••

Fred Reichheld & Rob Markey

•••

De ultieme vraag 2.0

•••

Hoe bedrijven

klanten veranderen in ambassadeurs

met Net Promoter

•••

•••

•••

Uitgeverij Business Contact

Amsterdam/Antwerpen

••

Colofon

Er is veel veranderd in deze gereviseerde en uitgebreide editie, maar dit boek is nog steeds in liefde en loyaliteit opgedragen aan mijn vrouw Karen.

•••

© 2011 Fred Reichheld en Bain & Company, Inc.

© 2016 Nederlandse vertaling Uitgeverij Business Contact

Vertaling Crown Translations – Elles Assink-Kroon

Oorspronkelijke titel The Ultimate Question 2.0

Oorspronkelijke uitgever Harvard Business Review Press

Omslagontwerp Jos Peters

E-book Zeno

•••

ISBN 978 90 470 0947 4

D/2016/0108/712

NUR 801

•••

Uitgeverij Business Contact maakt deel uit van Uitgeverij Atlas Contact

•••

Dit e-book werd gemaakt op basis van de eerste druk, 2016, ISBN 978 90 470 0945 0.

•••

www.businesscontact.nl

Voorwoord

•••

Dit boek laat zien hoe bedrijven de weg naar groei kunnen inslaan. Naar echte groei die ontstaat doordat klanten en werknemers graag met hen in zee gaan en zich tegenover familie, vrienden en collega’s lovend uitlaten over het bedrijf. Dit is de enige vorm van groei die langdurig kan worden gerealiseerd. Overnames, agressieve prijsstrategieën, productextensies, cross-selling-strategieën, nieuwe marketingcampagnes en alle andere instrumenten van de CEO kunnen een bedrijf een eenmalige opleving bezorgen. Als deze inspanningen echter uiteindelijk niet resulteren in enthousiaste klanten, zal de groei niet aanhouden. Hetzelfde geldt voor het marktaandeel. Een dominante marktpositie verschaft bedrijven vaak een economisch voordeel. Maar ook hier geldt: als dat potentieel niet wordt ingezet om enthousiaste klanten te genereren, zal noch het voordeel noch het dominante marktaandeel blijven voortbestaan.

Het belang van deze les wordt steeds vaker ingezien nu in het bedrijfsleven een structurele verandering plaatsvindt. Net als veel andere ontwikkelingen die de huidige wereldorde op zijn kop zetten door de opkomst van sociale media, is deze beweging ook hierdoor aangewakkerd en in een stroomversnelling gekomen. Klanten en werknemers bloggen, tweeten en chatten in real time over hun ervaringen, waardoor de zorgvuldig geformuleerde boodschappen van pr- en marketingafdelingen ondergesneeuwd raken. De macht verschuift steeds vaker van grote ondernemingen naar hun werknemers en individuele klanten.

Om optimaal in te spelen op deze verandering moeten eindverantwoordelijken manieren vinden om ervoor te zorgen dat frontline-medewerkers klanten enthousiast kunnen maken. De meeste leiders zullen dit onderstrepen. Maar hoe komen bedrijven te weten wat klanten denken, vinden, voelen en ervaren, en hoe verzorgen ze een goede ervaring voor de klant? De traditionele tevredenheidsonderzoeken zijn voor dit doel niet geschikt. Ze bevatten te veel vragen en leiden doorgaans tot analyses in plaats van maatregelen. Financiële verslagen zijn ook niet geschikt. Zoals we zullen zien, worstelt de conventionele boekhoudpraktijk met het maken van onderscheid tussen een euro goede winst (gebaseerd op klantervaringen die aan de verwachtingen voldoen of die zelfs overstijgen) en een euro slechte winst (gebaseerd op niet waargemaakte beloftes).

Een bedrijf als Coolblue is hier bijvoorbeeld een voorloper in. Een excellente klantervaring is het hoogste doel van het bedrijf: Coolblue accepteert op geen enkel moment van de klantervaring enige pijn. Een aanbeveling van Coolblue aan een vriend of collega is de bestaansreden van deze snel groeiende e-commercespeler. Overigens zien we in Nederland steeds meer bedrijven die de lessen van klantgerichtheid ter harte nemen, en ook in industrieën die tot voor kort niet bekendstonden om hun klantgerichtheid.

Wat zijn deze lessen? Om hiermee te beginnen stelt een bedrijf zijn klanten maar één vraag – de ultieme vraag – en dat gebeurt regelmatig, systematisch en tijdig. Op basis van de antwoorden is zichtbaar welke klanten tevreden zijn, welke klanten ontevreden zijn en welke klanten onverschillig zijn. Het resultaat is een eenvoudige en begrijpelijke score, de Net Promoter Score®, die inzicht geeft in hoe het bedrijf presteert op het vlak van klantloyaliteit. Een bedrijf kan deze score iedere week bijhouden op ongeveer dezelfde manier als zijn financiële prestaties.

Hierna begint het echte werk: bedrijven moeten naar aanleiding van de feedback contact opnemen met klanten, naar hen luisteren, begrijpen wat er moet veranderen. Vervolgens moeten concrete problemen die leiden tot ontevredenheid of frustratie worden opgelost, en ervaringen worden gecreëerd die leiden tot meer enthousiaste klanten. Alle werknemers kunnen hierbij worden betrokken, zodat klantgericht werken een routine wordt. Net zoals managers gebruikmaken van financiële verslagen om ervoor te zorgen dat zij en hun teamleden de gestelde winstdoelen halen, kan de Net Promoter Score worden gebruikt voor het realiseren van de doelstellingen met betrekking tot klantervaringen. Met dit systeem kunnen bedrijven de revolutie winnen omdat inzichtelijk wordt gemaakt wat er concreet moet gebeuren om klantloyaliteit te creëren.

De bedrijven die als eerste met dit systeem hebben gewerkt – ze komen in dit boek uitgebreid aan bod – hebben een grote voorsprong genomen op hun concurrenten. Deze bedrijven variëren van kleine buurtwinkels tot supersterren uit Silicon Valley en internationale giganten zoals Philips en General Electric. (‘Dit is het beste meetinstrument voor loyaliteit dat ik ooit heb gezien, ik snap niet waarom je het niet zou proberen!’ riep Jeff Immelt, de CEO van General Electric uit tijdens een vergadering met zijn belangrijkste leiders.) Hoeveel die bedrijven in andere opzichten ook van elkaar mogen verschillen, ze hebben een belangrijk punt met elkaar gemeen. Dat is dat ze de gouden regel hanteren: behandel anderen zoals je zelf wilt worden behandeld. Deze bedrijven streven naar klanten die zo tevreden zijn met de manier waarop ze zijn behandeld dat ze bereid zijn nog eens terug te komen en vrienden en collega’s mee te brengen. Hoewel de voorbeelden in dit boek vooral ontleend zijn aan de marktsector, kunnen ook tal van andere organisaties – scholen, ziekenhuizen, liefdadigheidsinstellingen en zelfs overheidsdiensten – deze ideeën in de praktijk brengen. Ook niet-commerciële organisaties hebben tenslotte klanten en een achterban. Ook zij moeten de mensen die ze van dienst zijn tevreden stemmen. Stuk voor stuk kunnen ze hun voordeel doen met een managementsysteem dat is gebaseerd op klanten die regelmatig en bijtijds feedback geven.

