiten en wenselijkheden, en mate van controle daarvan).

7. Unitafstemming (manieren waarop werkunits onderling beslissen en in harmonie blijven, bijvoorbeeld via taakgroepen of een matrixstructuur).

8. Verticale decentralisatie (mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd over de lijn van formeel verantwoordelijken).

9. Horizontale decentralisatie (mate waarin beslissingsbevoegdheid wordt gedeeld).

IV. Omstandigheidsfactoren rond de ontwerpparameters:

1. Leeftijd en omvang van de organisatie (bij grotere en oudere bedrijven is er bijvoorbeeld vaak meer specialisatie en formalisatie van werk).

2. Technische complexiteit (hoe belangrijker de techniek, hoe meer formalisatie van werk, hoe uitgebreider de techniek, hoe uitgebreider en gespecialiseerder allerlei administratie en onderhoud).

3. Omgeving (meer dynamische omgevingen vragen om meer decentralisatie en onderlinge afstemming).

4. Machtsverhoudingen (wens of noodzaak tot centrale besturing beïnvloedt de mate van formalisatie, planning & control, et cetera).

V. Al het bovenstaande komt samen in vijf prototypische organisatiestructuren:

1. De eenvoudige structuur.

2. De professionele bureaucratie.

3. De machinebureaucratie.

4. De divisiestructuur.

5. De adhocratie.

Al met al is organisatiestructurering een complex domein met verstrekkende gevolgen voor ieders functioneren en welzijn in de organisatie. Klassieke vormen zijn gebaseerd op scientific management (die je kunt associëren met de machinebureaucratie), modernere vormen zijn gebaseerd op de sociotechniek (die je in Mintzbergs indeling het best kunt associëren met de adhocratie – modernere begrippen zijn ‘zelfsturende teams’ en ‘horizontaal organiseren’).

Meer weten?

Lees dan Organisatiestructuren door Henry Mintzberg.

CROSSING THE CHASM: HOE KRIJG JE JE PRODUCT BIJ DE MASSA?

Je hebt hem vast wel eens gezien: de curve waarin de levenscyclus van een product wordt afgebeeld. Hierin zijn vijf gebruikersgroepen te onderscheiden: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards. Dit komt neer op fasen in je marktontwikkeling waar deze grofmazige segmenten bij horen. De vloeiende lijn doet vermoeden dat de fasen naadloos in elkaar overgaan, van innovators naar early adopters, enzovoort. Dit blijkt niet het geval: tussen elk segment zit een gat. Na elke fase/groep moet je een sprong maken om voor dit klantencluster interessant te zijn. De overgang van early adopters en early majority is het grootst en wordt de chasm of ‘kloof’ genoemd. De vraag is dus: hoe krijg ik mijn product bij de massa?

Om deze vraag te beantwoorden moeten we eerst de behoeften van elke gebruikersgroep begrijpen. De innovators zijn een slag apart, het zijn de nerds die het gaaf vinden om nieuwe technologie te proberen. Ze moeten weten hoe iets nieuws werkt en zijn bereid daarvoor een sprong in het diepe te nemen, zelfs al is het product onbekend, niet getest en zit het boordevol fouten. Early adopters zijn nog steeds bereid risico’s te nemen, maar willen ook weten wat voor praktisch nut het nieuwe product zal opleveren. Ze kopen dus niet meer puur vanuit een uitprobeerreden.

De early majority is een pragmatische groep. Deze wil niet worden opgescheept met bètaproducten of producten die hun staat van dienst niet hebben bewezen. Hierin schuilt direct een valkuil: het merendeel zal je product pas gebruiken als gelijkgestemden het gebruiken, maar hoe vind je die als deze dezelfde referentie willen hebben? Je zult actief bij deze doelgroep in het vizier moeten komen en een afgerond product leveren, waarbij ook de infrastructuur van aftersales en support op orde is. Dit doe je volgens het bowlingbaanprincipe: je zorgt dat jouw product volledig geadopteerd is door een subgroep early adopters en zoekt vanuit hier naar anderen die jouw product willen proberen. Een kleine aanpassing kan het immers interessant maken voor een geheel nieuwe doelgroep. De subgroepen kun je zien als kegels op een bowlingbaan. Heb je eenmaal alle early adopters om, dan kan het hard gaan (eventueel zo hard dat je organisatie hier niet op voorbereid is).

Heb je de groeispurt overleefd, dan kom je in de main street terecht, de plek waar de conservatieve late majority zich heeft verzameld. Je zult je product wel moeten verbeteren, zodat klanten niet overstappen naar de inmiddels aangeschoven concurrenten. Ondertussen moet je niet vergeten tijdig te werken aan de next big thing, want zoals je hebt ervaren, zal het even duren voordat je volgende product iets doet bij de massa.

Meer weten?

Lees dan Crossing the Chasm – Marketing and Selling Technology Products To Mainstream Customers door Geoffrey Moore.

TINY HABITS: BLIJVENDE VERANDERING IN KLEINE STAPJES

We hebben allemaal wel iets wat we willen veranderen aan onszelf: meer sporten, een opgeruimd kantoor, meer aandacht voor ons gezin of misschien wel meer managementliteratuur lezen! Verandering is echter verdraaid lastig en je valt ondanks goede bedoelingen snel terug in oude patronen. Dr. B.J. Fogg is onderzoeker aan Stanford en doet onderzoek naar gedragsverandering en technologie. Hij stelt dat blijvende verandering met babystapjes moet beginnen: met Tiny Habits.

Volgens Fogg zijn er slechts drie methodes om echte verandering op lange termijn te bewerkstelligen: je hebt een openbaring, je verandert je omgeving of je gebruikt de methode van de Tiny Habits. Omdat de eerste optie onmogelijk te voorspellen is en de tweede optie vereist dat je je woonplaats, werk, gezin en/of vriendengroep moet opgeven, blijft er maar één optie over. Gelukkig is deze theorie eenvoudig toe te passen.