Nog een specifiek advies aan degenen die de eerste editie van De ultieme vraag hebben gelezen: elk hoofdstuk van deze nieuwe editie bevat belangrijke nieuwe informatie en uitleg, en een groot deel van de hoofdstukken is splinternieuw. Als je het origineel al door en door kent, lees dan de inleiding (helemaal nieuw) en bestudeer hoofdstuk 5 alsof je het voor het eerst leest. Een paar van de belangrijkste implementatiefouten die we zijn tegengekomen waren namelijk het gevolg van een onvolledig begrip van de principes die in dit hoofdstuk worden uitgelegd. De hoofdstukken 1 tot en met 4 kun je vluchtig doorlezen. Deel 2 van het boek (de hoofdstukken 6 tot en met 10) bestaat bijna helemaal uit nieuw materiaal. Hier lees je een beschrijving en analyse van wat gebruikers van het Net Promoter Systeem sinds de publicatie van het oorspronkelijke boek allemaal hebben gepresteerd.

•••

Amsterdam, mei 2016

Mathijs Robbens, Fleur van Beem

Partner, Bain & Company

•••

•••

Inleiding | Van score naar systeem

•••

Ik ben altijd van mening geweest dat als je succesvol bent in je werk en in je persoonlijke leven, dit het gevolg hoort te zijn van de impact die je hebt op de mensen om je heen – dus of je een positieve invloed op hen hebt. Hoe geraffineerd en invloedrijk de financiële boekhouding ook is, ze gaat compleet voorbij aan dit fundamentele idee. Een aantal jaren geleden heb ik daarom een nieuwe methode ontwikkeld waarmee organisaties kunnen meten hoe ze de mensen om hen heen behandelen – met andere woorden: of ze zinvolle relaties tot stand brengen. Dit meetinstrument noemde ik de Net Promoter Score, oftewel NPS.1 Sindsdien is NPS geïmplementeerd door duizenden innovatieve bedrijven, zoals Apple, Allianz, American Express, Zappos.com, Intuit, Philips, General Electric, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines en JetBlue Airways. De meeste bedrijven gebruikten het meetinstrument in eerste instantie om de trouw, de betrokkenheid en het enthousiasme van hun klanten bij te houden. Ze vonden het fijn dat NPS zo gemakkelijk te begrijpen was. NPS sprak hun bovendien aan omdat het iedereen focuste op een inspirerende doelstelling – klanten zo goed behandelen dat ze loyale promoters worden – en resulteerde in maatregelen waarmee die doelstelling kon worden behaald. Ook stelden ze het op prijs dat het een opensourcemethode was, die ze naar eigen inzicht konden aanpassen.

Na verloop van tijd werd het meetinstrument door deze bedrijven doorontwikkeld en uitgebreid. Ze gebruikten het om betrokkenheid bij werknemers te creëren. Er werden nieuwe manieren ontdekt om het effect ervan te vergroten. Zo kwamen ze erachter dat ze met het instrument niet alleen de loyaliteit konden meten, maar ook hun organisaties konden transformeren. Ze deelden hun ideeën met elkaar en bouwden voort op elkaars toepassingen. Dankzij een opmerkelijke explosie van creatieve intelligentie werd NPS al snel veel meer dan alleen een meetinstrument. Hoewel onze kennis nog in de kinderschoenen staat, werd het een managementsysteem – een compleet andere manier van zakendoen. De afkorting NPS betekent tegenwoordig niet meer alleen Net Promoter Score maar Net Promoter Systeem.

En wat een verschil lijkt dit systeem te hebben gemaakt. Lees maar wat een aantal van de leiders van deze bedrijven erover te zeggen hebben:

•••

NPS heeft ons denken aangescherpt en de hele organisatie in staat gesteld zich te richten op de klant. In de jaren zeventig en tachtig bracht integrale kwaliteitszorg een revolutie teweeg op het gebied van productiekwaliteit. Momenteel heeft NPS een vergelijkbare invloed.

– Gerard Kleisterlee, CEO, Philips

•••

NPS paste naadloos bij Apple. Het is in de genen van onze stores gaan zitten.

– Ron Johnson, Senior Vice President en oprichter, Apple Retail

•••

NPS heeft onze wereld radicaal veranderd. Het is een integraal onderdeel van onze processen en cultuur geworden. Dit laten we ons nooit meer afpakken.

– Junien Labrousse, Executive Vice President en Chief Product and Technology Strategist, Logitech

•••

NPS biedt een lakmoesproef voor hoe goed we onze kernwaarden in de praktijk brengen. Als ik mijn computer ’s ochtends aanzet, kijk ik eerst naar onze NPS-resultaten.

– Walt Bettinger, CEO, Charles Schwab

•••

NPS is het krachtigste instrument dat we ooit hebben gebruikt. Dat komt doordat je op basis hiervan zo gemakkelijk maatregelen kunt treffen.

– Dan Henson, voormalig Chief Marketing Officer, General Electric

•••

We gebruiken NPS elke dag om ervoor te zorgen dat we diepe indruk maken op onze klanten en werknemers.

– Tony Hsieh, CEO van Zappos.com, auteur van Delivering Happiness

•••

In hoofdstuk 6 lees je meer dan tien verhalen over de manier waarop bedrijven als deze het Net Promoter Systeem hebben toegepast en welke resultaten ze hiermee hebben geboekt. NPS speelde een sleutelrol bij de ommekeer van de Amerikaanse effectenmakelaar Charles Schwab, waarna de aandelenkoers van het bedrijf verdrievoudigde. Ook speelt het een belangrijke rol bij de bekende Apple Stores, die naar verluidt per vierkante meter meer verkopen dan welke winkelketen ook. Dankzij NPS kon de Amerikaanse ziekenhuisketen Ascension Health patiënten betere zorg geven, kreeg verzekeraar Progressive Insurance een groter marktaandeel met minder verloop van polishouders, leverde American Express tegen lagere kosten een betere service aan kaarthouders, en ga zo maar door. Het Net Promoter Systeem is een krachtige aanjager van groei en winstgevendheid gebleken.

Maar de S van NPS betekent niet alleen ‘systeem’ of ‘score’. De S heeft nog een andere betekenis, die bedrijven die de indrukwekkendste resultaten met Net Promoter hebben gehaald als geen ander kennen. Deze bedrijven hebben, als het gaat om leiderschap, de Net Promoter Spirit, een heel andere manier van denken die organisaties echt een boost geeft. Leiders met deze spirit geloven dat geweldige organisaties de missie hebben om de levens van anderen positief te beïnvloeden en zinvolle relaties tot stand te brengen. Een geweldige organisatie moet natuurlijk een positieve impact hebben op de aandeelhouders, maar ook op de werknemers, de zakenpartners en met name de klanten. Als een organisatie geen zinvolle relatie met al deze belanghebbenden opbouwt, zal het rendement voor de aandeelhouders snel verdampen. Bovendien erkennen deze leiders dat hun persoonlijke reputatie en de resultaten die ze bereiken, afhangen van de mate waarin ze deze missie tot een goed einde weten te brengen.

Nu denk je door termen als ‘persoonlijke reputatie’, ‘Net Promoter Spirit’ en ‘zinvolle relaties’ misschien dat NPS sentimenteel en vaag gedoe is. Het tegendeel is echter waar: Net Promoter is waar missie en wiskunde samenkomen. Een missie zonder meetinstrument dat succes of mislukking nauwkeurig bepaalt, is gewoon gebakken lucht. Alleen wanneer organisaties systematisch meten welk effect ze op mensen en relaties hebben, kunnen ze weten of ze in hun missie slagen en levens positief beïnvloeden. Dat is de reden van het bestaan van NPS. Het biedt een praktisch meetproces, dat de voortgang van een bedrijf nauwkeurig bepaalt. Daarnaast is het een managementsysteem dat bedrijven helpt om de juiste spirit te krijgen en de weg naar grootheid in te slaan.

Dit boek vertelt het verhaal van NPS: waar het begon, hoe het zich heeft ontwikkeld en waar het naartoe gaat. Je leest hoe je het systeem kunt gebruiken om je bedrijf – en je leven – te verbeteren.

•••

Het begin

•••

NPS zag eind 2003 het levenslicht in een artikel in de Harvard Business Review. Het betreffende artikel, getiteld ‘The One Number You Need to Grow’ (‘het enige cijfer dat u nodig hebt om te groeien’), resulteerde in 2006 uiteindelijk in de eerste editie van De ultieme vraag. Zowel het artikel als het boek bood een eenvoudige en praktische manier om klanten te categoriseren op basis van hun antwoord op één vraag. Deze vraag luidt doorgaans ongeveer als volgt:

•••

Hoe waarschijnlijk is het, op een schaal van 0 tot 10, dat u ons (of dit product/deze service/dit merk) bij een vriend of collega zult aanbevelen?

•••

Ik adviseerde bedrijven tevens om ten minste één vervolgvraag te stellen:

•••

Wat is de belangrijkste reden voor uw score?

•••

Doordat een schaal van 0 tot 10 zo eenvoudig is, zien bedrijven snel wat hun klanten eigenlijk denken. Dankzij de open vervolgvraag lezen ze in de eigen woorden van de klant waarom deze een bepaalde mening heeft. Dit voorkomt een vertekend beeld, zoals dit kan ontstaan door de voorgedrukte antwoordcategorieën van traditionele klanttevredenheidsonderzoeken.

Toen mijn collega’s en ik het gebruik van deze vragen onderzochten, kwamen we erachter dat klanten doorgaans in drie goed afgebakende categorieën vallen. Elke categorie klanten vertoont een uniek gedragspatroon en heeft geheel eigen opvattingen. Bedrijven moeten op elke categorie anders reageren:

•••

• Promoters. Mensen die een 9 of een 10 geven, zeggen hiermee dat hun leven positief is beïnvloed door hun relatie met het bedrijf. Ze gedragen zich als trouwe klanten en doen doorgaans herhalingsaankopen. Het bedrijf heeft vaak een groter aandeel in hun uitgaven. Zoals hun antwoord op de vraag al impliceert, laten ze zich bij vrienden en familie lovend uit over het bedrijf. Ze nemen de tijd om enquêtes in te vullen en ze leveren constructieve feedback en suggesties. We hebben deze groep promoters genoemd, omdat ze zich met hun geestdrift en enthousiasme als een promoter gedragen. Het is natuurlijk de bedoeling dat promoters zo enthousiast blijven. Bovendien moeten bedrijven zoeken naar manieren waarop ze nog meer klanten kunnen voortbrengen die er precies zo over denken. Teams en individuele werknemers die hierin slagen, horen erkenning en een gepaste beloning te krijgen.

• Neutralen. Mensen die het bedrijf een 7 of een 8 geven, hebben gekregen waarvoor ze hebben betaald – niets meer. Dit zijn passief tevreden klanten, geen trouwe klanten. Deze categorie klanten vertoont heel ander gedrag en heeft afwijkende opvattingen. Ze verwijzen weinig mensen door, en als ze dit wel doen, zijn ze waarschijnlijk gereserveerd en niet bijster enthousiast. Als hun aandacht wordt getrokken door de korting of een flitsende advertentie van een concurrent, zijn ze waarschijnlijk weg. We hebben deze groep neutralen genoemd, omdat bedrijven weinig positieve energie van hen krijgen en het niet zeker is dat ze op de lange termijn klant zullen blijven. Bedrijven moeten voor deze groep waar mogelijk hun services, producten en processen aanpassen, zodat deze klanten wel enthousiast raken en promoters worden.

• Criticasters. En dan zijn er de mensen die een 6 of lager geven. Hun score betekent dat hun leven negatief is beïnvloed door hun ervaring met het bedrijf. Ze zijn niet blij. Ze zijn ontevreden, geïrriteerd en misschien zelfs boos over de manier waarop ze zijn behandeld. Tegen hun vrienden en collega’s vertellen ze negatieve verhalen over het bedrijf. Als ze niet gemakkelijk naar een andere leverancier kunnen overstappen – bijvoorbeeld omdat ze een meerjarencontract hebben of omdat er geen concurrenten met een vergelijkbaar product zijn – zijn ze het bedrijf tot last. Ze dienen de ene na de andere klacht in, wat de kosten opdrijft. Hun nukkige gedrag is funest voor de motivatie en trots van werknemers. Bedrijven die worden geconfronteerd met criticasters, moeten onderzoeken wat de oorzaak is van de teleurstelling van de klant. Daarna horen ze hun excuses aan te bieden en op zoek te gaan naar manieren om het probleem op te lossen. Als er commercieel gezien geen goede oplossing is voor de ontevredenheid van de criticaster, moeten bedrijven ervoor zorgen dat ze dit soort klanten niet meer binnenhalen.

•••

Als bedrijven de levens van hun klanten positief willen beïnvloeden en dat als een van de belangrijkste doelstellingen beschouwen, zien ze aan deze categorieën hoe goed ze daarin slagen. Promoters geven aan dat ze succesvol zijn op dit gebied. Klanten geven pas een 9 of een 10 als een bedrijf iets heel speciaals levert en de ervaring echt een positieve impact op hun leven heeft gehad. Neutrale klanten zijn gewoon tevreden. Ze betekenen niet dat bedrijven succesvol zijn, tenzij een bedrijf als doelstelling heeft om gemiddelde resultaten te boeken. Criticasters wijzen vanzelfsprekend op grote problemen. Er is iets heel erg misgegaan: een contactmoment dat een positief effect had moeten hebben, heeft een negatief effect gehad.

Deze categorisatie was echter nog maar de eerste stap. Vervolgens wilden we een eenvoudig cijfer dat week in week uit kon worden bijgehouden om de voortgang van het bedrijf te meten en sturing te geven aan corrigerende maatregelen. We wilden een meetinstrument dat eenvoudig, veelzeggend en gemakkelijk te begrijpen was. Oftewel een maatstaf die leek op nettowinst of netto-omzet. Dus besloten we het percentage criticasters af te trekken van het percentage promoters. Het resultaat is de Net Promoter Score (zie figuur 1-1).

•••

Figuur 1-1

Net Promoter Score: levens die positief zijn beïnvloed minus levens die negatief zijn beïnvloed

•••

De evolutie van NPS

•••

Toen we bezig waren met de eerste editie van De ultieme vraag, wilden we heel graag dat het begrip Net Promoter in de titel stond. Dat was echter geen goed idee, want op dat moment had bijna niemand nog gehoord van NPS. Het hele idee stond nog in de kinderschoenen en de theorie werd maar mondjesmaat in de praktijk gebracht. De theorie werd wel ondersteund door overtuigend bewijs en early adopters zoals Intuit en General Electric hadden veelbelovende experimenten uitgevoerd. Niettemin bleef het een theorie. Het boek besteedde aandacht aan bedrijven waarvan we hadden vastgesteld dat ze ten opzichte van hun concurrentie een hoge NPS hadden. (We hadden geleerd hoe we de NPS binnen een bedrijfstak konden meten aan de hand van wat nu de top-downbenchmarkbenadering voor markten wordt genoemd. Hierbij wordt gekeken hoe goed de relatie is die bedrijven over het algemeen met hun klanten hebben. Individuele transacties worden dus niet beoordeeld.) Maar de bedrijven die we als voorbeeld aanhaalden, hadden bij hun successen geen gebruik gemaakt van het NPS-raamwerk en de bijbehorende instrumenten, omdat deze in 2006 gewoonweg nog niet bestonden. NPS was net uitgevonden.

Hoe anders is het nu, bij het ter perse gaan van deze editie. Duizenden bedrijven zijn NPS gaan gebruiken. Vele hebben fantastische resultaten geboekt. NPS is de spil van managementprocessen bij bedrijven als Apple, Intuit, Philips, Rackspace en de andere ondernemingen die we eerder noemden. Zij hebben inhoud gegeven aan de micro-economische elementen van de theorie. Zo weten ze hoeveel geld het hun oplevert als ze van een neutrale klant een promoter weten te maken. De maatstaven, instrumenten en processen die de basis vormen van het managementsysteem dat Net Promoter is, zijn door hen ontwikkeld. Dankzij dit systeem beschikken ze nu over betere methoden om mensen te werven, trainen en belonen. Ze hebben hun procedures op de schop genomen, producten opnieuw ontworpen en hun bedrijfsprocessen verbeterd. Kortom, ze zijn tot de ontdekking gekomen dat het Net Promoter Systeem zo krachtig is dat het een bedrijf kan transformeren. En hoewel het concept eenvoudig is, hebben ze ook gemerkt dat de weg naar meer promoters moeilijker is dan ze in eerste instantie hadden verwacht – maar dat deze ook veel meer oplevert.

Mijn collega’s en ik hadden het voorrecht om met veel van deze bedrijven samen te werken terwijl zij NPS implementeerden. Om de kennis te vergroten en het delen van best practices te bevorderen hebben we forums opgezet, conferenties georganiseerd, websites ontwikkeld en onlinecommunity’s in het leven geroepen. Het pronkstuk van al deze activiteiten is het NPS Loyalty Forum. Dit is een ledenorganisatie die wordt gesponsord door Bain & Company, het internationale adviesbureau waar ik al 32 jaar voor werk. Bedrijven die lid zijn van het forum, komen een paar keer per jaar bijeen, gewoonlijk op het hoofdkwartier van een lid (zie verderop voor een gedeeltelijke lijst van forumleden). Tijdens de bijeenkomsten kan de groep in contact komen met een breed scala aan werknemers van de gastorganisatie, van de CEO tot de financieel directeur, operationele managers, marketingleiders en klantenservicemedewerkers. Deze kruisbestuiving is heel waardevol, omdat NPS aanzienlijke gevolgen heeft voor alle functies en niveaus in een organisatie.

Ook kregen we de steun van Satmetrix, nog een bedrijf dat al in een vroeg stadium meewerkte aan de ontwikkeling van NPS-maatstaven en -instrumenten. Dat organiseert tevens openbare conferenties voor ons. Deze conferenties worden twee keer per jaar gehouden, een keer in de Verenigde Staten en een keer in Europa. In de eerste jaren kwamen er meer dan 3200 managers op af. Daarnaast hebben we een driedaagse certificeringscursus ontwikkeld. De cursus, die nu ook online kan worden gedaan, is op het moment van schrijven al door ruim duizend leiders uit de hele wereld gevolgd.

Door mee te doen aan deze forums, conferenties en trainingsprogramma’s heb ik inzicht gekregen in de evolutie van NPS van score naar systeem en verder. Een van de lessen die de gebruikers van NPS hebben geleerd, is dat de uitwerking van NPS veel groter is dan wordt gesuggereerd door de oorspronkelijke titel van het boek. De score bood een vertrekpunt, maar dankzij het systeem kunnen leiders een cultuur creëren die werknemers ertoe aanzet om klantgerichter te werken.

De ultieme vraag uit de titel van het boek was de reeds genoemde aanbevelingsvraag (‘Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zult aanbevelen?’). Achter deze formulering gaat een fundamentelere vraag schuil, namelijk: ‘Hebben we u correct behandeld, zodat we uw trouw verdienen?’ De formulering van de eerste vraag leek voor de meeste bedrijven het best te werken, omdat er een score uit kwam die op een betrouwbare manier verband hield met het gedrag van klanten. Er zijn echter ook bedrijven die de vraag iets anders formuleren, omdat ze vinden dat dat beter werkt. De vraag is echter niet het belangrijkst van NPS. Bedrijven hoeven er niet op te rekenen dat hun groei of winstgevendheid toeneemt als gevolg van een enquête, hoe de vragen ook geformuleerd zijn.

•••

•••

Waar het om gaat, is dat de vraag heeft geleid tot de ontwikkeling van een managementsysteem dat bestaat uit drie centrale onderdelen. Het eerste onderdeel is het categoriseren van klanten in promoters, neutralen en criticasters door middel van een eenvoudige enquête. Het tweede onderdeel is het creëren van een gemakkelijk te begrijpen score die op deze categorisering is gebaseerd. Deze elementen vormen samen de Net Promoter Score. Maar er is nog een derde onderdeel, dat essentieel is: het inkaderen van voortgang en succes in dit raamwerk zodat iedereen in de organisatie wordt aangezet om de maatregelen te treffen die nodig zijn om meer promoters en minder criticasters voort te brengen. Met andere woorden: bedrijven leren op een systematische manier hoe ze de scores en de hieraan gerelateerde feedback kunnen gebruiken om veranderingen door te voeren. Zo kunnen ze hun resultaten verbeteren en de weg naar grootheid inslaan. En zo heeft NPS zich van een score naar een systeem ontwikkeld.

Omdat zoveel bekende bedrijven het Net Promoter-systeem hebben geïmplementeerd, zijn we eindelijk zover dat in de titel van deze herziene en uitgebreide editie de term ‘Net Promoter’ mag worden gebruikt. De kernideeën van het oorspronkelijke boek zijn nog steeds van kracht, maar dankzij de ervaring die we in de tussenliggende vijf jaar hebben opgedaan, kunnen we ze beter positioneren en definiëren. Aangezien deze editie zoveel materiaal en inzichten van de tweede generatie bevat, hebben we besloten dit boek de volgende titel te geven: De ultieme vraag 2.0. Hoe bedrijven klanten veranderen in ambassadeurs met Net Promoter.

•••

Wat vind je in dit boek?

•••

Wat vind je in deze herziene en uitgebreide editie van De ultieme vraag?

Deel 1 beschrijft het onderliggende idee van NPS. Het begint met de deprimerende constatering dat klantonvriendelijke praktijken en de resulterende slechte winsten aan de orde van de dag zijn. De oorsprong van NPS wordt omschreven en er wordt uitvoerig ingegaan op de conclusies van ons onderzoek. Ook leggen we uit wat het logische verband is tussen NPS en de groei van een bedrijf, en hoe je dit in cijfers kunt uitdrukken. Dit verband is nog relevanter en tastbaarder geworden door de opkomst van communicatie via internet. Klanten hebben real time toegang tot informatie over de werkwijze en prestaties van een bedrijf, en hebben nu meer dan ooit de touwtjes in handen. In deel 1 kijken we tevens naar de praktische kant van het meten van klanttevredenheid. Je leest het inspirerende verhaal van autoverhuurbedrijf Enterprise Rent-A-Car, dat het systeem heeft ontwikkeld dat ik in eerste instantie als model voor NPS gebruikte. Bovendien leggen we je uit wat de regels zijn als je iets abstracts als de mening van klanten op een actuele, nauwkeurige en betrouwbare manier wilt meten.

Deel 2 is in deze editie bijna geheel vernieuwd. Hierin beschrijven we hoe leiders opmerkelijke successen hebben geboekt met het Net Promoter Systeem. Je leest de best practices van toonaangevende bedrijven en je krijgt een samenvatting van de belangrijkste lessen. Er wordt beschreven welke fundamentele wijzigingen deze leiders hebben moeten doorvoeren om een bedrijfscultuur te creëren die een leger aan promoters voortbrengt. Hier volgt alvast een kort overzicht van de lessen die we van hen kunnen leren.

•••

NPS is een flexibel en aanpasbaar opensourcesysteem. Er zit zo min mogelijk rigiditeit in het systeem. De meeste bedrijven vinden dat de schaal van 0 tot 10 het best werkt, maar dit is niet de enige mogelijkheid. Enterprise gebruikt bijvoorbeeld een schaal van 1 tot 5. De meeste bedrijven geven de voorkeur aan de aanbevelingsvraag zoals ik die eerder heb geformuleerd (‘Hoe waarschijnlijk is het…’), maar andere organisaties zijn van mening dat een afwijkende formulering beter werkt. Veel bedrijven gebruiken een unieke naam voor hun systeem. Schwab noemt het de Client Promoter Score. De Amerikaanse biotech-onderneming Thermo Fisher Scientific de Customer Loyalty Score. En fastfoodketen Chick-fil-A gebruikt de benaming Raving Fan Index.

•••

Er zijn echter drie fundamentele elementen die je niet kunt missen. Hoe flexibel NPS ook is, zonder de volgende drie elementen werkt het niet:

• Bedrijven moeten promoters en criticasters bijtijds en op een transparante manier systematisch categoriseren. De categorieën en resulterende feedback moeten intuïtief zijn voor werknemers uit de frontlinie en niet alleen voor wiskundigen. Deze informatie moet tevens systematisch worden gecompileerd en door de hele organisatie worden verspreid, zodat mensen maatregelen kunnen treffen en hun resultaten kunnen bijhouden. Daar doe je het immers voor.

• Bedrijven moeten processen opzetten die ervoor zorgen dat ze naar aanleiding van feedback contact opnemen met de klant en verbeteringen doorvoeren. Deze opvolgprocessen horen integraal deel uit te maken van hun dagelijks werk. Bedrijven komen nergens met NPS als ze niets doen met de opgedane kennis. Het leerproces moet dus altijd worden gevolgd door passende maatregelen. Dit is niet iets wat bedrijven er zomaar even bij kunnen doen; het moet een integraal onderdeel vormen van het dagelijkse management.

• CEO’s en andere leiders moeten het creëren van een grotere groep promoters en een kleinere groep criticasters zien als een missiekritieke prioriteit. NPS is niet iets wat kan worden verbannen naar de marktonderzoeksafdeling. Het creëren van trouwe klanten en werknemers moet centraal staan bij de filosofie en de strategische prioriteiten van het bedrijf. Als dit niet het geval is, zal een beter proces voor klantenfeedback niet veel verschil maken.

•••

Kortom, NPS is niet iets waar je te licht over moet denken. En dit brengt ons bij misschien wel de belangrijkste les van allemaal:

•••

Uiteindelijk is NPS niet zomaar een methode om de klanttevredenheid te meten. Het is een filosofie voor bedrijven, een systeem voor de bedrijfsvoering dat de inzet van het leiderschap vergt.

•••

Dit heeft misschien wat uitleg nodig. Stel jezelf om te beginnen de volgende vraag: waarom zou een bedrijf zich moeten interesseren voor de mening van klanten en andere belanghebbenden? De meeste bedrijven kan dit niets schelen en lijken het te redden zonder failliet te gaan. (Raadpleeg hoofdstuk 1 voor alle voorbeelden van slechte winsten.) Ik geloof dat NPS een bedrijf inderdaad succesvoller kan maken. Maar ik ben ook van mening dat je naar je klanten hoort om te kijken. Dan krijg je een beter bedrijf, een betere maatschappij en een beter leven.

Denk maar eens aan de gouden regel, het principe dat je mensen behandelt zoals je zelf behandeld wilt worden. Op deze manier worden beide partijen in hun waarde gelaten. Nagenoeg alle grote wereldreligies berusten op de gouden regel of een variant hiervan. In het bedrijfsleven wordt dit principe echter ook veelvuldig toegepast. Bij bedrijven zoals Southwest Airlines, Four Seasons en Chick-fil-A vormt de gouden regel een cruciaal onderdeel van hun missie. Als mensen de gouden regel in de praktijk brengen, kunnen ze er redelijkerwijs van uitgaan dat hun leven de moeite waard is en dat ze een positieve invloed hebben op degenen met wie ze in aanraking komen. Achter de ultieme vraag schuilt dan ook eigenlijk de vraag of je de gouden regel naleeft. De ultieme vraag is in feite een praktische verwoording van de gouden regel. Het doel van de enquête is tenslotte geen filosofische discussie of een levenslange relatie. Het is de bedoeling dat de enquête werkbare categorieën en een score oplevert op basis waarvan je actie kunt ondernemen. Uiteindelijk gaat het erom dat je je zakelijke relaties verbetert.

Het is echter belangrijk om de onderliggende filosofie eens goed te bekijken, omdat deze de basis vormt van de waarden waardoor een organisatie zich laat leiden. Als je de invloed van je bedrijf op de levens van je klanten echt belangrijk vindt, ben je niet tevreden met alleen een score. Dan gebruik je de score als een stimulans, een geheugensteuntje waardoor je niet vergeet dat je het als organisatie beter kunt doen. Dan ga je mensen aannemen die – zoals Ron Johnson van Apple Retail het zegt – ‘kijken naar het hart van klanten en niet alleen naar hun portemonnee’. Dan ga je andere strategische investeringen doen en je processen tegen het licht houden, zodat je meer promoters en minder criticasters creëert. En dat doe je dan niet alleen omdat je een hogere winst wilt (ook al is dat een gevolg ervan), maar omdat dat het juiste is om te doen. Je gaat NPS dan nog meer gebruiken en de opvattingen en het gedrag meten van andere belanghebbenden van je bedrijf, zoals werknemers, grote investeerders, leveranciers en andere zakenpartners. Als gevolg hiervan begrijp je hoe je hun loyaliteit kunt verdienen. Organisaties beïnvloeden veel levens en je moet weten wat de impact is van jouw bedrijf. Zorg dat je inzicht hebt in het waar en het hoe van je invloed.

Iedere leider laat een erfenis achter, en leiders worden op basis van deze erfenis beoordeeld. Als jij een erfenis wilt achterlaten die niet alleen bestaat uit winst, maar die ook bestaat uit zorg voor klanten, voor werknemers en voor het bedrijf waar je hebt gewerkt – een erfenis waaruit blijkt dat je levens positief hebt beïnvloed – dan is NPS een onmisbaar instrument.

•••

NPS: eenvoudig concept, lastige implementatie

•••

De ideeën achter NPS lijken zo eenvoudig en intuïtief dat leiders misschien gemakkelijk gaan denken dat de implementatie ervan ook een fluitje van een cent is. Dat is niet zo. De bedrijven die NPS hebben geïmplementeerd, hebben geleerd dat het veel tijd en inzet kost om betrouwbare metingen te doen, om te begrijpen wat de scores precies betekenen en om opvolgprocessen op te zetten die veranderingen teweegbrengen. NPS heeft gevolgen voor elk deel van de organisatie, waaronder de financiële afdeling, de bedrijfsvoering, marketing, productontwerpen, personeelszaken en IT. Het reikt van de CEO en de raad van bestuur tot de werknemers uit de frontoffice die contact hebben met de klant. Het zet vraagtekens bij bestaande werkwijzen, prioriteiten en besluitvormingsprocessen. Het lijkt dus misschien eenvoudig, maar de seniorleiders moeten echt vierkant achter het initiatief staan. Als dit niet het geval is, dreigen er allerlei valkuilen. Zo kan het initiatief vastlopen omdat werknemers het overzicht verliezen of zich verzetten tegen een nieuwe manier van werken. De steun en de inzet van de top van de organisatie zijn daarom van cruciaal belang.

Misschien stuit je alleen al bij het idee van NPS op een muur van tegenstand. Dit is op zich niet verrassend, aangezien er al een grote industrie is die zich richt op – lange en grotendeels ineffectieve – klant- en werknemerstevredenheidonderzoeken. Een opensource-oplossing zoals NPS vormt natuurlijk een bedreiging van het economische model waar deze onderzoeksbureaus van afhankelijk zijn. De modellen van deze bureaus zijn zo ontworpen dat hun algoritmes een goed bewaard geheim blijven. Als de algoritmes niet geheim waren, zou niemand deze bedrijven betalen voor het gebruik van hun modellen of advies vragen over hoe een score kan worden verhoogd.

Bij NPS daarentegen kan elk bedrijf het proces gratis aanpassen en dankzij de transparantie is dit meetinstrument gemakkelijk te begrijpen en te verbeteren. Het is dan ook geen wonder dat traditionalisten op het gebied van marktonderzoek een stroom van white papers en academische artikelen hebben geschreven, waarin ze beweren dat NPS niet werkt. Zulke dingen komen vaker voor. Zo heeft Encyclopeadia Britannica geen hoge dunk van Wikipedia en hebben producenten van betaalde software doorgaans geen goed woord over voor opensourcetechnologieën. Denk nog maar eens aan het beroemde citaat van de Amerikaanse auteur Upton Sinclair: ‘Het is moeilijk mensen iets te laten begrijpen als hun salaris afhangt van hun onbegrip.’

Als je opschudding veroorzaakt in de bestaande orde, kun je oppositie en hindernissen verwachten. Nou en? De bestemming is er een die de moeite waard is. De kennis die je kunt verwerven wanneer je het Net Promoter Systeem implementeert, is in feite onbetaalbaar. Je bedrijf wordt er beter van, je krijgt meer voldoening van je werk en je ontwikkelt relaties die je leven positief beïnvloeden.

Voordat ik deze inleiding afsluit, wil ik mijn collega Rob Markey van harte welkom heten. Hij heeft in dit boek een beter zichtbare rol in mijn schrijfteam gekregen. Rob en ik werken al twintig jaar samen bij Bain. Bij de eerste editie van dit boek was hij een belangrijke lezer en adviseur. Hij heeft zo’n grote rol gespeeld bij het samenstellen van het nieuwe materiaal voor deze editie dat hij erkenning als coauteur verdient. Rob staat aan het hoofd van het NPS Loyalty Forum en van de afdeling Global Customer Strategy and Marketing van Bain. Hij heeft meer dan wie ook samen met klanten gewerkt aan kwesties die aan NPS zijn gerelateerd. Zijn bijdrage is dit boek beslist ten goede gekomen.

In de komende jaren hopen we meer boeken over het Net Promoter-systeem te schrijven. Maar dit boek is het vertrekpunt, de basis. Hierin lees je wat NPS allemaal inhoudt, waar het vandaan komt en wat je ermee kunt bereiken. Het geeft je een voorproefje van de opmerkelijke successen die NPS-bedrijven kunnen boeken. Op een dag schrijven we misschien wel over jouw bedrijf. Ik hoop het.

•••

Fred Reichheld

Wellesley, Massachusetts

•••

1 Het eigendom van dit handelsmerk wordt gedeeld door Satmetrix Systems Inc., Bain & Company en Fred Reichheld. Ons doel is om het universele en consistente gebruik van NPS te bevorderen en misbruik van het concept tegen te gaan.

Deel 1 | De grondbeginselen van het Net Promoter Systeem

•••

1 | Slechte winsten, goede winsten en de ultieme vraag

•••

De meeste bedrijven streven er tegenwoordig naar om zich meer op hun klanten te focussen, oftewel om klantgerichter te worden. Dit is weinig verrassend: we leven en werken in een wereld die draait om internet en waar klanten beschikken over bijna perfecte informatie. Alleen bedrijven die de klant centraal stellen bij alles wat ze doen, kunnen succesvol concurreren.

Tevens willen veel bedrijven meer missiegericht dan winstgericht zijn. Ook dat is geen verrassing. Hun leiders begrijpen dat ze geen klanten kunnen aantrekken en houden zonder eerst de best mogelijke werknemers aan te trekken en te houden. En de meeste getalenteerde werknemers willen een missie nastreven, een doel dat hoger is dan winsten voor de aandeelhouders.

Maar ondanks alle moeite die bedrijven hebben gedaan om hun klanten in het middelpunt te zetten en werknemers te inspireren, is het merendeel van de bedrijven hier weinig mee opgeschoten. Hun cultuur blijft hardnekkig winstgericht en ze laten zich leiden door financiële begrotingen en boekhoudkundige maatstaven. Managers moeten hun streefcijfers halen en leiders van businessunits moeten hun verkoop- en winsttargets realiseren. Financieel directeuren moeten elk kwartaal de inkomsten rapporteren aan de aandeelhouders. Leiders moeten de moraal van klantgerichtheid kennen en de meesten kunnen deze dan ook zonder nadenken opdreunen. Vraag: waarom willen we trouwe klanten? Antwoord: omdat trouwe klanten vaker terugkomen, meer producten en diensten kopen, hun vrienden doorverwijzen, waardevolle feedback geven, goedkoper zijn om te bedienen en minder prijsgevoelig zijn. Maar het zijn de financiële indicatoren die leiders elke dag moeten bijhouden en beheren en waar ze steeds over praten.

En dat is gelijk waar de schoen zo wringt. Onze meetkundige systemen, zowel op financieel als op managementgebied, zeggen niets over loyaliteit, enthousiasme, herhalingsaankopen, doorverwijzingen en alle andere emoties die bepalend zijn voor het gedrag van individuele klanten. Leiders en werknemers weten hoe ze hun directe financiële targets moeten realiseren en ze weten ook dat ze hierover verantwoording moeten afleggen. Maar klantloyaliteit en de missie van het bedrijf zijn als doelstellingen vaag en ongrijpbaar. Het lijkt bijna onmogelijk om ze te kwantificeren. In de dagelijkse sleur van beslissingen, prioriteiten, beperkte budgetten, verkooptargets en kostenberekeningen is de aantrekkingskracht van kortetermijnwinsten bijna onweerstaanbaar. En dus komen bedrijven, ondanks hun goede bedoelingen, in een vicieuze cirkel terecht. Ze beginnen beslissingen te nemen die klanten en werknemers niet begrijpen. Ze besteden te veel tijd aan de verkeerde dingen. Ze worden verleid door het gemakkelijke geld van slechte winsten.

•••

Slechte winsten

•••

Het was 1992. Er kwamen elke dag computergebruikers bij en bedrijven op het gebied van onlinedienstverlening deden goede zaken. Niets leek het succes in de weg te staan van het jonge en brutale America Online, oftewel AOL. Het bedrijf had dankzij zijn beursgang ruim 60 miljoen dollar in kas.

AOL wilde dat geld aan groei besteden en de leiders besloten dat ze daarom moesten investeren in de acquisitie van klanten. Dus in de jaren daarna werd Amerika bedolven onder de gratis softwarediskettes, waarmee computergebruikers de service van AOL gratis konden uitproberen. De diskettes waren te vinden in tijdschriften en werden verpakt bij de snacks die tijdens vluchten aan vliegtuigpassagiers werden uitgedeeld. Ze zaten in cornflakesdozen en lagen bij de kassa in supermarkten. De meeste diskettes kwamen echter in de container en vervolgens op de vuilstort terecht en de marketingcampagne van AOL werd in de hele VS het mikpunt van spot. Desondanks meldden veel mensen zich aan en was de strategie van het bedrijf een succes te noemen. Hun klantenbestand groeide van 350 000 aan het begin van 1993 tot ongeveer 4 miljoen aan het eind van 1995.

Helaas gaf het managementteam van AOL geen evenredig bedrag uit aan het verbeteren van de servicecapaciteit van het bedrijf. Al gauw zorgde de toestroom van nieuwe gebruikers ervoor dat het netwerk van het bedrijf tot het uiterste werd belast. AOL kreeg hierdoor een nieuwe bijnaam, ‘America on Hold’ (‘Amerika in de wacht’). In de zomer van 1996 kampte het bedrijf met een storing die de hele dag duurde, de langste in een reeks serviceonderbrekingen in deze periode. Deze storing haalde in het hele land het nieuws en frustreerde miljoenen klanten. Het maandelijkse verloop van klanten bij AOL steeg naar 6 procent, wat neerkomt op een jaarlijks verloop van 72 procent. Op zoek naar een manier om hun inkomsten op te krikken begon AOL klanten voortdurend lastig te vallen met irritante pop-upadvertenties en verkoopverhaaltjes. Hoewel het klantenbestand van het bedrijf nog wel groeide, raakten steeds meer klanten gefrustreerd en teleurgesteld over de dienstverlening van AOL.

In januari 2000 fuseerde AOL met het mediaconglomeraat Time Warner via een omvangrijke deal, waarna de waarde van AOL op ruim 190 miljard dollar werd geschat. Maar niet lang daarna kwam AOL in een vrije val terecht. Het gebruik van breedbandinternet groeide explosief en AOL verloor veel klanten aan providers die een dergelijke service aanboden. Er stapten zelfs klanten over naar inbelconcurrenten zoals MSN en Earthlink. AOL veranderde zijn strategie en ging gratis content aanbieden, zoals Yahoo! en Google, waarbij veel inkomsten afkomstig waren van adverteerders. Maar het bedrijf ging maar door met het irriteren van klanten. Mensen die een klacht wilden indienen of hun contract wilden beëindigen, konden bijvoorbeeld maar moeilijk het gratis servicenummer vinden dat hiervoor was bedoeld. Als ze eindelijk het juiste telefoonnummer hadden gevonden en een medewerker aan de lijn kregen, probeerde deze hen ervan te overtuigen hun contract te verlengen. Ze kregen dus niet de service waarnaar ze op zoek waren. ‘Lang geleden,’ schreef Randall Stross eind 2005 in de New York Times, ‘raakte het bedrijf eraan gewend om klanten die hun contract wilden opzeggen koste wat het kost te behouden.’2 In 2006 nam een ontevreden klant een telefoongesprek met AOL op, waarin hij probeerde zijn abonnement op te zeggen. Hij werd echter van alle kanten tegengewerkt. De opname ging viraal en opnieuw was AOL overal in de Verenigde Staten het mikpunt van spot.

Eind 2009 besloot Time Warner AOL eindelijk af te stoten en werd het bedrijf voor 3,2 miljard dollar verkocht aan aandeelhouders – een daling van ruwweg 187 miljard dollar aan aandeelhouderswaarde in slechts negen jaar.

Veel te veel bedrijven lijken te veel op het AOL van toen. Ze willen het meeste uit hun innovaties halen. Ze willen een fantastisch merk creëren dat een ongekende loyaliteit genereert. Maar ze weten niet wat het verschil is tussen goede en slechte winsten. Daardoor raken ze verslaafd aan slechte winsten.

De gevolgen zijn rampzalig. Slechte winsten ontnemen een bedrijf de kans op echte groei, de soort groei die zowel winstgevend als duurzaam is. Ze bezorgen een bedrijf een slechte reputatie. Het najagen van slechte winsten leidt ertoe dat een bedrijf klanten van zich vervreemdt en medewerkers demoraliseert.

Slechte winsten maken een bedrijf ook kwetsbaar in de concurrentiestrijd. De overige, niet-verslaafde bedrijven – en daarvan zijn er nog altijd veel – zijn niet alleen in staat bedrijven die verslaafd zijn aan slechte winsten achter zich te laten, ze doen het ook. Hoe kon het dat Enterprise Rent-A-Car in staat was grote, alom aanwezige bedrijven voorbij te streven en de grootste autoverhuurder te worden? Hoe konden Southwest Airlines en JetBlue Airways zo gemakkelijk marktaandeel afsnoepen van de gevestigde luchtvaartmaatschappijen? En hoe kon beleggingsmaatschappij Vanguard een toppositie veroveren?

Het antwoord: deze bedrijven zeiden domweg ‘nee’ tegen slechte winsten. Deze bedrijven weten hoe ze moeten balanceren tussen het maken van winst aan de ene kant en het bieden van een geweldige dienstverlening aan klanten en een inspirerende missie voor werknemers aan de andere kant. Zij weten hoe ze slechte winsten moeten vermijden, wat hun omzet en reputatie alleen maar ten goede is gekomen.

De negatieve effecten van slechte winsten blijven niet beperkt tot het bedrijf zelf. Slechte winsten geven een vertekend beeld van de prestaties van een bedrijf. Ze leiden tot verkeerde en voor de economie schadelijke beslissingen over de toewijzing van middelen. Slechte winsten ondermijnen ook de positie van het bedrijfsleven in de maatschappij. Een gehavende reputatie ondermijnt het vertrouwen van consumenten en lokt de roep om striktere regels en beter toezicht uit. Zolang bedrijven slechte winsten najagen, zijn allerlei luidruchtige verhalen ten gunste van een betere bedrijfsethiek niet veel meer dan luchtfietserij.

Inmiddels vraag je je waarschijnlijk af hoe winst, die heilige graal van commerciële ondernemingen, ooit slecht zou kunnen zijn. Afgezien van regelrechte fraude is de ene euro winst toch even goed als de andere? Zeker, accountants kunnen je niet vertellen wat het verschil is tussen goede en slechte winst. Op de winst-en-verliesrekening ziet het er allemaal hetzelfde uit.

Hoewel slechte winsten niet in de boeken zijn terug te vinden, zijn ze toch gemakkelijk te herkennen. Het zijn namelijk winsten die worden gerealiseerd ten koste van de relatie met klanten. Telkens als een klant voelt dat hij misleid, onjuist behandeld of genegeerd is of dat hem iets is afgedwongen, zijn de aan die klant verdiende winsten slecht. Slechte winsten zijn afkomstig van oneerlijke of misleidende prijzen. Slechte winsten ontstaan wanneer bedrijven geld besparen door klanten een beroerde ervaring te bezorgen, zoals AOL deed. Slechte winsten hebben te maken met het weghalen van waarde bij klanten, en niet met het creëren van waarde. Wanneer verkopers te hoog geprijsde of ongeschikte producten opdringen aan nietsvermoedende klanten, genereren deze medewerkers slechte winsten. Wanneer gecompliceerde prijsschema’s klanten ertoe brengen meer te betalen dan op grond van hun behoeften nodig is, dragen deze schema’s bij aan slechte winsten.

De voorbeelden liggen voor het oprapen. Financiële dienstverleners schermen in hun reclamecampagnes graag met termen als ‘betrouwbaar’ en ‘veilig’. Maar hoeveel bedrijven zouden deze beweringen echt waarmaken? Beleggingsmaatschappijen verbergen hun vaak exorbitante administratiekosten in de kleine lettertjes, zodat klanten niet zien wat ze moeten betalen. Analisten pakken hun onderzoek zo aan dat het gunstig uitpakt voor investeringsbanken en benadelen op die manier de cliënten die bij hen aandelen kopen. Consumentenbanken vragen fikse toeslagen voor te late betalingen en rood staan. Na de economische crisis van 2008 was de rancune ten opzichte van financiële instellingen zo groot dat er wetgeving in het leven is geroepen om consumenten te beschermen tegen dit soort geldklopperij.

Of neem de gezondheidszorg. Geen wonder dat de markt niet werkt en overheden moeten ingrijpen. De meeste Amerikaanse ziekenhuizen willen niet bekendmaken welke afspraken zij hebben met verzekeringsmaatschappijen, zodat consumenten onmogelijk achter de echte prijs van een bepaalde procedure kunnen komen. De meeste verzekeraars doen hun best om mensen uit te sluiten die een beroep op hen zouden kunnen doen. En ook als je wel verzekerd bent, kun je er zeker van zijn dat zowel jij als je arts verdrinkt in een stortvloed van ingewikkelde formulieren. Veel farmaceutische bedrijven betalen artsen voor het voorschrijven van hun medicijnen en proberen onderzoek dat suggereert dat een potentieel lucratief nieuw medicijn niet effectief of zelfs gevaarlijk zou kunnen zijn, te ondermijnen. Een groot aantal organisaties binnen de gezondheidszorg belooft zorg van de wieg tot het graf, maar maakt niettemin bezwaar tegen het betalen van tal van ingrepen die hun eigen artsen aanbevelen.

Ook reizigers krijgen te maken met deze klantonvriendelijke tactieken. Ze moeten de meeste luchtvaartmaatschappijen extra betalen voor het wijzigen van een vlucht of een extra stuk bagage. Als zij zo dom zijn de telefoon op hun hotelkamer te gebruiken, zijn de kosten daarvan niet zelden hoger dan die van de kamer. Als zij een huurauto terugbrengen met iets minder dan een volle tank, zal hun voor het ontbrekende deel meestal meer dan het drievoudige van de marktprijs in rekening worden gebracht. Natuurlijk kunnen klanten aan het begin van de huurperiode ook zelf de lege tank volgooien en vervolgens proberen het aantal kilometers zo precies in te schatten dat er alleen dampen overblijven. Niet-gebruikte brandstof wordt immers niet terugbetaald.

Af en toe moeten klanten wel denken dat zakenmensen ’s nachts niet slapen maar nieuwe manieren liggen te bedenken om hen bij de neus te nemen. De meeste luchtvaartmaatschappijen wijzigen hun prijzen zo vaak – niet zelden is het verschil honderden euro’s – dat niemand weet wat de echte prijs van een ticket is. Banken ontwikkelen systemen die ervoor zorgen dat elke dag eerst de hoogste afschrijvingen worden binnengehaald, waardoor aan rekeninghouders meer boetes kunnen worden opgelegd voor ontoereikende tegoeden. Veel mobieletelefoonmaatschappijen hebben prijstabellen ontwikkeld waardoor klanten prepaidminuten verspillen of buitensporig moeten bijbetalen wanneer het verbruik buiten hun abonnement valt. In 2010 haalde een gezin uit Boston het Amerikaanse nieuws omdat het een maandfactuur van 18 000 dollar van hun mobiele provider had ontvangen. Dit alleen omdat hun studerende zoon per ongeluk data naar zijn mobiele telefoon had gestreamd toen het introductietarief al verlopen was. Als de vader was geadviseerd om het abonnement van 150 dollar te nemen waarmee ze onbeperkt data konden gebruiken, had hij niet drie jaar lang ruzie hoeven te maken over die factuur.

Ironisch genoeg krijgen de beste klanten vaak de slechtste deals. Ben je een geduldige, loyale klant van een telefoonmaatschappij, kabelmaatschappij of internetprovider, dan is de kans groot dat je meer betaalt dan de niet-loyale overlopers die pas sinds kort een abonnement hebben. Waarschijnlijk betaal je meer dan nodig is, ongeacht het tijdstip waarop je het abonnement afsloot, omdat je niet wist dat het bedrijf een speciale aanbieding had. Klanten die zien dat hun 20 euro extra in rekening is gebracht, bijvoorbeeld voor het versturen van sms’jes, ontdekken dan dat dat onbeperkt mogelijk is voor slechts 5 euro per maand – maar dan hadden ze het wel van tevoren moeten aanvragen.

•••

Hoe slechte winsten de groei ondermijnen

•••

Slechte winsten berokkenen vooral veel schade doordat ze criticasters voortbrengen. Criticasters zijn mensen die zich slecht behandeld voelen door een bedrijf. Zo slecht dat ze minder gaan kopen en zo mogelijk naar de concurrentie overstappen. Bovendien waarschuwen ze anderen geen zaken te doen met het bedrijf dat hen slecht heeft behandeld.

Criticasters zijn niet terug te vinden in de jaarrekening van een onderneming, maar zij kosten een bedrijf veel meer dan de meeste risico’s waarmee traditionele boekhoudmethoden zo zorgvuldig rekening houden. Klanten die zich miskend of mishandeld voelen, zoeken naar manieren om hun gelijk te halen. Doordat ze zoveel klachten indienen, jagen ze de kosten van de dienstverlening omhoog. Zij hebben met hun klachten en eisen een demoraliserende invloed op frontofficemedewerkers. Zij keren zich tot vrienden, familieleden, collega’s, kennissen – iedereen die maar wil luisteren, soms zelfs journalisten, toezichthouders en wetgevers. Criticasters zijn schadelijk voor de reputatie van een bedrijf en verminderen diens vermogen om de beste werknemers en klanten binnen te loodsen. Vandaag de dag verspreidt negatieve mond-tot-mondreclame zich via internet. In het verleden ging men ervan uit dat iedere ontevreden klant zijn ervaringen doorvertelt aan tien vrienden. Tegenwoordig kan een ontevreden klant via internet tienduizenden ‘vrienden’ bereiken.

Criticasters zijn desastreus voor de groei van een bedrijf. Hoe moet jij, wanneer veel van je klanten negatieve verhalen over je vertellen, nog aan nieuwe klanten komen? Hoe kun jij, wanneer veel van je klanten zich niet goed behandeld voelen, hen er nog toe brengen bij je te kopen? Uit onderzoeken in 2002 bleek dat maar liefst 42 procent van de klanten van AOL bestond uit criticasters. Geen wonder dat het bedrijf in een neerwaartse spiraal was terechtgekomen. Momenteel is in veel bedrijfstakken – mobiele telefonie, creditcards, autoverzekeringen en kabeltelevisie – de omloopsnelheid van klanten zo hoog geworden dat een gemiddeld bedrijf in minder dan drie jaar de helft van zijn klanten kwijtraakt.